Volker Petzsch-Kunze von Plan.Net Performance nimmt Erfolgsfaktoren, die maßgeblich im Prozess der Marketplace Optimization sind, und erklärt, welche Maßnahmen fortlaufend und tagesaktuell durchgeführt werden sollten.
Um es gleich vorwegzunehmen – die eine, universell richtige Strategie, auf Amazon zu verkaufen, gibt es nicht. Die Wahl des richtigen Verkaufsmodells ist jedoch ein erfolgskritischer Faktor in jeder ganzheitlich geplanten Distributionsstrategie. Es empfiehlt sich daher eine intensive Auseinandersetzung mit allen zur Verfügung stehenden Optionen.
Rückblick: 1995 startete Amazon-Gründer Jeff Bezos als Online-Buchhändler. Schnell erkannte er, dass er sein Ziel, Amazon zum „größten Online-Kaufhaus der Welt“ zu machen, allein über das Retail-Geschäft mit Amazon-Lieferanten, den sogenannten Vendoren, nur schwer werde erreichen können. So öffnete sich das Unternehmen aus Seattle bereits im Jahr 2002 Jahre für Dritthändler – auch Seller genannt – die seitdem gegen Abgabe einer Verkaufsgebühr in eigenem Namen auf der Plattform verkaufen können.
Wenn auch mit einigen Jahren Verzögerung, setzen mittlerweile immer mehr E-Retailer auf das Marktplatzmodell. Dazu gehören beispielsweise Douglas (2019), Otto (2020), Kaufland (2021, ehemals real.de) oder auch Media-Markt-Saturn, dessen Marketplace sich aktuell noch in einer Beta-Phase befindet. Die Vorteile liegen auf der Hand: Dritthändler über die eigene Plattform verkaufen zu lassen, kommt zum einen den Wünschen der Kunden nach einem möglichst breiten Produktsortiment entgegen. Zum anderen kann damit das eigene – zumindest selektive – Inventar-Risiko reduziert und positive Skaleneffekte für eigene Technologien wie die Amazon Web Services (AWS) realisiert werden.
Amazons Marktplatzgeschäft ist trotz allem Bemühen der Konkurrenz deutlich voraus und hat den eigenen Retail-Handel bereits 2015 an Umsatz übertroffen. Zusätzlich begünstigt durch die Corona-Pandemie haben die Amazon-Seller in Deutschland 2021 mittlerweile doppelt so viel Umsatz erzielen können wie Amazons Eigenhandel und erwirtschafteten damit mehr als ein Drittel (36%) des gesamten, deutschen E-Commerce-Volumens.
Amazon fokussiert sich zunehmend auf das Marktplatzgeschäft
Die Stärkung des für Amazon oftmals profitableren und gleichzeitig risikoärmeren Marktplatzgeschäfts ist dabei sicherlich nicht ungewollt, sondern vielmehr strategisches Kalkül. Begünstigte Amazon in der Vergangenheit seine direkten Lieferanten durch zahlreiche exklusive Programme und Tools, findet seit einigen Jahren eine spürbare Angleichung beider Modelle statt. So sind Formate und Aussteuerungsoptionen im Bereich Advertising mittlerweile nahezu identisch. Unterschiede bei den Gestaltungsmöglichkeiten des eigenen Contents sind marginal – mit Ausnahme des A+ Premium Contents, den nach wie vor nur Vendoren nutzen können. Zudem haben seit 2020 auch Seller Zugriff auf das zuvor exklusiv für Vendoren zugängliche Vine-Rezensionen-Programm. Ebenso stehen beiden Seiten die Amazon-Markenregistrierung sowie daran geknüpfte Markenservices zur Verfügung.
Außerdem wurden Support und persönliche Betreuung für zahlreiche Vendoren durch Vendor- und InStock-Manager deutlich zurückgeschraubt – mit Ausnahme von Amazons größten und stark wachsenden Handelspartnern in jeder Kategorie. Gleichzeitig wurde durch eine Angleichung der zur Verfügung stehenden Brand-Analytics-Daten im Vendor- wie Seller-Central den Vendoren mehr Eigenverantwortung zur Steuerung und Optimierung ihrer Aktivitäten übertragen.
Die Modelle unterscheiden sich weiterhin fundamental
Trotz Angleichungen in vielen Bereichen unterscheiden sich beide Modelle aber nach wie vor stark voneinander und stellen fundamental verschiedene strategische Ansätze dar (B2C vs. B2B). Fällt die Entscheidung für das Vendor-Modell, bedarf es zunächst einer entsprechenden Einladung von Amazon. Ist diese Hürde genommen, sind häufig vertriebspolitische Gründe ausschlaggebend. Zum Beispiel soll damit eine Konkurrenzsituation mit anderen Händlern, die im Zweifel ebenfalls Kunden sind, vermieden werden. Daneben sind auch das zumindest theoretisch höhere Absatzpotential sowie das hohe Vertrauen der Kunden in die Marke Amazon Argumente für den Vendor-Status. Im Gegenzug verlieren Vendoren preispolitische Einflussmöglichkeiten und müssen sich jährlich in zum Teil harte und langwierige Konditionsverhandlungen mit Amazon begeben und weitestgehend auf Endkundenkontakt verzichten.
Seller hingegen schätzen die größere Flexibilität hinsichtlich der Preisgestaltung und die bessere Planbarkeit in Bezug auf Lagerbestand, Margen und Konditionen. Zudem gibt es beispielsweise mit dem Amazon Product Opportunity Explorer oder dem Brand Referral Bonus Programm auch für Seller exklusive Tools, die helfen, Nischen auf dem Marktplatz zu identifizieren oder die Marge über die Incentivierung von Umsätzen, die durch externen Traffic generiert wurden, zu erhöhen.
Als nachteilig werden von Sellern hingegen vor allem der höhere Aufwand bei Fulfillment oder Kundensupport sowie das Risiko einer Account-Sperrung wahrgenommen.
Der hybride Ansatz vereint das Beste aus beiden Welten
Wer über genügend Ressourcen, Know-how und die entsprechende technologische Infrastruktur verfügt, um beide Modelle umzusetzen, für den könnte ein hybrider Ansatz eine lohnende Option darstellen. Dieser vereint die Vorteile von Vendor- bzw. Seller-Dasein. Die höhere Flexibilität bei der Festlegung der Verkaufspreise, die Sicherstellung der Verfügbarkeit auch unrentabler „CRaP-Produkte“ (Can´t Realize any Profit) können für (Teil-) Segmente eines Herstellers oder Händlers ausschlaggebende Argumente für die Wahl eines Hybrid-Modells sein. Richtig gemanaged, kann dieses Modell die erhöhten Aufwände und eventuell auftretende Kannibalisierungseffekte beider Kanäle mehr als aufwiegen.
Der Boom beim Onlineshopping hält auch im zweiten Jahr der Corona-Pandemie weiter an. Laut dem aktuellen HDE Online-Monitor ist der deutsche E-Commerce 2021 im Vergleich zum Vorjahr um weitere 19 Prozent auf insgesamt knapp 87 Milliarden Euro gewachsen. Besonders profitieren konnten von dieser Entwicklung die einschlägigen E-Retailer und Marktplätze – allen voran der Platzhirsch Amazon. Mit einem Wachstum von 22 Prozent konnte der US-Konzern den Gesamtmarkt sogar noch überflügeln und vereint damit mittlerweile rund 54 Prozent des gesamten deutschen Onlinehandels auf sich.
Entscheidend für den großen Erfolg auf Nachfragerseite ist dabei die konsequente Ausrichtung auf Endkund:innen. Mit einer breit angelegten Sortimentspolitik, attraktiven Preisen sowie einem Servicelevel, das noch immer als globale Benchmark gilt, genießt Amazon ein immens hohes Kundenvertrauen. Und das zahlt sich aus: 2021 knackte das Unternehmen aus Seattle die 200 Millionen Marke der weltweiten Prime-Nutzer:innen und verdoppelte damit seine Stammkundschaft in nur drei Jahren. Diese profitiert gegen eine moderate Gebühr von kostenloser und schneller Lieferung, medialen Angeboten wie Prime Video oder Prime Music, exklusiven Rabattaktionen (z.B. Prime Day) und Spezialshops (z.B. Amazon Fresh). Dadurch ist die Plattform so tief im Relevant-Set seiner Kund:innen verankert, dass sie im Schnitt doppelt so häufig bei Amazon bestellen wie Nicht-Mitglieder. Als Zielgruppe zur Neukundengewinnung für andere Webshops sind diese Kunden praktisch nicht mehr erreichbar.
Konsequenterweise machen sich diesen Umstand auch immer mehr Hersteller und Händler zu Nutze. Denn neben der hohen Reichweite und dem damit einhergehenden großen Absatzpotenzial bieten die digitalen Handelsplattformen von Amazon, ebay, Zalando, OTTO & Co. dabei noch einen weiteren, entscheidenden Vorteil: die vergleichsweise geringen Hürden, um schnell und unkompliziert mit dem Verkauf eigener Produkte zu starten. Konto erstellen, Produktdaten hinterlegen und Bestellungen abarbeiten – ganz so einfach ist es in der Praxis natürlich nicht, aber die Bereitstellung der kompletten technischen und logistischen Infrastruktur sind zweifelsohne starke Anreize. Diese Chance haben seit 2020 zahlreiche Hersteller und Händler genutzt, um an der pandemiebedingten Reichweitenverlagerung in die digitalen Verkaufskanäle schnell und unkompliziert zu partizipieren. So werden wichtige Prozesse wie die Instandhaltung der Plattformen, Transaktionsabwicklung oder Marketingaktionen, zum Beispiel zum Cyber Monday, vom Plattformbetreiber übernommen und das Serviceangebot kann optional bis zur gesamten Logistik inklusive Lagerung und Retourenhandling erweitert werden, wie zum Beispiel bei Amazons Fulfillment-Programm FBA.
