„Platform Advertising Consultant“ – was so smooth von der Zunge rollt, kann im Alltag manchmal aufregend wie eine Achterbahnfahrt sein. Unsere Kollegin Nina Altmann verrät uns, was sie an ihrem Beruf so spannend findet und wie sie sich den perfekten Kunden vorstellt.

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Kaum ein Markt weltweit verspricht europäischen Investor:innen so gute Geschäfte und einen einigermaßen leichten Zugang wie die USA, denn die kulturellen Unterschiede erscheinen vermeintlich gering. Doch knapp dreiviertel aller Auslandsinvestitionen dort scheitern. Grund sind oft mangelndes kulturelles Verständnis und die falsche Kommunikationsstrategie. Die Serviceplan Group zeigt in ihrer digitalen Veranstaltungsreihe International Roadshow 2021, wie die US-amerikanische Kultur sowie die aktuellen politischen Entwicklungen geschäftliche Entscheidungsprozesse, Kaufinteressen und vor allem die Kundenloyalität beeinflussen und was für eine globale Brand wichtig zu beachten ist, um im größten Binnenmarkt der Welt erfolgreich zu sein.

Eine der wichtigsten Erkenntnisse direkt vorneweg: Einen einheitlichen Markt USA gibt es nicht. Die schiere Größe des Landes und seine vielfältigen Regionen und Einwohner:innen mit unterschiedlicher Familiengeschichte oder Herkunft, verhindern das.

Die Un-Vereinigten Staaten von Amerika

„Es gibt sehr starke Kräfte, die Amerika heute prägen. Von Fragen des sozialen Bewusstseins bis hin zur heiß umkämpften Präsidentschaftswahl, die auch Monate nach dem Wahlabend noch eine anhaltende Herausforderung für die Grundfesten der Demokratie darstellt. Ein weiterer Faktor ist die Pandemie und die mit ihr einhergehende Spaltung der Gesellschaft. 600.000 Amerikaner:innen sind an COVID-19 gestorben, dennoch bezeichnen viele das Virus immer noch als Schwindel. Für Wirtschaftsakteur:innen war Corona entweder eine absolute Katastrophe oder business as usual,“ sagt Phil Cowdell, CEO Mediaplus Americas. „Diese gesellschaftliche Segmentierung ist das Grundproblem der Un-Vereinigten Staaten. Die Erfahrungen der Menschen unterscheiden sich grundlegend entlang zahlreicher, allgegenwärtiger Trennlinien – von Einkommen und Bildung über Hautfarbe oder Geschlecht.“

Die USA sind heute stärker polarisiert als je zuvor in ihrer Geschichte. Nach Phil Cowdells Einschätzung liegen die sogenannten Linken und Rechten so weit auseinander, dass es fast keine gemeinsame Basis mehr für eine vernünftige Politik gibt.

„Keine Präsidentschaftswahl war so stark geprägt von gezielter Fehl- und Desinformation, wie die vergangene“, ergänzt Robert Schaul, Experte innerhalb der US-Regierung zu den Schwerpunkten Sicherheit und Fehlinformation/Desinformation.

„In den Köpfen vieler Menschen sind völlig falsche und sich teilweise widersprechende Narrative verankert. Dies hat sich im Sturm auf das Kapitol am 6. Januar kulminiert.“

Gezielt platzierte Narrative bestimmen die Post-Truth-World

„Viele dieser falschen Narrative werden als absolute Wahrheiten wahrgenommen“, erklärt Zach Schwitzky, CEO & Mitbegründer von Limbik. „Wir leben in einer Post-Truth-World. Was für die eine Seite als wahr gilt, ist für die andere Seite Fake News. Fakten sprechen nicht mehr für sich selbst, sie sind nur noch dazu da, die Menschen in ihrem Glauben zu bestätigen. Für Marketingverantwortliche sind sogenannte Belief-Groups bei vielen Themen aktuell ein besserer Ausgangspunkt zur Marktsegmentierung als traditionelle demografische Ansätze – solange die unterschiedlichen Nuancen innerhalb einer Gruppe verstanden werden.“

Am meisten leidet durch diese Entwicklung das Vertrauen in Institutionen und die Sicherheit, dass eine nachprüfbare Wahrheit existiert. Von Fake News bis hin zu ausländischer Einflussnahme, Verschwörungstheorien oder dem Dark Web – das alles prägt die aktuelle Verbraucher:innen-Landschaft. Neben den konkreten Inhalten, werden für Marketers immer mehr die Plattformen, Gruppen und Netzwerke wichtig, innerhalb derer sie verbreitet werden.

Legal, decent, honest and truthful – diese Marketingstandards gelten weiter

Die Netzwerke ersetzen immer mehr die soziodemografischen Modelle der Vergangenheit und damit auch die Art und Weise, wie Marketing Menschen ansprechen kann und muss. Die vier Marketingstandards des angloamerikanischen Raumes legal, decent, honest and truthful behalten allerdings weiter ihre Gültigkeit – besonders auch wenn Marken und Unternehmen aktuell immer wieder dazu gedrängt werden, sich öffentlich zu positionieren. Sich als Marke völlig neutral zu verhalten oder ein Thema auszusitzen ist kaum mehr möglich.

Eine Folge davon: Es reicht nicht mehr aus, seine Kund:innen zu kennen. Marketers sollten darüber hinaus das eigene Unternehmen sowie potentielle Kund:innen, die das Unternehmen gerne erreichen möchte, gut kennen und sich als Marke entsprechend positionieren. Boykotte von bestimmten Gruppen kann es dabei immer geben, aber eine Ping-Pong-Strategie, um es allen recht zu machen, ist nach Ansicht der drei Experten nicht mehr möglich. Es ist essenziell für Marken Kund:innen und Zielgruppen noch genauer zu identifizieren und sie passgenau zu ihren Überzeugungen anzusprechen.

Stella Artois – mit der richtigen Story zu einer Marke, die sich abhebt

Ein Paradebeispiel für einen erfolgreichen Markteintritt in die USA ist Stella Artois Anheuser-Busch. Stella Artois kam mit mehreren hundert Jahren Firmengeschichte im Gepäck in die USA: Die Marke wurde 1366 als kleine belgische Brauerei gegründet, heute füllt sie Kühlschränke und Shops in Nordamerika. Die verbreiteten romantischen Vorstellungen der amerikanischen Käuferschaft von einer Marke aus der „alten Welt“, haben ihrem Markteintritt dabei natürlich nicht geschadet. Lara Krug, Vice President Marketing bei Stella Artois, über die Anfänge in den Vereinigten Staaten: „Die Bierindustrie wird in den USA als etwas sehr Generisches gesehen. Für ein amerikanisches Publikum hat eine Biermarke aus Europa von Anfang an etwas mehr Geschichte in ihrer DNA verankert als die lokale Konkurrenz.“

Doch eine Marke einzig aufgrund ihrer Geschichte als Premiumprodukt zu positionieren, funktioniert in den USA nicht – vor allem nicht beim Thema Absatzgeschäft. „Der Biermarkt in den USA ist unglaublich fragmentiert. Es gibt unüberschaubar viele Biermarken, und die Verbraucher:innen sind keiner von ihnen gegenüber besonders loyal. Sie trinken unser Produkt, mögen den Geschmack und kaufen es oft trotzdem erst ein Jahr später wieder.“ Diese Marktrealität hat erhebliche Auswirkungen auf Medienstrategien und Werbekampagnen.

Viele Amerikaner:innen kannten den Namen Stella Artois und hatten sogar eine Vorstellung davon, wie das Bier schmeckt. Was fehlte war eine persönliche Beziehung zum Produkt. Die anfängliche Strategie, Stella Artois ähnlich wie einen Luxus-Champagner zu positionieren, funktionierte nicht. Konsument:innen sahen in Stella Artois ein Bier für besondere – und damit vor allem seltene – Anlässe.

Die wichtigste Regel: Consumer First

Um US-Biertrinker:innen zu erreichen, reicht es nicht, erfolgreiche globale Strategien ein zu eins zu übernehmen. Die wichtigste Regel ist: Die Konsument:innen und ihre Wünsche sind Priorität. Angesichts geringer Kundenloyalität bedeutet das vor allem eines: Marketer:innen müssen sich ehrlich und intensiv damit auseinander setzen, was Konsument:innen  interessiert und was sie sich wirklich von einer Marke wünschen.

Für Stella Artois war die Basis schon vorhanden. Alles, was es noch brauchte, war Konsument:innen einen Anstoß zu geben, sich selbst besondere Anlässe zu schaffen. Lara Krug und ihr Team entwickelten Stella Artois von einem Bier, das man an einigen wenigen Feiertagen trinkt, zu einem Bier für alle Tage, an denen man sich einfach selbst etwas gönnen möchte. Sie fanden heraus, wann die Konsument:innen ihr Bier eigentlich gerne trinken würden und entwickelten eine Storyline, die es ihnen erlaubte, genau das zu tun.

Viele Ideen können nach Lara Krugs Erfahrung durchaus aus anderen Ländern und Märkten übernommen werden – allerdings mit einigen Anpassungen:, „Die USA sind nicht völlig anders als der Rest der Welt. Aber um hier relevant zu sein, müssen Marken flexibel sein und gleichzeitig ihren Wurzeln treu bleiben. Der US-Markt und die Verbraucher:innen sind unglaublich schnell. Marken müssen sich ebenso schnell anpassen und weiterentwickeln, um mitzuhalten. Wer am Kern seiner Marke festhält, sie auf Grundlage ihrer Werte weiterentwickelt und gleichzeitig anpassungsfähig ist, bleibt kulturell relevant.“ 

Die größte Impfkampagne der Geschichte: It’s Up to You

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind auch Schlüsselbegriffe in der Bekämpfung der Corona-Pandemie. Im Dezember 2020 war sich die Hälfte der Amerikaner:innen nicht sicher, ob sie sich gegen das Virus impfen lassen sollen. Gemeinsam mit dem AdCouncil entwickelte Pereira O’Dell, Partneragentur der Serviceplan Group, eine Kampagne, die dieses Zögern respektvoll und einfühlsam anspricht. Angesichts eines gespaltenen Landes, in dem selbst die Pandemiebekämpfung politisiert wird, war die Geschichte, die die Kampagne tragen sollte, am wichtigsten.

