Unsere Welt hat die Art und Weise verändert, wie Kund:innen eine Marke wahrnehmen und mit ihr interagieren – ob zu Hause oder unterwegs, auf digitalen Kanälen, in Geschäftsfilialen oder durch eine Service-Hotline. Marken müssen heutzutage eine nahtlose, kontextualisierte und datengetriebene Customer Experience schaffen, um der Erwartungshaltung ihrer Kund:innen gerecht zu werden. Das ist nichts Neues. Es ist allerdings auch kein Geheimnis, dass es die wenigsten Unternehmen bisher geschafft haben, den steigenden Kundenbedürfnissen gerecht zu werden und ein wirklich differenzierendes Markenerlebnis zu schaffen.

Genau da setzen wir mit unserem ganzheitlichen Customer Experience Management an: Unser Ziel ist es, Kund:innen über alle Interaktionen, Touchpoints und organisatorischen Einheiten – wie Marketing, Vertrieb oder Customer Service – hinweg zu verstehen. Es gilt, diese zu orchestrieren und systematisch zu verbessern. Das ist der Schlüssel, um ein personalisiertes, einzigartiges, zu jeder Zeit und an jedem Ort passendes und sich ständig weiterentwickelndes Markenerlebnis zu bieten und für eine langfristige Kundenbindung zu sorgen.

Idealerweise wird der Prozess zentral gesteuert, in dem die Kundenerlebnisse und -daten gesammelt und bewertet werden. Diese nutzen wir für eine kontinuierliche Verbesserung der Experience, die auch Vertrieb, Customer Service und E-Commerce umfasst. Daraus ergibt sich ein Zyklus – englisch Loop –, den Entscheider nach und nach optimieren, indem sie die Erkenntnisse aus Kundeninteraktionen in die Kommunikation und Produktweiterentwicklung einfließen lassen. Schließlich geht es darum, eine persönliche Beziehung zur Konsumentin/zum Konsumenten aufzubauen: Einen ständigen Dialog zu schaffen, der die richtige Zeit, den richtigen Ort, die richtigen Informationen und die persönlichen Interessen der Kund:innen berücksichtigt.

Neben vielen speziellen Gewerken – wie Data, Media, Tech, User Experience Design oder Kreation – bedarf es vor allem einer übergeordnete Experience Strategie sowie übergreifender Organisationsprozesse und -strukturen innerhalb eines Unternehmens, die auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind. Dafür müssen Unternehmen ihre Einzelexpertisen vernetzen, Synergien zwischen Kreation, Media, Data und Tech schaffen, sprich ihre Customer Experience ganzheitlich denken und orchestrieren.

ÜBERGREIFENDE ORGANISATIONSPROZESSE EINFÜHREN

Eine Experience-Strategie muss von allen Abteilungen getragen werden – es braucht sowohl die richtigen Ressourcen, Skills und Tools, aber auch die Befähigung der einzelnen Mitarbeitenden bzw. Abteilungen, eigenständig und schnell Entscheidungen treffen zu können. Das ist allerdings mit der traditionellen Organisationsstruktur eines Unternehmens oft schwierig. Besser ist es, Customer Journey Teams zu etablieren, die über die Abteilungen hinweg zusammenarbeiten, wie es heute schon einige unserer Kunden tun.

Ein ganzheitliches Customer Journey Mapping spielt dabei eine sehr wichtige Rolle. So bringen wir verschiedenen Einblicke in puncto Kundenerwartungen, Daten und Prozesse an einer zentralen Stelle zusammen. Darauf basierend können wir ableiten, welche rationalen oder emotionalen Bedürfnisse Kund:innen haben, wo Verbesserungsbedarf besteht, welche Tools und Systeme benötigt werden, und welche Zahlen gemessen werden müssen.

Und es gilt sicherzustellen, dass die aus einer Customer Journey gewonnenen Erkenntnisse auch umgesetzt werden und eine tatsächliche Verbesserung herbeiführen. Es braucht also ein ROX Model (Return on Experience) entlang der Journey für die Planung und das Monitoring der gesamten Experience.

EIN FUNTKIONIERENDES MARKENSYSTEM ETABLIEREN

Als Basis für das ganzheitliche Erlebnis entlang der Customer Journey dient der Markenkern an sich. Entscheider:innen sollten sich selbstkritisch fragen, ob das fundamentale Erscheinungsbild ihrer Marke so konzipiert ist, dass die Marke der ständigen Weiterentwicklung und Ausführung digitaler Produkte und Services standhält und somit auch in Zukunft erfolgreich sein kann. Weiterhin sollten sie darüber nachdenken, ob die notwenigen Bestandteile der Brand Identity so konstruiert sind, dass sie ein ganzheitliches und stimmiges Bild über alle Kanäle hinweg schnell und konsistent liefern können. Und ob die Wahrnehmung der Marke auch in Zukunft noch Sinn ergibt, wenn Teile der Brand Experience automatisiert werden.

Heutzutage bestehen noch immer viele Brand Guidelines zu 90 Prozent aus Print- und Offline-Anleitungen, womit sie die digitale Komponente der Marke sträflich vernachlässigen. Dabei wird sich das Interface Design weiter in Richtung ‚Zero UI‘ entwickeln: Die Menschen werden immer häufiger mit Computern sprechen und eine intelligente Antwort erwarten. Daten dienen als Grundlage für fast alle Services und Produkte – heute und in Zukunft. Ein kohärentes, modulares und zentral orchestriertes Design- und Asset-Managementsystem in Unternehmen ist deshalb unabdinglich. Ohne dessen Existenz ist es so gut wie unmöglich, eine stimmige und personalisierte Customer Experience zu schaffen. Zusätzlich ist die Weiterentwicklung des Design Systems nicht als zeitlich begrenztes Projekt zu behandeln, sondern vielmehr als ein zentral und übergreifend gesteuertes Programm.

BESINNUNG AUF KREATIVE EXZELLENZ

Neben der Digitalisierung und Automatisierung, dem ständigen Tracking der Performance und den neuesten Tech Stack braucht Experience Leidenschaft, Seele, Kreativität und Innovation. Das beste digitale Ökosystem nützt nichts, wenn es nicht durch guten Content, eine differenzierte User Experience und emotionales Storytelling zum Leben erweckt wird.

Vor allem im Bereich der User Experience gibt es in dieser Hinsicht Nachholbedarf: Digitale Produkte und Services wirken oft austauschbar. Sie werden heute meist nach Best Practices konzipiert, um die Experience so einfach wie möglich für Nutzer:innen zu gestalten. Das ist im Grunde genommen nicht falsch – man will so sicherstellen, dass die Anwendung leicht benutzbar ist. Aber folglich funktionieren alle Apps nach dem gleichen Prinzip, quasi jeder E-Commerce-Checkout-Prozess ist austauschbar und die meisten Websites haben eine ähnliche Struktur und ein gelerntes Navigationskonzept.

