Digitale und virtuelle Erfahrungen verschmelzen zunehmend mit der realen Welt. Diese Entwicklung eröffnet Marketing- und Brandverantwortlichen völlig neue Möglichkeiten, mit ihren Kundinnen und Kunden in Kontakt zu treten und mit ihnen zu interagieren. Wie ein beeindruckendes, immersives Erlebnis in digitalen und virtuellen Räumen gelingt und warum Spatial Computing, Künstliche Intelligenz und die Blockchain-Technologie dabei wichtige Rollen spielen, schildern Sebastian Küpers, Chief Transformation Officer bei der Plan.Net Group sowie Managing Director der Plan.Net Studios, und Dr. Andreas Liebl, Managing Director und Gründer der appliedAI Initiative GmbH, im Gespräch mit Mario Zillmann von Lünendonk. Die beiden Unternehmen arbeiten im Rahmen von KI-Projekten für Kundinnen und Kunden partnerschaftlich zusammen.

Herr Küpers, Sie sind bei der Plan.Net Group für die großen Transformationsthemen zuständig, die derzeit alle Unternehmen betreffen, um zukünftig wettbewerbsfähig zu sein. Digitale Technologien nehmen dabei eine immer größere Rolle ein. Erklären Sie doch bitte einmal, was Sie unter Spatial Computing verstehen und wie sich die Unternehmens- und Markenkommunikation dadurch verändern wird.

Sebastian Küpers (SK): Die Ankündigung von Apple, mit der Vision Pro Anfang 2024 ein neues Device herauszubringen, hat dem Begriff Spatial Computing neues Leben eingehaucht. Generell existiert der Begriff aber schon über 20 Jahre. Im Kern geht es bei Spatial Computing um eine Technologie, die es ermöglicht, virtuelle und physische Welten und Nutzerinteraktionen nahtlos im dreidimensionalen Raum zu verschmelzen und damit ein neues, immersives Erlebnis zu bieten. Und dies völlig unabhängig von der Technologie: Spatial Experiences kann es nämlich auf einer Website, in einer mobilen App, auf einem Display am Point of Sale oder in Zukunft auf anderen Devices geben.

Meiner Ansicht nach ist das Spannende an Apples neuer Vision Pro gar nicht das Gerät an sich, sondern vielmehr das Betriebssystem und das damit verbundene Interaktionsparadigma – das stufenlose Reinzoomen: Man sieht ein Bild, zoomt hinein und steht plötzlich mittendrin.

Geben Sie uns doch mal bitte ein Beispiel.

SK: Gerne. Stellen Sie sich vor, Sie sehen sich Autobilder auf einer Webseite an und können plötzlich reinzoomen, bis Sie das Gefühl haben, Sie sitzen praktisch im Fahrzeug und erleben dieses räumlich. Das ist toll und bietet eine völlig neue Experience. Natürlich beschäftigen sich Menschen dann auch gerne mit einem solchen Content und verbringen auch mehr Zeit mit der Marke. Der positive Einfluss auf ein Erlebnis entsteht aber nicht nur beim Shoppen, sondern beispielsweise auch im B2B-Sektor, wenn es darum geht, komplexe Produkte greifbar darzustellen und erlebbar zu machen. Zudem haben wir festgestellt, dass sich Produkte während einer Spatial Experience besser verkaufen – wenn also beispielsweise ein Live-Konzert in einer immersiven Umgebung stattfindet.

Herr Dr. Liebl, schildern Sie bitte,wie KI unser Erleben und unsere Interaktion mit Marken schon heute beeinflusst und wie sich dies in Zukunft entwickeln wird. Wo liegen die Möglichkeiten und Vorteile für Marken in Bezug auf Spatial Computing oder eine neue Generation des Internets?

Dr. Andreas Liebl (AL):KI-Systeme ergänzen die Markenerfahrung um echte Interaktion und kreieren in Echtzeit neue, nicht einprogrammierte Inhalte. Die Interaktionen sind also nicht mehr vorgegeben, sondern entwickeln sich generativ, was die Qualität der Personalisierung und die der Interaktionen natürlich deutlich steigert.

Ich denke zwar nicht, dass „Browsing“ und „Search“ verschwinden werden. Aber Conversational wird einen starken Marktanteil einnehmen. Schon heute erleben wir eine Omnipräsenz der verschiedenen Conversational Interfaces. Wir sprechen mit Siri auf unseren iPhones, mit Alexa oder im Kundenservice mit einem virtuellen Assistenten oder KI-basierten Avatar. Ähnliches gilt für den B2B-Kontext. Die individuelle Exploration ist immens – angefangen von einem Maschinenbauhersteller, der ein virtuelles Interface zu Kundinnen und Kunden ermöglicht, um Anlagen zu bedienen oder zu warten, bis hin zu digitalem Content, der förmlich mit der Realität verschmilzt und Menschen Teil der Experience werden lässt.

Markenverantwortliche können vor allem von der möglichen Personalisierung profitieren, indem sie die KI entsprechend trainieren. In absehbarer Zeit hebt das die Markenerfahrung in eine neue Dimension.

Herr Küpers, wenn das Markenerlebnis bereits durch Spatial Computing und Künstliche Intelligenz eine neue Dimension erhält, welchen Nutzen kann da die Blockchain-Technologie Unternehmen in der Interaktion mit den Kundinnen und Kunden noch bieten?

SK: Während Spatial Computing und Künstliche Intelligenz sehr sichtbar für die Menschen sind, agiert Blockchain eher im Hintergrund.

Die Blockchain-Technologie punktet bei sogenannten Smart Contracts, indem sie automatisiert Verträge gestaltet und zusätzlich Interaktionen steuert. Ein Beispiel: Jemand kauft ein Produkt mit Garantie und der Kaufnachweis wird auf der Blockchain gespeichert. So kann die Käuferin oder der Käufer – ohne die Quittung aufzubewahren – digital nachweisen, dass sie oder er dieses Produkt besitzt. Darüber hinaus kann die Technologie im Smart Contract beispielsweise auch das Garantieversprechen vollautomatisiert einlösen und Geld zurückerstatten. Wenn der Kauf sogar an ein Loyalty-Programm geknüpft ist, könnte über den Smart Contract auch automatisch die Bonuszahlung veranlasst werden.

Wir gehen davon aus, dass hochautomatisierte Smart Contracts in Zukunft die Interaktion zwischen Marken und Konsumentinnen und Konsumenten immer stärker mitgestalten werden. Das betrifft insbesondere zusätzliche, an das Produkt gekoppelte Serviceleistungen. Die Menschen werden zukünftig mehr Belege in ihrer Wallet haben und davon automatisch profitieren.

Bitte erklären Sie uns genauer, wie die drei Themenbereiche Spatial Computing, Künstliche Intelligenz und Blockchain-Technologie zusammenkommen. Was ist das Besondere an diesen Schnittstellen und wie wirken sie sich auf das Markenerlebnis aus?

SK: Lassen Sie mich das anhand eines Beispiels schildern: Ich will ein neues Auto kaufen und benutze den Konfigurator, der mir zum einen ein räumliches Erlebnis der Automodelle und ihrer Konfiguration bietet. Dabei berät mich ein digitaler KI-Assistent, mit dem ich mich in natürlicher Sprache austausche und der mir hilft, gewisse Entscheidungen zu treffen –welches Leder oder welche Felge ich wählen könnte. Parallel gebe ich die Informationen aus meiner Wallet frei, wo alle meine Belege gespeichert sind. Das ermöglicht, dass mein Kauf- und Markenerlebnis zusätzlich personalisiert wird. So erfährt der Autohersteller vielleicht, dass ich schon einmal ein Auto der Marke hatte und gibt mir einen Preisnachlass.

Gerade in der Kombination aus allen drei Themen – Spatial Computing, Künstliche Intelligenz und Blockchain-Technologie – entsteht ein ganz neues, immersives Kundenerlebnis. 

Für Spatial Computing oder die neue Generation des Internets werden AR-Brillen oder VR- und MR-Headsets gebraucht. Sie gelten nach wie vor als teuer und unpraktisch. Sind die Hürden nicht doch noch ein wenig zu hoch, damit eine breite Masse an Nutzerinnen und Nutzer täglich in digitale und virtuelle Räume eintaucht?

SK: Es ist ein Irrtum anzunehmen, dass ein 3D-Erlebnis von AR-, VR- oder MR-Headsets abhängig sei. Spatial Experiences sind vielmehr Geräte-unabhängig und können über die verschiedensten Kontaktpunkte erlebt werden: beispielweise auf dem Handy, dem Tablet oder auf dem Laptop.

Davon abgesehen ist es nur eine Frage der Zeit, dass die Brillen oder Headsets wesentlich günstiger, einfacher verfügbar und in ihrer Anwendung immer simpler werden. Das haben wir beim iPhone, beim iPad oder auch bei der Apple Watch doch längst erlebt.

Was sollten Marketing- und Brandverantwortliche aus Ihrer Sicht heute schon tun, um sich auf die nächste Generation des Internets vorzubereiten und um ihren Kundinnen und Kunden gleich zu Beginn ein beeindruckendes, immersives Erlebnis in den neuen digitalen und virtuellen Räumen bieten zu können?

AL: Wir sollten uns vor Augen halten, dass nur zwei Monate nach dem Start von ChatGPT bereits hundert Millionen Menschen die KI nutzten. Der Reaktionszeitraum für Entscheiderinnen und Entscheider war also kurz. Darauf muss man sich vorbereiten und permanent am Ball bleiben. Denn KI ist nicht einfach eine weitere Software. Es sind Modelle, die auf Daten trainiert werden. Dabei besteht immer die Gefahr, dass KI beispielsweise offskript geht und außerhalb der gewünschten Bereiche antwortet. Es gilt unbedingt zu lernen, wie man mit diesen Systemen umgeht.

Auch wenn einige Technologien erst in ein oder zwei Jahren durchschlagen werden, empfehle ich jedem, jetzt zügig Erfahrungen zu sammeln.

SK: Absolut. Wenn man die ersten Schritte ins Spatial Computing gehen will, kann man schon auf der eigenen Webseite kleine Bereiche testen. Es geht ums Ausprobieren und Erleben – dass in dem Moment, wo jemand in ein Bild zoomt, ein räumliches Erlebnis entsteht.

Genauso mit KI: Man muss nicht gleich den alles könnenden Assistenten rund um die Marke bauen. Schon ein kleiner Use Case hilft, in dem man den Chatbot gezielt einsetzt und erste Erfahrungswerte sammelt: Worin liegen die Benefits eines intelligenten Assistenten?

Genauso ist es mit der Blockchain. Auch da geht es nicht um die eierlegende Wollmilchsau, sondern um erste Use Cases – gerade in den Feldern Loyalitätsprogramme oder Employer Branding–, die heute schon umsetzbar sind.