Die gesamte Kampagne war von Anfang an als Open-Source-Konzept gedacht. So konnte sich die gesamte Marketingwelt beteiligten, ihr Publikum erreichen, die Reichweite maximieren und It’s Up To You zur größten Public-Service-Kampagne in der Geschichte der USA machen.

„Wir haben die Menschen an all die wunderbaren Momente sozialer Verbundenheit erinnert, die sie seit Corona vermissen mussten“, sagt Michelle Hillman, Chief Campaign Development Officer bei AdCouncil. „Vom Besuch der Großeltern über den Jubel bei einer Sportveranstaltung bis hin zur Rückkehr ins Büro. Wir wollten etwas in den Menschen wecken, das sie dazu bringt, sich selbst die Informationen übers Impfen zu besorgen, die sie benötigen.“

Die Idee hinter It’s Up To You ist auf Skalierbarkeit ausgelegt. So ist sie von vielen nutzbar  und kann überall zum Einsatz kommen: Von Graswurzel-Aktivierungen in Kirchen bis zu informativen Hinweisen in Streaming-Formaten, von „Erfahre mehr“-Buttons in Suchmaschinen bis zu emotionalen Geschichten, die im TV erzählt werden.

Vier ehemalige Präsidenten und First Ladies der Vereinigten Staaten schlossen sich dem Projekt an und mehr als 300 Verlage, Tech-Plattformen, Agenturen und Marken beteiligten sich. Dennoch beeinflusste die politische Einstellung vieler Menschen und ihre jeweiligen (sozialen) Netzwerke, wie die Kampagne aufgenommen wurde. „Wir fühlten uns manchmal wie Eltern, die für ihre kleinen Kinder das Gemüse im Essen verstecken. In politischen Kampagnen in den USA müssen Themen so angesprochen werden, dass sich möglichst viele Zielgruppen abgeholt fühlen. Marketingverantwortliche müssen Barrieren, Ängste und Werte ihres Publikums verstehen. Dies tut man, indem man sich anschaut, wie die Menschen über ihr Land und ihre Familie denken.“ 

Wer Befürworter:innen gewinnen will, muss Vertrauen aufbauen. In den USA bedeutet das aktuell, zuerst lokale, vertrauenswürdige Botschafter:innen für die eigene Sache zu gewinnen. Deshalb setzt It’s Up To You, anstatt vor allem auf Reichweite oder Bekanntheit zu bauen, darauf, vertrauenswürdige Expert:innen und medizinische Daten mit ausgewählten Influencer:innen zu verbinden. 

Dabei mussten Michelle Hillman und ihre Kolleg:innen sich vor Augen halten: Wer als vertrauenwürdige Expert:in angesehen wird, entwickelt sich sehr dynamisch und flexibel. Mehr als 70 Prozent der Amerikaner:innen geben aktuell an, ihrem Arbeitgeber mehr zu vertrauen, als Ärzt:innen oder Prominenten.  Dies ist auch eine Chance für Unternehmen und Marken, eine führende Rolle in der öffentlichen Diskussion einzunehmen, wenn sie ehrlich und transparent vorgehen: „Die Menschen erwarten von CEOs und Führungskräften, dass sie sich für wichtige Themen einsetzen. Wenn Unternehmen das mit konsistenten Marketingbotschaften kombinieren, schenken die Menschen ihnen wirklich Aufmerksamkeit.“

CGI

Der Wunschtraum wird allzu oft zum Alptraum: Individualisierter Bild-Content soll an jedem einzelnen Kontaktpunkt mit maßgeschneiderten Botschaften in  kürzester Zeit ausgespielt werden. Doch das wird zum organisatorischen Kraftakt mit aufwändigen Shootings und zeitkostenden, oft länderübergreifenden Abstimmungsprozessen.

Schrumpfende Marketingbudgets und vom Markt erwartete kurze Reaktionszeiten erlauben aber solch zeitintensive Prozesse oft nicht mehr. Die Folge: Wirklich Content fehlt oder selbst die schönsten Bilder erreichen ihren Zweck nicht mehr bei den individuellen Zielgruppen, weil sie nicht mehr rechtzeitig angepasst werden können.

Gute Gründe für CGI generierten Content

Ziel muss es deshalb sein, die Effizienz zu erhöhen, um mehr Content für weniger Budget zu produzieren und die Erstellung bzw. Adaption von Bildmaterial zu standardisieren. Dass die klassische Fotografie hier immer stärker von der CGI-Technologie (Computer Generated Imagery) abgelöst wird, ist längst kein Geheimnis mehr.

Die Umstellung der Content Produktion auf CGI bietet einfach zu viele Vorteile im Marketing. So macht sie möglich, ein Produkt fotorealistisch auf Basis von Produktdaten abzubilden ohne dass es haptisch vorliegt. Unternehmen sparen sich teure Shootings und weitere Reisen. Statt in einer weit entfernten Wüste für Stunden auf den perfekten Sonnenstand zu warten, kann diese Landschaft mit perfektem Licht am Computer erschaffen werden.

Prinzipiell können mithilfe von CGI auch alle Produkte fotorealistisch abgebildet werden. Die Art des Stoffes, seiner Materialien sowie Oberflächen und Texturen spielen keine Rolle mehr. Farbe, Form und Licht-Schatten-Effekte werden am Computer variiert dank immer ausgereifterer Hard- und Software.

Automatisierte Content-Generierung steigert weiter Effizienz

Automatisierte Content-Generierung mit CGI geht noch einen Schritt weiter. Mit ihr lassen sich Motive zentral an einem Ort bearbeiten und so an sich veränderte Bedingungen, Produktänderungen oder unterschiedliche rechtliche und kulturelle Rahmen in einzelnen Ländern anpassen. Wer unterschiedliche Ansprüche und Anforderungen zusammenführen kann, gewinnt eine bis dahin unerreichte Effizienz und Effektivität – kanal- und plattformübergreifend und unabhängig davon, ob Stills, 360°-Animationen oder Ansichten mit freier Kameraführung bei veränderten Hintergrundbedingungen benötigt werden.

Produktänderungen können problemlos nachträglich direkt am Produktmodell, also einmalig an einer zentralen Stelle, vorgenommen werden und garantieren inhaltliche Korrektheit für alle weiteren erstellten Inhalte.

Digitale Zwillinge mit kleinen Unterschieden

Das schafft vor allem für Unternehmen eine bisher unbekannte Flexibilität, die viele Einzelprodukte im Portfolio haben und auf globalen Märkten aktiv sind. International leicht unterschiedliche Produktvarianten oder gleiche Produkte mit anderen Logos und Kennzeichnungen, andere Namen für identische Produkte oder zusätzliche Farben sind damit kostengünstig und schnell darstellbar. Auch die diversen Zubehörkombinationen können damit effektiv und mit geringem Aufwand in die Bildwelten integriert werden.

Saisonale Anpassungen werden damit kostengünstig realisiert, wenn der gleiche Akkuschrauber schnell unter einen Weihnachtsbaum gelegt wird oder in ein Osternest. Ebenso sind kleine Änderungen etwa am Etikett oder Verpackung sofort realisiert.

Inhouse produzieren, extern anpassen, multipel einsetzen

So verlockend es ist, wenn in bestehendem Bildmaterial mit wenigen Klicks beispielsweise Hintergründe getauscht, die Produkte gedreht oder Kombinationen mit Zubehör gezeigt werden können – eigenständige automatisierte CGI-Lösungen sind teuer.

Den gesamten Produktionsprozess an eine Agentur zu übergeben, kommt nicht für alle Unternehmen in Frage. Was der Markt jetzt braucht sind hybride extern-intern Technologien, die zentral gehostet aber dezentral genutzt werden können. Derartige asymmetrische Angebote sparen Entwicklungskosten und Zeit ebenso wie personelle Ressourcen.   

Von der Multi-Content-Produktionen zur operativen Plattform-Führung

Diese Überlegung hat uns zur Entwicklung unseres „Asset Generators“ inspiriert. Das Besondere: Das Tool produziert selbst 2D und 3D Assets im Rahmen vordefinierter Stellschrauben wie Hintergründe, Perspektiven, CD-Richtlinien. Über ein intuitiv nutzbares User Interface schafft das System einen 24/7-Zugriff auf die Daten, die von den Unternehmensmitarbeitenden ohne weitere Dienstleister bearbeitet oder neu erstellt werden können. Auf diese Weise behalten die Unternehmen die inhaltliche Hoheit und die Kontrolle über den Look des Contents. Es lassen sich datengetriebene, skalierbare und personalisierte Content-Services, die international organisiert und umgesetzt werden, realisieren – ohne zusätzliche Investitionen in zusätzliche Soft- und Hardware oder Prozessmanagement.

Entscheidend ist dabei nur, wie schnell und konsequent Unternehmen von Multi-Content-Produktionen zu einer operativen Plattform-Führung wechseln werden. Denn Geschwindigkeit bleibt im derzeitigen Marktumfeld eine wesentliche, wenn nicht gar die entscheidende Größe.

Der Ursprung des Mentorings reicht Tausende von Jahren zurück. Schon im antiken Griechenland betreute Sokrates Platon, der später Mentor für Aristoteles war. In jüngerer Zeit finden wir prominente Mentor:innen-Mentee-Beziehungen wie Mahatma Gandhi und Nelson Mandela oder Steve Jobs und Mark Zuckerberg. Richtig in Mode gekommen ist Mentoring allerdings erst in den 70er Jahren vor allem in den USA, wo es als wirkungsvolles Instrument für die Entwicklung von erfolgreichen Führungskräften erkannt und gefördert wurde. Seitdem wird auch hierzulande Mentoring mehr und mehr in der Personalentwicklung eingesetzt.   