Es ist an der Zeit zu hinterfragen, ob die User Experience sich zu sehr in Richtung ‚Utility‘ und ‚Usability‘ entwickelt hat. Und ob die Last der Differenzierung zu sehr auf die Brand- und Marketing Aktivitäten geschoben wurde. User Experience Design muss sich wieder auf die eigenen kreativen Stärken besinnen und darf heute nicht mehr isoliert agieren. Auch eine gute UX kann differenzieren – vor allem im Zusammenspiel mit Marketing und Brand, attraktivem Storytelling und emotionalem Content. So schaffen wir für die Konsument:innen besondere, erinnerungswürdige Momente und ein stimmiges, differenzierendes Markenerlebnis.

DIGITALE PRODUKTE IM EINKLANG MIT MARKETING UND BRAND

Für ein perfektes Markenerlebnis müssen digitale Produkte und Services heute mit Marketing und Brand verschmolzen sein. Konsument:innen sollten sich an jedem Kontaktpunkt positiv abgeholt fühlen, indem sie zur richtigen Zeit im richtigen Kontext angesprochen werden und sich stets im Ökosystem der Markenwelt wiederfinden.

Deshalb ist eine enge Verzahnung von Produkt- und Marketingaktivitäten erstrebenswert: Die in der Produktwelt gewonnen Insights bezüglich des Konsumentenverhaltens sind für die Kreation von Brand- und Marketing Aktivitäten extrem relevant. Und Daten aus dem Marketing fließen wiederum in die Produktweiterentwicklung ein. Schließlich will man in allen Feldern die richtigen Entscheidungen treffen.

Es braucht also die Zusammenführung von Marketing- und Produkt-Loop, eine Abstimmung von Content und Experience und eine Orchestrierung der gesamten Kreativ-Gewerke, um eine einzigartige Brand Experience für Kund:innen zu schaffen. Denn eine tolle User Experience beflügelt die Marke, und eine starke Marke hat die Kraft, ein digitales Produkt positiv zu beeinflussen.

HOHE LOYALITÄT UND STEIGENDER CUSTOMER LIFETIME VALUE

Jeder weiß, dass es um ein Vielfaches teurer ist, Kund:innen neu zu akquirieren als sie im Brand-Ecosystem zu halten. Auch hier hilft eine positive Experience: Kund:innen, die von der gesamten Produkterfahrung begeistert sind, haben schließlich weniger Grund, sich abzuwenden. Ihre Loyalität und damit der Customer Lifetime Value (CLV), einer der kritischen KPIs rund um die Customer Experience, steigen also, je besser sich die Experience für sie anfühlt. Und so wird es auch für die Konkurrenz schwierig und teuer, verlorene Kund:innen wieder zurückzugewinnen.

Wir bei Plan.Net sind überzeugt davon, dass es für eine erfolgreiche Customer Experience in Zukunft einer übergeordneten Strategie und Organisationsprozesse, eines für die Zukunft gerüsteten Markensystems und vor allem auch kreativer Exzellenz bedarf. Als aktuell kreativster Digitaldienstleister in Deutschland mit hoher Expertise in data-driven Tech geht es uns darum, das Markenversprechen unserer Kund:innen nicht nur zu erzeugen, sondern es vor allem auch wirklich einzulösen – konsistent, integriert und kreativ ansprechend über alle Plattformen und Touchpoints hinweg.

Dieser Artikel erschien zuerst im Rahmen der Lünendonk-Studie zum Markt für Digital Experience Services in Deutschland.

Herbert F. Barber hat mit VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity, Englisch für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit – bereits 1992 einen Begriff ins Leben gerufen, der die heutige Zeit besser nicht beschreiben könnte. Initial wurde VUCA von ihm als Bezeichnung der strategischen Unternehmensführung eingeführt. Mittlerweile spiegelt sie wider, mit welchen Problemstellungen sich Führungskräfte auch außerhalb ihrer jeweiligen Organisationen auseinandersetzen müssen. Heute beschreibt der Begriff die Einflüsse, die globale Abhängigkeiten, politische Kontroversen, Technologisierung und verändertes Kundenverhalten auf Unternehmen und ganze Gesellschaftsbereiche ausüben – und dadurch Führungskräfte im 21. Jahrhundert in Schach halten.
Kaum einer dieser Einflüsse hat jedoch derartig tiefe Veränderungen nach sich gezogen wie die seit März andauernde COVID-19-Pandemie. Durch sie hat sich ereignet, was viele im Vorfeld für unmöglich gehalten haben:Die US-eCommerce-Penetration hat innerhalb von drei Monaten ein Wachstum von 16 auf ca. 34 % erlebt (zum Vergleich: Für den Anstieg von fünf auf 16 % brauchte es ca. zehn Jahre), interne Projekte wurden an nur einem Wochenende aus der Taufe gehoben, für die vorab ein Zeithorizont von rund drei Jahren angedacht war, und ganze Branchen wurden disrumpiert, wenn man sich die Auswirkungen auf beispielsweise die Gastronomie, das Gesundheitswesen oder den Handel vor Augen führt. Corona hat dazu geführt, dass bisher geltende Gewissheiten nicht mehr gültig sind, eine neue Normalität Einzug gehalten hat und damit die Bedeutung von VUCA eine neue Facette bekommen hat.

Digitalisierung als Konstante des New Normal

In der daraus entstehenden Unsicherheit steht Digitalisierung als ein zentrales Instrument auf der Agenda nunmehr aller Firmenlenker, um auf diese volatilen Einflüsse flexibler reagieren und Gegenmaßnahmen einsteuern zu können. Obwohl es bereits im Vorfeld für viele Unternehmen eine Herausforderung war, Unternehmensprozesse auf das nächste (digitale) Level zu heben, ist dies durch Corona jetzt zu einem Überlebensfaktor geworden, der über die Zukunft der Unternehmen entscheiden wird. Sei es, um Offline Sales in den Online-Bereich zu erweitern, Projekte komplett digital durchzuführen oder Teams über digitale Kanäle zu managen – durch digitale Services und Plattformen werden diese Initiativen in nur einem Bruchteil der initial angedachten Zeit ermöglicht und sind dementsprechend als ein zentraler Bestandteil der Unternehmensführung nicht mehr wegzudenken.

Die Herausforderungen für Führungskräfte sind dabei, die durch Homeoffice-Pflicht entstandene physische Distanz zu den einzelnen Kolleginnen und Kollegen zu überwinden und trotz vorwiegend dezentraler Teamverteilung Nähe durch digitale Interaktionen zu erzeugen, um Projektabläufe umzusetzen und den Teamgedanken zu fördern. Demzufolge hat die Pandemie die Dringlichkeit der Implementierung von digitalen Lösungen verstärkt, da nur so der Krise adäquat begegnet und auf die Auswirkungen der Einflüsse schneller reagiert werden kann. Entsprechend ist es wenig verwunderlich, dass laut einer DMEXCO Trendstudie ca. 70 % der in DACH ansässigen Führungskräfte angeben, dass die Pandemie die Umsetzungsvorhaben ihrer digitaler Transformationsprojekte beschleunigen wird, um den neuen Anforderungen begegnen zu können.

Anpassungsfähigkeit entscheidet über den zukünftigen Unternehmenserfolg

Führungskräfte durchleben gerade einen Crashkurs zu den Themen Digitalisierung, aber auch Change Management und New Work – wobei vor allem der individuelle Umgang von „Remote Leadership“ in Unternehmen einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt, da die Agilität und Flexibilität der zumeist crossfunktionalen und dezentral verteilten Teammitglieder fortlaufend sichergestellt werden muss. Somit ist es ein elementarer Aspekt für Unternehmen, wie fähig sie sind und mit welcher Schnelligkeit sie angemessen auf Krisen und Veränderungen in ihrem Organisationsumfeld reagieren und ihre Organisation darauf basierend anpassen können.