AL: Noch ein Tipp zum Schluss: Die Use Cases sind bestenfalls nicht nach dem Zufallsprinzip auszuwählen, sondern sollten sich systematisch mit Themen beschäftigen, bei denen man lernt und sich als Organisation weiterentwickelt.

Lünendonk: Herzlichen Dank für das Gespräch und die spannenden Insights.

Dieses Interview erschien zuerst im Rahmen der Lünendonk-Studie zum Markt für Digital Experience Services in Deutschland.

Social Bee steht für die nachhaltige Integration von Geflüchteten und Migrant:innen in den deutschen Arbeitsmarkt – für Chancen auf eine Karriere in Deutschland und ein selbstbestimmtes Leben. Innerhalb der Serviceplan Group haben wir uns dazu entschieden, das „Female Accelerator Program“ von Social Bee zu unterstützen und damit für mehr Chancengleichheit und eine einfachere Integration im deutschen Arbeitsmarkt zu sorgen. Zwei neue Kolleginnen haben im Juni bereits bei Plan.Net TechNest gestartet.

Geflüchteten Menschen wird der Zugang zum Arbeitsmarkt häufig erschwert: Zertifikate oder Abschlüsse werden teilweise nicht anerkannt, Bearbeitungsprozesse dauern lange und es kommt immer wieder zu Sprachbarrieren. Durch die Kooperation mit Social Bee leisten wir unseren Beitrag dazu, Migrantinnen und Frauen in Tech-Berufen zu unterstützen und uns im Gegenzug mehr Expertise in diesem Bereich ins Haus zu holen.

Arbeitnehmer:innenflaute im Tech-Bereich

Dem europäischen Arbeitsmarkt fehlen Arbeitskräfte im Technologieumfeld – allein in Deutschland sind aktuell rund 780.000 Stellen in diesem Sektor vakant, wie ein ZDF heute-Artikel zeigt. Bis 2027 werden dem EU-Arbeitsmarkt voraussichtlich bis zu vier Millionen Arbeitskräfte fehlen. Die steigende Nachfrage kann laut Artikel durch den aktuell überwiegend von Männern geprägten, europäischen Talentpool nicht gedeckt werden.

Zeit, umzudenken! Daher haben wir uns entschieden, Partner des „Female Accelerator Program“ von Social Bee zu werden. Die Kooperation liegt uns sehr am Herzen, weil das Programm gerade geflüchtete Frauen in Tech-Berufen unterstützt und damit Chancengleichheit und Integration fördert. Darüber hinaus bietet die Förderung des Frauenanteils im MINT-Bereich ein großes wirtschaftliches Potenzial, wie eine McKinsey-Studie zeigt: Wenn es gelingt, den Frauenanteil in Tech-Berufen wie Produktentwicklung, Datenanalyse oder Programmierung bis 2027 zu verdoppeln, könnte das europäische Bruttoinlandsprodukt um bis zu 600 Milliarden Euro steigen.

Das Portfolio von Social Bee

Das Ziel von Social Bee ist es, geflüchteten Menschen zu helfen, sich in ihrer neuen Heimat wohl und integriert zu fühlen. Dabei stellt die Integration über den Arbeitsplatz eine der nachhaltigsten und effektivsten Formen dar. Die Initiative hat einen beeindruckenden Track Record, was das Thema angeht. Sie arbeiten mit ausgewiesenen Expert:innen für Interkulturalität und Integration zusammen. Das ist für uns ungemein hilf- und lehrreich.

Geflüchtete können durch die Zusammenarbeit mit Social Bee Zusatzqualifikationen erwerben und Weiterbildungen wahrnehmen, zum Beispiel die Zertifizierung als Projekt-Manager:innen und Scrum Master, und sie werden auf einjährige Traineeships in Unternehmen vorbereitet. Zudem übernimmt Social Bee die Vermittlung zwischen den Projektteilnehmenden und den (potentiellen) Arbeitgebern. Regelmäßige Mentoring-Termine runden das Portfolio von Social Bee ab.

Wie das ganz konkret bei uns aussieht: Anisa aus Afghanistan und Christine aus Uganda arbeiten seit Juni als Trainees Technical Project Manager bei Plan.Net TechNest. Sie werden von Plan.Net-Ambassadors vor Ort begleitet und haben immer wieder Abstimmungstermine, Entwicklungsgespräche, Coachings und Mediationen mit Social Bee. Auch die Ambassadors aus unserem Haus nehmen an verschiedenen Workshops teil, um sich beispielweise bezüglich Unconscious Bias und interkulturellem Training weiterzubilden.

Wir freuen uns sehr, dass wir als Partner des Female Accelerator Programms mit dabei sind, denn interkulturelle Zusammenarbeit kann durch unterschiedliche Herangehensweisen nicht nur die Produktivität im Team steigern, sondern auch großen Mehrwert schaffen und dabei helfen, Herausforderungen zu bewältigen. Es ist Zeit, umzudenken und es macht uns große Freude, dabei mit gutem Beispiel voranzugehen.

 „Wir machen uns mit KI überflüssig.“ Diese Kritik haben wir alle schon gehört. Kopf aus, Maschine an. Läuft es ab jetzt so? Natürlich nicht. Und das sollte uns die DMEXCO, das jährliche Treffen der Digitalbranche, bestätigen. Komprimiert auf 14 Bühnen haben am 20. und 21. September insgesamt mehr als 770 Speaker:innen ihre Insights geteilt. Die Message hatten alle gemeinsam: KI ist das Thema der Zukunft, das wir uns schon heute zu eigen machen müssen.

KI-Tools: Neue digitale Mitarbeiter

Aktuell gibt es noch eine große Diskrepanz zwischen dem Hype um KI und der tatsächlichen Nutzung: Nur 2 Prozent der deutschen Unternehmen verwenden Sprachmodelle und KI in internen Unternehmensprozessen, 13 Prozent experimentieren damit. Das reicht nicht – wenn man Innovationen schaffen will. Inhouse-Expert:innen, die fähig sind, Tools zu bewerten und zu integrieren, sind das neue Must. Stichwort Prompts: Dieses Zitat aus einem Vortrag trifft es auf den Punkt – und ist auch ein Appell an uns:

A fool with a tool is still a fool”

Um einen hochwertigen Output und eine inspirierende kreative Erweiterung zu generieren, ist das Schreiben guter Prompts maßgeblich. Durch die Verknüpfung mehrerer Tools erhalten komplexe Prozesse, wie die Ideenfindung oder Erstellung einer Marketingkampagne, damit einen unvergleichlichen Boost. Uns fiel auf: Die KI soll dabei nicht, wie so oft gemutmaßt wird, unsere Konkurrenz sein. Sie ist eher wie ein:e neue Mitarbeiter:in, die uns im Alltag unterstützt.

Eine Welt voller perfect matches

Immer Ads und Content sehen, die interessieren – KI macht es uns als Agenturen leichter, Nutzer:innen genau das zu bieten. Die Tools personalisieren Content und Werbung mit nur wenigen Prompts. Bei einem spannenden Praxisbeispiel wurden mithilfe von KI Werbemittel erstellt, bei denen sich das Testimonial und die Hintergrundszenerie jeweils an die Lebensrealität der Kund:innen angepasst haben. Dank der KI-Bilderstellung ließen sich so eine Vielzahl an Ad-Varianten generieren und auch gleich testen. On top brauchte es nur einen Bruchteil der Kosten.

Klingt erstmal ziemlich gut. Gleichzeitig fragen wir uns: Wenn wir immer exakt das sehen, was als passend berechnet wird oder was wir gerade suchen, verlieren wir dann nicht jegliche Inspiration? Und was muss der Content leisten, um sich von all der anderen personalisierten Informationsflut abzuheben? Hier macht der menschliche Input eben doch den Unterschied, nachdem die KI die Vorarbeit geleistet hat.

Alles künstlich – aber nicht unmenschlich

Ein weiteres spannendes Take-away: Durch Technik wird das Menschliche nicht ersetzt, der Wunsch danach wird sogar größer. Avatare geben einem Touchpoint einen menschlichen Anschein, treten in den Dialog und beraten, wo Kund:innen im Normalfall für Minuten in der Warteschlange hängen. Oder sie erleichtern die Anprobe beziehungsweise die Vorführung eines Produkts – nicht nur im B2C, sondern auch im B2B-Kontext eröffnen sich durch virtuelle Showrooms oder AR-Produktrealisierung spannende Möglichkeiten und eine neue Nähe zwischen Produkt und Zielpersonen.

KI klug integrieren: die rechtliche Sicht

Geben wir KI die Chance, Teil unseres Alltags zu werden, übernimmt sie viele Fleißaufgaben und schenkt uns Zeit fürs Fein-Tuning – wir arbeiten aber auch mit zahlreichen Daten, deren Ursprung wir noch nicht transparent nachvollziehen können. Ein wichtiges Watch-out, das wir mitgenommen haben: Urheberrechtsfragen sowie das Trainieren der KI mit (geschützten) Daten und das Prompten an sich sind noch unreguliert. Eine geplante EU-Verordnung für 2026 soll Klarheit für Kennzeichnungspflichten bringen.

Auch ethische Fragen spielen im Entwicklungsprozess eine wachsende Rolle: Herausforderungen des KI-Zeitalters wie Deep Fakes sind ein gutes Beispiel. Es braucht ID-Lösungen, mit denen die Identität jedes einzelnen geschützt und Identitätsdiebstahl verhindert werden kann. Daraus erwachsen ist das „Value-based Engineering“, ein Ansatz, der die Integration von Werten in den Entwicklungsprozess betont. Es erfolgt in drei Schritten: Technologieanalyse, Werteidentifikation und Definition von Systemanforderungen.

Was wir mitnehmen

Wir haben viele Antworten von der DMEXCO23 mitgenommen. Kopf aus, Maschine an? Gewiss nicht. Unsere Herausforderung als Agenturen ist es, uns schnell und stark zu verändern. KI ersetzt uns nicht, kann uns und unsere Arbeitsweise aber um Jahre nach vorne katapultieren, wenn wir sie jetzt richtig nutzen. Wer den Anschluss verpasst, wird stark abgehängt – und verschwindet.

„Insbesondere für junge Generationen gilt: Vorn ist das neue Oben“, sagt Dr. Jens Thiemer, Senior Vice President Kunde und Marke BMW bei der BMW Group. Doch wie schnell müssen Marken heute tatsächlich sein, um zu den Besten zu gehören – und wann sollte man den Fuß auch mal vom Gas nehmen? Wolf Ingomar Faecks, Managing Partner der Serviceplan Group, hat nachgefragt.

WOLF INGOMAR FAECKS: Ist das Prinzip „Höher, schneller, weiter“ noch zeitgemäß?