Erstes Mentoring Programm bei der Serviceplan Group

Bei der Serviceplan Group haben wir unser erstes internes Mentoring Programm „PLUS“ im Januar gestartet. Wir sind zuerst im deutschsprachigen Raum gestartet. Im nächsten Schritt soll das Mentoring Programm auch international greifen. Die Kolleginnen ab Mid-Level konnten sich bewerben und wurden im Anschluss durch ein Matchingsystem mit ihrer/ihrem Mentor:in gemachted. Natürlich nicht wie in der Netflix-Serie „The one“ über die DNA, sondern durch die Auswertung eines Fragebogens, den Mentor:in und Mentee ausfüllen mussten. So haben wir Tandems nach Kriterien wie Erfahrungen, Skills, Interessen, Bedürfnissen, aber auch persönlichem und kulturellem Hintergrund bilden können.  Und hier haben wir darauf geachtet, nicht nur auf Ähnlichkeiten zu achten, sondern auch Tandems zusammenzustellen, die sich herausfordern und ergänzen.

Bei den Vorgesprächen waren wir uns alle einig, dass Mentoring als individuelle Förderung junger Talente ein fester Bestandteil unseres Entwicklungsprogramms werden sollten. Jedoch kam bei der Kick-off-Veranstaltung die berechtigte Frage auf, warum wir Mentoring in einem Programm institutionalisiert haben. Bisher habe das informelle Zusammenkommen von Metor:in-Mentee-Tandems doch auch so gut funktioniert.

Es kann auch ohne Programm funktionieren

Ich selbst habe auch schon erfahren, dass es ohne Programm funktionieren kann: Zwei meiner Vorgesetzen waren auch meine Mentorinnen, die mich in meiner beruflichen Laufbahn sehr geprägt, gefördert und sicherlich zu dem gemacht haben, was ich heute bin. Durch sie erfuhr ich unter anderem wie Vertrauen, Loslassen und die Stärkung von Eigenverantwortlichkeit eine erfolgreiche Zukunft untermauern können.  Wir haben uns damals intuitiv gefunden, die Chemie stimmte einfach.

Auch habe ich selbst schon ohne den Hintergrund eines Programms als Mentorin agiert:  Meiner Kollegin Katharina Tente übergab ich vor Kurzem voller Stolz den Staffelstab für die Leitung der HR-Abteilung in Hamburg. Katharina und ich kennen uns seit vielen Jahren, ich begleitete sie auf ihrem Weg beginnend als HR Assistent bis jetzt zur Head of HR. Wir bedienten uns der Instrumente des Mentoring, ohne uns jemals offiziell als Tandem zu bezeichnen.

Warum es dennoch institutionalisierte Mentoring-Programme braucht

Doch was fällt bei näherer Betrachtung bei all den intuitiv gefundenen Tandems auf? Sie sind sich ähnlich, sie kennen sich oft schon länger, sie sind sich räumlich nah und meist auch noch vom gleichen Geschlecht.

Das bringt mich zu einem wichtigen Grund, warum es institutionalisierte Mentor:innen-Programme geben sollte: Sie öffnen neue Horizonte – und das in mehreren Dimensionen.

 Zum einen fachlich, denn die Welt wird immer komplexer und schneller. Gerade uns Führungskräften ist es unmöglich, alle Entwicklungen zu kennen, geschweige denn sie zu durchdringen, weil wir oft zu nah an die Dinge gerückt sind, um den nötigen Abstand für das Wesentliche zu haben. Und weil Zeit ein rares Gut geworden ist. Um aber agil bleiben und der digitalen Komplexität Stand halten zu können, brauchen wir – Mentor:in wie auch Mentee – stetigen Austausch. Je unterschiedlicher die Bereiche sind, aus denen beide kommen, desto mehr gewinnen beide durch unterschiedliches Wissen und verschiedene Herangehensweisen.

Auch öffnet es den Horizont, wenn man mit Menschen zusammentrifft, die sich von einem selbst unterscheiden. Bei der Serviceplan Group treffen Menschen unterschiedlichen Alters, aus unterschiedlichen kulturellen Kontexten und mit individuellen Lebenserfahrungen aufeinander. Tandems, unter anderem auch aus unterschiedlichen Häusern, zusammen zu bringen, fördert das Verständnis füreinander und wirkt als Gegenpol zu „unconscious bias“. Indem wir uns eben nicht intuitiv, wie sonst so oft, mit Menschen umgeben, die uns ähnlich sind.  Auf diese Herangehensweise setzen wir auch bei unserem Grundsatz der ÜberCreativity – erst wenn verschiedene Disziplinen und Kulturen und Talente zusammenkommen, kann eine höhere Form der Innovation entstehen.

Ein Zwischenfazit zum Schluss

Ich kann auch schon ein positives Zwischenfazit ziehen: Vor kurzem hatten wir Mentor:innen unser erstes Reflexionsmeeting. Gelöste Stimmung, positives Feedback, glückliche Gesichter. Und das, obwohl wir uns unsere Mentees nicht selbst frei ausgesucht hatten. Jemand sagte sogar, es sei fast schon beängstigend, obwohl man sich einander auf den ersten Blick vielleicht nicht ausgesucht habe, wie gut es aber tatsächlich passe. Für beide. Zur Förderung der jungen Talente und zur eigenen Weiterentwicklung als Führungskraft.

Die zweite Runde von „PLUS“ wird folgen, als institutionalisiertes Programm.

Jede und jeder Marketingverantwortliche wird es bestätigen: Ihre Marke muss sich – qua ihrer Besonderheiten in puncto Historie, Markt, Zielgruppen, Vertriebswege, Wettbewerberkreis und Ziele – ein eigenes operatives Marketing-Ökosystem erschaffen, das sich strategisch, kreativ und medial schneller und reibungsloser dreht als bisher. Ziel dabei ist es, eine konsistente, überzeugende und performende Brand Experience entlang der Kaufentscheidungsprozesse zu ermöglichen.

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, stellen visionäre Marketeers auf Kunden- und Agenturseite jetzt in einem kooperativen Prozess die K-Frage: Wie konfigurieren wir eine Marketing-Systempartnerschaft, die das mühsame, koordinationsintensive Pingpong zwischen Spezial-Agenturen, Lead-Agenturen und Marketingabteilungen überflüssig macht? Welche systemische Konfiguration adressiert besser die unmittelbaren Herausforderungen des Marktes und die Spezifitäten der Marke und des Unternehmens? Welche Funktionen aus Strategie, Beratung, Kreation, Digital, Data und Media sollen in welchem Maße integriert werden? Auf welcher gemeinsamen inhaltlichen, prozessualen und technologischen Basis? Und wie kann ein neues Ökosystem schnell starten, zeitlich flexibel gehalten werden und neue Anforderungen evolutionieren und skalieren?

Eines war allen Beteiligten an diesem zukunftsweisenden Projekt von vornherein klar: Eine valide Antwort auf eine solch strategische Frage kann kein üblicher Kreativ-Pitch geben. Denn wie soll ein schnelles, meist wenig interaktives Kreativ-Blinddate nachhaltige Antworten liefern? Die Aufgabe verlangt stattdessen eine intensive gemeinsame Auseinandersetzung mit den Zielen, eine genaue Abstimmung der Mittel und Wege und nicht zuletzt komplette Transparenz und gegenseitiges Vertrauen. Und genau so gehen die Akteure in vier Phasen innerhalb von rund drei Monaten auch vor. Zusammen. Nach vorne. Auf den Punkt.

Der Auftakt erfolgt in einem ersten Workshop, bei dem gemeinsam eine Vision skizziert wird. Projektive Techniken helfen, die Vorstellungen zu synchronisieren und Erfolgskriterien präzise zu definieren. Ein Schritt zurück in die heutige Realität und ihre Defizite, ein erster Entwurf der zentralen Kernfunktionen des neuen Ökosystems sowie erste Gedanken zum kaufmännischen Modell runden den Tag ab.

Dem ersten Entwurf folgt die Ausgestaltung der Prozesse zwischen den nun gewichteten und präzise definierten Rollen und Verantwortlichkeiten. Eine barrierefreie, flexible, synchron und effizient arbeitende End-to-End-Konfiguration entsteht so im zweiten Workshop.

Die HR- und IT-Anforderungen werden noch festgelegt, damit in Phase drei die technologische Kollaborations-Infrastruktur implementiert und die Rekrutierung des Teams gestartet werden können. Das kaufmännische Modell inklusive eventueller gesellschaftsrechtlicher Parameter wird in aller Transparenz diskutiert und festgelegt ebenso wie der Change-Management-Plan.

Die vierte Phase – das Ramp-up – startet mit einem Inception-Workshop des gesamten Teams und konzentriert sich auf ein erstes repräsentatives Projekt. Diese Belastungsprobe ist reich an Erfahrungen und Verbesserungsmöglichkeiten, die offen, professionell und ganz ohne Eitelkeiten gemeinsam adressiert werden.

So werden strategische Partnerschaften geschlossen, aus denen maßgeschneiderte, atmende Marketing-Ökosysteme entstehen, die schnell, kraftvoll und effizient arbeiten. Man hört, sie seien die beste Konfiguration, um eine gewinnende, ganzheitliche Brand Experience zu entwickeln, zu erhalten und zu managen.

Wir haben mit drei C-Level-Markenverantwortlichen gesprochen, die sich entschieden haben, mindestens einen Teil ihrer Marketingaktivitäten in eine solche integrierte Konfiguration zu überführen. Dies sind ihre Erfahrungen und Empfehlungen.