VUCA 2.0 als Gegenmittel für aktuelle Unsicherheiten

Angetrieben von den externen Einflüssen, sehen sich Führungskräfte gezwungen, neue Wege zu gehen und sich neue Fertigkeiten anzueignen, um den sich verschärfenden Existenzfragen begegnen zu können. Dafür ist es notwendig, ein klares Verständnis der gemeinsamen Orientierung der Organisation zu haben, diese erfolgreich in das Unternehmen vermitteln und zusammen bestreiten zu können. Dies gelingt durch die Vermittlung eines Zielbildes (Vision), das Verständnis des Kontextes (Understanding), vorgetragen mit Klarheit (Clarity) und der notwendigen Beweglichkeit (Agility) in der Umsetzung oder in Kurzform: durch VUCA 2.0. Es kann als das Antidot zu dem von Herbert F. Barber eingeführten VUCA-Begriff gesehen werden. VUCA 2.0 gibt Führungskräften Leitlinien, die sie in ihren operativen Führungsaufgaben anwenden müssen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu bleiben:

V ision:

Führungskräfte brauchen mehr denn je die Fähigkeit, im Kontext von Veränderungen stetig die Orientierung zu geben und eine Vision aufzuzeigen, nach der sich die Organisation ausrichten kann. Dies bedarf nicht nur der Definition eines Nordsterns, sondern auch der Schaffung einer entsprechend notwendigen Transparenz, damit jeder Mitarbeiter sich mit auf die anvisierte Mission begibt. Gleichzeitig ist es wichtig, gemeinsames Verständnis für Werte sowie die Strategie der Organisation zu schaffen, sodass Führungskräfte in der Lage sind, relevante Unternehmensentscheidungen zu treffen und so den Teams den gemeinsamen Weg zu ermöglichen.

U nderstanding:

Neben der Definition einer gemeinsamen Vision ist ein weitreichendes Verständnis der Strukturen und Abläufe wichtig, um Fähigkeiten, die innerhalb des Unternehmens existieren, schnell und effektiv anwenden zu können. Gleichzeitig muss ein tiefgreifendes Verständnis für den Unternehmenskontext bestehen, um sich flexibel und agil an dynamische Anforderungen durch Kunden, Wettbewerber und politische Großwetterlagen anpassen zu können. Dafür müssen eine unternehmensweit transparente Kommunikation und Vernetzung etabliert sein, um gemeinsam den volatilen Einflüssen frühzeitig zu begegnen. Nur dadurch werden äußere Veränderungen flexibel beantwortet, Risiken minimiert und Resilienz gefördert werden.

C larity:

Dem komplexen internen und externen Organisationsumfeld kann durch fokussierte und klar formulierte Unternehmensführung entgegengetreten werden. Dadurch wird Klarheit in das vorhandene Chaos gebracht, Unsicherheit in Unschärfe umgewandelt. So können effektive Gegenmaßnahmen definiert und implementiert werden. Infolgedessen können Prozesse klarer strukturiert, Kommunikationskanäle effizienter genutzt und Unternehmensentscheidungen schnell und konsequent vermittelt werden, sodass sie trotz existierender Komplexität transparent an Mitarbeiter kommuniziert und kontinuierlich sichtbar gemacht werden können.

A gility:

Unternehmen müssen sich agil äußeren Anforderungen anpassen und flexibel auf ein sich veränderndes Umfeld reagieren können, um zukunftsfähig zu bleiben. Agilität muss sich deshalb nicht nur in den Unternehmensstrukturen und -prozessen widerspiegeln. Sie stellt gleichzeitig eine Führungseigenschaft dar, die durch ein agiles Mindset bei Führungskräften sichtbar wird. Deshalb ist die Initiierung eines kulturellen Wandels, das Aufsetzen von flexiblen Prozessen und crossfunktionalen Zusammenarbeitsmodellen eine zentrale Aufgabe heutiger Führungspersonen. Dafür müssen sie offen innerhalb der Organisation kommunizieren können und schnell entsprechende Lösungen zu äußeren Veränderungen finden, ohne dabei den Nordstern aus den Augen zu verlieren.

Digitalisierung ist entscheidend für den Erfolg von VUCA 2.0

VUCA 2.0 bietet Führungskräften eine Herangehensweise, an der sie sich in Zeiten von wachsender Unsicherheit orientieren können. Dazu müssen jedoch entsprechende Technologien genutzt, digitale Plattformen eingesetzt und der interne Wissenstransfer so ausgerichtet werden, dass relevante Informationen, Daten und Transparenz hinsichtlich sich verändernder Situationen schnell und flexibel ausgetauscht werden können. Organisationen müssen dafür Silos aufbrechen, bereichsübergreifende Kollaboration sowie Integration fördern und Mechanismen etablieren, die Selbstreflexion motivieren. Zusätzlich müssen Unternehmen ein Umfeld für kontinuierliches Lernen und eine wertebasierte Kultur schaffen, um Mitarbeiter mit Werkzeugen zum Umgang mit plötzlich unvorhergesehenen Ereignissen auszustatten. Dadurch werden einzelne Teams und Mitarbeiter ermächtigt, durch Selbstverantwortung und Eigenreflexion der auf absehbare Zeit existierenden Kombination von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit begegnen zu können. Ein solches Vorgehen führt dazu, dass Mitarbeiter und Führungspersonen befähigt werden, notwendige Informationen zielgerichtet und im Sinne des Unternehmens einzusetzen, sodass Ressourcenverteilung optimiert und Ineffizienzen vermieden werden können.

VUCA 2.0 als Kernkompetenz der Organisation von heute

Schlussendlich ist die Umsetzung der in VUCA 2.0 enthaltenen Leitlinien ein kritischer Faktor für Führungskräfte, um den Herausforderungen durch die VUCA-Einflüsse heute und in Zukunft standhalten und daraus gestärkt hervorgehen zu können. Durch die Definition einer Vision, das Verstehen der eigenen Organisation, Klarheit in der Kommunikation sowie eine gelebte Agilität in der Organisation kann Unsicherheit entschärft und somit die gemeinsame Vision verfolgt werden. Eine Veränderung des Management- und Mitarbeiterverhaltens im Sinne von VUCA 2.0 wird dann wirklich Früchte tragen, wenn sie in eine Linie mit entsprechenden Tools, Plattformen und Technologien gebracht wird. Doch Veränderung geschieht nur dann, wenn man sie ins Rollen bringt – und dafür ist es spätestens jetzt allerhöchste Zeit.

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.

Alltägliche Probleme helfen uns, Bedürfnisse und Wünsche der Menschen zu identifizieren, zu verstehen und daraus Ideen und konkrete Lösungen abzuleiten. Dieser Ansatz stellt Nutzer:innen in den Mittelpunkt. Ein internes Projekt mit einer exemplarischen Problemstellung zeigt, welche Schritte es braucht, um durch Design-Thinking-Methoden ein nutzerzentriertes Problem zu lösen.

