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Entrümpelt die Management-Mythen!

Die Management-Theoretiker haben eine neue Wunderwaffe entdeckt: New Work. Unter dem Begriff lässt sich so ziemlich alles sammeln, was mit Agilität, Augenhöhe und Selbstorganisation im weitesten Sinne zu tun hat. Davon verspricht man sich mehr Innovations- und Wertschöpfungskraft, kurz gesagt: New Work soll auf einen Schlag alle schmerzhaften Symptome einer dysfunktionalen Organisation auflösen. All die Zeit und Energie raubenden Meetings, die wertschöpfungsfressende Firmenpolitik, die ewig langen Entscheidungsprozesse, das in den Köpfen festbetonierte Silodenken. Je tiefer der gefühlte Schmerz einer Organisation, desto verheißungsvoller klingt das New-Work-Versprechen, die Lösung für das digitalisierte und disruptionsfreudige VUCA-Zeitalter zu sein. Alle arbeiten hochmotiviert miteinander, den Kunden im Fokus und zum Wohle der Unternehmung selbstorganisiert kollaborativ und in friedlich-flinker Koexistenz.

Friede, Freude, Eierkuchen? Pustekuchen!

Größer könnte der Irrtum nicht sein, denn in dieser Erwartungshaltung stecken gleich mehrere Irrtümer. Und immer, wenn ein grundsätzlich guter Ansatz Gefahr läuft, zum Hype zu mutieren und überhöhte oder gar falsche Erwartungen in ihn hineinprojiziert werden, sind Enttäuschungen programmiert.

Es gibt zahlreiche Beispiele, dass New Work das Potential hat, die Wertschöpfungskraft und Vitalität einer Organisation positiv zu beeinflussen. Ob Upstalsboom, eine norddeutsche Hotelkette mit mehr als 600 Mitarbeitern, oder Semco, ein brasilianisches Industrieschwergewicht, das schon vor 30 Jahren unkonventionelle Managementpraktiken eingeführt hat. Ob die Sparda-Bank München mit ihren 290.000 Mitgliedern und 700 Mitarbeitern oder Morning Star, der weltweit größte Tomatenverarbeiter mit Sitz in Kalifornien und 600 Millionen Dollar Umsatz. So unterschiedlich die New-Work-Ansätze und -Praktiken sind – alle sind hochgradig erfolgreiche Unternehmen und höchst attraktive Arbeitgebermarken.

Und gerade weil in New Work ein wunderbarer Ansatz steckt, ist es so wichtig, genau hinzuschauen, was es zu leisten vermag und wie es gelebt werden muss, um sein volles Potential zu entfalten. Es ist an der Zeit, die größten New-Work-Irrtümer aufzudecken – Vorhang auf!

Irrtum Nr. 1: New Work ist wie eine Pille, die man schluckt, und alles wird gut

Zunächst einmal: Das eine New Work gibt es nicht. Die Einflugschneisen zum New-Work-Territorium sind so mannigfaltig wie die Menschen und Organisationen, die es bevölkern. Ob agile Projektmanagement-Ansätze wie Scrum, innovative Organisationssysteme wie Holacracy oder ein Führungsleitbild, das glückliche Mitarbeiter in den Fokus stellt – es gibt kein Richtig oder Falsch. Jede Organisation ist eingeladen, den für sich passenden Ansatz und Weg zu finden.

Dafür bedarf es einer sehr genauen Anamnese. Welches sind die wahrgenommenen Dysfunktionalitäten der Organisation? Welche Haltung und Verhaltensmuster legen Führungskräfte und Mitarbeiter an den Tag? Welche unausgesprochenen Glaubenssätze stecken in der Organisation? Und auch: Welche Funktion haben die wahrgenommenen dysfunktionalen Verhaltensmuster?
Das hört sich mühsam an? Das ist es! Gleichzeitig ist diese Analyse ein wichtiger Erfolgsfaktor für New Work. Denn mit oberflächlicher Symptombehandlung ist niemandem auf Dauer geholfen. Damit New Work erfolgreich sein kann, dürfen die Ursachen für dysfunktionale Verhaltensmuster nicht aus dem Blick geraten, und dafür bedarf es eines kollektiven Reflektionsprozesses. Daraus ergibt sich oft automatisch die Antwort auf die Frage, was der nächste Schritt auf dem Weg ist, weil der Prozess als solches die kollektive Intelligenz der Organisation aktiviert.

Somit ist New Work kein schneller „Pille schlucken und alles ist gut“-Ansatz. Vielmehr ähnelt der Prozess dem eines Physiotherapeuten, der mit Geduld, präzisem Beobachten und stetiger Intervention den Selbstheilungsprozess des Organismus begleitet.