NEU VERBUNDEN IN DIE ZUKUNFT
Zehn Fragen an Michael Falkensteiner, Head of Brand O2/Telefónica Deutschland, über das individuell konzipierte Marketing-Ökosystem „Bubble“.


1. Sie haben sich entschieden, einen Teil Ihrer Marketingaktivitäten in einem integrierten Set-up zu bündeln. Welche Skills haben Sie dabei bewusst zusammenstellen lassen?
Michael Falkensteiner:
Wer große und langfristige Ziele hat, braucht ein Set-up, das auf alle Eventualitäten des Marktes schnell und zielorientiert reagieren kann. Deshalb besteht unser neues Ökosystem aus einem Kernteam, das die fundamentalen Skills vereint: Strategie, Beratung und Kreation. Dieser Kern ist die Schaltzentrale und agiert wie eine Bubble. Bedeutet: Sie ist immer in Bewegung und holt sich bei Bedarf, ob kurz- oder langfristig, ergänzende Spezialisten aus anderen Skill-Bereichen dazu. Intern aus dem eigenen Ökosystem oder extern durch partnerschaftliche Kooperationen.

2. Was waren bzw. sind Ihre Beweggründe?
Michael Falkensteiner: Die Vergangenheit hat gezeigt, dass Modelle, die nur auf eine klassische Lead-Agentur setzen, nicht ausreichend funktionieren – Stichwort „Closed Shop“-Prinzip. Denn gerade in der heutigen Zeit sind Agilität und Cross-Funktionalität bedeutsamer denn je. Uns war es besonders wichtig, ein maßgeschneidertes Modell zu haben, bei dem nicht nur die Lead-Ebene garantiert perfekt funktioniert, sondern vor allem auch die Schnittstellen zwischen den einzelnen Spezialbereichen.

3. Über welchen geografischen Scope erstreckt sich die Zusammenarbeit?
Michael Falkensteiner:
Wir fokussieren uns zunächst auf den deutschsprachigen Raum.

4. Erzählen Sie uns von den Anfängen. Wann hat die Zusammenarbeit gestartet?
Michael Falkensteiner:
Wir haben uns früh mit der Agentur ausgetauscht – und zwar umfassend aus allen Blickwinkeln der Kooperation. Was muss ein zeitgemäßes Agentur-Kunde-System leisten? Wie garantieren wir Agilität? Wie schaffen wir es, dass Partner- und Spezial-Agenturen genauso zielorientiert arbeiten wie die Lead-Agentur? Im Groben war dies der Anfang der dann von Serviceplan gegründeten Agentur „Serviceplan Bubble“ und eines andauernden produktiven Dialogs – die Grundlage einer erfolgreichen Kooperation.

5. Wie sind Sie zu Ihrem gewünschten Set-up gekommen?
Michael Falkensteiner:
Ein Set-up wie die Bubble entsteht durch eine gründliche, offene und vor allem ehrliche Analyse. Als Basis für ein erfolgreiches und transparentes Set-up haben wir grundsätzliche Themenfelder analysiert: Vermeidung von Fehlern aus der Vergangenheit, Hinterfragen des Status quo und ein Abgleich von kurz- und langfristigen Zielen der Marke. Um das möglichst effizient zu erreichen, haben wir in mehreren Workshops gemeinsam mit der Agentur ein komplett neues, auf uns zugeschnittenes System entwickelt: die Bubble.

6. Was war für den Erfolg entscheidend?
Michael Falkensteiner:
Entscheidend war vor allem das Wie. Denn durch eine offene Kommunikation und eine konsequente Kooperation haben wir es geschafft, die Barrieren zwischen Kunde, Agentur und weiteren Partnern zu überwinden. Wir sind davon überzeugt, dass wir nur mit hohem persönlichem Einsatz, konsequentem Hinterfragen und radikaler Aufrichtigkeit unsere Ziele erreichen werden.

7. Gab es besondere Hürden?
Michael Falkensteiner:
Jeder, der eine Veränderung anstrebt, trifft erst mal auf Bedenkenträger und Zweifler. Die Frage ist also nicht, ob es Hürden gibt, sondern wie man sie aus dem Weg räumen kann. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es am besten ist, möglichst jeden mit auf diese Reise zu nehmen. Bis man am Ziel angekommen ist: die Veränderung zum Besseren.

8. Wie hat sich das Set-up seit den Anfängen weiterentwickelt?
Michael Falkensteiner: Auch wenn wir erst am Anfang stehen, bewährt sich bereits ein wesentlicher Punkt, nämlich der Fakt, dass wir ein organisches, atmendes System haben. Das bedeutet, dass wir in einem ständigen kontrollierten Wandel sind. Läuft etwas nicht rund, analysieren wir mit der Agentur das Problem und setzen mögliche Lösungen unmittelbar um.

9. Gab es schon Momente, in denen sich die integrierte Zusammenarbeit als besonders hilfreich erwiesen hat?
Michael Falkensteiner:
Wir stehen wie gesagt noch ganz am Anfang unserer Kooperation. Aber wir sind überzeugt, dass integrierte Kooperation weder krisen- noch chancenabhängig ist. Mit der Bubble haben wir mit der Agentur ein System entwickelt, mit dem wir effizient und effektiv auf alle möglichen Situationen des Marktes reagieren können. 

10. Was haben Sie für die Zukunft noch alles vor?
Michael Falkensteiner: Historisch gesehen hat die Marke O2 immer wieder für Überraschungen am Kommunikationsmarkt gesorgt. Das wird auch in Zukunft so sein. Vor allem aber wollen wir uns stark machen: und zwar für unsere Kunden. Sie sollen mehr denn je von unserer Marke profitieren. Mit der Bubble sind wir jetzt so aufgestellt, dass Sie sich sicher sein können, in Zukunft von uns zu hören …

METRO x SERVICEPLAN INTEGRATED
10 questions to Gisele Musa, Vice President and Global Director Branding Metro AG, about the evolution of the tailor-made marketing ecosystem „Metro own Agency”


1. You have decided to bundle parts of your marketing activities in an integrated agency setup. Which functions have you asked for to be integrated in the model?
Gisele Musa:
In 2018, Serviceplan has crafted a tailor-made and dedicated agency perfectly fitting to our vision, structure and needs. With this dedicated agency, the Metro own Agency, we are working on eye-level in all relevant skills, such as strategy, creative, digital, social media and brand pr.

2. What were and still are your reasons to do so?
Gisele Musa:
I believe in the value of lasting relationships. I am convinced that the deeper an agency knows a client – and all the things that happen behind the scenes – the higher the likelihood for the partnership to grow stronger and, hence, the quality of the things done together. And this takes time and dedication. The past years have proven that due to an increasing complexity for marketeers a constant, customized and close cooperative branding ecosystem is the right agency model for us to face the challenges ahead. With the objective to further strengthen the brand and to drive the development of a holistic brand experience for Metro.

3. What is the geographical scope of your branding activities?
Gisele Musa:
As the Global Branding department at Metro we are responsible for the branding agenda for 26 countries and all Metro wholesale sister companies within the group.

4. Please tell us about when it all began. When did the collaboration start?
Gisele Musa: In the mid of 2014, after a multi-step chemistry process with cautiously selected agencies, Metro started working with Serviceplan on a project base. The type and dimension of projects were very different back then.

5. How have you achieved your preferred agency setup?
Gisele Musa:
From the beginning till today we are constantly monitoring, analyzing and optimizing our partnership, which is built on transparency, honesty, important conversations and a lot of dedication from both sides. And a fair share of long nights as well. Today’s agency is therefore not only the result or the consequence of the past but also the starting point for the future.

6. What was essential for the success?
Gisele Musa:
A milestone in our collaboration was in 2018 when Serviceplan crafted the Metro own Agency – the first-ever tailor-made and dedicated agency by Serviceplan.

7. What were specific hurdles?
Gisele Musa:
One of the major challenges was the launch phase of this newly crafted agency. We jointly put additional management attention to the phase of bringing the defined vision into performing mode, e.g. finding the right skilled team, defining and more importantly establishing the right structure, the relevant tools and easy and efficient ways of working.

8. How has the setup changed since the beginning?
Gisele Musa:
Not everything are roses, right? We had a long path together. In the past six years our relationship has advanced significantly and we feel encouraged to work with this fully integrated and dedicated agency, with the potential to flexibly embed additional skills and talents when needed.

9. What were challenges or opportunities where the integrated cooperation paid of in specific?
Gisele Musa: In the time of the biggest challenge our collaboration had its recent strongest success. In early 2020, when Corona reached the pandemic level, from one day to another we had to step up totally new ways to support our customers – the independent businesses – to survive the economic, social and health pandemic. Almost on a weekly basis we developed and provided ready to use communication packages to our national Metro marketeers in order to support their local customers with the most recent information and with additional relevant products and services enabling them to transform and to keep on running their businesses. If we didn’t have such a close collaboration with the accounts and creative teams, it wouldn’t have been possible.

10. What are you planning for the future?
Gisele Musa:
I would say that we still have plenty to do. There will always be areas we need to improve as partners but more important is to ensure we keep developing our people while bringing new blood to the teams. Also, the brand has evolved significantly, enlarging its scope from talking mainly with our independent professional customers to reach a broader audience. With the Metro social impact “Nurture own businesses‘ success fosters more variety of choices – to everyone”, we now dialogue with the customers of our customers. To craft such a rich communication program will require innovative thinking, test and learn as well as a strong heart to keep it and & us all together 😉


GEMEINSAM CHANCEN GESTALTEN
Zehn Fragen an Felix Withöft, Lifta, über die Chancen und Möglichkeiten des in Kooperation entwickelten integrierten Lifta-Agenturteams


1. Sie haben sich entschieden, einen Teil Ihrer Marketingaktivitäten in einem integrierten Set-up zu bündeln. Welche Skills haben Sie dabei bewusst zusammenstellen lassen?
Felix Withöft:
Traditionell kennt man uns ja aus der ADAC Motorwelt und der Prisma. Aber mittlerweile ist das Internet unser wichtigster Lead-Generierungskanal. Zentraler Baustein unseres Lifta-Agenturteams ist deshalb die Kombination aus Kreation und Digital, flankiert von Strategie und Media, Online und Offline.