Problem Framing

Der erste nicht zu vernachlässigende Schritt ist die Beschreibung des Problems, um dabei den späteren Handlungsrahmen festzulegen. Bei diesem sogenannten Problem Framing hilft es, die „4 W-Fragen“ zu beantworten:

  • WER hat das Problem?
  • WAS ist der Ursprung des Problems?
  • WARUM sollte das Problem gelöst werden?
  • WO tritt das Problem auf?

Das Problem:

Jeden Abend steht man als Berufstätiger [WER] nach der Arbeit im Supermarkt [WO] und fragt sich: „Was koche ich heute? Wieder Pizza, Nudeln mit Gemüse oder doch ein Salat?“ [WAS]. Spontan etwas Neues ausprobieren, sich von seinen inneren Bedürfnissen treiben und von Lebensmitteln inspirieren zu lassen. Die Tatsache vergessen, dass man schon wieder nach der Arbeit total gestresst im Supermarkt steht und einkaufen muss, weil man Hunger hat. Sich einfach mal dem hingeben zu können, auf was man genau in diesem Moment Lust hat [WARUM]. Das wäre es doch. Aber was ist, wenn man nicht weiß, wie bestimmte Lebensmittel zubereitet werden müssen oder was daraus gezaubert werden kann? [WAS]
Allein aus diesem kurzen Fallbeispiel können bereits erste Erkenntnisse abgeleitet werden:

  • Fehlende Inspiration für neue Rezepte und der Wunsch, sich von seinen Bedürfnissen leiten zu lassen
  • Keine Zeit, sich intensiver mit neuen Kochideen zu beschäftigen
  • Mangelndes Wissen über einzelne Zutaten und deren Zubereitung
  • Keine Abwechslung in der Ernährung
  • Angst, etwas Neues auszuprobieren

Job To Be Done Framework

Anschließend geht es darum, eine passgenaue Lösung zu finden.
Clayton Christensen, Harvard Business School Professor für Betriebswirtschaftslehre gilt als Erfinder der „Job To Be Done“ (JTBD) -Methode und prägte mit seinem in den 90er Jahren veröffentlichen Buch „Innovators Dilemma“ den Begriff der disruptiven Innovation.

“Customers don’t just buy products, they hire them to do a job.” – Clayton Christensen

Mit nur diesem kurzen Satz bringt Clayton Christensen seine Methode auf den Punkt und verdeutlicht, warum ein Kunde ein bestimmtes Produkt kauft. Nicht das Produkt steht im Vordergrund, sondern die Erfüllung einer Aufgabe.
Das Framework hilft dabei, sowohl funktionale als auch soziale Bedürfnisse, Emotionen und Motivationen von Nutzer:innen zu verstehen, die eine Aufgabe lösen möchten. Aus diesen Erkenntnissen lassen sich neue Ideen ableiten, die zur Entwicklung eines neuen Produkts führen.
Mit Hilfe einer strukturierten Vorlage, dem sogenannten Canvas, können auch Ungeübte die einzelnen Aspekte des JTBD strukturiert herausfinden. Es unterstützt durch spezifische Fragestellungen dabei, wichtige Erkenntnisse zur Ableitung eines JTBD zu gewinnen.
Zunächst muss man sich über die vier Kernbereiche (Wer, Kunde, Job und Ergebnis) klar werden:

  • Wer sind die Nutzer:innen und was ist das eigentliche Hauptproblem?
  • Welche konkreten Probleme und Erwartungen bringen potentielle Kund:innen mit sich?
  • Welcher Job soll wann, wie und wo erfüllt werden?
  • Welche Ergebnisse erwarten Verwender:innen nach Nutzung eines Produkts?

Ist man sich über die vier Kernbereiche im Groben bewusst, geht es ins Detail. Jetzt wird es spannend! Durch die feinere Unterteilung der Kernbereiche in weitere Subbereiche erhält man tiefere Einblicke in den Ursprung des Hauptproblems der Nutzer:innen und versucht, diese zu verstehen. Man erfährt, welche Aufgabe tatsächlich erfüllt werden soll. Konkrete Fragestellungen helfen bei der Beantwortung und erleichtern es, sich in die Nutzer:innen hineinzuversetzen.

  • Kunde: Was sind die Interessen? Was motiviert oder frustriert? Wie ist ein möglicher Mehrwert definiert?
  • Job: Welche Aufgabe muss aus Nutzersicht erledigt werden? In welchem Kontext muss die Aufgabe gelöst werden? Welche funktionalen, emotionalen und sozialen Aspekte des Jobs spielen eine Rolle?
  • Ergebnis: Wie sollte die Lösung des Problems aussehen? Welche funktionalen, emotionalen und sozialen Aspekte müssen dabei berücksichtigt werden?

Um das Canvas zu befüllen, eignen sich kleine time-boxed, also zeitlich limitierte Sessions, im Team. Auch als ungeübte Anwender:innen dieser Methode lassen sich durch den geführten Aufbau schnell Ergebnisse erzielen. Es ist wichtig, bei der Beantwortung der einzelnen Fragen trennscharf zu bleiben und die Bereiche nicht zu vermischen. Jeder Aspekt sollte eindeutig zuzuordnen sein.

Aus dem ausgefüllten Canvas lässt sich nun aufgrund der unterschiedlichen Erkenntnisse und Bedürfnisse der Nutzer:innen ein „Job To Be Done“ extrahieren: Der Grund, warum Nutzer:innen ein Produkt verwenden würden und welches Problem es löst.
Mit Hilfe einer bestimmten Satzkonstruktion lässt sich ein JTBD formulieren:

  1. Wenn ich … (Situation)
  2. Möchte ich … (Motivation)
  3. Damit ich … (Resultat)

Es ist wichtig, dass der definierte Job keine konkrete Lösung enthält, wie das Ziel erreicht werden kann. Die Nutzer:innen und nicht das spätere Produkt oder ein technologischer Lösungsansatz steht im Fokus.
Abgeleiteter Job To Be Done:

„Wenn ich mit der Arbeit fertig bin, möchte ich spontan und schnell Lebensmittel einkaufen, damit ich Zeit sparen und neue Gerichte ausprobieren kann.“

Ein einfacher Weg zur Überprüfung der korrekten Formulierung kann intuitiv über eine bestimmte Fragestellung erfolgen: „Muss ich oder eine mir bekannte Person, diese Aufgabe heute unbedingt erledigen?“ oder „Wäre ich dazu bereit für die Erfüllung der Aufgabe Geld zu bezahlen?“. Lautet die Antwort darauf „nein“, dann gibt es an dem späteren Produkt vermutlich keinen Bedarf. Kann die Frage auf die Erfüllung der formulierten Aufgabe jedoch mit einem „Ja“ beantwortet werden, besteht die Chance auf einen späteren Produkterfolg.

Ideation Sessions

Ideen lassen sich am besten im Team erarbeiten. Je mehr Ideen zusammenkommen, umso besser. Hierfür eignen sich zeitlich limitierte Ideation Sessions am besten.  Mit Hilfe von „Wie-Können-Wir“-Fragen (WKW-Fragen), einem Mittel im Design-Thinking-Prozess, lassen sich ergebnisoffene Ideen entwickeln. In der Ideation ist alles erlaubt und jede Idee wird aufgeschrieben – egal, wie realistisch sie ist. Das User-Problem soll aus möglichst unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden.