Die Abwicklung von Versand, Abrechnung und Gewährleistung über den Marktplatz erleichtert darüber hinaus den Einstieg in internationale Märkte. Die Bekanntheit und das Vertrauen der Kund:innnen in das globale Markenversprechen von Amazon oder eBay kann so jeder Anbieter zu seinem eigenen Vorteil nutzen.
Jedoch muss man neben diesen Anreizen und Vorteilen, die die großen Plattformen zweifelsohne bieten, auch Risiken und mögliche Gefahren bei der Entwicklung einer geeigneten Marktplatzstrategie berücksichtigen.
Hersteller und Händler mit austauschbaren Produkten, ohne starke eigene Markenidentität oder signifikantem Preisvorteil, sollten den Wettbewerb auf den Marktplätzen nicht unterschätzen. Kann im eigenen Online-Shop das Sortiment in aller Breite und Tiefe exklusiv präsentiert werden, konkurriert man auf Amazon und Co. mit zahlreichen Anbietern um die Aufmerksamkeit der Kund:innen und Sichtbarkeit. Durch eine Reihe effektiver Marketing-Tools lassen sich zwar entsprechende Platzierungen auf den ersten Suchergebnispositionen einkaufen, um aber auch langfristig eine organische Top-Platzierung zu erzielen sind je nach Kategorie erhebliche Investments in werbliche Maßnahmen sowie die Pflege und Optimierung des Produktkatalogs notwendig. Die kalkulierte Gewinnmarge kann dadurch schnell aufgefressen werden.
Ein weiterer Nachteil, insbesondere in der Customer-Lifetime-Value Betrachtung, ist die fehlende oder stark eingeschränkte Möglichkeit, mit Kund:innen in direkten Kontakt zu treten, um sie über Aktionen oder Neuprodukterscheinungen zu informieren und eine nachhaltige CRM-Strategie zu etablieren.
Last but not least besteht die Gefahr einer zu starken Abhängigkeit vom Marktplatz und dem drohenden Kontrollverlust über die eigene Marke. Unvorhersehbare Gebührenerhöhungen, starker Verhandlungsdruck seitens der Plattform-Betreiber, Änderungen in den allgemeinen Guidelines und Geschäftsbedingungen sowie der Vormarsch zahlreicher Eigenmarken können das Engagement auf Markplätzen über Nacht unrentabel machen. Schlechte Geschäftspraktiken oder negative Black-Hat-Taktiken der Konkurrenz können im schlimmsten Fall sogar zu einer sofortigen Sperrung des eigenen Accounts führen.
Es empfiehlt sich daher die intensive Prüfung weiterer Vertriebskanäle zur Diversifizierung. Neben der Analyse von zielgruppen- oder kategoriespezifischen Plattformen wie zum Beispiel aboutyou.de, home24.de, avocadostore.de, douglas.de oder tennis-point.de, sollten Marken auch immer die Erstellung und Entwicklung eines eigenen Online-Shops in Betracht ziehen. Dieser muss sich signifikant und für Kund:innen leicht ersichtlich von den Angeboten der Marktplätze unterscheiden, beispielsweise durch eine besonders attraktive Preisstruktur, ein unverwechselbares Produktsortiment oder auch durch eine außergewöhnlich gute User Experience. Der Einsatz von Augmented Reality oder Chat Bots für besonders erklärungsbedürftige Produkte oder Services kann einen echten Mehrwert bringen und so Zielgruppen auch abseits der großen Marktplätze für neue Shopping-Kanäle erschließen.
Eine pauschale Empfehlung hinsichtlich der Entwicklung und Etablierung einer geeigneten E-Commerce- und Marktplatzstrategie lässt sich nicht treffen und muss individuell erfolgen. Generell lässt sich aber festhalten: Aufgrund der hohen Reichweite und des enormen Potenzials führt kaum ein Weg an den großen Marktplätzen vorbei. Da die Plattformen aber aufgrund ihrer Marktmacht die Beziehung meist einseitig diktieren, sollten Marken eine zu große Abhängigkeit und Konzentration auf einen Marktplatz vermeiden und alternative Standbeine aufbauen.
Immersive Art ist nicht nur eines der Trend-Themen der gegenwärtigen Kunstszene. Virtuelle, künstlerisch partizipative Umgebungen sind für Marken auch eine Möglichkeit, einzigartige Experiences für Kunden zu schaffen.
Foto von Tara Winstead von PexelsDie konsistente Kommunikation des Markenkerns über alle Touchpoints hinweg ist künftig wichtiger denn je. Die digitalen Möglichkeiten sind dabei mannigfaltig. Unternehmen sollten experimentieren und neue Wege testen.
Sprunghafte Konsumenten, unzählige neue Kommunikationskanäle und eine zunehmend komplexe Technologielandschaft – das Marketingumfeld ist im Jahr 2022 volatil. Denn Covid-19 beschleunigte Trends um mehrere Jahre und veränderte das Konsumentenverhalten nachhaltig. Diese fünf aktuellen Strömungen können Entscheider für ihre Marke nutzen:
Markenerlebnis in Zeiten der Dezentralisierung
Sei es durch Facebooks Verstrickung in den Cambridge-Analytica-Skandal 2016 oder durch die Netzausfälle (Outage) im Jahr 2021: Das Vertrauen in Social-Media-Plattformen leidet, und der Ruf nach dezentral gesteuerten sozialen Medien wird immer lauter. Dank Blockchain könnte das bald Realität werden; die Technologie dafür steht in den Startlöchern. Allerdings sind die Eintrittsbarrieren für eine einfache Nutzung noch zu hoch, weshalb es etwas dauern wird, bis solche Medienkanäle die kritische Nutzermasse erreichen werden. Markenverantwortliche können sich aber heute schon vorbereiten, indem sie kontinuierlich die für ihre Marke relevanten Kommunikationskanäle identifizieren und verfolgen. So stellen sie sicher, zur richtigen Zeit auf den relevanten Plattformen vertreten zu sein und dort eine konsistente Markenkommunikationsstrategie umsetzen zu können.
Customer Journey um Online-Welten erweitern
Erlebnis schlägt Konsum: Schon vor über fünf Jahren fanden die Harris Group und McKinsey über Studien heraus, dass Konsumenten – besonders Millenials – lieber etwas Tolles erleben wollen als materielle Güter zu kaufen. Gerade virtuelle Welten – oder sogenannte Metaverses – ermöglichen es Marken, Kundenerlebnisse auf das nächste Level zu heben. Einige Unternehmen üben sich schon im Experimentieren: So präsentierte die Luxusmodemarke Balenciaga ihre letzte Herbstkollektion in Form eines Online-Videospiels mit dem Titel Afterworld. Gucci verkauft digitale Handtaschen auf Roblox, und Nike stellt einen Director of Metaverse Engineering ein, um mit seiner Expertise und der Hilfe von AR und VR die virtuelle Welt Nikeland noch enger mit der reellen Produktwelt zu verzahnen. In Kürze werden weitere Unternehmen in den virtuellen Raum investieren und so ihre Customer Journey um neue digitale Welten erweitern. Die Vorteile liegen auf der Hand: Brands können nahtlos mit ihre Konsumenten interagieren, maßgeschneiderte Inhalte liefern und dabei das jeweilige Kundensement noch besser verstehen. Die positiven Interaktionen mit den Marken werden deren Bekanntheit und Wert deutlich steigern und dadurch das Geschäft ankurbeln.
Von Kunden für Kunden für mehr Authentizität
Die C2C-Wirtschaft (Customer-to-Customer), in denen Menschen miteinander in den direkten Austausch treten oder Waren und Dienstleistungen tauschen, brachte große Plattformunternehmen wie Uber, Facebook und Etsy hervor. Marken zeigt dieser Trend, dass die direkte Kommunikation von Kunde zu Kunde immer wichtiger wird – nicht nur für direkte Transaktionen, sondern auch für den Erfahrungsaustausch zu dedizierten Markenerlebnissen. Entsprechend sollten Brands ihren Kunden ermöglichen, Erfahrungen mit ihren Peers zu teilen und ihren authentischen Meinungen Raum zu geben, um so ein glaubwürdiges Markenerlebnis zu schaffen. Das funktioniert gut über initiierte Communities wie Adidas Runners oder über Collectible Communities via NFTs (Non Fungible Tokens). Ein Trendsetter hierfür ist VeeFriends – ein Community rund um die NFT-Kollektion von Gary Vaynerchuk.