2. Was waren bzw. sind Ihre Beweggründe?
Felix Withöft: Bisher hatten wir eine „Klassik“-Agentur mit starkem Fokus auf Print und TV und zusätzlich unfassbar viele kleine Spezial-Agenturen für Online- und Digital-Themen. Mit der Zeit war die Komplexität nicht mehr abbildbar. Jetzt ist alles in einem Team gebündelt. Das bedeutet: kürzere Wege, schnellere Abstimmungen und bessere Integration der Maßnahmen, und das über alle Kanäle.

3. Über welchen geografischen Scope erstreckt sich die Zusammenarbeit?
Felix Withöft:
Mit Lifta und unseren anderen Marken sind wir vor allem in Deutschland und Österreich aktiv. Der Fokus unserer Zusammenarbeit liegt damit auf dem deutschsprachigen Raum. Als Kölner Familienunternehmen war uns dabei sehr wichtig, unser betreuendes Team hier bei uns vor Ort in Köln zu haben. Das Haus der Kommunikation Köln ist nur fünf Minuten Fußweg von unserer Marketing-Unit entfernt. Persönlicher Austausch liegt uns sehr am Herzen, auch in Zeiten von Corona und Collaboration Tools.

4. Erzählen Sie uns von den Anfängen. Wann hat die Zusammenarbeit gestartet?
Felix Withöft: Ganz am Anfang stand ein Audit unserer Mediastrategie und -planung durch das Team der PlanNet. Mit Experten, mit denen ich schon früher bei anderen Marketingherausforderungen sehr erfolgreich zusammengearbeitet habe. Daraus haben sich ganz schnell weitere interessante Kontakte und Anknüpfungspunkte im Haus der Kommunikation ergeben. Und kurz danach haben wir das Team gebeten, doch auch um unseren Kreativ-Etat zu pitchen. Erfolgreich!

5. Wie sind Sie zu Ihrem gewünschten Set-up gekommen?
Felix Withöft:
Zunächst haben wir mit einem kleinen Kernteam gestartet, um die zentralen Bausteine unserer neuen Markenkampagne zu entwickeln: Strategie, Kreation, Media und Digital. Dann haben wir sehr schnell gemerkt, dass wir in Zukunft ein „Dedicated Team“ benötigen, das kontinuierlich mit uns an den Themen arbeitet, sie weiterentwickelt und sich auch um unsere anderen Marken kümmern kann, das sich vom Set-up aber auch immer wieder situativ anpassen lässt. 

6. Was war für den Erfolg entscheidend?
Felix Withöft:
Klare Zuständigkeiten auf beiden Seiten und sauber etablierte Schnittstellen. Gleich von Beginn an haben wir auf beiden Seiten einen SPOC etabliert, um maximale Transparenz über alle Work Streams und schnelle Entscheidungswege sicherzustellen.

7. Gab es besondere Hürden?
Felix Withöft: Am Anfang klar zu priorisieren und erst mal Komplexität rauszunehmen, fällt nicht ganz leicht. Unser neues Agenturteam wurde anfangs etwas erschlagen von der Vielzahl der Themen, Produkte, Prioritäten. Eine entsprechende Einarbeitungs- und Gewöhnungsphase sollte man besser von Beginn an einplanen. Und nicht gleich vom ersten Tag an zu viel wollen. Sonst kommt bald die Ernüchterung.    

8. Wie hat sich das Set-up seit den Anfängen weiterentwickelt?
Felix Withöft: Vom kleinen Kernteam ausgehend bauen wir jetzt gerade sukzessive weitere Disziplinen mit an. PR, Social Media, Performance, SEO/SEA usw. Wichtig ist uns dabei, immer wieder neue Impulse und frisches Know-how dazuzuholen, aber gleichzeitig Kontinuität im Team sicherzustellen. Leute im Team zu haben, die unser Unternehmen kennen, unsere Zielgruppen, unsere Produkte. Mit denen wir dazu auf Augenhöhe diskutieren können.

9. Gab es schon Momente, in denen sich die integrierte Zusammenarbeit als besonders hilfreich erwiesen hat?
Felix Withöft:
Wir arbeiten aktuell an einer ganz neuen Markenkampagne. Zum ersten Mal für unser Haus in einem integrierten 360°-Cross-Channel-Ansatz. Ohne diese vernetzte und enge Zusammenarbeit über die verschiedenen Disziplinen und Gewerke hinweg wüsste ich nicht, wie wir das in so kurzer Zeit erfolgreich auf die Straße bringen sollten.

10. Was haben Sie für die Zukunft noch alles vor?
Felix Withöft: Wir haben uns ein gemeinsames Ziel gesetzt: dem Treppenlift das Stigma des letzten Ausweges zu nehmen. Und Senioren schon früher davon zu überzeugen, dass der Treppenlift ein echter „Möglichmacher der Selbstbestimmtheit“ ist. Ein Thema, das gerade der Babyboomer-Generation extrem wichtig sein wird, wenn sie in den nächsten Jahren in das entsprechende Alter kommt. Die Menschen aus dieser Generation wollen weiter mitten im Leben stehen.

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.

Entscheidet der Grad der Nachhaltigkeit von Medien künftig darüber, ob und wieviel Werbegelder sie von Unternehmen erhalten? Die Unternehmen, die Mitte März am MEDIAPLUS-Workshop zu nachhaltiger Media teilnahmen, waren sich einig: Ja, nachhaltige Mediaplanung und -buchung wird in vielen Unternehmen ein wichtiges Thema. Die Frage lautet nicht, ob nachhaltige Media kommt, sondern wann und in welcher Form. Denn noch stehen bei den Werbetreibenden einige Fragezeichen im Raum, wie eine neutrale Bewertung bzw. der Kriterienkatalog für eine nachhaltige Mediaplanung aussieht.

Die meisten der Workshop-Teilnehmenden haben in ihren Unternehmen bereits umfassendere Initiativen zum Thema Nachhaltigkeit gestartet. Dabei orientieren sie sich in der Produktion oder in ihrem Wirtschaften an allgemein anerkannten Zertifizierungsstandards wie GRI oder den Nachhaltigkeitszielen der Vereinten Nationen (UN Sustainable Development Goals/SDGs). Eine nachhaltige Mediaplanung ist bei den meisten Firmen bisher jedoch nur selten verankert. Weder in den Briefings für die Mediaagenturen noch in den Kommunikationszielen der Marketingverantwortlichen. Dass diese Situation so ist, liegt aber nicht an einer generellen Ablehnung des Themas, sondern an fehlenden neutralen Maßstäben, wie und nach welchen Kriterien Werbung nachhaltig geplant und gebucht werden könnte.

Was darf Nachhaltigkeit kosten?

Die Marketingverantwortlichen befinden sich in der Zwickmühle: Einerseits sollen sie effizienzorientiert und KPI-getrieben die Mediaziele ihrer Unternehmen erfüllen und stehen unter hohem Budgetdruck. Andererseits wollen sie mit ihrem Budget die Wertewelt, die ihre Firma vertritt, so gut es geht unterstützen bzw. zumindest nicht konterkarieren.

„Mir ist durchaus bewusst, dass Formate wie beispielsweise Love Island, die hauptsächlich Instinkte bedienen, die eigentlich im Widerspruch zu unserer Markenpositionierung stehen, kein nachhaltiges Umfeld sind. Aber wenn der TKP stimmt, wär ich blöd, wenn ich mich selbst zu beschneiden und solche Umfelder nicht mehr zu belegen“, so ein beispielhaftes Zitat aus der Runde.

Fazit der Diskussion unter den Budgetentscheider:innen: Marketingverantwortliche benötigen Kennzahlen, um den Mehrwert einer nachhaltigen Kampagne nachweisen zu können. Um so die möglichen Mehrkosten beispielsweise durch eine höhere Werbewirkung wettmachen zu können. Oder sie brauchen eine Grundsatzentscheidung des Vorstandes, dass zum nachhaltigen Verhalten eines Unternehmens künftig auch die Mediaplanung und -buchung zählt.

Druck kommt bei dem Thema auch von den Konsument:innen: Die Mehrheit (56 Prozent) findet es gut, dass Unternehmen ihre Werbegelder bei Medien und Plattformen platzieren, die einen nachhaltigen Beitrag zur Gesellschaft leisten,so eine aktuelle Studie im Auftrag von Mediaplus. Und über 80 Prozent der zusätzlich befragten 160 Marketingentscheider:innen glauben daran, dass ihre Werbebudgets die Gesellschaft nachhaltig verändern können. Mehr als zwei Drittel der Entscheider:innen sind sich dabei sicher, dass eine nachhaltige Mediaplanung einen positiven Einfluss auf die Marke, die Zielgruppe und den Wettbewerb haben wird.

Wie aber wird eine nachhaltige Mediaplanung genau definiert und umgesetzt? Reicht es aus, dass Sender, Verlage und Medienhäuser selbst klimaneutral werden? Oder gehört nicht auch ein nachhaltiger Journalismus als Baustein zwingend zum Angebot?

Medieninhalte und Medienhäuser nach den verschiedenen Kriterien der Nachhaltigkeit (ökologisch, ökonomisch und sozial) zu bewerten, ist eine der schwierigsten Aufgaben einer nachhaltigen Mediastrategie. Deshalb führt die Mediaplus Gruppe gemeinsam mit dem Consortium on Trust in Media & Technology an der Universität Florida und Medienpartnern eine Grundlagenstudie zu ethischem Journalismus durch. Im Zuge der Analyse wird auch ein Bewertungskatalog und eine Machbarkeitsstudie durchgeführt.