WKW-Fragen bezogen auf das Fallbeispiel:
Wie können wir …

  • Informationen zu Lebensmittel darstellen, ohne den Namen davon zu kennen?
  • Nutzer:innen dabei unterstützen, immer ein passendes Rezept zu finden?
  • Nutzer:innen inspirieren und etwas Neues entdecken lassen?

Aus der Ideensammlung gilt es, Cluster zu bilden und auf ihre Umsetzbarkeit zu prüfen. Welche Ideen sind realistisch? Was hingegen kommt in die „Eisbox“ und wird geparkt? Welche Funktionen werden im ersten minimal funktionsfähigen und brauchbaren Produkt, dem sogenannten Minimum Viable Product (MVP) umgesetzt, um erstes Nutzerfeedback zur Akzeptanz und Weiterentwicklung der App zu gewinnen und welche in einem späteren Release?

Die Idee

Am Ende dieses Prozesses steht die Richtung fest: Eine App, die Nutzer:innen unterstützt, spontan neue Rezepte zu entdecken. Dabei müssen sie nicht bewusst nach Rezepten suchen, sondern bekommen auf Basis der Zutaten im Einkaufswagen das ideale Rezept vorgeschlagen. So können Nutzer:innen zeitsparend Neues kennenlernen ohne vorab nach Rezepten suchen zu müssen.

In der heutigen Zeit sollen Lösungen auch smart sein. Für einen nutzerzentrierten Ansatz fiel die Wahl auf Augmented Reality (AR) als das bevorzugte technische Hilfsmittel. Es unterstützt Nutzer:innen direkt beim Einkaufen am Regal und erlaubt Spontaneinkäufe auch ganz ohne Vorwissen zum Beispiel zu Zubereitung und Kombinationsmöglichkeiten eines Produkts.

Es ist ganz einfach: User:innen scannen mit der App das Produkt, auf das sie im Moment des Einkaufens Lust haben. Die App erkennt das Produkt und stellt weitere Informationen dazu bereit. Sobald genug Zutaten gescannt und dem „digitalen Einkaufswagen“ hinzugefügt wurden, schlägt die App ein passendes Rezept vor – auch bei außergewöhnlichen Kombinationen. Null-Ergebnis-Seiten sind frustrierend; deshalb sollen Nutzer:innen immer ein „Happy Next“, ein weiterführendes Momentum geboten werden. So werden auf Basis der bereits gescannten Zutaten Rezepte mit der höchsten Übereinstimmung angezeigt, auch wenn hierfür noch weitere Zutaten benötigt werden.

Benchmarking

Vor der kreativen Ausarbeitung erfolgt zunächst eine Benchmark-Analyse: Wie sehen vergleichbare Apps aus, wie funktionieren sie und was kann man von ihnen lernen (sogenannte Best Practices)? Durch welche Alleinstellungsmerkmale hebt sich das eigene Produkt von den existierenden Lösungen ab? Hierfür erstellt man eine Bewertungsmatrix, um vergleichbare Kriterien zu haben und entsprechende Learnings abzuleiten.
Beispiel Learnings aus der Benchmarkanalyse:

  • Emotional –Großzügige und ästhetische Bildsprache
  • Einfach – Flache Navigationshierarchie, keine strukturellen Verschachtelungen
  • Kontextuell – Informationen dann zur Verfügung stellen, wenn sie benötigt werden
  • Verständlich – Prozesse durch Bilder oder Videos schrittweise abbilden
  • Relevant – Nutzer kennenlernen und Inhalte personalisiert ausspielen

Kreative Ausarbeitung

Die eigene Idee durch frühes Feedback und User Tests immer wieder zu challengen, ist enorm wichtig. Deshalb entstanden aus den anfänglichen handschriftlichen Scribbles nach und nach konkrete Wireframes in einem Interface Design Tool (z.B. Figma). Durch die visuelle Ausarbeitung wird die Idee erst richtig greifbar.

Damit sich Nutzer:innen bei der Verwendung der App schnell zurechtfinden und diese intuitiv bedienen können, müssen übergreifende Gestaltungsrichtlinien und Prinzipien definiert werden. Ein Design System erfüllt diese Aufgabe. Hierunter versteht man die modulare Sammlung und Beschreibung aller wiederverwendbaren User Interface Elementen (z.B. Buttons oder Teaser). Auch allgemeingültige Designprinzipien und Interaktionsmodelle werden hier dargestellt und beschrieben. Das Designsystem stellt für das Team die sogenannte „single point of truth“ dar, wodurch ein gemeinsames kreatives Verständnis im Projekt entwickelt wird und durch die Modularität eine schnelle, konsistente und skalierbare Gestaltung ermöglicht. Bei einem Design System handelt es sich um eine lebendige Datei, welche im gesamten Projektverlauf immer wieder erweitert und angepasst werden kann.  

Mit Hilfe von sogenannten „Mirror-Apps“ können ausgestaltete Entwürfe direkt aus dem Design-Tool auf das eigene Smartphone gespiegelt werden. In Kombination mit einfachen prototypischen Interaktionen, z.B. Seitenwechsel nach Klick auf einen Button, kann bereits in einem frühen Stadium die App-Umgebung realitätsnah nachgebildet werden. Man erhält einen ersten Eindruck, wie es sich anfühlt das zukünftige Produkt zu verwenden. Zugegeben bleiben statische Entwürfe trotz minimalistischer Interaktionsmöglichkeiten nach wie vor alles andere als lebendig. Der nächste Schritt ist also die Entwicklung eines interaktiven Clickdummy in einem Prototyping-Programm mit einem hohen Grad an Funktionalität und Design, der dem späteren Produkt sehr nahekommt. Dadurch erhält man nochmal eine neue Sichtweise auf die bereits gestalteten Screens. Man nimmt Dinge anders wahr und merkt, dass hier und da vielleicht noch nicht alles rund ausgearbeitet oder durchdacht wurde. Durch weitere Feedbackschleifen und Iterationen schleift man dann das Produkt rund und optimiert so die Experience.

Walking Skeleton

Am Ende entsteht ein Produkt, das vielleicht noch nicht viel kann, nicht hundertprozentig perfekt ist und quasi noch das „Laufen“ lernen muss. Aber es ist mit dieser einen Begeisterungsfunktion ausgestattet, die genau den Job To Be Done erfüllt, den sich Nutzer:innen wünschen. Das macht den kleinen Unterschied aus, warum sich diese am Ende für oder gegen ein Produkt entscheiden. Basierend auf der ursprünglichen Problemstellung unterstützt die App Nutzer:innen direkt vor Ort im Supermarkt und ermöglicht Spontaneinkäufe durch eine personalisierte Ausspielung von individuellen Rezepten. Ganz selbstverständlich, nebenbei und alles ohne zusätzlichen Zeitaufwand.