Persönlicher Service im Customer Lifecycle
Wer ein leistungsfähiges Service-Engagement aufbaut, erhöht die Kundenbindung und -loyalität und steigert damit den Umfang der einzelnen Verkäufe und sogar das Cross-Selling. Um dies zu erreichen, gilt es, das Kundenerlebnis über alle physischen und digitalen Kanäle hinweg entlang des gesamten Customer Lifecycles zu personalisieren. Marken, die dies erfolgreich umsetzen, können dadurch laut dem Artikel The end of shopping’s boundaries: Omnichannel personalization von McKinsey eine Umsatzsteigerung von bis zu 15 Prozent erreichen. Ein zentraler Baustein ist persönlicher und effektive Kundenservice. Um an jedem Touchpoint eine Eins-zu-eins-Kundenberatung gewährleisten zu können, muss es Servicemitarbeitern gelingen, Kunden in ihrem aktuellen Kontext wahrzunehmen und sie wirklich zu verstehen. Technologisch gewährleisten lässt sich ein solch persönlicher Service mit Content-Management-Systemen oder Customer-Data-Plattformen.
Premium-Dienstleistungen auch im Laden
Damit die Menschen Lust auf einen Stadtbummel bekommen und nicht alles online kaufen, ist auch im Ladengeschäft der Service entsprechend zu gestalten. Eine wirtschaftliche Lösung könnten Roboter sein, die Verkäufer von ihren Routinenaufgabenentlasten, so dass diese mehr Zeit für die Premium-Behandlung ihrer Kunden haben. Darüber hinaus erfassen Einzelhandelsroboter detaillierte Daten über die Produkte in den Regalen und über das Kaufverhalten der Konsumenten, was die Bestandsverwaltung effizient und genau macht. Ergo können Händler schneller auf Mikrotrends reagieren und viel besser individuelle Kundenwünsche erfüllen.
Mut als Wegweiser
Von Dezentralisierung über neue virtuelle Welten bis hin zu Robotern: Markenverantwortliche haben es nicht leicht, in einem solch volatilen und komplexen Umfeld ihre Marke standhaft im Leben ihrer Kunden zu positionieren. Künftig kommt es darauf an, konsistent die Kommunikation des Markenkerns über alle Touchpoints hinweg auszurichten, authentisch
in den Marken-Messages zu sein sowie fokussiert und zukunftsorientiert zu agieren. Dazu gehört auch der Mut, neue Wege zu gehen und zu experimentieren. Denn eins ist klar: Im Zeitalter noch nie dagewesener technologischer Möglichkeiten wird es viele neue Wege geben.
Zuerst erschienen bei Markenartikel Magazin.
Ich will alles und ich will es jetzt! Im Zuge der Corona-Pandemie haben die Menschen neue Ansprüche an ihre Arbeit entwickelt. Gerade die jungen Generationen wünschen sich heute berufliches Wachstum bei gleichzeitigem privatem Wohlbefinden, sie sind auf der Suche nach Selbstverwirklichung und Sinn. „Nowness Economy“ nennt Wolf Ingomar Faecks dieses Phänomen und rät: Wer als Unternehmen für Top-Talente langfristig attraktiv bleiben will, sollte fünf Handlungsprinzipien berücksichtigen und implementieren.
Rahmen schaffen zur kollegialen Selbstorganisation
April 2021 könnte man als Zäsur bezeichnen: Es ist der Monat, in dem in den USA ca. vier Millionen Arbeitnehmer:innen ihren Job gekündigt oder – anders formuliert – die sogenannte große Resignation (engl.: the great resignation) eingeläutet haben. Und laut einer Studie von Microsoft könnten es im Verlauf der kommenden Monate noch mehr werden – auch außerhalb der USA. Denn ca. 41 % der globalen Belegschaft zieht in Betracht, ihre: n Arbeitgeber:in zu verlassen. Die anrollende Kündigungswelle lässt sich unter anderem auf drei Beweggründe zurückführen:
Erstens haben viele Mitarbeiter:innen die Bindung zu ihrem/ ihrer Arbeitgeber:in verloren. Durch geringere oder rein onlinebasierte Interaktionen hat die Qualität des zwischenmenschlichen Austausches abgenommen. Dadurch fühlen sich viele Mitarbeiter: innen weniger gesehen, anerkannt und wertgeschätzt.
Zweitens hat die Pandemie die Ansicht der Arbeitnehmer:innen verstärkt, dass sie nur durch einen Unternehmenswechsel neue Fähigkeiten erlernen oder ihnen der nächste Karriereschritt offensteht. Wege zur Weiterbildung und zur Weiterentwicklung sehen sie im eigenen Unternehmen zum aktuellen Zeitpunkt und mit den derzeitigen Rahmenbedingungen nicht (mehr).
Drittens suchen Mitarbeiter:innen nach einem Jahr voller Veränderungen Möglichkeiten zur Neuausrichtung: Sie wollen nicht einfach in ihr altes Leben von vor der Pandemie zurückkehren, sondern die positiven Eigenschaften aus den letzten Monaten aufgreifen und den eigenen Lebensstil nachhaltig darauf ausgerichtet anpassen.
Zu diesen positiven Eigenschaften zählt unter anderem mehr Flexibilität hinsichtlich der eigenen Arbeitszeiten und Arbeitsabläufe. Denn aufgrund von Remote Work (dt.: dezentralisiertes Arbeiten) wird die tägliche Fahrtzeit zum Arbeitsplatz eingespart, die Planbarkeit des Arbeitstages erhöht und eine Vereinbarkeit von familiären und beruflichen Verpflichtungen besser ermöglicht. Dies erlaubt es den Arbeitnehmer:innen, sich verstärkt auf die Dinge in ihrem Leben zu fokussieren, die ihnen wirklich wichtig sind.
Daraus entsteht eine intrinsisch motivierte Nowness Economy (dt.: „Im Jetzt leben“-Wirtschaft). Statt Business as usual schlagen Arbeitnehmer:innen Lebenswege ein, die Selbstverwirklichung erlauben und Purpose stiften sollen. Berufsentscheidungen zugunsten von Sicherheit sollen nicht mehr auf Kosten wertvoller Lebenserfahrung gefällt werden. Damit sind sie nur noch mäßig bereit, Lebensqualität zugunsten von Karrieresprüngen aufzugeben. Vielmehr sollte eine Vereinbarkeit von beruflichem Wachstum und privatem Wohlbefinden gewährleistet sein: Arbeitnehmer:innen möchten im Jetzt von den neu entstandenen Freiheitsgraden profitieren, gleichzeitig heute schon das Morgen gestalten und dabei keine Kompromisse aufgrund beruflicher Gebundenheit eingehen.
Die Art und Weise, wie Unternehmen diesen Ansprüchen begegnen, wird sich darauf auswirken, wer bleibt, wer geht und welche neuen Arbeitnehmer:innen angezogen werden. Arbeitgeber:innen sollten somit die positiven Aspekte der letzten Monate nutzen und aus den Herausforderungen lernen, um für Top-Talente unter diesen Umständen langfristig attraktiv zu bleiben.
Um in diesem Kontext dem Zeitgeist der Nowness Economy zu begegnen, gilt es für Organisationen, fünf Kernaspekte zu berücksichtigen und zu implementieren:
1. Extreme Flexibilität statt alte Muster
Statt die gesamte Belegschaft zurück ins Büro zu ordern und in alte Muster zu verfallen, sollten Unternehmen spätestens jetzt die notwendigen Rahmenbedingungen für flexible Arbeitsmodelle schaffen. Dank moderner Arbeitsplatzbuchungssysteme und agilem Prozessmanagement können Fluktuationen in der Büroanwesenheit der Mitarbeiter:innen offengelegt werden. Damit wird den individuellen Lebensanforderungen der einzelnen Mitarbeiter:innen Tribut gezollt und zugleich wirkt man möglichen Peaks in der Büroauslastung entgegen. Folglich werden den Arbeitnehmer:innen die notwendigen Freiheitsgrade zugestanden, die Möglichkeit zur individuellen Handhabung der Büro- und Homeoffice-Zeiten gegeben und dadurch eine kontinuierliche Ausrichtung anhand der neuen Anforderungen der Nowness Economy sichergestellt.
2. Verbindung statt Differenzierung der physischen und digitalen Welt
Der Büroraum hört nicht mehr beim Büro auf. Damit geht die Verbundenheit zum Unternehmen weit über den physischen Arbeitsplatz hinaus. Entsprechend kann ein Eckpfeiler der Nowness Economy bedient werden, indem Führungskräfte ihren Fokus auf eine transparente Kommunikation legen. Dabei ist es elementar wichtig, dass Mitarbeiter:innen nicht nur mit digitalen Tools, sondern vielmehr mit einer digitalen Infrastruktur ausgestattet werden, die sie befähigt, an unternehmensinternen und -externen Diskussionen ortsunabhängig zu partizipieren. Folglich sollte sichergestellt sein, dass Zusammenarbeitsmodelle auch über unterschiedliche Zusammenarbeitskonstellationen hinaus möglich sind – unabhängig davon, wo die Mitarbeiter:innen sich physisch befinden. Entsprechend sollten Konzepte entwickelt werden und eine Tool- und Systemausstattung vorhanden sein, die Hybridsituationen erlauben und nicht behindern. So wird der Teamzusammenhalt auch über den physischen Raum hinaus gestärkt und sichergestellt, dass die Stimmen aller Mitarbeiter:innen gehört und berücksichtigt werden.