Irrtum Nr. 2: New Work ist einfach und schnell zu lernen

New Work ist viel mehr als auch mal von zu Hause aus zu arbeiten, im Meeting ein paar bunte Post-its an die Wand zu kleben, eine Kollaborationssoftware einzusetzen oder in bunt angestrichenen Räumen zu arbeiten. New Work ist auch mehr als das Anwenden neuer Meeting-Formate. New Work drückt sich in erster Linie in einer neuen Haltung aus. Eine Haltung geprägt von dem Glauben, dass Menschen mündig sind und mehr Potenzial in sich tragen, als sie üblicherweise in der Organisation zeigen können (oder wollen). Und dass die Aufgabe von Kontrolle und gängigen Machtmustern seitens der Führungskräfte sowie die Selbstorganisation und Selbstverantwortung der Mitarbeiter zusätzliche Wertschöpfungspotentiale aktiviert. Und dass Organisationen dadurch deutlich an Resilienz- und Anpassungsfähigkeit gewinnen.

Jeder Paradigmenwechsel braucht Zeit. Somit ist New Work nichts, was man auf die Schnelle lernt. Dieser Prozess ist ein mühsamer und zeitweise auch ein schmerzhafter. Auf dem Weg verliert man schon mal den einen oder anderen Mitarbeiter. Und wer bleibt, wird nicht nur einmal erleben, dass er aus seiner Komfortzone herausgekitzelt wird. Ehrliches Peer-to-Peer-Feedback – so wertschätzend es auch formuliert sein mag – fühlt sich nicht immer angenehm an, denn manche Wahrheiten passen nicht so recht zu unserem Selbstbild. Es erfordert einen hohen Grad an Reflektionsvermögen, damit konstruktiv umzugehen. Gleichzeitig ermöglicht New Work in einem wertschätzenden Umfeld große Entwicklungssprünge und echte Begegnungen von Mensch zu Mensch – sofern es der Einzelne zulassen möchte.

Daher haben Trittbrettfahrer („Jetzt machen wir auch mal New Work, weil das angesagt ist“) keine Chance. Denn alle New-Work-Praktiken entwickeln nur dann ihr volles Potential, wenn die dahinter liegende Weltsicht von allen – einschließlich der Führungskräfte – verinnerlicht und spürbar gelebt wird. Wer nicht zutiefst davon überzeugt ist sowie das ernsthafte Bedürfnis hat, einen neuen Weg in Richtung einer wirksameren und seelenvolleren Organisation zu gehen (und ein echtes Interesse an der eigenen Lernkurve hat), sollte die Finger davon lassen. Das endet für alle Beteiligten mangels Glaubwürdigkeit sonst nur im Desaster.

Irrtum Nr. 3: New Work kann verordnet werden

New Work ist in vielerlei Hinsicht anders als klassische Change-Programme.

Das fängt damit an, dass New Work nur erfolgreich sein kann, wenn die oberste Führungskraft der Organisation (oder der Abteilung oder des Teams) bedingungslos dahinter steht und auch bereit ist, die Paradigmen- und Verhaltensänderungen selbst zu durchleben. Mit allen Erfolgen und Misserfolgen, die dazugehören. Somit kann man New Work nicht verordnen, sondern nur vorleben – und im Dialog dafür werben.

Mit einem gewissen New-Work-Reifegrad gewinnt die Organisation aber auch deutlich an Veränderungskompetenz. Im Grunde befindet sie sich dann im stetigen Change-Modus. Herkömmliche Change-Programme sind dann nicht mehr notwendig.

Und noch etwas ist anders als bei herkömmlichen Change-Programmen: Es gibt kein Enddatum. Zwar mag es Termine für bestimmte Meilensteine geben, aber per Definition ist New Work eine Reise, die nie zu Ende geht. Wer mit der Systemtheorie vertraut ist, weiß, dass in jedem Problem eine Lösung steckt und gleichzeitig auch in jeder Lösung ein neues Problem. Und die Welt um einen herum bleibt auch nicht stehen. Somit wird es immer Anlass und Potential für Weiterentwicklungen geben – sowohl auf der menschlichen als auch auf der Organisationsebene.

New Work: Heilsbringer oder Hype?

Wenn Sie nach dem Aufdecken der wichtigsten Irrtümer und Mythen rund um New Work immer noch den inneren Ruf hören, sich auf den Weg zu machen, beglückwünsche ich Sie dazu. Ich selbst stecke mit meinem Team inmitten dieses Prozesses, und so anstrengend es teilweise auch sein mag: Ich habe diese Entscheidung noch keinen Tag bereut. Denn letztlich bedeutet New Work nichts anderes als wahrhaftige Begegnungen – mit sich selbst und anderen, sprich mit Kollegen und Kunden. Somit ist New Work weder Heilsbringer noch Hype. Es ist der natürliche Evolutionsschritt der Menschheit und ein Prozess hin zu einer besseren Welt. Nicht mehr und nicht weniger.

Dieser Beitrag erschien zuerst bei manager-magazin.de.

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1 Antwort
  1. Tommy Schmidt
    Tommy Schmidt sagte:

    Vielen Dank, Karin Maria! Ein aufschlussreicher und inspirierender Beitrag. Ich glaube, mit der richtigen Einstellung und Haltung kann man New Work und agile Methoden in geeigneten Bereichen pragmatisch einführen, damit experimentieren, Fehler machen, aus Fehlern lernen und entdecken, was besser oder weniger gut passt zu der betreffenden Organisation: Kein Pappenstiel, aber auch keine Raketenwissenschaft. Hauptsache der Mensch steht im Mittelpunkt des Geschehens.

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