„Die Werbetreibenden und ihre Dienstleister, also wir als Agenturen, sind durch die Verteilung der Budgets gemeinsam für die Wirtschaftlichkeit der Medien mitverantwortlich. Wir entscheiden damit auch darüber, welche Form des Journalismus und des inhaltlichen Angebots wir künftig wollen” bilanzierte Wolfgang Bscheid, Geschäftsführer der zur Mediaplus Gruppe gehörenden Agentur mediascale.

In Kürze wird die Mediaplus Gruppe eine Initiative vorstellen, um Werbetreibenden den Weg zu einer nachhaltigen Werbung mit einem ersten wichtigen Baustein zu erleichtern.

Und mit einem „Sustainability Circle“ für Kunden und Interessierte will Mediaplus ab sofort eine Plattform bieten, den konstruktiven Austausch der Werbetreibenden untereinander zu organisieren. Sie haben Interesse und wollen teilnehmen? Schicken Sie uns gerne eine Mail an more.info.please@mediaplus.com.

Wie nachhaltig sind die Medien, in denen wir Werbung schalten? Warum investieren Mediaentscheider ihre Werbebudgets noch nicht nach Kriterien der Nachhaltigkeit? Wie könnten solche Kriterien überhaupt aussehen? Und wo steht das Thema nachhaltige Mediaplanung auf der Agenda der Media-Entscheider? Diesen spannenden Fragen gingen Wolfgang Bscheid, Gründer und Managing Partner von Mediascale, und Martina Staudinger, Managing Director Mediascale, in ihren Trendtables im Rahmen des ersten virtuellen Innovationstags 2020 nach. An den beiden Diskussionsrunden zu nachhaltiger Mediaplanung nahmen Marketingentscheider:innen aus den unterschiedlichsten Branchen teil.

Sowohl für die beiden Gastgeber:innen als auch für die Teilnehmenden war der Trendtable eine äußerst spannende Standortbestimmung und ein gutes Format, um ein wichtiges Thema Marken- und Kunden-übergreifend zu diskutieren. Die intensiven Diskussionen zeigten: Auch den Medien-Entscheider:innen ist es mittlerweile sehr wichtig, wo sie ihre Werbegelder investieren. Allerdings – auch das ein Ergebnis der Trendtables – setzen die Firmen teilweise sehr unterschiedlich Schwerpunkte und es gibt viele Facetten und Interpretationen des Begriffs Nachhaltigkeit.

Wie wichtig ist nachhaltige Media für Konsumenten und Entscheider?

Um die aktuelle Stimmung in der Bevölkerung und im Markt einzufangen, hatten Mediascale und Mediaplus bereits im Vorfeld des Innovationstags in Kooperation mit YouGov eine Umfrage unter 2000 Konsument:innen durchgeführt. Mit sehr eindeutigen Ergebnissen: nicht findet es demnach gut, wenn Unternehmen ihre Werbegelder bei Medien und Plattformen platzieren, die einen nachhaltigen Beitrag zur Gesellschaft leisten. Und zwei Drittel sind der Ansicht, dass Hate Speech, Rassismus oder Sexismus einen Werbeboykott von Medien und Plattformen rechtfertigen. Damit formulieren die Verbraucher ein klare Erwartungshaltung an die Firmen: Investiert eure Werbegelder in den Medien und Plattformen, die einen positiven Beitrag zur Entwicklung unserer Gesellschaft leisten.

Wie beurteilen umgekehrt die Media- und Marketingentscheider:innen die Situation? Gemeinsam mit dem Marktforschungsunternehmen appinio befragte Mediascale und Mediaplus 160 Experten, die Werbebudgets investieren. Mit einem durchaus überraschenden Ergebnis: 88 Prozent der Media-Entscheider:innen geben an, dass Nachhaltigkeit ein wichtiges Thema innerhalbes ihres Unternehmens darstellt. Und 82 Prozent sind überzeugt, dass Firmen mit ihrem Werbebudget die Gesellschaft nachhaltig verändern können. Für die Mehrzahl (63 Prozent) spielt die Nachhaltigkeit der Werbeträger eine entscheidende Rolle. 84 Prozent aller Entscheider:innen wünschen sich sogar mehr Boykotts der nicht-nachhaltigen Medien. Sowohl in der Umfrage als auch in den Diskussionen der Trendtables wurde jedoch deutlich, dass nur sehr wenige der Teilnehmer bereits einen Werbeboykott selbst realisiert haben.

Woran das liegt? Unternehmen wissen oft nicht genau, wo sie ansetzen sollen, so die Erkenntnis aus den Trendtables. Das liegt auch daran, dass die Situation in den Unternehmen beim Thema nachhaltige Mediaplanung durchaus heterogen ist. Während einige Firmen bereits mitten in der Diskussion sind, stehen anderen noch relativ am Anfang. Und, auch das ein Ergebnis der Trendtable-Diskussionen: Der Fokus der Unternehmen beim Thema Nachhaltigkeit richtet sich auf unterschiedliche Bereiche. Setzt ein Unternehmen seinen Schwerpunkt auf Ökologie, diskutieren andere über nachhaltiges Wirtschaften über Diversity oder Gendergerechtigkeit.

Was bedeutet diese Entwicklung für Agenturen?

Agenturen können und sollen beim Thema nachhaltige Mediaplanung beraten und  Hilfestellung leisten. Es geht darum, für die unterschiedliche Formen der Nachhaltigkeit (Ökologie, Wirtschaft, Gesellschaft) objektive Kriterien zu finden, nach denen Medien und Plattformen bewertet werden können. Die Teilnehmer:innen des Trendtables waren sich einig: Ein solcher Richtlinien-Katalog wäre bereits eine große Hilfe und ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung. Deshalb werden sich Mediascale und Mediaplus im nächsten Schritt mit Werbetreibenden in einem zweiten Workshop zusammenfinden, um gemeinsam in einer vertiefenden Diskussion einen ersten Kriterienkatalog zu entwickeln.

Denn der Konsens unter den Diskutanten der Trendtables lautete: „Das gesellschaftlich korrekte Verhalten müssen wir auch mit der Wahl unserer Medien vorleben. Standards, die wir einhalten, sollten auch für Medienhäuser gelten. Wir vertrauen darauf, dass auch sie eine gesellschaftliche Verantwortung tragen.“

Ergänzende Gedanken zum Thema Nachhaltige Mediaplanung hat Wolfgang Bscheid auch in seinem Gastbeitrag für Horizont+, bzw. auf LinkedIn formuliert.

Wenn die Welt aus den Fugen gerät, dann ist es genau die richtige Zeit, um eine neue zu schaffen. Das Immer-schneller und Immer-mehr als alleinseligmachende Wahrheit des Wirtschaftens funktioniert aktuell nicht mehr. „Doch wo sich die Welt, wie wir sie kannten, gerade auflöst, fügt sich dahinter sich eine neue Welt zusammen“, wie es Zukunftsforscher Matthias Horx auf dem Innovationstag 2020 zusammenfasste.    

Eine Krise ist ein produktiver Zustand, man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen. Was wie ein Allgemeinplatz klingt, war für alle Referent:Innen des Tages der wesentliche Ansatzpunkt für eine konstruktive Weichenstellung in die Zukunft. In diesem Sinne gab schon Florian Haller, CEO Serviceplan Group und einer der Gastgeber des Innovationstags, die Richtung vor: „Die Krise stellt alles auf den Kopf, aber sie ist gleichzeitig die Chance, Bestehendes neu zu denken.“ Folgerichtig stand deshalb auch der Innovationstag unter dem Motto „The Power of Rethink“.

Innovationstag 2020 neu gedacht

Den Beweis trat er gleich selbst an: Statt wie üblich die Gäste im „Haus der Kommunikation“ zu begrüßen und vor großem Publikum zu sprechen, entwickelten die Veranstalter wegen der Einschränkungen der Pandemie eine eigene innovative Event-Form. Mit dem rein digitalen „House of Rethinkers“ brachten sie nicht nur renommierte Speaker und interessierte Entscheider:innen aus ganz Europa digital zusammen, sie gaben den Expert:innen auch den jeweiligen passenden Raum, der ihre Inhalte optisch untermauerte. In seinem Eröffnungsvideo beispielsweise fährt Florian Haller in einem futuristischen Aufzug aus dem Haus der Kommunikation direkt ins virtuelle „House of Rethinkers“.