3. Employer Centricity statt optimierter Humankapitaleinsatz
Die Talentlandschaft hat sich verschoben und die Erwartungen der Mitarbeiter:innen haben sich verändert. Führungskräfte sollten sich in die individuellen Bedürfnisse jeder Gruppe in ihrem Unternehmen hineinversetzen und vom Onboarding über einen individuellen Karriereentwicklungspfad hin zu New-Work-Konzepten ein Umfeld schaffen, in dem jede:r Mitarbeiter:in sein/ihr Bestes zum Unternehmenserfolg beitragen kann und möchte. Somit gilt es, eine ganzheitliche Employer Experience innerhalb des Unternehmens zu implementieren, statt den Fokus rein auf die Optimierung der Ressourcenallokation auf unternehmensweite Projekte zu legen.
4. Freiräume zur Selbstverwirklichung statt einschränkende Handlungsvorgaben
Zwei Kernelemente der Nowness Economy sind zum einen der Drang nach Selbstverwirklichung und zum anderen das Bedürfnis nach Selbstbestimmung. Um diesen Aspekten als Arbeitgeber: in gerecht zu werden, bedarf es einer neuen Haltung hinsichtlich der Organisationsführung: Arbeitsweisen sollten für jedes Individuum innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen frei wählbar sein. Dafür braucht es jedoch einen neuen Führungsgedanken – Führungspersonen geben die grobe Marschrichtung vor und schaffen einen Rahmen zur kollegialen Selbstorganisation. So fördern sie einen fortwährenden Lernwillen und umfangreiche Mitgestaltungsmöglichkeiten, statt Mitarbeitermotivation einzuschränken.
5. Explizite Kulturarbeit statt implizites Kulturvakuum
Die Einführung von höheren Freiheitsgraden und hybriden Arbeitsmodellen werden einen elementaren Einfluss auf die zukünftige Organisationskultur nach sich ziehen. Es wird ein Kulturkonglomerat entstehen, das weniger auf Spontaneität als auf Planbarkeit basiert. Um diesem die gewünschte Authentizität zu verleihen und dadurch das Interesse der Mitarbeiter:innen zu wecken, sollten Unternehmen an Formaten zur aktiven Kulturgestaltung arbeiten, die das richtige Maß an Interaktionen schaffen. Dafür sollten Begegnungsumgebungen,
-möglichkeiten und -formate initiiert werden, um den Auswirkungen der Nowness Econonomy den nötigen Raum zuzugestehen und eine Entfaltung der damit einhergehenden neuen kulturellen Identität zu erlauben.
Zusammengefasst lässt sich sagen, dass die Art und Weise, wie Organisationen den neuen Anforderungen der Nowness Economy begegnen, an fünf Eckpfeilern festgemacht werden kann: Flexibilität, Freiräume, hybride Arbeitsformen, Mitarbeiter:innenzentrierte Organisationsformen und aktive Kulturarbeit. Denn nur so kann ein Zustand von Masseneinzigartigkeit statt -standardisierung erfolgen und sichergestellt werden, dass das Arbeitsumfeld Arbeitnehmer:innen befähigt, ihrer Selbstverwirklichung nachzugehen
Es darf also mit großer Wahrscheinlichkeit prognostiziert werden, dass es kein Zurück zum Zustand vor der Pandemie geben wird – oder zumindest geben sollte. Denn mit den veränderten Anforderungen der Mitarbeiter:innen werden Organisationen darauf angewiesen sein, von alten Standards abzuweichen und neue Verhaltensfreiräume zu schaffen. Weg von vorgegebenen Unternehmensrichtlinien wie festen Arbeitszeitvorgaben und Büropräsenz, hin zu flexiblen Arbeitszeiten und hybriden Arbeitskonzepten. Nur so wird es den Arbeitnehmer:innen ermöglicht, überall und in ihrem jeweiligen Lebenskontext ihr Arbeitsumfeld zu prägen und ihren Beitrag zur Gestaltung der Zukunft schon heute zu leisten.
Dieser Artikel erschien zuerst in TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der achten Ausgabe unter dem Leitthema „A Human-driven Future: Wie der Mensch das digitale Morgen prägt“. Zum E-Paper geht es hier.
Ob wegen der DSGVO oder betrügerischer Vermarkter – Affiliate Marketing wurde immer wieder totgesagt. Dabei ist provisionsbasiertes Online-Marketing ein konversionsstarker Baustein im digitalen Kanal-Mix eines Online-Händler.
Die Europäische Datenschutz-Grundverordnung und die ePrivacy-Verordnung setzten dem Affiliate Marketing zu: Die streng regulierte Nutzung von Browsercookies und der Vorstoß vieler Browser, diese Vorgaben zeitnah umzusetzen, macht Konversion-Tracking mit traditionellen Methoden praktisch unmöglich – sofern der User damit nicht einverstanden ist. Aber bekanntlich leben Totgesagte länger, denn faktisch ist kein anderer Werbekanal so Konversion orientiert. Vermarkter erhalten nur dann eine Provision, wenn ein Abschluss stattfand – bestätigt vom Werbetreibenden.
Aber für eine erfolgreiche Affiliate Marketing-Kampagne bedarf es einiger Bausteine, Tools und Software. Richtig eingesetzt ist nach kurzer Zeit der Break-Even-Point eines Affiliate-Programms erreicht und bringt dem Online-Händler stetiges Wachstum.
Sales sauber validieren und tracken
Eine saubere Validierung der Abschlüsse ist die Basis, um Betrugsfälle oder Retouren im Nachgang stornieren zu können. Zunächst ist zu klären, ob das Affiliate-Netzwerk und die Vermarkter in Direktkooperationen ein DSGVO-konformes Tracking anbieten. Ohne dieses lassen sich Abschlüsse einem Partner nicht hinreichend zuordnen, was die Erfolgsmessung verhindert. Diese läuft idealerweise so ab: Der Vermarkter platziert einen Affiliate-Link auf seiner Werbefläche – auf der Website, im Newsletter oder im YouTube-Video. Sobald ein potenzieller Kunde diesem Link folgt, wird ein Cookie innerhalb seines Browsers gespeichert. Schließt der Kunde nun die Aktion ab, aktiviert das Cookie ein Konversionpixel und sendet die Inhalte der Aktion mit Bestellnummer, Datum, Uhrzeit und Umsatz an das Trackingtool. Der Werbetreibende gleicht dann die Abschlüsse mit Werten in seinem Warenwirtschaftssystem ab.
Steht das Affiliate Netzwerk, ist das essenzielle Tracking auf der Website des Online-Händlers zu implementieren. Werbemittel werden als Banner und Textlinks zur Verfügung gestellt und Partner für das Programm akquiriert.
Datenserver an Datenschnittstelle anbinden
Oft prüfen die Werbetreibenden oder deren Agenturen die Abschlüsse manuell im Warenwirtschaftssystem oder – bei höheren Bestellvolumina – per Excelliste. Jeder händische Abgleich birgt jedoch die Gefahr eines Fehlers und das Risiko, stornierte oder betrügerische Abschlüsse mit einer Provision versehentlich zu honorieren. Daher sollte der eigene Datenserver an die Datenschnittstelle des Affiliate-Netzwerks angebunden sein. Sobald die Sales-Daten aus dem Netzwerk gezogen wurden, werden sie per Skript mit dem eigenen Warenwirtschaftssystem abgeglichen und per Schnittstelle wieder automatisiert in das Netzwerk geladen. Für Online-Händler empfiehlt es sich, diesen Prozess durch eine Agentur abzudecken, die für einen etwaigen Schaden haftet.
Maßgeschneidertes Provisionsmodell für ausgewählte Publisher
Nicht immer ist klar, wer der ideale Anbieter für einen Online-Händler ist. Für maximalen Erfolg sollten sich Entscheider Zeit nehmen, die Partner sowie ein differenziertes Provisionsmodell sorgfältig auszuwählen. Ein solches lässt sich definitiv erst nach eingehender Analyse des Produkt- und Werbepartnerportfolios aufsetzen.
Da jede Plattform unterschiedliche Ziele, Produkte und Margen hat, ist die Provision immer auf den jeweiligen Shop zuzuschneiden. Wichtig zu betrachten ist, ob es sich um einen reinen Händler handelt, der Waren verkauft, Produkte vermietet oder gar Abo-Modelle anbietet. Falls der Gewinn bei einigen Produkten oder Dienstleistungen erst nach längerem Customer Lifetime Value erzielt wird, wäre dies zu berücksichtigen. Ebenso lohnt der Gedanke, inwiefern man ausgewählte Partner, die besonderen Mehrwert bieten, mit erhöhten Provisionen bedenkt.
Individuelle Datenfeeds für jeden Publisher
Der letzte Baustein einer erfolgreichen Affiliate-Kampagne ist der Einsatz der Werbemittel. Heute finden 80 bis 90 Prozent der Abschlüsse über Textlinks statt, grafische Werbebanner sind kaum mehr relevant.
Ein Augenmerk ist auf individuelle Produktdatenfeeds oder vollständig strukturierte Produktdaten zu legen. Der Vorteil liegt auf der Hand: Mit strukturierten und filterbaren Ausgangsdaten stellt ein Unternehmen jedem Partner ohne großen Aufwand genau den Feed zur Verfügung, den dieser benötigt. Preisvergleicher arbeiten beispielsweise mit Suchfiltern, für deren Funktionsfähigkeit alle relevanten Daten je nach Produkt in normalisierter Form im Feed vorhanden sein müssen. Partnerseiten in inhaltlichen Nischen benötigen lediglich Daten zu genau ihrem Thema.