JENS THIEMER: Wir beobachten verstärkt, dass sich das Statusdenken in der Gesellschaft verändert. Insbesondere für junge Generationen gilt: Vorne ist das neue Oben. Das heißt, dass wir einen Trend von den Social Climbern hin zu den Social Drivern erleben, die der Welt etwas zurückgeben möchten und sich als Teil einer Gemeinschaft mit einem gemeinsamen Sinn betrachten. Für BMW geht es daher nicht mehr nur noch darum, der Beste in der Welt zu sein, sondern eben auch der Beste für die Welt. Wir bewegen Menschen, berühren Herzen und beflügeln den Verstand. Das ist unser Führungsanspruch.

Darf mich die „Fear of missing out“, kurz FOMO, im Digitalisierungskontext unvorsichtig machen? 

JT: Grundsätzlich sollte man beim Thema Digitalisierung neugierig und aufmerksam, aber nicht unbedingt vorsichtig oder zurückhaltend sein. So sehr uns die Digitalisierung auch anspornt, so viele neue chancenreiche Aufgaben und eben teilweise Risiken ergeben sich daraus. Gerade während Corona haben Hackerangriffe, Datendiebstahl und Datenmissbrauch einen neuen Höchststand erreicht. Für uns bei BMW gilt ein Höchstmaß an Achtsamkeit und Vertraulichkeit mit allen Daten. Und was FOMO angeht: Im Digitalisierungskontext erleben wir beinahe jeden Tag neue Hypes und Trends. Man sollte sich immer fragen, warum man vermeintlich unter FOMO leidet. Was genau ist es, das man verpassen könnte? Hat man es bereits vollständig verstanden? Welche Rolle spielt es für andere Entscheidungen? Und dann genau abwägen, ob man hier mitgehen sollte. 

Wie entscheiden Sie, ob etwas ein Hype oder ein ernst zu nehmender Trend ist, dem man folgen muss?

JT: Zunächst einmal analysieren wir sehr gründlich, woher eine Bewegung branchenübergreifend kommt, in welchem Umfeld sie entsteht und wer zuerst darauf aufspringt. Viele sogenannte Hypes scheiden danach bereits aus, weil sie nicht zur Unternehmensausrichtung und -strategie passen. Wenn ein Hype Potenziale für eine Marke bietet, sollte man schauen, wie schnell er sich in Richtung eines stabileren Trends entwickelt und wie schnell andere Player darauf aufspringen. Man sollte auch keine Angst haben, dass der Trend bricht oder floppt. Das kann passieren. Clubhouse war in Deutschland vor zwei Jahren ein Beispiel, wo wir relativ früh aktiv waren, weil die Plattform großes Potenzial hatte, zu einem Trend zu werden. Viele namhafte Persönlichkeiten waren dort früh vertreten. Wie wir heute sehen, hielt der Trend nicht so lange an wie erwartet oder braucht einfach noch Zeit. Da muss man dann reagieren, um nicht unnötig Ressourcen einzusetzen.

Geschwindigkeit ist heute ein entscheidender Erfolgsfaktor. Hat Speed auch Relevanz für das Vertriebsmodell, Innovationen und Customer Centricity?

JT: Geschwindigkeit hat für jeden unserer Prozesse Relevanz, denn sie zwingt uns dazu, unsere Prozesse auf das Wesentliche zu reduzieren und unnötige Redundanzen zu vermeiden. Ansonsten ist man einfach nicht schnell genug. Man könnte vielleicht die Bedeutung von Geschwindigkeit in diesen Prozessen gewichten. Bei Innovationen ist Geschwindigkeit grundsätzlich der entscheidende Faktor, um vorne zu bleiben. Wer hier schnell ist, gibt die Pace einer ganzen Industrie vor. Beim Vertriebsmodell wird Geschwindigkeit aus Kundensicht auch immer wichtiger: Transaktionen sind überall gefordert und sollten simpel, kurz und reibungsfrei erfolgen können. Customer Centricity dagegen ist zunächst einmal eine Haltung, die substanziell gelebt und mit Daten unterfüttert werden muss, um Prozesse optimal auf sie auszulegen. Das hat mit Schnelligkeit nur indirekt etwas zu tun. Allerdings sollte man den notwendigen Mindset Shift in einem Unternehmen hin zu echter Kundenorientierung nicht unterschätzen. Das dauert und muss dauerhaft und vorbildhaft gelebt werden.

Welche Gefahren und Vorteile hat Speed im Unternehmen – und auf der Straße?

JT: Mit unseren Fahrzeugen genießt man ab und zu ja auch höhere Geschwindigkeiten auf der Straße. Natürlich situationsangepasst und unterstützt durch alle vorstellbaren und technisch möglichen Fahrerassistenzsysteme. Aber der Fahrspaß eines BMW hängt nicht an der gefahrenen Geschwindigkeit. Freude am Fahren erleben alle Passagiere auch bei gemäßigter Fahrt. Im Unternehmen bietet Geschwindigkeit den Vorteil, Wettbewerbsvorteile schneller als andere zu erreichen, birgt aber auch das Risiko, ungenau zu werden und Fehler zu machen. Davor darf man dann keine Angst haben.

Ist Speed für BMW ein Unternehmensziel?

JT: Geschwindigkeit ist kein Selbstzweck. Sie schwingt natürlich bei allem mit, was wir tun. Wir beschleunigen unsere Prozesse, vermeiden Redundanzen und setzen klare Prioritäten. Das betrifft insbesondere unseren Entwicklungsprozess, unsere Innovationsgeschwindigkeit im gesamten Unternehmen und interne Entscheidungsprozesse. Somit zahlen unsere Ziele indirekt auf jeden Fall auf Geschwindigkeit ein.

Steht Speed im Zielkonflikt mit anderen Unternehmenszielen?

JT: Die Dinge gehen Hand in Hand. Manche Dinge müssen sehr schnell erledigt werden, anderes braucht auch Zeit, um zu wachsen. Das steht nicht im Konflikt, sondern wird je nach Ziel unterschiedlich bewertet.

Was sind für Sie die drei größten Speed-Killer?

JT: Lange Diskussions- und Entscheidungswege. Grundsätzliche Risikoaversion. Fehlender mutiger und reflektierter Blick über den eigenen Tellerrand.

Wie kann BMW die Geschwindigkeit gegenüber automobilen Disrupteuren, wie beispielsweise Tesla und Nio, die ein D2C-Vertriebsmodell anbieten, erhöhen?

JT: In der Automobilindustrie gibt es inzwischen viele junge, schnelle und risikobereite Unternehmen mit kaum gewachsenen Strukturen. Das ermöglicht Flexibilität und Freiraum zum Experimentieren und zum grundsätzlichen Einschlagen gänzlich neuer Wege. BMW ist ein Konzern, der über mehr als 100 Jahre Erfahrung hat. Bei uns brauchen Entscheidungen manchmal länger, aber wir haben in der Vergangenheit gezeigt, dass das oft die richtigen Entscheidungen waren, und wir konsequent unseren Weg weitergehen, langfristig orientiert, kundenorientiert und technologisch fokussiert – tech magic und human centric. Der Wettbewerb regt uns aber immer dazu an, schneller zu werden, konsequenter und noch mehr Wirkung zu erzielen.

Ist D2C der einzige Weg vorwärts? 

JT: Direct Sales hat für uns neben einer nochmaligen Verbesserung des Kundenerlebnisses natürlich noch viele weitere Vorteile, insbesondere den direkten Kundenzugang und die Möglichkeit, an jedem Touch Point im Vertrieb digital wie physisch Transaktionen zu ermöglichen, Omnichannel genannt. Hinzu kommt ein nicht verhandelbarer fairer Festpreis für die Produkte, damit die Kunden nicht mehr nach Rabatten und Angeboten suchen müssen; das ist heute für ein Premiumprodukt einfach nicht mehr zeitgemäß. Damit erreichen wir auch unser ambitioniertes Ziel 2025 einen 25-prozentigen Online-Sales-Anteil zu haben. Wir machen das Hand in Hand mit unserem starken Händlernetzwerk, das von Beginn an in den Prozess eingebunden wird. Daher ist das unser Weg vorwärts. Aber auch ein klassisches Wholesale-Modell kann natürlich digital optimiert werden. Wichtig sind immer bessere Prozesse und bessere Ergebnisse.

BMW setzt mit „Wir machen nicht Nachhaltigkeit bei BMW, sondern wir machen BMW nachhaltig“ ein starkes Leitmotiv zum Thema Sustainability. Benötigt es für diesen Ansatz noch mehr Speed als bisher?

JT: In erster Linie braucht dieser Ansatz Transparenz und Vertrauen. Nachhaltigkeit ist ein Thema, das viel Substanz benötigt und noch mehr Konsequenz. Zudem braucht es viel Kommunikation und Erklärung nach innen und außen. Oberflächlichkeit muss unbedingt vermieden werden, um nicht unglaubwürdig zu werden. Oft liegt Unglaubwürdigkeit daran, dass Unternehmen zu schnell zu viel kommunizieren und dann nicht liefern. Daher geht es viel mehr um Ehrlichkeit als um Schnelligkeit. Wo steht ein Unternehmen beim Thema Nachhaltigkeit? Was können wir bereits leisten und was eben auch nicht? Das zu jeder Zeit technologisch Machbare in der Serie ist hier das jeweilige Optimum. Und ab und an einen Nordstern in die Zukunft des Anzustrebenden aufzeigen. Unser BMW i Vision Circular zeigt hier, wie umfassend und konsequent wir nachhaltige und vor allem zirkulare Mobilität denken. Er steht für unseren Anspruch, Vorreiter bei der Entwicklung einer Kreislaufwirtschaft zu sein. Wir haben bewusst gesagt: „Das ist unsere Vision für das Jahr 2040, und wir begeben uns auf eine aktive Reise dorthin.“ Dass man auf dem Weg natürlich trotzdem relativ schnell an nachhaltigen Lösungen arbeiten muss, liegt auf der Hand. Auch wenn die Schritte dahin noch zu klein scheinen. Einer muss hier in Führung gehen.

Helfen Speedboats als Pilotprojekte, bevor man den Regelprozess umstellt?

JT: Ein Speedboat eignet sich hervorragend, um Veränderungen erst mal im Kleinen zu erproben und die Auswirkungen abzuschätzen. Das spart Zeit und Nerven. Es ist viel leichter, einzelne Parameter sehr viel schneller anzupassen und die Schieberegler so einzustellen, dass es am Ende für den gesamten Prozess passend ist. Allerdings darf es nicht beim Piloten bleiben. Ich bin ein großer Unterstützer von Skalierung und schneller Überführung in das große Ganze.

Ist die Geschwindigkeit in unterschiedlichen Verticals überall gleich schnell? 