„Was wir erleben, ist eine Katharsis“

Dass es aufwärts geht, ist nicht nur symbolisch, sondern nach Ansicht aller Expert:innen der vorgegebene Weg. Für Matthias Horx ist das, was wir gerade erleben, ganz eindeutig eine Katharsis, aus der auf vielen Ebenen Neues entsteht. „Die Corona-Krise ist eine TIEFENKRISE, die alle Bereiche unseres Lebens erfasst: Alltag, Familie, Organisationen, Politik, Wirtschaft, unser WERTEsystem… Solche Krisen erzeugen aber auch neue MÖGLICHKEITSRÄUME. Sie lassen uns auf neue Weise auf die Welt schauen.“ Für ihn hat das mit einer Ent-Täuschung zu tun, denn das Anhalten und Zur-Ruhe-Kommen hat einige Täuschungen in unserer Gesellschaft aufgehoben. „Corona hat uns auf die Tatsache gestoßen, dass wir nach wie vor Teil der Natur sind – Viren und Bakterien werden uns so schnell nicht verlassen. Fragen des Klimawandels und der Ökologisierung werden weiter massiv in den Vordergrund gerückt.“

Neue Geschäftsmodelle erobern sich ihren Platz

Natürlich wird es Verluste geben und ein Teil der bisherige Geschäftsmodelle im Zuge der Corona-Krise nicht mehr zukunftsfähig sein. Aber das waren sie dann auch schon vorher, wie etwa der Overtourism und die Verwerfungen in der Fleischindustrie offensichtlich gemacht haben. Prof. Lars Feld, Vorsitzender der Wirtschaftsweisen, geht was die ökonomischen Folgen betrifft, noch einen Schritt weiter. Krisen verändern für ihn nicht die Welt, aber sie beschleunigen den Wandel. „Krisen transformieren eine Wirtschaft, manches Geschäftsmodell wird obsolet, neue Ideen gewinnen an Boden. Häufig sind aber heutige Zukunftsvisionen, wie die Welt nach Corona aussehen würde, von politischem Wunschdenken geprägt. Wenn etwas die Globalisierung in Frage stellt, dann ist es die geostrategische Rivalität zwischen den USA und China und nicht die Pandemie.“ Die europäische Wirtschaftskraft darf nach seiner Ansicht nicht überfordert werden. „Eine moralische Überhöhung der Unternehmen wird ihren Aufgaben nicht gerecht. Klimaschutz beispielsweise darf nicht nur in der Verantwortung der Unternehmen liegen. Hier ist die Politik gefragt, realistische Rahmenbedingungen vorzugeben.“ Dann kommen die Innovationen der Unternehmen als Folge noch stärker.

Mehr Gier nach Erfolg und nach Innovationen

Eileen Burbidge, Partnerin der Wagniskapitalgesellschaft Passion Capital und laut Forbes eine der „World’s Top 50 Women in Tech“ hält dagegen: „Wir brauchen mehr Mut und mehr privates Risikokapital, um die europäische Innovationspower zu pushen.“ Aber was noch wichtiger für sie ist: „Wir brauchen auch mehr Gier, mehr erreichen zu wollen. Sie ist in den USA und auch im asiatische Raum viel stärker ausgeprägt. Diese positive Gier treibt die Unternehmen und die Menschen dort an, und weil sie mehr erreichen wollen, sind sie auch mutiger und innovativer.“  

Diesem Aufruf folgt in weiten Strecken auch Christoph Keese, CEO hy – the Axel Springer Consulting Group, für den sich zeigt, wie sehr sich Unternehmen oft von den Bedürfnissen der Kund:innen entfernt haben. Er macht das an der Entwicklung vom Kameraherstellern und Smartphone-Produzenten deutlich. Während einstmals führende Unternehmen nahezu vom Kameramarkt verschwunden sind, teilen sich eigentlich Branchenfremde den Markt untereinander auf. „Dass die Zukunft digital ist, wissen wir nicht erst, seitdem die Welt, unsere Gesellschaft und die Wirtschaft im Frühjahr diesen Jahres von einem globalen Virus heimgesucht und erschüttert wurden. Die Pandemie wirkt wie ein Katalysator. Wer nicht abgehängt werden will, muss mitziehen. Wer die Zukunft gestalten will, muss in sie investieren!“ 

Vertrauen ist bei New Leadership eine wesentliche Komponente

Dass sich die Welt stark verändert wird, die für alle klar und ebenso, dass sich die Prozesse aufgreifen und nutzen lassen. Disrupting the existing world by rethinking it, ist dabei der Kern. Das betrifft jeden Bereich der Wirtschaft und auch der Kommunikation. Die Menschen einzubinden, ist eine der wesentlichen Aufgaben. Dabei geht es vor allem um Vertrauen. Für Insa Klasing, CEO TheNextWe und ehemalige Geschäftsführerin Kentucky Fried Chicken Deutschland, hat Kontrolle in der Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Zukunft grundsätzlich ausgedient: „Autonomie ist der Schlüssel für Motivation, Kreativität und Weiterentwicklung.“ Dem Hirnforscher und Bestsellerautor Prof. Gerald Hüther ist das noch nicht genug: „Führen mit Kontrolle ist obsolet, das ist ein altes Modell. Wer heute Führungskraft ist, muss das Vorgehen mit den Mitarbeitenden besprechen und ein Commitment geben. Andernfalls wird sie scheitern.“ Doch so einfach ist das Umdenken nicht. Einfache Erklärungsprozesse verfangen nicht. Das Gehirn reagiert nicht auf die Dauer, sondern auf die Intensität der Erfahrung. Deshalb ist es essentiell, das Erleben von Eigenverantwortlichkeit und Optimismus zuzulassen.  

Dieses Grundvertrauen und die Kraft der Innovationen ist auch der Grund, weshalb die Serviceplan Group gemeinsam mit den Partnern Frankfurter Allgemeine Zeitung, Ad Alliance und Salesforce den Innovationstag 2020 nicht abgesagt hatte, sondern in einer innovativen Form ausgerichtet hat. Das digitales Konzept, bei dem nicht nur Vorträge der Expert:innen aus Wien, Zürich, London, Berlin, Frankfurt und München neue Einblicke vorstellen, sondern auch den Austausch mit den rund 300 Gästen aus ganz Europa aus ihren Home-Offices und über mobilen Devices ermöglichte, zeigte eines deutlich: So unterschiedlich die Ansätze für „The Power of Rethink“ in den einzelnen Bereichen sind, eines haben sie gemeinsam – den Mut etwas Neues zu tun.

What the trend?! In der neuen Serie aus dem Haus der Kommunikation beleuchten Experten der Serviceplan Gruppe einen aktuellen Trend aus Media, Data und Tech. Was bedeuten die Neuerungen für den Konsumenten, welche Möglichkeiten ergeben sich für Agenturen und was haben Unternehmen davon? Der neueste Beitrag kommt von Gerrit Grunert, Senior Advisor Serviceplan, zum Thema „Digital Sales“.

Die USA sind in vielem Vorreiter: in Sachen Sales sowieso, in Sachen Digital Sales aber ganz besonders. Die führenden Anbieter für Vertriebs-Software? Die kommen aus dem Silicon Valley oder dem Großraum Boston. Die global einflussreichsten Verkaufstrainer? Das sind Amerikaner. Die wichtigsten Online-Kurse für Marketing und Vertrieb? Sie stammen aus den Vereinigten Staaten. Das kommt nicht von ungefähr, denn in einem Flächenland, in dem jeder Kundenbesuch leicht eine Anreise von mehreren Tausend Meilen bedeutet, funktioniert das Verkaufen schon lange “remote”.

Früher über riesige, zentralisierte Call-Center, heute über eine „Nation of Agents”, die von ihrem Home Office aus Produkte an den Mann bringt. Davon können und müssen wir lernen. Deutschland ist zwar immer noch kein Flächenland, aber die Covid-Pandemie hat die geographische Barriere ersetzt – durch die soziale.

Der Verkauf muss weitergehen und deshalb lohnt es sich, sich mit Digital Selling, Sales Enablement und Sales Acceleration zu beschäftigen.

Sales Enablement und Sales Acceleration – was ist das?

Verkaufsprozesse werden immer komplexer, unabhängig von Branche und Produkt. Ob das an den vielen Möglichkeiten liegt, die die Digitalisierung mit sich bringt, sei dahingestellt.

Fakt ist, dass uns das Meer an Daten zwingt, häufiger richtige Entscheidungen zu treffen. Je mehr Touchpoints es zwischen Käufer und Verkäufer gibt, desto wichtiger wird die Entscheidung, welche Information zu welchem Zeitpunkt auf welchem Kanal übermittelt wird, bis irgendwann ein Produkt verkauft wird.

Mit der Idee des Sales Enablements werden alle vertrieblichen Bemühungen unter den Verkäufern synchronisiert und optimiert, damit sie schneller, besser und mehr abschließen.

Unterschiedliche Ansprachen werden per E-Mail getestet, in Sequenzen organisierte Verkaufsprozesse erprobt und standardisiert, Verkaufsgespräche dokumentiert und analysiert sowie Verkaufsdokumente kontinuierlich weiterentwickelt. Das führt zum gewünschten Ergebnis: Sales Acceleration.

Aus Kundensicht bedeutet das: Der übereifrige, verknitterte Verkäufer wird durch eine neue Generation hochqualifizierter, gut ausgebildeter, gepflegter und kompetenter Fachleute ersetzt. Sie sind in der Lage, die Technologie zu nutzen, um den Kunden schnell und effizient relevante Informationen zu liefern. Das ist für beide Seiten gut.

Digital Selling: Jede Menge Chancen und Möglichkeiten

Aus der Konstellation von Kommunikation, Technologie und Daten ergeben sich ganz wunderbare Effekte, die das Herz jedes Geschäftsführers höherschlagen lassen. Welche Chancen und Möglichkeiten das für Unternehmen, Agenturen und Kunden sind, erkläre ich in den folgenden Abschnitten.

Chancen für Kunden: Bessere User Experience

Was machen eigentlich die Kunden, sind sie in diesem Spiel die willfährigen Opfer? Ganz im Gegenteil. Sie geben die Pace vor: Sie abonnieren Netflix, sie nutzen Zoom. Sie werden ein Peleton für das Home Office bestellen (was der Arbeitgeber hoffentlich subventioniert) und sie verlassen die Ballungsräume (und arbeiten so Gentrifizierung und Landflucht entgegen). Sie verstopfen keine Innenstädte mehr, sie verbrauchen weniger Benzin und bauen Druck auf die Bundesregierung auf, für eine ordentliche Breitbandabdeckung zu sorgen.

Chancen für Unternehmen: Jede Menge Skale

Es ist schwer vorstellbar, aber es gab eine Zeit, in der Produkte, Dienstleistungen und Lösungen nur physisch verkauft wurden. Das Verkaufspersonal wurde als der einzige Zugang und Ansprechpartner vor, während und nach dem Verkauf angesehen.