Je mehr Produkte von einem Partner verarbeitet werden, desto wichtiger ist es, die Datenquelle zu pflegen und den Datenaustausch zu automatisieren und zu sichern. Dies hält Aufwand und Kosten gering und minimiert Fehler. So bleibt mehr Zeit fürs Optimieren der eigentlichen Stärke des Affiliate Marketings: den Abschluss der Konversion.
Realistische, langfristige Strategie
Da sich die Publisher in der Regel um den Aufbau von Reichweite oder einer Community bemühen, sollte die Kampagne auch Raum für Suchmaschinenoptimierung (SEO) oder Social Media Optimierung (SMO) bieten. Fest steht: Eine langfristige Beziehung mit den Publishern wirkt vertrauensbildend. Und Vertrauen war und ist noch immer die wichtigste Währung im Affiliate Marketing.
Über:
Der Affiliate Marketing-Experte Pablo Wehrhahn vermittelt als Account Director bei der Plan.Net Performance erfolgreich zwischen Kunden und Publishern.
Dieser Beitrag ist zuerst im eCommerce-Magazin erschienen.
Unsere Welt hat die Art und Weise verändert, wie Kund:innen eine Marke wahrnehmen und mit ihr interagieren – ob zu Hause oder unterwegs, auf digitalen Kanälen, in Geschäftsfilialen oder durch eine Service-Hotline. Marken müssen heutzutage eine nahtlose, kontextualisierte und datengetriebene Customer Experience schaffen, um der Erwartungshaltung ihrer Kund:innen gerecht zu werden. Das ist nichts Neues. Es ist allerdings auch kein Geheimnis, dass es die wenigsten Unternehmen bisher geschafft haben, den steigenden Kundenbedürfnissen gerecht zu werden und ein wirklich differenzierendes Markenerlebnis zu schaffen.
Genau da setzen wir mit unserem ganzheitlichen Customer Experience Management an: Unser Ziel ist es, Kund:innen über alle Interaktionen, Touchpoints und organisatorischen Einheiten – wie Marketing, Vertrieb oder Customer Service – hinweg zu verstehen. Es gilt, diese zu orchestrieren und systematisch zu verbessern. Das ist der Schlüssel, um ein personalisiertes, einzigartiges, zu jeder Zeit und an jedem Ort passendes und sich ständig weiterentwickelndes Markenerlebnis zu bieten und für eine langfristige Kundenbindung zu sorgen.
Idealerweise wird der Prozess zentral gesteuert, in dem die Kundenerlebnisse und -daten gesammelt und bewertet werden. Diese nutzen wir für eine kontinuierliche Verbesserung der Experience, die auch Vertrieb, Customer Service und E-Commerce umfasst. Daraus ergibt sich ein Zyklus – englisch Loop –, den Entscheider nach und nach optimieren, indem sie die Erkenntnisse aus Kundeninteraktionen in die Kommunikation und Produktweiterentwicklung einfließen lassen. Schließlich geht es darum, eine persönliche Beziehung zur Konsumentin/zum Konsumenten aufzubauen: Einen ständigen Dialog zu schaffen, der die richtige Zeit, den richtigen Ort, die richtigen Informationen und die persönlichen Interessen der Kund:innen berücksichtigt.
Neben vielen speziellen Gewerken – wie Data, Media, Tech, User Experience Design oder Kreation – bedarf es vor allem einer übergeordnete Experience Strategie sowie übergreifender Organisationsprozesse und -strukturen innerhalb eines Unternehmens, die auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind. Dafür müssen Unternehmen ihre Einzelexpertisen vernetzen, Synergien zwischen Kreation, Media, Data und Tech schaffen, sprich ihre Customer Experience ganzheitlich denken und orchestrieren.
ÜBERGREIFENDE ORGANISATIONSPROZESSE EINFÜHREN
Eine Experience-Strategie muss von allen Abteilungen getragen werden – es braucht sowohl die richtigen Ressourcen, Skills und Tools, aber auch die Befähigung der einzelnen Mitarbeitenden bzw. Abteilungen, eigenständig und schnell Entscheidungen treffen zu können. Das ist allerdings mit der traditionellen Organisationsstruktur eines Unternehmens oft schwierig. Besser ist es, Customer Journey Teams zu etablieren, die über die Abteilungen hinweg zusammenarbeiten, wie es heute schon einige unserer Kunden tun.
Ein ganzheitliches Customer Journey Mapping spielt dabei eine sehr wichtige Rolle. So bringen wir verschiedenen Einblicke in puncto Kundenerwartungen, Daten und Prozesse an einer zentralen Stelle zusammen. Darauf basierend können wir ableiten, welche rationalen oder emotionalen Bedürfnisse Kund:innen haben, wo Verbesserungsbedarf besteht, welche Tools und Systeme benötigt werden, und welche Zahlen gemessen werden müssen.
Und es gilt sicherzustellen, dass die aus einer Customer Journey gewonnenen Erkenntnisse auch umgesetzt werden und eine tatsächliche Verbesserung herbeiführen. Es braucht also ein ROX Model (Return on Experience) entlang der Journey für die Planung und das Monitoring der gesamten Experience.
EIN FUNTKIONIERENDES MARKENSYSTEM ETABLIEREN
Als Basis für das ganzheitliche Erlebnis entlang der Customer Journey dient der Markenkern an sich. Entscheider:innen sollten sich selbstkritisch fragen, ob das fundamentale Erscheinungsbild ihrer Marke so konzipiert ist, dass die Marke der ständigen Weiterentwicklung und Ausführung digitaler Produkte und Services standhält und somit auch in Zukunft erfolgreich sein kann. Weiterhin sollten sie darüber nachdenken, ob die notwenigen Bestandteile der Brand Identity so konstruiert sind, dass sie ein ganzheitliches und stimmiges Bild über alle Kanäle hinweg schnell und konsistent liefern können. Und ob die Wahrnehmung der Marke auch in Zukunft noch Sinn ergibt, wenn Teile der Brand Experience automatisiert werden.
Heutzutage bestehen noch immer viele Brand Guidelines zu 90 Prozent aus Print- und Offline-Anleitungen, womit sie die digitale Komponente der Marke sträflich vernachlässigen. Dabei wird sich das Interface Design weiter in Richtung ‚Zero UI‘ entwickeln: Die Menschen werden immer häufiger mit Computern sprechen und eine intelligente Antwort erwarten. Daten dienen als Grundlage für fast alle Services und Produkte – heute und in Zukunft. Ein kohärentes, modulares und zentral orchestriertes Design- und Asset-Managementsystem in Unternehmen ist deshalb unabdinglich. Ohne dessen Existenz ist es so gut wie unmöglich, eine stimmige und personalisierte Customer Experience zu schaffen. Zusätzlich ist die Weiterentwicklung des Design Systems nicht als zeitlich begrenztes Projekt zu behandeln, sondern vielmehr als ein zentral und übergreifend gesteuertes Programm.
BESINNUNG AUF KREATIVE EXZELLENZ
Neben der Digitalisierung und Automatisierung, dem ständigen Tracking der Performance und den neuesten Tech Stack braucht Experience Leidenschaft, Seele, Kreativität und Innovation. Das beste digitale Ökosystem nützt nichts, wenn es nicht durch guten Content, eine differenzierte User Experience und emotionales Storytelling zum Leben erweckt wird.
Vor allem im Bereich der User Experience gibt es in dieser Hinsicht Nachholbedarf: Digitale Produkte und Services wirken oft austauschbar. Sie werden heute meist nach Best Practices konzipiert, um die Experience so einfach wie möglich für Nutzer:innen zu gestalten. Das ist im Grunde genommen nicht falsch – man will so sicherstellen, dass die Anwendung leicht benutzbar ist. Aber folglich funktionieren alle Apps nach dem gleichen Prinzip, quasi jeder E-Commerce-Checkout-Prozess ist austauschbar und die meisten Websites haben eine ähnliche Struktur und ein gelerntes Navigationskonzept.
Es ist an der Zeit zu hinterfragen, ob die User Experience sich zu sehr in Richtung ‚Utility‘ und ‚Usability‘ entwickelt hat. Und ob die Last der Differenzierung zu sehr auf die Brand- und Marketing Aktivitäten geschoben wurde. User Experience Design muss sich wieder auf die eigenen kreativen Stärken besinnen und darf heute nicht mehr isoliert agieren. Auch eine gute UX kann differenzieren – vor allem im Zusammenspiel mit Marketing und Brand, attraktivem Storytelling und emotionalem Content. So schaffen wir für die Konsument:innen besondere, erinnerungswürdige Momente und ein stimmiges, differenzierendes Markenerlebnis.
DIGITALE PRODUKTE IM EINKLANG MIT MARKETING UND BRAND
Für ein perfektes Markenerlebnis müssen digitale Produkte und Services heute mit Marketing und Brand verschmolzen sein. Konsument:innen sollten sich an jedem Kontaktpunkt positiv abgeholt fühlen, indem sie zur richtigen Zeit im richtigen Kontext angesprochen werden und sich stets im Ökosystem der Markenwelt wiederfinden.
Deshalb ist eine enge Verzahnung von Produkt- und Marketingaktivitäten erstrebenswert: Die in der Produktwelt gewonnen Insights bezüglich des Konsumentenverhaltens sind für die Kreation von Brand- und Marketing Aktivitäten extrem relevant. Und Daten aus dem Marketing fließen wiederum in die Produktweiterentwicklung ein. Schließlich will man in allen Feldern die richtigen Entscheidungen treffen.