JT: Das ist nicht der Fall. Und ich finde es auch normal. Wer schneller ist, soll vorauslaufen. Eine gleichzeitige End-to-End-Verantwortung über alle vertikalen Streams ermöglicht dann nach und nach einen Gleichklang. Dadurch schaffen wir gemeinsame Haltepunkte und stellen sicher, dass jeder Stream zur richtigen Zeit das Richtige abliefert. Das ist die Grundlage jeder echten Kundenorientierung, jeder weiß ungefragt, was er zu welchem Zeitpunkt zu tun hat.

Welche Rolle spielt Geschwindigkeit beim neuen, für BMW maßgeschneiderten Performance-Marketing-Agenturmodell?

JT: Ein Hauptgrund für die Implementierung des neuen Performance-Marketing-Agenturmodells war es definitiv, die Geschwindigkeit zu erhöhen, mit der wir unsere Kundinnen und Kunden relevant ansprechen und ihnen Angebote unterbreiten. Indem wir die Anzahl an Agenturen deutlich reduziert haben und eine maßgeschneiderte Lösung für unsere Umfänge in ganz Europa geschaffen haben, bieten sich hier bessere Möglichkeiten. Das Konstrukt der Marcom Engine ist auf inhaltlich ganzheitliches Performance-Marketing ausgerichtet, das datenbasiert und kundenzentriert echten Business Impact generiert und das beste Kundenerlebnis in unserer Kategorie schafft. Die zunehmende Automatisierung und Digitalisierung unserer Arbeitsprozesse werden wesentlich zur Erhöhung der Geschwindigkeit beitragen. Natürlich ist die Umstellung mit sehr viel Aufwand verbunden und kostet zu Beginn eher Tempo, bis die Transition hin zum neuen Set-up geschafft ist. Auch der Transformationsprozess, sprich die veränderten Arbeitsprozesse erfordern anfangs mehr Managementkapazität und Zeit. Aber wir sehen hier heute schon enorme Synergieeffekte und Effizienzen und gleichzeitig einen hohen Innovationsgrad, der unsere Kundenansprache und unser Interaktionsverhalten einfach schneller und besser macht.

Welches Risikomanagement wird hier betrieben?

JT: Diese Umstellung erfordert Beidhändigkeit. Während wir an der Transformation arbeiten, fokussieren wir uns gleichzeitig auf unsere aktuellen Kernprozesse und stellen sicher, dass diese weiterhin weitgehend reibungslos funktionieren und wir auf dem gewohnten Qualitätsniveau liefern. Ein ordentlicher Planungsprozess und ein durchdachter Transitionsplan stellen sicher, dass die Umstellung vorwiegend reibungsfrei funktioniert und ein ordentliches Handover gewährleistet ist. Das ist gleichzeitig das beste Risikomanagement. 

Verlangsamen Transformationsprozesse den Vertriebsprozess?

JT: Es hilft sicherlich, Transformationsprozesse und organisatorische Anpassungen zeitgleich in Gang zu setzen. Oft passiert das in einem Großkonzern aber zeitlich versetzt. Auf allen verschiedenen Ebenen des Vertriebs müssen Menschen überzeugt, Prozesse verändert und die Aufbauorganisation optimiert werden. Der zeitliche Versatz sorgt manchmal für Störungen im System, sodass sich das neue Unbekannte erst einmal Platz verschaffen muss. Hier helfen Pilotprojekte oder die Unterstützung einzelner Märkte. Oftmals ist es der Impuls von außen über neuen Wettbewerb oder andere Branchen, der notwendig ist, um interne Veränderungsprozesse anzustoßen und uns hilft, uns weiterzuentwickeln und zu optimieren. Das muss man dann auch mal aushalten. Voraussetzung dafür ist natürlich eine gut koordinierte Transformation und die richtige Kommunikation im Unternehmen.

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der neunten Ausgabe unter dem Leitthema „Speed! The Winning Factor in the Digital Age“: https://sp-url.com/twelve23-lp

Digitalisierung, die geopolitische Neuordnung der Welt, globale Krisen – seit der Jahrtausendwende durchleben Menschen und Marken einen nie dagewesenen Wandel. Ungeachtet aller Veränderungen behaupten einige Marken seit zwanzig Jahren ihre Top-Position bei den Best Brands. Wie gelingt ihnen das und was kann man vor diesen All-time-Champions lernen? Antworten darauf gab es im 20. Jahr der  Best Brands beim dazu gehörigen Best Brands College. Durch das Programm führte live aus dem House of Communication Daniel Boschmann. Die Keynote hielt Christoph Keese, Journalist, Bestsellerautor und Vordenker des digitalen Wandels.

Dass Marken sich immer neu erfinden müssen – das sieht Digital-Vordenker Christoph Keese fast als kategorischen Imperativ! „Neue Märkte werden verteilt, wenn sie entstehen. Wenn man zu den letzten gehört, ist es zu spät“. Amazon, Facebook, Elon Musk sind für den Ex-Chefredakteur von „Welt am Sonntag“ und „Financial Times Deutschland“ Paradebeispiele für First Principle Denker: Sie erkennen lange vor anderen ein logisches Prinzip, die Art und Weise wie die Gesellschaft oder ein Business sich verändern werden – und sie entwickeln eine neue Idee. Keeses Beobachtung: „Über 95 Prozent der Disruptoren der Welt haben zuvor nicht in der Branche gearbeitet, die sie disrupieren.“ Sie sind erfolgreich, gerade weil sie nicht belastet sind mit dem Vorwissen der Branche und neue Denkmuster entwickeln. Keese fordert von Unternehmen Thought-Leadership. Thought Leadership zieht Investoren und Talente magnetisch an.  Man müsse etwas Neues zu sagen haben, und es dann auch umsetzen, das ist Keeses Erfolgsrezept der Zukunft!

Christoph Keese plädiert für Thought Leadership von Unternehmern

Best of the Best Brands – Erfolgsfaktoren aus 20 Jahren Best Brands und darüber hinaus.
Petra Süptitz und Mathias Friedrichs, GfK

Was macht Marken dauerhaft stark? Die beiden GfK-Expert:innen Petra Süptitz und Mathias Friedrichs identifizieren 2 Hauptfaktoren: Liebe und Vertrauen. Doch wie schafft man gerade in diesen Zeiten Vertrauen? Marken verlieren bereits seit Jahren an Stellenwert. Nur 14 Prozent der Deutschen kaufen derzeit Marken, weil sie auf bessere Qualität vertrauen. Handelsmarken hingegen gewinnen hinzu, und nicht nur aus finanziellen Gründen: Ein Viertel der Menschen mit hohem Einkommen wechselt gleichfalls zu Handelsmarken.

Ein wichtiger Hebel sind Werte. Jeder zweite kauft Produkte, weil sie seinen Wertvorstellungen entsprechen. Nur wenn Marken die Konsumenten emotional berühren, bleiben diese der Marke treu.

Werte aber befinden sich im Wandel. Einer der wichtigsten Werte 2004 etwa war Gesundheit & Fitness. Best Brands 2004 war folgerichtig Adidas. 2017 stehen Werte wie „Leben genießen“, Freundschaft, Liebe hoch im Kurs. Der Sieger in diesem Jahr: Die Best Brand Coca-Cola hat damals am überzeugendsten auf diesen Wertekosmos eingezahlt.

Die beiden GfK-Forscher geben 3 Hinweise zur Markenführung mit auf den Weg:

  • Vertrauen und Liebe sind maßgeblich für den Erfolg von Marken
  • Halten Sie, was Sie versprechen und bieten Sie Produkte, die die Werte der Menschen adressieren
  • Erfinden Sie Ihre Marke immer wieder neu und setzen Sie auf relevante Trends
Petra Süptitz und Mathias Friedrichs, GfK erklären, was Best Brands zu Best Brands macht


Erfolgreiche Markenführung als Prozess konstanten Wandels
Christian Köhler, Markenverband

„Erfolgreiche Marken hören nie auf, sich zu verändern, Markenführung ist ein konstanter Prozess“, sagt Markenverband-Hauptgeschäftsführer Christian Köhler, mahnt aber: „Zukunft braucht Herkunft, ansonsten verliert man die, die an die Marke glauben“. Zusammen mit der Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens hat der Markenverband eine Szenario-Studie gemacht. Die Studie identifiziert 6 selbstverständliche Faktoren, auf die sich Marken besinnen sollten:

  1. Qualität der Leistung
  2. Vertrautsein mit dem Verbraucher
  3. Klare konsistente Botschaften
  4. Relevanter Kundennutzen
  5. Ehrlichkeit
  6. Wertschätzung des Verbrauchers

Marken bedroht sieht Köhler durch Werbeverbote und Monopolstrukturen. „Es geht um den Missbrauch marktmächtiger Strukturen.“ Der Markenverband reagiert: Beschwerden etwa gegen Apples Ad Tracking Transparency Modul, Verfahren gegen Google und Apple, die Bestwertklausel von Amazon  sollen Gesetze und Regulierungen schaffen.


Von den Best Brands der letzten 20 Jahre lernen – LEGO Gruppe
Katharina Redmonds, LEGO

3 „P“s – das ist das Erfolgsrezept von LEGO

  • Purpose
  • Play
  • People

To inspire & Develop the builders of tomorrow, so formuliert der Spielwarenhersteller seinen Purpose: „Wir sind überzeugt, dass Kinder alle Fähigkeiten, die sich auch für eine Welt von morgen brauchen, über Spielen lernen.“ Purpose hat aber weitreichendere Dimensionen: Inklusion und Diversität etwa – LEGO gibt es überall auf der Welt und ist für alle da, unabhängig von Geschlecht, Alter, Hautfarbe, Kultur. Schon immer spielt auch Nachhaltigkeit eine große Rolle: LEGO-Steine sind kein Wegwerfprodukt, man gibt sie weiter an die nächste Generation. Bis 2030, so das Unternehmensziel, soll jeder einzelne Stein nachhaltig produziert werden, schon 2022 hat man auf papierbasierte Verpackungen umgestellt. 25 Prozent der Gewinne fließen zudem in die in LEGO Foundation, sie unterstützt benachteiligte Kinder rund um den Erdball

Das Play verändert sich ständig, auf der anderen bleibt es immer gleich. Die Strategie bei der Produktpalette heißt daher: Über 50 Prozent sind Neuheiten, doch der klassische Quader bleibt Kernelement aller Produkte. Ein wichtiger Grundsatz der Dänen: Mut zum Scheitern. Innovation geht auch mal schief. Ähnliches Prinzip wie beim spielen: Man baut etwas, baut auseinander und wieder neu. Erfolgreich hat LEGO sich eine neue Zielgruppe erschlossen: Erwachsene sind der große Wachstumstreiber der vergangenen Jahren. LEGO Bausets für Kunst, Design, Musik, Wissenschaft, Reisen und Geschichte sind Ausgleich zum stressigen Berufsalltag, bieten Möglichkeit, selbst wieder Kind zu sein.