Ist das Produkt von Nutzer:innen nach dem Launch akzeptiert worden, ist kein Stillstand angesagt, ganz im Gegenteil. Jetzt geht es erst richtig los. Durch weiteres Einholen von Nutzerfeedback muss überprüft werden, wie bestehende Features optimiert werden können. Zusätzlich müssen neue Funktionen basierend auf einer Release-Planung priorisiert und anschließend entwickelt werden. Die Experience mit dem Produkt darf sich nicht abnutzen. Je besser das Erlebnis für Nutzer:innen ist, desto stärker ist ihre Loyalität. Stück für Stück transformiert sich so ein gerade lebensfähiges Produkt in ein für Nutzer:innen liebenswertes Produkt.

Vorstellung der App-Idee

Wer gerne eine kurze App-Vorstellung haben möchte, kann sich gerne für einen zeitnahen Termin melden.

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Bildquellen:
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Mae Mu
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Verwendete Bilder:

  • Noodles with egg and vegetables
  • Brussels sprouts with pistachios
  • Fresh carrots from a market
  • Cherry tomatoes macro
  • A piece of green pumpkin

Jakub Kapusnak
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Durch COVID-19 ist unsere Welt, wie wir sie kannten, völlig aus den Fugen geraten: Unsicherheit, Angst und Isolation, gesundheitliche Bedrohungen, wirtschaftlich noch kaum abzusehende Entwicklungen sowie eingeschränkte persönliche und räumliche Freiheiten sind nur ein paar Aspekte, die die globale Pandemie zur Folge hatte, noch immer hat und auch weiterhin haben wird. Eine weitreichende Veränderung der Lebenswelt, die man auch im Medienkonsum – insbesondere auf den digitalen Plattformen – beobachten konnte: Online-Shops und Live-Streams boomten und News-Portale erlebten einen schon lange nicht mehr da gewesenen Zulauf. Die weltweiten Einschränkungen der Offline-Welt führten die Menschen ins World Wide Web.

Und auch wenn viele Menschen die erste Zeit hauptsächlich in den eigenen vier Wänden verbracht haben, schaffte diese Krise doch ein neues Gefühl der Zusammengehörigkeit. Ein neues Wir, das sich nicht nur, aber gerade in den sozialen Medien stark zeigte. Damit kehrten Facebook, Instagram und Co. zurück zu ihrem eigentlichen Auftrag. Nämlich Menschen auf der ganzen Welt zusammenzubringen, ihnen die Möglichkeit zu geben, sich auszutauschen und zu vernetzen. Eine schöne Idee, die auf der Jagd nach Klicks, Likes und Abverkäufen in den letzten Jahren manchmal zu kurz gekommen ist.

Aufgrund der coronabedingten Ausgangs- und Kontaktbeschränkungen und der daraus resultierenden sozialen Abgeschiedenheit vieler Menschen hat die Nutzungsintensität der sozialen Medien stark zugenommen: 18 Prozent der Deutschen über 18 Jahre gaben bei einer Befragung an, Facebook in der Zeit des Lockdowns vermehrt zu nutzen; bei Instagram fiel dieser Zuwachs mit 48 Prozent der 18- bis 29-Jährigen sogar noch signifikanter aus.* Die Menschen nutzten das Social Web verstärkt, um sich über das Tagesgeschehen zu informieren, zu diskutieren und mit anderen in Kontakt zu treten. Und – in späteren Phasen des Lockdowns – um sich abzulenken, Zerstreuung zu suchen, sich um andere zu kümmern oder auch um Solidarität zu zeigen.

Die Entwicklung dieser neuen Art, soziale Medien aktiv und passiv zu nutzen, verlief nicht gleichförmig. Von der Zeit der ersten Krankheitsfälle in Deutschland über den Lockdown bis hin zum „New Normal“ veränderte sich das Nutzungsverhalten der Menschen – und lässt sich in fünf Phasen gliedern:

Phase 1: News, News, News – was passiert da draußen?

„Stay home, stay safe.“ Dieser Slogan prägte die ersten Wochen nach dem Lockdown wie kein anderer. In großen Städten patrouillierte die Polizei und forderte mit Lautsprecherdurchsagen die Bevölkerung dazu auf, in ihren Wohnungen zu bleiben und diese nur in dringenden Fällen zu verlassen. Ein verstörendes Gefühl einer unsichtbaren Bedrohung machte sich breit – und warf viele Fragen auf: Ist meine Stadt auch so stark betroffen? Wie ansteckend ist das Virus wirklich? Darf ich meine Wohnung zum Einkaufen verlassen? Was passiert, wenn ich mich testen lassen muss? Brauche ich eine Maske oder besser nicht? Gerade Nachrichtenseiten und Accounts offizieller Behörden erlebten in der ersten Zeit des Lockdowns einen nie da gewesen Boom. Facebook – schon länger vom ursprünglichen „Freundebuch“ zum digitalen Newsfeed transformiert – profitierte hier ebenfalls. Und wo bot sich ein Teaser zu einer sich im Stundentakt verändernden Lage besser an als auf Twitter, wo beispielsweise der Account des Bundesgesundheitsministeriums die Anzahl der Follower auf mittlerweile fast 200.000 Nutzer erhöht hat – und das ganz ohne Werbung.

Phase 2: Auf der Suche nach Gemeinschaft

Viele Marken nutzten in Phase 2 das Social Web auf eine ganz andere Art und Weise: Klassische Werbung trat erst einmal in den in den Hintergrund. Brands setzten verstärkt auf Inhalte, die den Menschen einen Mehrwert schafften, Gemeinschaft förderten oder Erleichterung im Lockdown-Alltag brachten.

Ein Beispiel dafür waren die Aktivitäten zahlreicher Marken aus dem Health- und Fitnessbereich: Regelmäßige Live-Sessions über Instagram mit fachkundigen Trainern brachten das Sportstudio nach Hause – und gaben ein Gefühl von gemeinsamer sportlicher Betätigung trotz Kontaktverbot.**

Und auch Prominente engagierten sich für ein fitteres Leben trotz Lockdowns. Unter dem Hashtag #StayAtHomeChallenge teilte die Internetgemeinde ihre kreativsten Ideen, um daheim Sport zu machen – allen voran prominente Fußballspieler wie Jérôme Boateng und Superstar Neymar.

Die Supermarktkette Penny*** hingegen setzte auf Solidarität und Gemeinschaft. Auf Facebook wurden Erntehelfer gesucht, Plakate für die Nachbarschaftshilfe für den Hausflur als Download zur Verfügung gestellt oder zum Applaus für die Mitarbeiter als „Helden des Alltags“ aufgerufen.

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Viele Marken haben dieses neue Handlungsfeld im Social Web für sich und die eigene Markenbildung genutzt, um sich auch für die Zeit danach zu positionieren. Nie ist die sonst so abgedroschene Phrase „Purpose schaffen“ so wichtig wie in Krisenzeiten. Es geht um Haltung, um Solidarität, darum, auch als Marke ein Teil der Gemeinschaft zu sein – und die Macht der eigenen Reichweite für das Gemeinwohl zu nutzen. Wer hier clever agierte, brachte sich in eine gute Position.