Es braucht also die Zusammenführung von Marketing- und Produkt-Loop, eine Abstimmung von Content und Experience und eine Orchestrierung der gesamten Kreativ-Gewerke, um eine einzigartige Brand Experience für Kund:innen zu schaffen. Denn eine tolle User Experience beflügelt die Marke, und eine starke Marke hat die Kraft, ein digitales Produkt positiv zu beeinflussen.
HOHE LOYALITÄT UND STEIGENDER CUSTOMER LIFETIME VALUE
Jeder weiß, dass es um ein Vielfaches teurer ist, Kund:innen neu zu akquirieren als sie im Brand-Ecosystem zu halten. Auch hier hilft eine positive Experience: Kund:innen, die von der gesamten Produkterfahrung begeistert sind, haben schließlich weniger Grund, sich abzuwenden. Ihre Loyalität und damit der Customer Lifetime Value (CLV), einer der kritischen KPIs rund um die Customer Experience, steigen also, je besser sich die Experience für sie anfühlt. Und so wird es auch für die Konkurrenz schwierig und teuer, verlorene Kund:innen wieder zurückzugewinnen.
Wir bei Plan.Net sind überzeugt davon, dass es für eine erfolgreiche Customer Experience in Zukunft einer übergeordneten Strategie und Organisationsprozesse, eines für die Zukunft gerüsteten Markensystems und vor allem auch kreativer Exzellenz bedarf. Als aktuell kreativster Digitaldienstleister in Deutschland mit hoher Expertise in data-driven Tech geht es uns darum, das Markenversprechen unserer Kund:innen nicht nur zu erzeugen, sondern es vor allem auch wirklich einzulösen – konsistent, integriert und kreativ ansprechend über alle Plattformen und Touchpoints hinweg.
Dieser Artikel erschien zuerst im Rahmen der Lünendonk-Studie zum Markt für Digital Experience Services in Deutschland.
Herbert
F. Barber hat mit VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity, Englisch
für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit – bereits 1992
einen Begriff ins Leben gerufen, der die heutige Zeit besser nicht beschreiben
könnte. Initial wurde VUCA von ihm als Bezeichnung der strategischen
Unternehmensführung eingeführt. Mittlerweile spiegelt sie wider, mit welchen
Problemstellungen sich Führungskräfte auch außerhalb ihrer jeweiligen
Organisationen auseinandersetzen müssen. Heute beschreibt der Begriff die
Einflüsse, die globale Abhängigkeiten, politische Kontroversen,
Technologisierung und verändertes Kundenverhalten auf Unternehmen und ganze
Gesellschaftsbereiche ausüben – und dadurch Führungskräfte im 21. Jahrhundert
in Schach halten.
Kaum einer dieser Einflüsse hat jedoch derartig tiefe Veränderungen nach sich
gezogen wie die seit März andauernde COVID-19-Pandemie. Durch sie hat sich
ereignet, was viele im Vorfeld für unmöglich gehalten haben:Die
US-eCommerce-Penetration hat innerhalb von drei Monaten ein Wachstum von 16 auf
ca. 34 % erlebt (zum Vergleich: Für den Anstieg von fünf auf 16 % brauchte es
ca. zehn Jahre), interne Projekte wurden an nur einem Wochenende aus der Taufe
gehoben, für die vorab ein Zeithorizont von rund drei Jahren angedacht war, und
ganze Branchen wurden disrumpiert, wenn man sich die Auswirkungen auf
beispielsweise die Gastronomie, das Gesundheitswesen oder den Handel vor Augen
führt. Corona hat dazu geführt, dass bisher geltende Gewissheiten nicht mehr
gültig sind, eine neue Normalität Einzug gehalten hat und damit die Bedeutung von VUCA eine neue Facette bekommen hat.
Digitalisierung als Konstante des New Normal
In der daraus entstehenden Unsicherheit steht Digitalisierung als ein zentrales Instrument auf der Agenda nunmehr aller Firmenlenker, um auf diese volatilen Einflüsse flexibler reagieren und Gegenmaßnahmen einsteuern zu können. Obwohl es bereits im Vorfeld für viele Unternehmen eine Herausforderung war, Unternehmensprozesse auf das nächste (digitale) Level zu heben, ist dies durch Corona jetzt zu einem Überlebensfaktor geworden, der über die Zukunft der Unternehmen entscheiden wird. Sei es, um Offline Sales in den Online-Bereich zu erweitern, Projekte komplett digital durchzuführen oder Teams über digitale Kanäle zu managen – durch digitale Services und Plattformen werden diese Initiativen in nur einem Bruchteil der initial angedachten Zeit ermöglicht und sind dementsprechend als ein zentraler Bestandteil der Unternehmensführung nicht mehr wegzudenken.
Die Herausforderungen für Führungskräfte sind dabei, die durch Homeoffice-Pflicht entstandene physische Distanz zu den einzelnen Kolleginnen und Kollegen zu überwinden und trotz vorwiegend dezentraler Teamverteilung Nähe durch digitale Interaktionen zu erzeugen, um Projektabläufe umzusetzen und den Teamgedanken zu fördern. Demzufolge hat die Pandemie die Dringlichkeit der Implementierung von digitalen Lösungen verstärkt, da nur so der Krise adäquat begegnet und auf die Auswirkungen der Einflüsse schneller reagiert werden kann. Entsprechend ist es wenig verwunderlich, dass laut einer DMEXCO Trendstudie ca. 70 % der in DACH ansässigen Führungskräfte angeben, dass die Pandemie die Umsetzungsvorhaben ihrer digitaler Transformationsprojekte beschleunigen wird, um den neuen Anforderungen begegnen zu können.
Anpassungsfähigkeit entscheidet über den zukünftigen Unternehmenserfolg
Führungskräfte durchleben gerade einen Crashkurs zu den Themen Digitalisierung, aber auch Change Management und New Work – wobei vor allem der individuelle Umgang von „Remote Leadership“ in Unternehmen einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt, da die Agilität und Flexibilität der zumeist crossfunktionalen und dezentral verteilten Teammitglieder fortlaufend sichergestellt werden muss. Somit ist es ein elementarer Aspekt für Unternehmen, wie fähig sie sind und mit welcher Schnelligkeit sie angemessen auf Krisen und Veränderungen in ihrem Organisationsumfeld reagieren und ihre Organisation darauf basierend anpassen können.
VUCA 2.0 als Gegenmittel für aktuelle Unsicherheiten
Angetrieben von den externen Einflüssen, sehen sich Führungskräfte gezwungen, neue Wege zu gehen und sich neue Fertigkeiten anzueignen, um den sich verschärfenden Existenzfragen begegnen zu können. Dafür ist es notwendig, ein klares Verständnis der gemeinsamen Orientierung der Organisation zu haben, diese erfolgreich in das Unternehmen vermitteln und zusammen bestreiten zu können. Dies gelingt durch die Vermittlung eines Zielbildes (Vision), das Verständnis des Kontextes (Understanding), vorgetragen mit Klarheit (Clarity) und der notwendigen Beweglichkeit (Agility) in der Umsetzung oder in Kurzform: durch VUCA 2.0. Es kann als das Antidot zu dem von Herbert F. Barber eingeführten VUCA-Begriff gesehen werden. VUCA 2.0 gibt Führungskräften Leitlinien, die sie in ihren operativen Führungsaufgaben anwenden müssen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu bleiben:
V ision:
Führungskräfte brauchen mehr denn je die Fähigkeit, im Kontext von Veränderungen stetig die Orientierung zu geben und eine Vision aufzuzeigen, nach der sich die Organisation ausrichten kann. Dies bedarf nicht nur der Definition eines Nordsterns, sondern auch der Schaffung einer entsprechend notwendigen Transparenz, damit jeder Mitarbeiter sich mit auf die anvisierte Mission begibt. Gleichzeitig ist es wichtig, gemeinsames Verständnis für Werte sowie die Strategie der Organisation zu schaffen, sodass Führungskräfte in der Lage sind, relevante Unternehmensentscheidungen zu treffen und so den Teams den gemeinsamen Weg zu ermöglichen.
U nderstanding:
Neben der Definition einer gemeinsamen Vision ist ein weitreichendes Verständnis der Strukturen und Abläufe wichtig, um Fähigkeiten, die innerhalb des Unternehmens existieren, schnell und effektiv anwenden zu können. Gleichzeitig muss ein tiefgreifendes Verständnis für den Unternehmenskontext bestehen, um sich flexibel und agil an dynamische Anforderungen durch Kunden, Wettbewerber und politische Großwetterlagen anpassen zu können. Dafür müssen eine unternehmensweit transparente Kommunikation und Vernetzung etabliert sein, um gemeinsam den volatilen Einflüssen frühzeitig zu begegnen. Nur dadurch werden äußere Veränderungen flexibel beantwortet, Risiken minimiert und Resilienz gefördert werden.
C larity:
Dem komplexen internen und externen Organisationsumfeld kann durch fokussierte und klar formulierte Unternehmensführung entgegengetreten werden. Dadurch wird Klarheit in das vorhandene Chaos gebracht, Unsicherheit in Unschärfe umgewandelt. So können effektive Gegenmaßnahmen definiert und implementiert werden. Infolgedessen können Prozesse klarer strukturiert, Kommunikationskanäle effizienter genutzt und Unternehmensentscheidungen schnell und konsequent vermittelt werden, sodass sie trotz existierender Komplexität transparent an Mitarbeiter kommuniziert und kontinuierlich sichtbar gemacht werden können.