Das dritte „P“ sind die People, die Mitarbeiter. Einen Arbeitsplatz schaffen, wo Mitarbeiter sich ausleben können, ganz sie selbst sein. Mitarbeiter zu fördern und zu inspirieren. Pate stand hierfür der Spielplatz in Live und wie Kinder dort interagieren: Be Curious, be focused, be brave.

Nadine Bartenschlager und Catherine Niebuhr machen als Führungsduo Nivea zur Lovebrand


Von den Best Brands der letzten 20 Jahre lernen – Nivea
Nadine Bartenschlager und Catherine Niebuhr, Nivea

Wer kennt sie nicht, die blaue Dose? Seit 112 Jahren schreibt die Marke Erfolgsgeschichte: Nummer eins Hautpflegemarke in Deutschland, Europa und weltweit. Nadine Bartenschlager und Catherine Niebuhr, die sich die Nivea- Markenführung im Jobsharing teilen, stellen stolz fest: „Ja, Wir sind eine  Ikone und eine Love Brand!“

Doch wie wird man zur Love Brand? Man muss immer wieder das Feuer entfachen, immer wieder überraschen – und trotzdem die perfekte Balance  zwischen Kontinuität und Innovation halten. Im Gegensatz zu LEGO aber liegt der Schwerpunkt eindeutig auf Kontinuität. Den Großteil der Umsätze macht Nivea mit seinen Bestsellern. Produkten, die stark an die originäre Nivea-Creme angelehnt sind. Farbe, Form, Schriftzug und Duft sind zentrale Elemente der Wiedererkennung. Jede noch so kleinste Veränderung an einer Ikone wie Nivea ruft unglaublich viel Feedback über Monate hervor. „Da müssen wir manchmal die Nadeln wieder zurückdrehen“, so Niebuhr.

„Andererseits muss man sich auch ab und zu in Schale schmeißen“. Gold und Silber spielen Rolle bei der Premierisierung der Marke. Die klassische Nivea-Creme kostet 2,50 Euro. Daneben ist Nivea auch mit seinen hochpreisigeren Produkten erfolgreich. In Impulskategorien wie Duschgel gilt: auffallen im Regal! First Mover zu sein ist auch für Nivea  höchstrelevant. 2020 etwa wurde die Luminous-Range gelauncht , inzwischen die Nummer 1  gegen Pigmentflecken.

Die sich verändernden Werte erkennen, ihnen folgen: Nivea steht schon immer für gesunde schöne Haut. Aber wie diese aussieht, hat sich im Laufe der Jahre verändert: in den 70ern war tief gebräunte Haut das absolute Schönheitsideal, heute – mit zunehmendem Wissen über die Gefahren der Sonne – ist ein natürlicher gesunder Teint gefragt. Auch Familienbilder ändern sich. Anfangs klassisches Role-Model. Später: die Rolle des Vaters nimmt zu. Heutzutage ist der Freundeskreis ebenso Familie. All das spiegelt die Kommunikation wider.

Niveas Zielsetzung: Auch für künftige Generationen Lovebrand mit großem Herzschlag bleiben.

Serviceplan-CSO Stefanie Kuhnhen: „Tappen Sie nicht in die Romanesco-Falle!


Markenkonsistenz braucht Wandel – die Megatrends der nächsten 20 Jahre
Stefanie Kuhnhen, Serviceplan Germany

Ein Fraktal: das kleinste Teil sieht aus wie das Ganze. Damit hat das grüne Kohlgemüse Romanesco mit Markenführung viel gemein: auch die sollte konsistent sein und sich immer ähnlich. Doch Vorsicht: Die Schönheit des Romanesco entsteht aus einem Gen-Defekt! Ständig bringt er neue Knospen hervor, die aber nie zur Blüte kommen. So wie 70 Prozent der Marken, die schon innerhalb von 10 Jahren wieder vom Markt verschwinden. Serviceplan-CSO Stefanie Kuhnhen rät: „Tappen sie nicht in die Romanesco-Falle. Marken müssen nicht nur schön und konsistent sein, sondern über viele Jahrzehnte blühen“ Die wichtigste Zutat ist Neugier. Neugier auf Kunst und Kultur, neue Phänomene, das Verhalten junger Menschen.

Der Fotograf Luc Kordas etwa hat die Einsamkeit in der Großstadt New York fotografisch eingefangen. In Japan beobachten wir seit 10 Jahren das Phänomen der Streichelcafes, Menschen können dort gegen Gebühr Katzen und Hunde streicheln. Eine Studie gibt zudem Einblicke in die Gefühlswelt der 13- bis 16-Jährigen: 30 % dieser Generation Alpha geben an, dass es ihnen schwer fällt, Freunde zu gewinnen. 63 % fühlen sich einsam selbst im Kreise von Freunden und Familien.

Drei Beobachtungen, ein augenscheinlicher Trend: Einsamkeit. Cultural Strategy ist die Fähigkeit von Marken Subkultur zu erkennen, darauf aufzusetzen und in den Mainstream zu bringen. Damit können selbst kleine Marken in kürzester Zeit Platzhirsche verdrängen. Kuhnhen definiert vier Megatrends der nächsten 20 Jahre.

  1. neue Gesellschaften – die Pflicht mit echter Wertschätzung neue Communities zu erschließen.
    54 Prozent der Deutschen wünschen sich mehr Diversität in der Kommunikation. 66 % der Jungen würden Marken kaufen, die das in der Kommunikation versprechen
  2. Neue Realitäten – die Chance, das Markenerlebnis neu zu erfinden.  
    75 Prozent der Befragten sind eher positiv gestimmt auf zukünftige digitale Erfahrungen. Herausforderung an Marketer: Wie kann sich die Marke in einen dreidimensionalen Raum anfühlen?  Eine andere: Welches Kundenproblem lösen wir mit Web3, das Web2 so nicht lösen kann?
  3. Neue Knappheit – die neue Notwendigkeit aus weniger mehr zu machen
    62 Prozent der Deutschen kaufen Second Hand Kleidung. In knappen Zeiten muss das Produktangebot sinnvoller gestaltet werden: Sei es durch bessere Haltbarkeit, Leasingoptionen, Reparierbarkeit oder Kreislaufwirtschaft.
  4. Neue Markenrelevanz – Marken müssen wieder faszinieren, um datenbasierte Experiences zu bieten
    73 Prozent der Menschen nutzen “Private Browsing“, einen AD-Blocker oder löschen Cookies. Wo Adblocker und DSGVO Push-Marketing ausschalten, erlebt emotionale Markenführung eine neue Relevanz.

Wie arbeiten wir 2035, fragt Dr. Steffi Burkhart

What if in 2035 … we live in a post-demographic society?
Dr. Steffi Burkhart, Human Capital Evangelist

Was wäre, wenn wir in 2035 erstmals alle Probleme der Menschheitsgeschichte zu lösen? Diese Frage wirft Steffi Burkhart auf. Sie nennt sich Human Capital Evangelist und wirft einen Blick auf die Gesellschaft der Zukunft. Bereits heute sind 40 % der Menschen weltweit aus Generationen Y,Z und Alpha, 2035 werden sie 75 Prozent der Arbeitswelt stellen. Zentrale Frage wird sein: Was möchte ich mit meiner begrenzten Arbeits- und Lebenszeit anstellen?

Burkhart identifiziert 5 Zentrale Antreiber

  1. Statusorientierung: Status bedeutet, dass wir mehr Macht einnehmen.
  2. Nutzenzentrierung: Leben wir, um zu arbeiten? Nein! 2035 werden wir in einer Post-Growth Era ankommen. Wirtschaftlicher Wachstum ist dann nicht mehr selbstverständlich ist, insbesondere in Bezug auf Gewinn, Umsatz und Mitarbeiter.
  3. Beitragsorientierung:  Was geben wir unseren Kunden und Kollegen, was wirklich nutzenstiftend ist
  4. Gemeinschaftsorientierung: In Zeiten zunehmender Vereinsamung und Individualisierung steigt der Wunsch der Menschen nach echter Verbundenheit und Zugehörigkeit. Die Folge: Wir erleben einen Shift von Community zu Careunity, wo es in der Erfüllung durch die Zuwendung zu anderen geht.
  5. Leidenschaft: What Humans can be they must be, getreu nach Maslow: ein Poet muss schreiben, ein Sportler performen, ein Werber werben

Immer mehr Touchpoints, immer mehr Daten: Vielen Unternehmen fällt es schwer, den Überblick über alle Kundeninteraktionen mit der eigenen Marke zu behalten und personalisiertes Marketing zu betreiben. Customer-Data-Plattform (CDP) und die damit verbundenen Cloud-Lösungen können der Schlüssel sein, alle Aktivitäten und Interaktionen im Blick zu behalten.

Als Beratungs- und Implementierungspartner von Unternehmen ist es uns bei Future Marketing wichtig, die richtigen Partner an unserer Seite zu haben. Die Google Cloud Partnerschaft ist deshalb ein wertvoller Zugewinn. Sie eröffnet uns erweiterte Möglichkeiten für Datenanalyse, Datenmanagement, Predictive Modeling sowie Möglichkeiten zur Entwicklung und Umsetzung einer konsequenten 1st Party Data Strategy bei unseren Kunden. Kurz gesagt: Von unserem stärkeren Austausch mit Google profitieren auch unsere Kunden.

Gleichzeitig bauen wir mit der Google Cloud Partnerschaft unsere Beziehung zu diversen Customer-Data und Customer-Experience-Plattform-Partnern aus, deren Technologien auf der Google Cloud basieren.

Future Marketing setzt in der Zusammenarbeit mit Kunden jederzeit auf die modernsten und für die Problemstellung des Kunden jeweils besten Lösungen. Die Anwendungszwecke von MarTech-Anwendungen und Cloud Services sind umfangreich und vielfältig. Um das richtige Werkzeug und den richtigen Techprovider für jeden Anwendungsfall zu finden, evaluieren wir im engen Schulterschluss mit unseren Kunden die unterschiedlichen Optionen, stellen ihnen unser gesamtes Partnernetzwerk zur Verfügung und begleiten unsere Kunden Stück für Stück auf dem Weg in die neue Umgebung. Zudem bieten wir Workshops rund um das Thema Cloud und die Anwendungsbereiche.

Kontakt: Thomas Nuss, t.nuss@futuremarketing-network.de

Intelligent handeln im Auge des Orkans, im Angesicht der Krise? Das geht, sagten Jenny Fleischer, CEO Babymarkt.de und Wolf Ingomar Faecks, CEO Plan.Net Group, CEO The Marcom Engine und Vorstand Serviceplan Group, beim DeepDive #3 des Rezessionskompasses. Was starke Marken anders machen, wenn es stürmt: Sie agieren weitsichtig, bündeln ihre Kräfte – und laden sich emotional auf.