Und die Nutzer schauten genau hin. Unternehmen, die ausschließlich auf ihren eigenen Vorteil bedacht waren, rechtliche Schlupflöcher in der neuen Gesetzgebung suchten oder plump weiter warben, wurden ohne Umschweife abgestraft. So wie beispielsweise mehrere große Handelsmarken, die präventiv die Mietzahlungen für ihre Ladengeschäfte aussetzten, um die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit der Unternehmen zu erhalten. Eine Entscheidung, die gravierende Folgen nach sich zog: Kunden riefen im Social Web zum Boykott auf, ein Shitstorm entlud sich auf den Profilen der Marken. Einige der Unternehmen ruderten daraufhin zurück und kündigten an, private Vermieter doch bezahlen zu wollen – der Image-Schaden insbesondere im Social Web war aber angerichtet.

Phase 3: Eskapimus

„Können wir bitte über etwas anderes sprechen?“ Dieser Satz fiel nach einer Weile immer häufiger in Gesprächen. Eine vollkommen normale Reaktion in Krisenzeiten: Der Mensch akzeptiert die Dinge, die er nicht beeinflussen kann, und sehnt sich nach Normalität und einer Art Alltag in einer nicht mehr alltäglichen Welt. Verfolgte man zu Beginn noch aufmerksam die Nachrichten, las jeden Artikel auf einschlägigen News-Portalen und fieberte dem nächsten „Public Applause“-Event entgegen, war die Phase 3 der Krise geprägt vom Wunsch nach Zerstreuung.

Und diese erhoffte und erwartete man sich unter anderem von seinem Social-Media-Newsfeed: Lustige Videos von Hunden, die sich über die dauerhafte Anwesenheit ihrer Besitzer freuten, standen hoch im Kurs, User fotografierten leere Klopapierregale in der Drogerie und man wunderte sich kollektiv über den reißenden Absatz von Hefewürfeln. Und noch etwas war neu: Man quittierte die Krise erstmals mit einem Augenzwinkern. Zahlreiche Memes zu angefutterten Corona-Kilos oder Rezepttipps für das beste Bananenbrot machten die Runde. Der beliebte Hashtag #coronahaircut zeigte die missglückten Versuche, den gewohnten Friseurbesuch durch einen heimischen Laienschnitt zu ersetzen.**** Allein in den ersten zwei Monaten verzeichnete der Hashtag mehr als 8.000 Beiträge auf Instagram.

Phase 4: Fake News on the Rise

Dieser verstärkte Konsum von sozialen Medien brachte jedoch auch die dunklen Seiten der Plattformen auf den Plan – und zwar schon sehr bald. Nirgendwo lassen sich Verschwörungstheorien besser verbreiten, Misstrauen besser schüren oder Falschmeldungen besser streuen als in den sozialen Medien. Die Ausbreitung des weltweiten Virus wurde schon früh von Gerüchten und Falschmeldungen begleitet, die WHO warnte gar vor einer „Infodemie mit Fake News“.

Facebook ließ verlauten, dass man einen „signifikanten Anstieg von weitergeleiteten Nachrichten feststellte, die auch zur Verbreitung von Falschinformationen beitragen könnten“. Und beschränkte daraufhin die Forward-Funktion auf WhatsApp von bereits häufig geteilten Beiträgen in Chat-Gruppen. Außerdem konnten User Meldungen an eine Art „Fact Checker“-Organisation schicken, um den Wahrheitsgehalt der News überprüfen zu lassen.

Auch Twitter reagierte im Mai, nachdem Falschmeldungen gefühlt überhandnahmen. „Tweets mit Inhalten, die von Experten als irreführend oder falsch eingestuft worden sind und durch die Menschen zu Schaden kommen könnten, würden gelöscht werden“*****, kündigte das Unternehmen an. Inhalte müssten künftig mit einer vertrauenswürdigen Quelle versehen werden, um dem Test standzuhalten.

Doch der Kampf gegen Falschmeldungen ist noch lange nicht gewonnen: Fake News von echten News zu unterscheiden, ist auch heute, viele Monate nach dem Lockdown, eine der wichtigsten Herausforderungen, der sich Plattformbetreiber, News-Portale, aber auch Konsumenten dieser Nachrichten stellen müssen.

Phase 5: Das neue Wir-Gefühl?

Es fühlt sich gut an, es fühlt sich wohlig an – überall entstehen neue Formen von digitalen Gemeinschaften, Kooperationen und Kollaborationen. Wir organisieren uns in Facebook-Gruppen, um Menschen in der Nachbarschaft zu helfen, wir verabreden uns auf WhatsApp, um gemeinsam für die Belegschaft im Krankenhaus zu musizieren, wir posten unsere persönlichen Mutmach-Statements auf Instagram und fordern unsere Follower auf, es uns gleichzutun.

Eine Reihenhaussiedlung in Bamberg veröffentlichte ihre persönliche Interpretation von „Bella Ciao“, um den italischen Mitmenschen Mut zusprechen, die von der Corona-Krise besonders betroffen sind. Unter dem Hashtag #nachbarschaftschallenge riefen User auf Twitter dazu auf, ältere oder kranke Menschen durch Einkäufe oder andere Erledigungen zu unterstützen.

Und untersucht man die Anzahl der Nennungen des Wortes „danke“ in den sozialen Medien, so war von Februar auf März ein signifikanter Anstieg zu verzeichnen. Gedankt wurde Menschen in Pflegeberufen, Ärzt*innen, Angestellten in Supermärkten – oder eben dem netten Nachbarn von nebenan, der uns die Einkäufe mitgebracht hat.

Das neue Wir steht also hoch im Kurs. Ein soziales Miteinander in einer Zeit, in der alle denselben unsichtbaren Feind zu haben scheinen, der keinen Unterschied macht zwischen Mann und Frau, Arm und Reich, Weiß und Schwarz. Das solidarisiert und bringt zusammen. Doch wie nachhaltig ist diese neue Kultur? Bleibt diese Solidarität auch nach der akuten Krise bestehen – wenn wir uns an das „New Normal“ gewöhnt haben und geschäftig unserem Alltag nachgehen?

Nimmt man ein bekanntes Beispiel aus Jean-Paul Sartres Werk „Critique de la raison dialectique“, bestehen berechtigte Zweifel: In dem Buch wartet eine Menschenmenge tagtäglich auf einen Bus. Immer dieselben Personen an immer demselben Ort zu immer derselben Zeit. Sie sprechen nicht miteinander, jeder wartet für sich. Sie nehmen nicht einmal bewusst Notiz voneinander. Dann kommt der Bus eines Tages nicht. Und zum ersten Mal sind die Menschen aufeinander angewiesen: Sie organisieren sich, sie werden kreativ, sie helfen einander – um gemeinsam eine Lösung zu entwickeln. Denkt man diese Geschichte einmal weiter, muss man sich unweigerlich die Frage stellen: Was passiert, wenn alles wieder zur gewohnten Ordnung übergeht? Wenn der Bus morgen wieder pünktlich abfährt?

Doch es besteht durchaus die Möglichkeit einer bleibenden Gemeinschaft, der Wiederentdeckung der Familie, der Freunde, des Comebacks der guten Nachbarschaft. Und die sozialen Medien könnten einen ganz wesentlichen Teil dazu beitragen, dass morgens an der Bushaltestelle wenigstens ein freundlicher Gruß oder eine helfende Hand beim Einsteigen bleibt. Sie bieten virtuelle Räume für ein Miteinander in einer Zeit, in der kollektives Handeln im klassischen Sinne (noch) nicht möglich ist. Soziale Medien haben einen immensen Einfluss darauf, wie wir unseren Alltag erleben, sie ermöglichen gemeinschaftliche Erfahrungen mit Menschen, ganz unabhängig davon, ob sie uns bekannt oder fremd sind. Und solche Erfahrungen sind in Krisenzeiten von enormer Bedeutung. Sie stabilisieren und geben uns Halt – und lassen uns optimistischer nach vorn blicken. Nutzen wir diese Chance!