A gility:
Unternehmen müssen sich agil äußeren Anforderungen anpassen und flexibel auf ein sich veränderndes Umfeld reagieren können, um zukunftsfähig zu bleiben. Agilität muss sich deshalb nicht nur in den Unternehmensstrukturen und -prozessen widerspiegeln. Sie stellt gleichzeitig eine Führungseigenschaft dar, die durch ein agiles Mindset bei Führungskräften sichtbar wird. Deshalb ist die Initiierung eines kulturellen Wandels, das Aufsetzen von flexiblen Prozessen und crossfunktionalen Zusammenarbeitsmodellen eine zentrale Aufgabe heutiger Führungspersonen. Dafür müssen sie offen innerhalb der Organisation kommunizieren können und schnell entsprechende Lösungen zu äußeren Veränderungen finden, ohne dabei den Nordstern aus den Augen zu verlieren.
Digitalisierung ist entscheidend für den Erfolg von VUCA 2.0
VUCA 2.0 bietet Führungskräften eine Herangehensweise, an der sie sich in Zeiten von wachsender Unsicherheit orientieren können. Dazu müssen jedoch entsprechende Technologien genutzt, digitale Plattformen eingesetzt und der interne Wissenstransfer so ausgerichtet werden, dass relevante Informationen, Daten und Transparenz hinsichtlich sich verändernder Situationen schnell und flexibel ausgetauscht werden können. Organisationen müssen dafür Silos aufbrechen, bereichsübergreifende Kollaboration sowie Integration fördern und Mechanismen etablieren, die Selbstreflexion motivieren. Zusätzlich müssen Unternehmen ein Umfeld für kontinuierliches Lernen und eine wertebasierte Kultur schaffen, um Mitarbeiter mit Werkzeugen zum Umgang mit plötzlich unvorhergesehenen Ereignissen auszustatten. Dadurch werden einzelne Teams und Mitarbeiter ermächtigt, durch Selbstverantwortung und Eigenreflexion der auf absehbare Zeit existierenden Kombination von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit begegnen zu können. Ein solches Vorgehen führt dazu, dass Mitarbeiter und Führungspersonen befähigt werden, notwendige Informationen zielgerichtet und im Sinne des Unternehmens einzusetzen, sodass Ressourcenverteilung optimiert und Ineffizienzen vermieden werden können.
VUCA 2.0 als Kernkompetenz der Organisation von heute
Schlussendlich ist die Umsetzung der in VUCA 2.0 enthaltenen Leitlinien ein kritischer Faktor für Führungskräfte, um den Herausforderungen durch die VUCA-Einflüsse heute und in Zukunft standhalten und daraus gestärkt hervorgehen zu können. Durch die Definition einer Vision, das Verstehen der eigenen Organisation, Klarheit in der Kommunikation sowie eine gelebte Agilität in der Organisation kann Unsicherheit entschärft und somit die gemeinsame Vision verfolgt werden. Eine Veränderung des Management- und Mitarbeiterverhaltens im Sinne von VUCA 2.0 wird dann wirklich Früchte tragen, wenn sie in eine Linie mit entsprechenden Tools, Plattformen und Technologien gebracht wird. Doch Veränderung geschieht nur dann, wenn man sie ins Rollen bringt – und dafür ist es spätestens jetzt allerhöchste Zeit.
Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.
Alltägliche Probleme helfen uns, Bedürfnisse und Wünsche der Menschen zu identifizieren, zu verstehen und daraus Ideen und konkrete Lösungen abzuleiten. Dieser Ansatz stellt Nutzer:innen in den Mittelpunkt. Ein internes Projekt mit einer exemplarischen Problemstellung zeigt, welche Schritte es braucht, um durch Design-Thinking-Methoden ein nutzerzentriertes Problem zu lösen.
Problem Framing
Der erste nicht zu vernachlässigende Schritt ist die Beschreibung des Problems, um dabei den späteren Handlungsrahmen festzulegen. Bei diesem sogenannten Problem Framing hilft es, die „4 W-Fragen“ zu beantworten:
- WER hat das Problem?
- WAS ist der Ursprung des Problems?
- WARUM sollte das Problem gelöst werden?
- WO tritt das Problem auf?
Das Problem:
Jeden Abend steht man als Berufstätiger [WER] nach der Arbeit im Supermarkt [WO] und fragt sich: „Was koche ich heute? Wieder Pizza, Nudeln mit Gemüse oder doch ein Salat?“ [WAS]. Spontan etwas Neues ausprobieren, sich von seinen inneren Bedürfnissen treiben und von Lebensmitteln inspirieren zu lassen. Die Tatsache vergessen, dass man schon wieder nach der Arbeit total gestresst im Supermarkt steht und einkaufen muss, weil man Hunger hat. Sich einfach mal dem hingeben zu können, auf was man genau in diesem Moment Lust hat [WARUM]. Das wäre es doch. Aber was ist, wenn man nicht weiß, wie bestimmte Lebensmittel zubereitet werden müssen oder was daraus gezaubert werden kann? [WAS]
Allein aus diesem kurzen Fallbeispiel können bereits erste Erkenntnisse abgeleitet werden:
- Fehlende Inspiration für neue Rezepte und der Wunsch, sich von seinen Bedürfnissen leiten zu lassen
- Keine Zeit, sich intensiver mit neuen Kochideen zu beschäftigen
- Mangelndes Wissen über einzelne Zutaten und deren Zubereitung
- Keine Abwechslung in der Ernährung
- Angst, etwas Neues auszuprobieren
Job To Be Done Framework
Anschließend geht es darum, eine passgenaue Lösung zu finden.
Clayton Christensen, Harvard Business School Professor für Betriebswirtschaftslehre gilt als Erfinder der „Job To Be Done“ (JTBD) -Methode und prägte mit seinem in den 90er Jahren veröffentlichen Buch „Innovators Dilemma“ den Begriff der disruptiven Innovation.
“Customers don’t just buy products, they hire them to do a job.” – Clayton Christensen
Mit nur diesem kurzen Satz bringt Clayton Christensen seine Methode auf den Punkt und verdeutlicht, warum ein Kunde ein bestimmtes Produkt kauft. Nicht das Produkt steht im Vordergrund, sondern die Erfüllung einer Aufgabe.
Das Framework hilft dabei, sowohl funktionale als auch soziale Bedürfnisse, Emotionen und Motivationen von Nutzer:innen zu verstehen, die eine Aufgabe lösen möchten. Aus diesen Erkenntnissen lassen sich neue Ideen ableiten, die zur Entwicklung eines neuen Produkts führen.
Mit Hilfe einer strukturierten Vorlage, dem sogenannten Canvas, können auch Ungeübte die einzelnen Aspekte des JTBD strukturiert herausfinden. Es unterstützt durch spezifische Fragestellungen dabei, wichtige Erkenntnisse zur Ableitung eines JTBD zu gewinnen.
Zunächst muss man sich über die vier Kernbereiche (Wer, Kunde, Job und Ergebnis) klar werden:
- Wer sind die Nutzer:innen und was ist das eigentliche Hauptproblem?
- Welche konkreten Probleme und Erwartungen bringen potentielle Kund:innen mit sich?
- Welcher Job soll wann, wie und wo erfüllt werden?
- Welche Ergebnisse erwarten Verwender:innen nach Nutzung eines Produkts?
Ist man sich über die vier Kernbereiche im Groben bewusst, geht es ins Detail. Jetzt wird es spannend! Durch die feinere Unterteilung der Kernbereiche in weitere Subbereiche erhält man tiefere Einblicke in den Ursprung des Hauptproblems der Nutzer:innen und versucht, diese zu verstehen. Man erfährt, welche Aufgabe tatsächlich erfüllt werden soll. Konkrete Fragestellungen helfen bei der Beantwortung und erleichtern es, sich in die Nutzer:innen hineinzuversetzen.
- Kunde: Was sind die Interessen? Was motiviert oder frustriert? Wie ist ein möglicher Mehrwert definiert?
- Job: Welche Aufgabe muss aus Nutzersicht erledigt werden? In welchem Kontext muss die Aufgabe gelöst werden? Welche funktionalen, emotionalen und sozialen Aspekte des Jobs spielen eine Rolle?
- Ergebnis: Wie sollte die Lösung des Problems aussehen? Welche funktionalen, emotionalen und sozialen Aspekte müssen dabei berücksichtigt werden?
Um das Canvas zu befüllen, eignen sich kleine time-boxed, also zeitlich limitierte Sessions, im Team. Auch als ungeübte Anwender:innen dieser Methode lassen sich durch den geführten Aufbau schnell Ergebnisse erzielen. Es ist wichtig, bei der Beantwortung der einzelnen Fragen trennscharf zu bleiben und die Bereiche nicht zu vermischen. Jeder Aspekt sollte eindeutig zuzuordnen sein.
Aus dem ausgefüllten Canvas lässt sich nun aufgrund der unterschiedlichen Erkenntnisse und Bedürfnisse der Nutzer:innen ein „Job To Be Done“ extrahieren: Der Grund, warum Nutzer:innen ein Produkt verwenden würden und welches Problem es löst.