Frostige Zeiten sind es derzeit – und damit ist nicht nur das Wetter in Deutschland gemeint. Auch die Angst vor der Rezession geht um. Kaufzurückhaltung und Preissteigerungen hängen wie dunkle Dauerwolken über der Wirtschaft. Wie kommen Unternehmen da am besten durch?

Sicher nicht durch aktionistisches Rotstiftschwingen beim Budget, sagt Wolf Ingomar Faecks. „Wer Marketing vor allem als Kostenbeitrag sieht, den er jetzt kürzen kann, handelt falsch und wird sich nach der Rezession mit einer schwächeren Marktposition abfinden müssen. Jetzt ist es besonders wichtig, Behavioral Data zu verstehen: Wie reagieren Kund:innen auf meine Engagement-Angebote? Wir brauchen emotional starke Marken. Ohne starke Marke keine Transaktion.“

Bäm! Also erst einmal vor der eigenen Kosmos-Tür kehren und die Triggerpunkte der Kund:innen verstehen und bedienen. Wissen, was sie brauchen und sich wünschen. Digitalmarketing ist dafür wie gemalt: „Je kleinteiliger ich alles steuern und betrachten kann, desto besser. Sicher setzt das eine gute Maschinerie voraus, die passenden Leute an den passenden Stellen, aber letztlich führt es dazu, was alle wollen: Marketingbudgets effektiv einzusetzen.“

„Jetzt erst recht“ – intelligentes Digitalmarketing rules

Resignation vor der Rezession? Nö. Jetzt ist nicht die Zeit, sich abzuducken, bis der Sturm vorbeigezogen ist. Viel mehr Sinn macht guter Brand Activism. Marken können in Communities denken, in den Dialog gehen, ihren Kund:innen Lösungen anbieten und nicht nur ein Produkt. „Orientierung geben bedeutet Sicherheit vermitteln in unsicheren Zeiten“, weiß Faecks. „Einfach mal an das Bild vom Leuchtturm denken.“

Okay, aber der Absatzdruck! Die steigenden Preise! Die Kaufzurückhaltung! „Durchatmen und klar bleiben. Den vielbeschworenen Purpose herstellen: Schau her, das ist der Wert, den ich als Marke stifte!“ Also nicht zu allgemein, sondern sehr fein zielgruppenspezifisch ausdifferenziert. „Wenn man eine funktionierende Community besitzt, ist es sogar wichtig, eine bestimmte Preisposition zu haben und die Marke nicht zu verwässern.“

Moment mal: Kund:innen sind doch selten immer loyal und wandern gerne zu den Preisbrechern ab, oder? „Dann wäre das nun der perfekte Zeitpunkt, um echte Innovationskraft zu zeigen. Wie geht es weiter, was machen wir eigentlich nach der Krise!?“ Also eine Investition in neue Treue machen. „Das kann durch Ausdehnen des Kommunikationsraumes gelingen, durch Entwickeln des Portfolios, durch das Einbinden von Ökosystem-Partnern. Oder anders gesagt: An der Lifetime Experience arbeiten, die den Kund:innen in verschiedenen Lebensphasen begleitet.“ Da könnte auch das Metaverse eine tragende Rolle spielen: „Es wäre doch wunderbar, eine digitale Erlebniswelt zu kreieren, in der ich mich frei bewege, in der meine Interessen und Einkäufe gebündelt sind.

Der Markenkosmos als emotionale Homebase

In der digitalen Welt einen Raum zu schaffen, der die verschiedensten Bedürfnisse bedient –   diese komplexe Herausforderung kennt Jenny Fleischer nur zu gut. Als CEO bei babymarkt.de, Europas größtem Online-Shop für Baby- und Kinderartikel, muss sie sich in die Verfassung und den Wertekosmos von Müttern aller Altersklassen hineinversetzen können.

Neben Deutschland sind die Bochumer in insgesamt 13 weiteren Ländern in Europa sowie in China vertreten, erzielen mit knapp 500 Mitarbeitern im Durchschnitt ein Wachstum von 30 Prozent im Jahr. Babymarkt.de wurde bereits zum sechsten Mal in Folge als bester Online-Shop in der Kategorie „Baby- und Kleinkindausstattung“ ausgezeichnet und war laut dem Technik-Portal CHIP einer der „Leading Shops 2021“. „Natürlich sehen wir Verschiebungen bei Ländern, aber auch bei Themen wie Lieferketten. Und als Auswirkung von 2021 gilt auch heute immer noch: Die Lager sind voll. Definitiv haben Konsument:innen im November bei größeren Investitionen auf die Black Friday Events gewartet.“

Jenny Fleischer befasst sich derzeit vor allem mit strategischen Fragen: „Wie kann ich die Marke aufladen? In unserem Fall gelingt das unter anderem mit Kundenbindungsmaßnahmen wie Promotion-Spielen oder Medienpartnern wie HelloFresh. Viel wichtiger scheint mir aber die Frage zu sein, wie ich für meine Kund:innen da sein kann. Welche Themen sind relevant? Ein Trendthema wie Nachhaltigkeit etwa muss tatsächlich sinnvollerweise an Produktkategorien angepasst werden, weil hier innerhalb der Zielgruppen unterschiedliche Gewichtungen stattfinden. Das bedeutet: Mehr Filter in die Shoppingwelt einbauen.“

Ihr Credo lautet: Die Customer Centricity klar in den Fokus stellen. Und die Einblicke aus Social Media in den Kontext rücken, denn mit ihnen lässt sich über Realtime-Dashboard-Auswertungen viel besser die so genannte Discovery Phase durchleuchten – wo es darum geht, den effizientesten Weg für die Umsetzung eines gewünschten Endprodukts zu finden. „Fakt ist: Wir müssen uns heute besonders mit der emotionalen Rolle der Marke bei Kund:innen beschäftigen.“

Definieren wir Online endlich neu!

Und wo geht die Reise hin? Wo stehen wir, wenn die Konsum- und Markenwelt wieder in ruhigeres Wasser kommt – wenn es denn überhaupt so passiert? Hoffentlich endlich bei der Neudefinition von Online! Der Erkenntnis, dass die Offline- und die Online-Welt eine Symbiose sein können. Wer innovationsfreudig sein will, muss die Datenlage der internen Silos endlich verbinden und Abteilungen kollaborationsfähig machen.

„So gelingen Insights, die uns wirklich näher an die Kund:innen bringen, weil wir uns tief mit der Rolle der Marke beschäftigen. Wir sollten auch unsere Experimentierfreude wieder entdecken und nicht vor Neuem scheuen. Das Mindset darf nicht vor der Auseinandersetzung mit einem Kanal wie TikTok Halt machen, nur weil das angeblich bloß die Jungen anschauen“, sagt Wolf Ingomar Faecks.

Um die Journey ihrer Kunden ganzheitlich zu betreuen, stellt sich Automobilherstellern die Frage, wie sie ihr End-To-End-Customer-Experience-Management wirksam aufstellen. MINI gilt als Vorreiter für einen exzellenten Customer-Centricity-Ansatz und entwickelt dabei Marke und Unternehmensprozesse kontinuierlich entlang der Customer Journey weiter. Wie dies gelingt, schildern Ulrike von Mirbach, Europachefin bei MINI, und Wolf Ingomar Faecks, Vorstand Serviceplan Group SE, Plan.Net Gruppe & The Marcom Engine im Gespräch mit Mario Zillmann von Lünendonk. The Marcom Engine verantwortet seit 2020 die EU-weite und datengetriebene Produkt- und Marketingkommunikation der Marken BMW und MINI.

LÜNENDONK: Frau von Mirbach, Sie sind seit 17 Jahren bei MINI tätig, seit Juli als Europa-Chefin. Wo steht die Marke heute?

ULRIKE VON MIRBACH: Im Laufe der Zeit hat sich MINI als starke Marke am Markt positioniert. Neues zu denken, Herausforderungen als Chance zu sehen, offen und unkonventionell die Wünsche und Bedürfnisse der Menschen zu berücksichtigen – all das ist in der Tradition der Marke MINI fest verankert. Wir kennen die Anforderungen an uns und verstehen es, unseren Kundinnen, Kunden und Fans in den richtigen Momenten mit den richtigen Emotionen zu begegnen. Dies zeigt sich in unserer sehr aktiven Community mit Millionen Fans – nicht nur auf der Straße, sondern auch Online mit hunderttausenden Followern auf Instagram.

Uns ist klar, dass wir unsere drei Kern-Zielgruppen – Kunden & Fans, Multiplikatoren und Handelspartner – in den Vordergrund stellen müssen, um erfolgreich zu sein. Deshalb verankern wir gemeinsam mit The Marcom Engine das Experience Management als zentrales Element in der Marketing- und Vertriebs-Organisation.

LÜNENDONK: Das klingt nach einem gewaltigen Umbau. Lassen Sie uns also gerne einen Blick hinter die Kulissen werfen. Schildern Sie doch bitte einmal, wie Sie dabei vorgehen.

ULRIKE VON MIRBACH: Gerne. Zunächst stellen wir die Customer Journey in den Mittelpunkt unserer Transformation. Das bedeutet, dass jeder – gleich welcher Disziplin in unserer Organisation, sich fragt, welchen Mehrwert wir unseren Kunden am jeweiligen Touchpoint entlang der individuellen Customer Journey bieten können. Es ist uns wichtig, bei jedem Schritt in der Markenkommunikation die Menschen ins Zentrum zu stellen und dabei deren jeweilige Bedürfnisse und Emotionen zu berücksichtigen. Denn unserem Verständnis nach ist Customer Centricity nicht nur ein Schlagwort, sondern ‚das‘ Differenzierungsmerkmal der Stunde, um am Puls der Zeit – oder konkret am Puls der Fans und Interessenten – zu bleiben.

LÜNENDONK: Wie genau erfühlen Sie denn den Puls der MINI-Fans?

WOLF INGOMAR FAECKS: Wir beobachten kontinuierlich das On- und Offline-Verhalten unserer Interessenten und Kunden und analysieren die Daten nach relevanten Verhaltensmustern. Dadurch sind wir ganz nah an unseren Fans und können schnell reagieren, wenn sie ihr Verhalten oder sich ihre Bedürfnisse ändern sollten.

Aus dem ganzheitlichen Customer Experience Management leiten wir Anforderungen an die Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen ab und implementieren sie an den entsprechenden Stellen, sodass sie zum richtigen Zeitpunkt sichtbar und für die MINI-Kunden erlebbar werden.