Diese Zeiten sind vorbei, denn mehr als 95 Prozent der Käufer informieren sich vor dem Kauf im Internet. Im E-Commerce wird die Customer Journey bis zum Verkauf hin bereits seit Jahren digital abgewickelt. Aber wie ist das eigentlich im Werkzeugmaschinenbau? In Deutschland ist es zumindest noch nicht so weit, aber das könnte sich ändern.

Absolut alles, vom Erstkontakt mit der Zielgruppe, über das individuelle Kennenlernen, die langwierigen Verhandlungen und den Abschluss, lässt sich digitalisieren. Über Strategien, wie dem Account Based Marketing, bei dem Entscheider in Accounts organisiert und konzertiert umgarnt werden, sparen Unternehmen Kosten, weil sie durch die konsistente Messbarkeit immer besser werden und dazu noch skalieren können. Die Plattformen liefern Softwareanbieter, die Programmatic Advertising, Content Marketing, CRM und Analytics miteinander verzahnen. Sie heißen HubSpot oder Salesforce. Sie sind in Tausenden deutschen Unternehmen im Einsatz und werden häufig doch nur als Kontaktdatenbank genutzt.

Damit Unternehmen das volle Potenzial nutzen können, müssen sie die zur Verfügung stehenden digitalen Werkzeuge und Technologien verstehen und kommunikativ mit Leben füllen. Daraus erwächst eine Chance, auf die ich im nächsten Abschnitt eingehe.

Chancen für Agenturen: Vom Dienstleister zum Business Enabler

Es ist für mich schwer verständlich, warum manche Agenturen immer noch zwischen Werbung, Marketing und Vertrieb unterscheiden. Addiere ich die Worte zusammen, bilden sie in Summe das Wort “Profit”.

Unternehmen kaufen meiner Erfahrung nach am ehesten Dienstleistungen ein, wenn sie sich im Umsatz bemerkbar machen. Überall, außer vielleicht im FMCG-Bereich, sind das Vertriebsdienstleistungen. Und was ist Vertrieb vor allem? Kommunikation.

Damit hat jede Agentur, die das Wort Kommunikation im Namen trägt, die Chance, in einen sehr lukrativen Bereich vorzustoßen, der im Moment von Agenturen dominiert wird, die z.B. “Vertriebsschmiede” heißen. Diese „Vertriebs-Agenturen“ wirken heute, wo sich jedes Unternehmen per Social Media emotional aufladen will, wie aus der Zeit gefallen.

Kommunikationsagenturen sind strategisch mehr als anschlussfähig. Wenn sie sich noch oben genannte Technologien zu eigen machen, dann erwächst daraus ein neues Agentur-Modell: Der Business Enabler, der im Auftrag der Unternehmen per zielgruppengerechter und innovativer Kommunikation kontinuierlich den Umsatz steigert.

Der Werkzeugmaschinenbauer würde sie buchen.

Dieser Beitrag erschien zuerst bei W&V.

Bei vielen Unternehmen wächst der Druck aus Öffentlichkeit, Medien, Arbeitnehmerschaft und Bewerbermarkt, ihre Bemühungen um ein nachhaltiges Wirtschaften zu belegen. So sprießen seit geraumer Zeit Abteilungen aus dem Boden, die sich dem Nachweisen guter Klimabilanzen und von sozialem Engagement verpflichten. Ein fataler Irrweg – zumindest, wenn die Bemühungen isoliert in diesen Abteilungen bleiben. Bis heute verkennen Unternehmen die fundamentalen Veränderungen, die sich mit „Sustainable Finance“ aus der europäischen Regulatorik im Rahmen des Green Deals schon jetzt ergeben. Demnach werden Bewertungen am Kapital- und Finanzmarkt immer stärker durch Kriterien der Nachhaltigkeit bestimmt. Das bedeutet: Für alle, die jetzt nicht erkennen, dass nicht Nachhaltigkeitsstrategien, sondern nur umfassende nachhaltige Unternehmensstrategien ans gewünschte Ziel führen, wird es teuer und eng.

Transformation unseres Denkens und Handelns

Der Reihe nach. Bis gestern war der Klimawandel für die meisten von uns noch ein rein mediales Ereignis. Abschmelzende Polkappen, brennende australische Wälder, extreme Dürre in Afrika – alles tragisch, alles weit weg. Die Corona-Pandemie bringt nun die Auswirkungen unseres achtlosen Umgangs mit der Umwelt erstmalig direkt vor unsere eigene Haustür. Denn Bevölkerungswachstum, Urbanisierung, zunehmende Mobilität, Massentierhaltung und veränderte klimatische Bedingungen begünstigen seit Jahrzehnten die Übertragung von Infektionskrankheiten vom Tier auf den Menschen: HIV, Schweinegrippe, Vogelgrippe, SARS – und nun auch COVID-19. Der negative Einfluss von Corona auf Wohlstand und Gesellschaft ist gewaltig. Deutlich massivere Auswirkungen des Klimawandels sind jedoch unausweichlich, insofern die Weltgemeinschaft nicht einen radikalen Kurswechsel vollzieht.

Das Ziel: Die Erderwärmung darf die auf der Klimakonferenz 2015 in Paris beschlossenen 2 Grad Celsius nicht übersteigen. Bereits diese gering erscheinende Differenz kann im Ökosystem zu Kettenreaktionen mit weitreichenden Folgen führen: mehr Tote durch Seuchen und Krankheiten, weltweite Ernteausfälle durch Naturkatastrophen und politische Instabilität in den betroffenen Regionen.

Die gesellschaftliche Bereitschaft zur Anpassung des Konsum- und Mobilitätsverhaltens wächst mit zunehmendem Druck durch die Veränderungen, die alle persönlich wahrnehmen. Die aktuelle Pandemie ist ein weiterer Beschleuniger der Transformation unseres Denkens und Handelns.

Die europäische Kommission hat der Wirtschaft mit dem Green Deal bereits klare Nachhaltigkeitsziele gesetzt und will Europa bis 2050 zum ersten klimaneutralen Kontinent machen. Um existenzielle, sozioökonomische Bedrohungen abzuwenden, wurde ein stufenweiser Fahrplan verordnet, der das Wirtschaftswachstum von der Ressourcennutzung entkoppelt.

Die daraus resultierende Regulatorik bedeutet für Unternehmen, dass sie Produktionen umrüsten, technologische Veränderungen vorantreiben und ganze Wertschöpfungsmodelle neu denken müssen.

Dekarbonisierung und Digitalisierung

Damit die Transformation unserer Märkte gelingt, müssen Dekarbonisierung und Digitalisierung Hand in Hand gehen.

Viele DAX-Unternehmen gehen bereits mit gutem Beispiel voran und nehmen Investitionen in Milliardenhöhe in die Hand, um klimaneutral zu werden. Der Ideen-Wettstreit zur Dekarbonisierung ist erfreulicherweise bereits in vollem Gange. Und Unternehmen, die die Rettung unserer Umwelt nicht zur Chefsache machen, werden zunehmend durch Öffentlichkeit, Politik und Rating-Agenturen abgestraft.

Spätestens seitdem Larry Fink als weltweit einflussreichster Vermögensverwalter auch prominentester Anhänger der Divestment-Bewegung geworden ist, steht fest: Für unethische Aktien und direkte oder indirekte Investitionen in Kohle-, Öl- und Gasindustrie wird zukünftig kein Platz im Portfolio der Fondsmanager sein. Neben Umweltfaktoren fließen mittlerweile aber auch soziale Themen und eine „gute Unternehmensführung“ in die Bewertung von Rating-Agenturen und Börsen-Indizes ein.

Und so sind beim ESG-Rating (Environment, Social und Governance) nicht die finanziellen Kennzahlen, sondern immaterielle Werte bestimmend. Zahlen bilden nicht mehr alleine die Indikatoren für eine Prognose in die unternehmerische Zukunft. Die Controlling-Systeme aus den Anfängen der Industrialisierung haben sich endgültig überholt. Gesellschaftlicher und ökologischer Nutzen, Innovationskraft, Vertrauen und Reputation sind die neue Währung.

Transformation zur nachhaltigen Unternehmensstrategie

Unternehmen brauchen heute Managementsysteme, die alle Corporate-Bereiche erfassen und steuern: Strategy, Brand, Culture, Governance, Sourcing, Produktmanagement, Sales, Marketing und Finance. Nur so werden aus Nachhaltigkeitsstrategien in den Nischen der Unternehmen nachhaltige Strategien für die gesamte Organisation.

Damit die Relevanz des „Draußen“ im „Drinnen“ ankommt, kann die Transformation von innen nach außen im wahrsten Wortsinn nur nachhaltig gelingen: unternehmerische Strategien, die sich am gesellschaftlichen Nutzen orientieren, partizipatorisches Veränderungsmanagement, Markenplattformen und Wertekulturen, die ökologische und soziale Aspekte integrieren, Innovationen und Technologien, die unsere Ressourcen und Umwelt schonen.

Die Transformation zur nachhaltigen Unternehmensstrategie gestaltet sich schrittweise. Das Management muss den Reifegrad der Nachhaltigkeit aus vielen Perspektiven bestimmen und umfassend folgende Fragen beantworten:Ist unser Geschäftsmodell überlebensfähig?

Sind wir veränderungsfähig? Was müssen wir tun?

Wenn wir die internationalen Klimaziele ernst nehmen und im Sinne einer guten Sozioökonomie Wohlstand und die globale Ordnung des 21. Jahrhunderts sichern wollen, müssen wir jetzt anfangen.

Erst auf Basis einer fundierten Analyse kann die Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen, Wertschöpfung, Wertekultur, Marke, Organisationsentwicklung, Digitalisierung und überzeugender Stakeholder-Kommunikation gelingen. Wie können wir die epochale Aufgabe, die vor uns liegt, erfüllen? Ein Ansatz: ganzheitlich denken und die Herausforderungen unserer Zukunft in interdisziplinären Teams lösen.