Mit Hilfe einer bestimmten Satzkonstruktion lässt sich ein JTBD formulieren:
- Wenn ich … (Situation)
- Möchte ich … (Motivation)
- Damit ich … (Resultat)
Es ist wichtig, dass der definierte Job keine konkrete Lösung enthält, wie das Ziel erreicht werden kann. Die Nutzer:innen und nicht das spätere Produkt oder ein technologischer Lösungsansatz steht im Fokus.
Abgeleiteter Job To Be Done:
„Wenn ich mit der Arbeit fertig bin, möchte ich spontan und schnell Lebensmittel einkaufen, damit ich Zeit sparen und neue Gerichte ausprobieren kann.“
Ein einfacher Weg zur Überprüfung der korrekten Formulierung kann intuitiv über eine bestimmte Fragestellung erfolgen: „Muss ich oder eine mir bekannte Person, diese Aufgabe heute unbedingt erledigen?“ oder „Wäre ich dazu bereit für die Erfüllung der Aufgabe Geld zu bezahlen?“. Lautet die Antwort darauf „nein“, dann gibt es an dem späteren Produkt vermutlich keinen Bedarf. Kann die Frage auf die Erfüllung der formulierten Aufgabe jedoch mit einem „Ja“ beantwortet werden, besteht die Chance auf einen späteren Produkterfolg.
Ideation Sessions
Ideen lassen sich am besten im Team erarbeiten. Je mehr Ideen zusammenkommen, umso besser. Hierfür eignen sich zeitlich limitierte Ideation Sessions am besten. Mit Hilfe von „Wie-Können-Wir“-Fragen (WKW-Fragen), einem Mittel im Design-Thinking-Prozess, lassen sich ergebnisoffene Ideen entwickeln. In der Ideation ist alles erlaubt und jede Idee wird aufgeschrieben – egal, wie realistisch sie ist. Das User-Problem soll aus möglichst unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden.
WKW-Fragen bezogen auf das Fallbeispiel:
Wie können wir …
- … Informationen zu Lebensmittel darstellen, ohne den Namen davon zu kennen?
- … Nutzer:innen dabei unterstützen, immer ein passendes Rezept zu finden?
- … Nutzer:innen inspirieren und etwas Neues entdecken lassen?
- …
Aus der Ideensammlung gilt es, Cluster zu bilden und auf ihre Umsetzbarkeit zu prüfen. Welche Ideen sind realistisch? Was hingegen kommt in die „Eisbox“ und wird geparkt? Welche Funktionen werden im ersten minimal funktionsfähigen und brauchbaren Produkt, dem sogenannten Minimum Viable Product (MVP) umgesetzt, um erstes Nutzerfeedback zur Akzeptanz und Weiterentwicklung der App zu gewinnen und welche in einem späteren Release?
Die Idee
Am Ende dieses Prozesses steht die Richtung fest: Eine App, die Nutzer:innen unterstützt, spontan neue Rezepte zu entdecken. Dabei müssen sie nicht bewusst nach Rezepten suchen, sondern bekommen auf Basis der Zutaten im Einkaufswagen das ideale Rezept vorgeschlagen. So können Nutzer:innen zeitsparend Neues kennenlernen ohne vorab nach Rezepten suchen zu müssen.
In der heutigen Zeit sollen Lösungen auch smart sein. Für einen nutzerzentrierten Ansatz fiel die Wahl auf Augmented Reality (AR) als das bevorzugte technische Hilfsmittel. Es unterstützt Nutzer:innen direkt beim Einkaufen am Regal und erlaubt Spontaneinkäufe auch ganz ohne Vorwissen zum Beispiel zu Zubereitung und Kombinationsmöglichkeiten eines Produkts.
Es ist ganz einfach: User:innen scannen mit der App das Produkt, auf das sie im Moment des Einkaufens Lust haben. Die App erkennt das Produkt und stellt weitere Informationen dazu bereit. Sobald genug Zutaten gescannt und dem „digitalen Einkaufswagen“ hinzugefügt wurden, schlägt die App ein passendes Rezept vor – auch bei außergewöhnlichen Kombinationen. Null-Ergebnis-Seiten sind frustrierend; deshalb sollen Nutzer:innen immer ein „Happy Next“, ein weiterführendes Momentum geboten werden. So werden auf Basis der bereits gescannten Zutaten Rezepte mit der höchsten Übereinstimmung angezeigt, auch wenn hierfür noch weitere Zutaten benötigt werden.
Benchmarking
Vor der kreativen Ausarbeitung erfolgt zunächst eine Benchmark-Analyse: Wie sehen vergleichbare Apps aus, wie funktionieren sie und was kann man von ihnen lernen (sogenannte Best Practices)? Durch welche Alleinstellungsmerkmale hebt sich das eigene Produkt von den existierenden Lösungen ab? Hierfür erstellt man eine Bewertungsmatrix, um vergleichbare Kriterien zu haben und entsprechende Learnings abzuleiten.
Beispiel Learnings aus der Benchmarkanalyse:
- Emotional –Großzügige und ästhetische Bildsprache
- Einfach – Flache Navigationshierarchie, keine strukturellen Verschachtelungen
- Kontextuell – Informationen dann zur Verfügung stellen, wenn sie benötigt werden
- Verständlich – Prozesse durch Bilder oder Videos schrittweise abbilden
- Relevant – Nutzer kennenlernen und Inhalte personalisiert ausspielen
Kreative Ausarbeitung
Die eigene Idee durch frühes Feedback und User Tests immer wieder zu challengen, ist enorm wichtig. Deshalb entstanden aus den anfänglichen handschriftlichen Scribbles nach und nach konkrete Wireframes in einem Interface Design Tool (z.B. Figma). Durch die visuelle Ausarbeitung wird die Idee erst richtig greifbar.
Damit sich Nutzer:innen bei der Verwendung der App schnell zurechtfinden und diese intuitiv bedienen können, müssen übergreifende Gestaltungsrichtlinien und Prinzipien definiert werden. Ein Design System erfüllt diese Aufgabe. Hierunter versteht man die modulare Sammlung und Beschreibung aller wiederverwendbaren User Interface Elementen (z.B. Buttons oder Teaser). Auch allgemeingültige Designprinzipien und Interaktionsmodelle werden hier dargestellt und beschrieben. Das Designsystem stellt für das Team die sogenannte „single point of truth“ dar, wodurch ein gemeinsames kreatives Verständnis im Projekt entwickelt wird und durch die Modularität eine schnelle, konsistente und skalierbare Gestaltung ermöglicht. Bei einem Design System handelt es sich um eine lebendige Datei, welche im gesamten Projektverlauf immer wieder erweitert und angepasst werden kann.
Mit Hilfe von sogenannten „Mirror-Apps“ können ausgestaltete Entwürfe direkt aus dem Design-Tool auf das eigene Smartphone gespiegelt werden. In Kombination mit einfachen prototypischen Interaktionen, z.B. Seitenwechsel nach Klick auf einen Button, kann bereits in einem frühen Stadium die App-Umgebung realitätsnah nachgebildet werden. Man erhält einen ersten Eindruck, wie es sich anfühlt das zukünftige Produkt zu verwenden. Zugegeben bleiben statische Entwürfe trotz minimalistischer Interaktionsmöglichkeiten nach wie vor alles andere als lebendig. Der nächste Schritt ist also die Entwicklung eines interaktiven Clickdummy in einem Prototyping-Programm mit einem hohen Grad an Funktionalität und Design, der dem späteren Produkt sehr nahekommt. Dadurch erhält man nochmal eine neue Sichtweise auf die bereits gestalteten Screens. Man nimmt Dinge anders wahr und merkt, dass hier und da vielleicht noch nicht alles rund ausgearbeitet oder durchdacht wurde. Durch weitere Feedbackschleifen und Iterationen schleift man dann das Produkt rund und optimiert so die Experience.
Walking Skeleton
Am Ende entsteht ein Produkt, das vielleicht noch nicht viel kann, nicht hundertprozentig perfekt ist und quasi noch das „Laufen“ lernen muss. Aber es ist mit dieser einen Begeisterungsfunktion ausgestattet, die genau den Job To Be Done erfüllt, den sich Nutzer:innen wünschen. Das macht den kleinen Unterschied aus, warum sich diese am Ende für oder gegen ein Produkt entscheiden. Basierend auf der ursprünglichen Problemstellung unterstützt die App Nutzer:innen direkt vor Ort im Supermarkt und ermöglicht Spontaneinkäufe durch eine personalisierte Ausspielung von individuellen Rezepten. Ganz selbstverständlich, nebenbei und alles ohne zusätzlichen Zeitaufwand.
Ist das Produkt von Nutzer:innen nach dem Launch akzeptiert worden, ist kein Stillstand angesagt, ganz im Gegenteil. Jetzt geht es erst richtig los. Durch weiteres Einholen von Nutzerfeedback muss überprüft werden, wie bestehende Features optimiert werden können. Zusätzlich müssen neue Funktionen basierend auf einer Release-Planung priorisiert und anschließend entwickelt werden. Die Experience mit dem Produkt darf sich nicht abnutzen. Je besser das Erlebnis für Nutzer:innen ist, desto stärker ist ihre Loyalität. Stück für Stück transformiert sich so ein gerade lebensfähiges Produkt in ein für Nutzer:innen liebenswertes Produkt.
Vorstellung der App-Idee
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Verwendete Bilder:
- Noodles with egg and vegetables
- Brussels sprouts with pistachios
- Fresh carrots from a market
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Jakub Kapusnak
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Quellen Flaticon.com
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Quellen uxwing.com (https://uxwing.com/)
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