ULRIKE VON MIRBACH: Schauen Sie sich doch nur einmal die Kommunikation in der Social Community an: Unsere Fans posten begeistert Fotos von ihrem MINI, sprechen miteinander und fragen nach allem rund um MINI und tauschen sich zu ihrer letzten Ausfahrt aus. Da entsteht ein echter Dialog mit Mehrwert für den Einzelnen. Unsere MINI-Verkaufsberater in ganz Europa – als Gesicht unserer Marke – spielen hier eine zentrale Rolle für ihre Kunden und auch für uns als Marke. Quasi als „Key Opinion Customer und Sales Experts“.

LÜNENDONK: Ein End-To-End-Customer-Experience-Management-Ansatz stellt sicherlich komplexe Anforderungen an eine Organisation. Wie gelingt die Vernetzung der einzelnen Marketing- und Kommunikations-Silos?

ULRIKE VON MIRBACH: Wir optimieren bei MINI immer weiter die Prozesse, sodass wir schnell und agil auf externe Einflüsse und neue Anforderungen reagieren können. Dazu entwickeln wir MINI hin zu einer kundenzentrierten Organisation – mit einem ganzheitlichen horizontalen Experience Management, einer wirksamen Marketing- und Kommunikationsstrategie, einer darauf abgestimmten Technologie-Architektur und nicht zu vergessen den dafür notwendigen Unternehmensprozessen.

WOLF INGOMAR FAECKS: Diese vier Komponenten werden bei MINI so aufeinander abgestimmt, dass sie dem Experience Management den Weg ebnen, die KPIs über einzelne Kanäle nachverfolgen, ein ganzheitliches Cross-Channel Management und dessen Optimierung ermöglichen und eine Rückkopplung von Kundendaten auf die Produktentwicklung beschleunigen

LÜNENDONK: Man könnte also sagen, dass MINI sich in einem Prozess befindet, in dem Sie kontinuierlich datengetrieben die Markenkommunikation optimieren?

ULRIKE VON MIRBACH: Absolut. Aber auf ein gutes Bauchgefühl sollte man dennoch nicht verzichten.

WOLF INGOMAR FAECKS: Indem wir die Technologielandschaft auf das nächste Level heben, können wir die Performance-Steuerung an der Customer Journey ausrichten und so die Touchpoints optimieren. Mithilfe eines Test-Learn-Adapt Ansatzes erproben wir kontinuierlich verschiedene Designs, Darstellungen und Ausschnitte auf ihre Wirksamkeit. Eine atomare Asset-Produktion macht es möglich, dass wir die Assets spezifischer ausspielen, die Werbemittelnutzung optimieren und neue Kommunikationsideen realisieren.

ULRIKE VON MIRBACH: So überprüfen wir die Wirksamkeit unserer Maßnahmen entlang des gesamten Sales Funnel kontinuierlich und optimieren gegebenenfalls. Im Ergebnis setzen wir auf verschiedene, innovative Umsetzungen und bieten unseren Fans ein MINI spezifisches Markenerlebnis, was wiederum die Kundenerwartung befriedigt, die Markenloyalität erhöht und langfristig zu höheren Verkaufszahlen führt.

WOLF INGOMAR FAECKS: Man kann also sagen, dass ein Product-Marketing-Loop entsteht, den wir mithilfe eines Customer-Data-Managements (CDM) sowie eines Digital-Asset-Management (DAM)-Systems rund um die Uhr mit den jeweils relevanten Produkt- und Kommunikationsinformationen bespielen können. Entsprechend hat dieser Product-Marketing-Loop auch einen großen Einfluss auf den Einsatz und die Ausspielung von Digital Media Assets.

Wir bewegen uns so weg von einer starren Kampagnenlogik – hin zu einer individualisierten Always On-Kommunikation, in der Motivinhalte, Tonalität und Botschaften auf Basis von Datenpunkten individuell zusammengestellt und ausgespielt werden. Dieser Prozess läuft weitgehend automatisiert. Hier sind wir technologisch und prozessual mitten in der Transformation.

LÜNENDONK: Was genau bedeutet dies für die Unternehmensstrukturen?

ULRIKE VON MIRBACH: Wir setzen auf einen gemeinsamen europäischen Ansatz. Dies ist kein Selbstzweck, sondern eine Voraussetzung, um das personalisierte, datengetriebene Marketing auf das nächste Level zu heben und ein Cross-Channel-Management sowie ein konsistentes Markenerlebnis zu schaffen, das über alle EU-Länder hinweg funktioniert. Denn die Marke MINI ist in allen europäischen Ländern als emotionale Premium-Marke verankert. In sogenannten Core-Einheiten schaffen wir digitale Standards, die sich aus den Learnings und Bedürfnissen der europäischen Länder speisen.

Basierend auf den Zielen und Budgets der Länder und den Standards aus den zentralen Core-Einheiten werden in Hubs dann Empfehlungen entwickelt, die die Länderorganisationen implementieren und aktivieren. Immer mit starker Rückkoppelung. So handeln wir über alle europäischen Märkte hinweg effizient und konsistent und spielen die jeweiligen Kampagnennuancen entlang unseres Markenversprechens aus. Das charakteristische MINI-Feeling und der individuelle, urbane Mobilitätscharakter durchdringen also spürbar jede Markenkommunikation. Gleichzeitig erhöhen wir die Effizienz neben der Effektivität.

LÜNENDONK: Eine solche Steuerung der Kampagnen in mehreren Ländern wirkt sich doch sicherlich auch auf die Teamstruktur aus.

WOLF INGOMAR FAECKS: Die Teams arbeiten mittlerweile deutlich stärker cross-funktional zusammen, indem Personen ihre unterschiedlichen Fähigkeiten einbringen und so gemeinsam komplexen Anforderungen lösen können. Für die MINI Editions beispielsweise haben wir in einem voll integrierten Team eine komplexe Multi-Channel Kampagne geplant, konzipiert, produziert und exekutiert.

LÜNENDONK: Und wie schlägt sich das konkret in Erfolgen nieder?

ULRIKE VON MIRBACH: Zum einen konnten wir durch die Flexibilität der europaweiten Kampagne gewährleisten, dass das Markenerlebnis vom ersten Kontakt bis zum Kauf konsistent und aufeinander abgestimmt ist. Zum andern konnten wir aufgrund der frühzeitigen Einbindung der Länder und derer Bedarfe die Aktivierung der Kampagne über die Länder hinweg intensivieren. Das Resultat: eine verwertbare Reaktion von mehr Interessenten bei gleichem Mitteleinsatz und eine erhöhte Reaktionsgeschwindigkeit.

LÜNENDONK: Wie wichtig ist dabei das Team?

ULRIKE VON MIRBACH: Entscheidend. Unsere Erfolge und die kontinuierliche Weiterentwicklung sind unseren eng verzahnten Vertriebs- und Marketing-Teams zu verdanken. Denn jeder Einzelne in unseren europäischen Teams bringt unterschiedliche Erfahrungen und Expertise mit und hat bei MINI die Chance, dies ein- und „auf die Straße zu bringen“ – im MINI Style. Mich freut daher sehr, dass wir alle mit einem 360 Grad-Mindset die Marke und unseren Absatz im Fokus haben – getreu unseres MINI Mottos „We are all different, but pretty good together“.

Dieses Interview erschien zuerst hier:
Lünendonk-Studie 2022: Der Markt für Digital Experience Services in Deutschland

Wer in der Suche bei Amazon gut geranked sein will, muss in die Sichtbarkeit seiner Produkte investieren. Dafür hat Amazon eine Vielzahl an Möglichkeiten und ein umfangreiches Portfolio aufgebaut, mit dem sich User:innen in allen Phasen ihrer Customer Decision Journey ansprechen lassen. Vier Fragen an Ralf Richter von Plan.Net Performance, der erklärt, wie sich Händler im Angebots-Dschungel der Marktplätze behaupten können und was es dabei zu beachten gilt.

1. Welche Möglichkeiten bestehen für einen Händler bzw. Markenartikler, seinen Produkten auf Amazon zu mehr Sichtbarkeit zu verhelfen? (bezahlt)

Ralf Richter: Seit dem Launch der ersten Werbeanzeigen Ende der 2000er Jahre hat Amazon eine Vielzahl an Möglichkeiten und ein umfangreiches Portfolio aufgebaut, mit dem sich User in allen Phasen ihrer Customer Decision Journey ansprechen lassen.

Die am häufigsten genutzten Platzierungen stellen hierbei Sponsored Ads mit insgesamt drei unterschiedlichen Formaten dar: Sponsored Brands (inkl. Sponsored Brands Video), Sponsored Product Ads und Sponsored Display Ads. Mit ihnen lassen sich Kampagnen auf der Suchergebnisseite, auf Produktdetailseiten und auch im Inventar außerhalb von Amazon.de auf Pay-per-Click-Basis umsetzen.

Neben Sponsored Ads hat sich zudem die Amazon DSP (Demand-Side Platform) etabliert, die einige weiterführende Möglichkeiten im Bereich Display- und Videoadvertising in Bezug auf Inventarquellen, Targetings und Creatives bietet.

Darüber hinaus lassen sich insbesondere Awareness-Ziele durch Platzierungen auf den Amazon Fire Devices (Fire Tablet und Fire TV), Sonderinszenierungen auf der Amazon Homepage, Audio Ads bei Amazon Music oder auch Spots im Umfeld der UEFA Champions League-Spiele erreichen. Und mit den Amazon Brand Sessions und dem Streaming-Dienst Freevee stehen weitere  Formate und Inventarquellen in den Startlöchern, deren Launch wir noch in diesem Jahr erwarten.

Der Vollständigkeit halber sei auch noch erwähnt, dass es für Vendoren noch weitere Möglichkeiten zur Steigerung der Sichtbarkeit gibt, die von den Amazon Retail-Abteilungen angeboten werden. Hierzu zählen beispielsweise die Amazon Marketing Packages (AMP), welche Bannerplatzierungen innerhalb der jeweiligen Produktkategorie-Seiten beinhalten.

2. Was muss dabei dringend beachtet werden?

RR: Kampagnenplanung auf und mit Amazon hat viele Gemeinsamkeiten mit digitalen Kampagnen über andere Kanäle. Dem entsprechend gelten hier auch ähnliche Best Practices für eine erfolgreiche Umsetzung. D.h. in der Planungsphase müssen Fragen beantwortet werden, wie beispielsweise: Wer ist meine Zielgruppe? Was möchte ich mit der Kampagne erreichen? Wie lange soll meine Kampagne laufen und gibt es eventuell Saisonalitäten? Wie viel Budget steht mir zur Verfügung? Welche Werbemittel kann und/oder möchte ich einsetzen?

Bei Kampagnen mit performancebasierten Zielen (z.B. Sales) sind zudem conversionoptimierte Landingpages relevant – bei Amazon sind dies in den meisten Fällen die Produktdetailseiten und/oder Brand-Stores. Um hier eine möglichst hohe Wandlungsrate zu erzielen, ist es elementar, dass die beworbenen Produkte „Retail ready“ sind. Hierfür müssen einige Faktoren erfüllt sein, wie zum Beispiel die generelle Verfügbarkeit, ein konkurrenzfähiger Preis, Prime-Versand, eine ausreichende Anzahl guter Produktbewertungen und darüber hinaus ein informativer, hochwertiger und überzeugender Content über den die Vorzüge des Produkts klar und schnell ersichtlich sind. Besonderes Augenmerk sollte hierbei auf die Produktbilder gelegt werden, da diese bereits die Klickrate der Suchergebnisse und somit den Traffic auf die Produktdetailseiten maßgeblich mitbeeinflussen. Zudem sollte bei der Gestaltung bedacht werden, dass der überwiegende Teil der User mittlerweile über mobile Endgeräte auf die Amazon Plattform zugreift und entsprechend der Content auch dahingehenden optimiert sein sollte.

3. Im Vergleich dazu: Wie sind hier die Marktplätze von Ebay, Otto und Zalando aufgestellt? Welche Maßnahmen sind hier sinnvoll?

RR: Retail Media ist seit Jahren ein heißes Trendthema im Bereich Digital Advertising, mit hohen Wachstumsraten, milliardenschweren Umsätzen, welches sich als eigene Mediagattung längst etabliert hat.

Amazon ist hier sicherlich in Hinblick auf Produktbreite und -tiefe führend – insbesondere wenn man auch den integrierten Techstack wie die Amazon eigene DSP (Demand-Side Platform), die Sizmek Ad Suite oder auch Amazon Web Services (AWS), auf denen die Amazon Marketing Cloud (AMC) basiert, in die Betrachtung mit einbezieht.

Aber auch andere Marktplätze wie ebay, Zalando, Otto, MediaMarktSaturn, die Online-Shops der Signa Sports United oder Schwarz-Gruppe haben das Potential von Retail Media als margenstarken, zusätzlichen Revenue-Stream längst erkannt und in den vergangenen Jahren zahlreiche Möglichkeiten und Werbeprodukte entwickelt, um ihren Datenschatz zu monetarisieren. Von Influencer-Kampagnen und aufmerksamkeitsstarken Markeninszenierungen auf den Plattformen bis hin zu conversiontreibenden, nativen Ads innerhalb der Suchergebnisse.

Welche Maßnahmen auf welchem Marktplatz für welche Brand sinnvoll und zu empfehlen ist, lässt sich pauschal nicht beantworten, sondern hängt immer von den individuellen Rahmenbedingungen (Marke, Wettbewerb, Markt, Budget etc.) und Zielsetzungen des Werbetreibenden ab. Fakt bleibt aber: Retail Media ist ein äußerst effektives Tool, um die Sichtbarkeit der eigenen Produkte im unmittelbaren Shopping-Umfeld zu erhöhen und Kommunikationsziele entlang des gesamten Funnels zu erreichen.

4. Kann über organische Maßnahmen das Ranking überhaupt noch nennenswert beeinflusst werden?

Im Gegensatz zu anderen Plattformen (beispielsweise Google) gibt es bei Amazon eine sehr starke Interdependenz zwischen organischen und bezahlten Maßnahmen. Denn unabhängig davon, ob ein Sale über einen organisch oder bezahlt erzeugten Produktdetailseiten-Aufruf generiert wurde, beeinflusst er im weiteren Verlauf das organische Ranking und somit in aller Regel auch den organischen Umsatz positiv. Daher sollte jeder Kampagnenplanung immer eine sorgfältige Überprüfung und ggf. Optimierung des Produktlistings vorausgehen und sichergestellt werden, dass User durch attraktive und nützliche Inhalte mit größtmöglicher Wahrscheinlichkeit zum Kauf des entsprechenden Produktes animiert werden.

Auf Plattformen wie Amazon, wo bezahlte Conversions ebenso die organische Sichtbarkeit hebeln, ist es daher sinnvoll, bei der Beurteilung der Kampagnenperformance einen ganzheitlichen Ansatz zu verfolgen, und die eingesetzten Investitionen dem Gesamtumsatz, als Summe von bezahlten und organisch erzeugten Sales, gegenüberzustellen. Zur Messung hierfür hat sich als praktikabler KPI u.a. der TACoS (Total Advertising Cost of Sale) etabliert.

Zuerst erschienen in der Printausgabe von Internet World Business.

Die letzten drei Jahre Pandemie haben einen Trend beschleunigt, der bereits seit Jahren besteht: „Social Commerce“. Dieser Begriff bezeichnet den Erwerb von Produkten und Dienstleistungen über Plattformen wie Facebook, Instagram oder TikTok, teilweise ohne diese verlassen zu müssen. Diese Entwicklung bringt Marken dazu, sich im Bereich Social Media neu aufzustellen.

Die Corona-Zeit hat viele Menschen zu Social Shoppern gemacht: 43 Prozent aller in Deutschland lebenden Menschen haben bereits ein Produkt über ein soziales Netzwerk gekauft oder können sich vorstellen, dies künftig zu tun. Jeder Dritte der Gen Z oder Millennials nutzt soziale Medien bereits regelmäßig zum Einkaufen. Zwei Eigenschaften unterscheiden den Social Commerce dabei vom klassischen Onlinehandel:

  1. Produkte werden nicht gesucht, sondern gefunden: Oft weckt erst die Präsentation auf den Social-Media-Plattformen das Kaufbedürfnis.
  2. Influencer:innen spielen eine große Rolle bei der Kaufentscheidung: Diese wird bei Konsument:innen nicht ausschließlich durch die Präsentation der Produkte getroffen, sondern inspiriert vom Verhalten anderer User:innen.

Diese neue Art des “Inspirational Shoppings“ bedeutet für Marken, Social-Commerce-Systeme aufzubauen, die sich von klassischen E-Commerce-Mechaniken unterscheiden. Folgende fünf Punkte helfen Marken, sich im Dschungel der Möglichkeiten zu orientieren:#

1. Readiness-Check: Status Quo und Potential-Analyse

Die Bewertung des Status Quo in Bezug auf Datenquellen, technische Voraussetzungen und kreatives Potenzial der Marke bildet die Basis für einen erfolgreichen Einstieg im Social Commerce. Zunächst ist zu prüfen, ob die Unternehmenslandschaft die Anforderungen erfüllt. Folgende Fragen müssen sich Entscheider:innen dabei stellen: Eignet sich das Produkt oder die Dienstleistung für Social Commerce? Können Pixel und Co. implementiert werden, um möglichst viele Datenpunkte zu generieren? Welche Creatives und Inhalte sprechen die Zielgruppe an? Wie können Potenziale mit dem entsprechenden Budget effizient ausgeschöpft werden?

2. Zielgruppenfokus und Plattformwahl: Das „Wo“ ist entscheidend

Das entscheidende strategische Element in der Evaluierung der Social-Commerce-Taktik ist die Plattformwahl: Facebook beispielsweise bietet spannende Features wie Gruppen, Instagram und TikTok stehen bei der Gen Z und den Millennials hoch im Kurs. Pinterest ist dagegen eher Suchmaschine als Social-Media-Plattform und kann Traffic auf die eigenen Plattformen bringen. Snapchat und TikTok wiederum eröffnen im Bereich Live Shopping spannende Möglichkeiten. Welches die richtige Plattform ist, hängt also von Zielgruppe, Zielen und vom zu vermarktenden Produkt ab.

3. Nutzung von geeigneten Spielarten: Shoppable Posts, Influencer Marketing, Live Shopping u.v.m.

Neben direkten Kauf-Funktionalitäten wie Shoppable Ads oder Product Tags bieten die Social-Media-Plattformen aber noch eine Vielzahl an weiteren Spielarten, die eine gesamte potenzielle Shopping Journey abdecken: von der Produktentdeckung über Empfehlungen und Bewertungen, den Kauf an sich und die Zeit danach. Ein Beispiel hierfür ist der neue „Live-Shopping“-Trend, der sich in China bereits durchgesetzt hat: Brands können über Echtzeit-Events eine direkte und persönliche Verbindung zur Zielgruppe aufbauen, Empfehlungen geben, Fragen beantworten und Vertrauen schaffen.

4. Bezahlte Werbung: Steigerung der Reichweite und Messung der Conversions

Auch wenn Plattformen, Features und Inhalte optimal aufeinander abgestimmt sind, reicht die sogenannte „organische Reichweite“ heutzutage nicht mehr aus, um Inhalte zu verbreiten und Produkte zu vermarkten. Die gute Nachricht: Social-Media-Nutzer:innen befassen sich auf den Plattformen eher mit Werbeanzeigen als auf normalen Websites und neigen hier häufiger zu Impulskäufen. Die Plattformen bieten individuelle Lösungen in Sachen Formate und Targetings. Oft ist allerdings die Implementierung eines Pixels auf der eigenen Website notwendige Voraussetzung für die Sammlung von Datenpunkten sowie effizientes Tracking. Im Zuge des Readiness-Checks gehört eine datenschutzrechtliche Prüfung der Rahmenbedingungen daher ebenfalls dazu.

5. Community Management: Käuferbindung und Produktrezensionen 2.0

Durch den gezielten Aufbau einer direkten und persönlichen Beziehung zur Zielgruppe, beispielsweise durch Interaktion und Einbindung in Produktentwicklungen, können User:innen als wichtige Fürsprecher in der Kommunikation eingesetzt werden. 29 Prozent der Social Shopper empfehlen das über Social Media gekaufte Produkt in den sozialen Medien weiter. Empfehlungen durch User Generated Content sind besonders glaubwürdig und haben einen signifikanten Einfluss auf Kaufentscheidungen. Kritische Stimmen sind ebenfalls wertvoll und sollten nicht außer Acht gelassen werden. Sie können dazu dienen, das Produkt zu verbessern oder Nutzerbedürfnisse zu erkennen.

Es braucht eine langfristige Strategie für den Markenerfolg

Social Commerce ist gekommen, um zu bleiben.Je nach Produkt, Dienstleistung oder Branche kann das Zusammenspiel zwischen den genannten Bausteinen wie Zielgruppe, Kanal, Story, Format, der Auf- und Ausbau der Community, die Kooperation mit Influencer:innen sowie mediale Ausspielung ganz unterschiedlich ausfallen – und dies ist sowohl kurzfristig, zum Beispiel in einer Testkampagne, als auch in einer langfristigen Marketingplanung unbedingt zu berücksichtigen. Und ein langer Atem lohnt: Zieht man die Prognosen zur inhaltlichen und technischen Entwicklung der Social-Media-Plattformen heran, so bleibt Social Commerce kein kurzer Hype, sondern ein Trend, der schon längst den Weg ins „New Normal“ gefunden hat.