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.

* Quelle: MEDIAPLUS | Insights.​ Fragetext: Inwiefern hat sich Ihre Mediennutzung durch das Corona-Virus verändert?

** Quelle: Foodspring auf Instagram https://www.instagram.com/foodspring

*** Quelle: Penny auf Facebook https://www.facebook.com/PennyDeutschland/

**** Quelle: #coronahaircut auf Instagram https://www.instagram.com/explore/tags/coronahaircut

***** Quelle: https://blog.twitter.com/en_us/topics/product/2020/updating-our-approach-to-misleading-information.html

Die SXSW ist seit vielen Jahren der Impulsgeber der digitalen Szene. Vor 14 Jahren wurde Twitter bei der South by Southwest mit einem Schlag groß und die Google Glasses fanden hier ihren Weg zu den ersten Testern. Das Event ist voll mit Prominenten, die sich auf der Eventbühne in Texas präsentieren und von ihren Visionen und Erfahrungen berichten. Dieses Jahr konnte das Event nur digital stattfinden, doch diese unglaubliche Energie, die das Event mit sich bringt, konnte dennoch jeder spüren. Thema waren unter anderem ethische Fragen zum Umgang mit Daten und Herausforderungen, die auf den Datenschutz zukommen werden. Hier meine drei persönlichen Key-Takeaways:

Pay me for my data

Datenschutz ist ein sehr komplexes Feld. Vielen Nutzern ist nicht klar, welche Daten über sie gewonnen werden und was mit diesen Daten passiert. In Deutschland sind Datenschutzverordnungen klarer definiert, Stichwort Consent Management, und werden besser überprüft als in den USA. Dennoch: Daten sind wertvolles Gut, das von Unternehmen für ihre Zwecke weiterverwendet wird.

Deshalb bezahlen Unternehmen wie streamlytics Nutzer für ihre Daten. Sie bekommen die Infos direkt von den Unternehmen und aggregieren sie zu wertvollen Nutzerprofilen. Und dafür werden die Nutzer entsprechend belohnt und können einsehen, welche Daten sie überhaupt produzieren. Je aktiver ein Profil ist, desto mehr bezahlt streamlytics und so kann ein Nutzer seine Daten für bis zu 1000 Dollar verkaufen.

„I encourage everyone to do a data request if you haven’t yet. The data is typically unusable to everyday people“ – Angela Benton

My Biometric Me

Bei der Erfassung von Daten werden vor allem biometrische Daten die nächsten Jahre die Technologie entscheidend prägen, die von KI ausgewertet werden können und bereits jetzt in unterschiedlichen Bereichen Verwendung finden. So können bereits jetzt Kameras unsere 45 Gesichtsmuskeln aufnehmen und verarbeiten, beispielsweise um lustige Filter zu erstellen oder um das Smart Phone zu entsperren. Im Bereich Smart Home können Daten dazu genutzt werden, die richtige Musik für die derzeitige Stimmung zu empfehlen. Über ein Armband werden der Blutdruck und die Herzfrequenz gemessen und ausgewertet und darauf basierend Empfehlungen zu Musik gemacht. Stellt das Armband am Morgen einen niedrigen Blutdruck fest, so wird es aktivierende Musik empfehlen, um in den Tag zu starten.

Abseits der Unterhaltung kann diese Technik auch in anderen Bereichen nützliche Verwendung finden. So können die biometrischen Daten dazu genutzt werden, um autistische Menschen mit Hilfe von Smart Glasses dabei zu unterstützen, die Emotionen des Gegenübers zu erkennen.

Das Erkennen von Emotionen und Mimik ist auch im Marketing bzw. Conversion Segment relevant, da die Emotion auf eine Interaktion ausgelesen werden kann. So kann die Technologie beispielsweise dafür genutzt werden, herauszufinden, welche emotionale Faktoren dafür ausschlaggebend sind, wann eine Kaufentscheidung getroffen wird – oder eben nicht. Hier stellt sich jedoch die Frage: Bis zu welchem Grad ist die Nutzung dieser Daten moralisch vertretbar und wie kann man vor Missbrauch dieser Daten sicher sein?

„Your body is part of a network called the You of Things, and that network is becoming sentient.“ – Amy Webb

Stay critical – be ethical – and innovate

Jeden Tag wird man mit einer Vielzahl an Informationen versorgt. Durch die Informationsflut wird es immer schwerer für den Einzelnen, zwischen Wahrheit und Fake News zu unterscheiden. Fake News gab es zwar schon lange vor den digitalen Plattformen, doch jetzt können sie in rasanter Geschwindigkeit verbreitet werden. Wir brauchen also eine Art Anti-Virus im Gehirn, der uns vor Manipulation schützt und uns dabei hilft, kritisch zu sein. Die ethische Diskussion in der Kommunikation oder Bereitstellung von Informationen wird gerne mit Fingerpointing an die großen Unternehmen abgegeben. Aber sollte nicht jeder Coder, jeder Designer ethischen Richtlinien folgen?

„I want an antivirus for the Brain“ – Yuval Harari

Mein neues Mantra: Put life – not humans – in the center!

Mein neues Mantra hat mir Bruce Mau mitgegeben, dass unsere Haltung als Designer grundlegend ändern sollte in Richtung einer ethischen und nachhaltigen Art und Weise:

Put life – not humans – in the center!

Das bedeutet, dass die Natur verstärkt in den Vordergrund gerückt werden sollte, da der Mensch ein Teil von ihr ist. Der Aspekt der Nachhaltigkeit muss daher eine essenzielle Rolle im Arbeitsalltag eines Designers spielen.

„The only way to make real change is to inspire, to show people a future more exciting than their past, and inspire them to work together on the journey.“ – Bruce Mau

Die Signale, die bei der SXSW gesetzt werden, sind maßgebend für die nächsten Jahre. Lasst sie uns gemeinsam gestalten!

Dem herkömmlichen Data-driven Marketing drohen in diesem Jahr die Daten auszugehen. Womit Unternehmen 2021 rechnen müssen und wie sie mit drei Maßnahmen konkret gegensteuern können.

Mehr digitale Touchpoints zum Kunden hin schaffen – das ist die Strategie vieler Unternehmen in der Corona-Krise. Auch kundenseitig ist deren Nutzungsintensität und -tiefe gestiegen. Statt auf Neukundengewinnung setzen daher viele Firmen in der Markenführung auf ein durchgängiges Customer Journey Management mit einem hohen Anteil an Botschaften auf eigenen Flächen sowie in den CRM-Kanälen. Um diese Botschaften zu personalisieren, haben viele  bereits sogenannte Customer Data Platforms (CDPs) bzw. Customer Intelligence Platforms eingeführt, mit denen Nutzerdaten zusammengeführt und das Verhalten des Nutzers analysiert werden können.

Doch ist damit das Marketing ausreichend gerüstet für die Zukunft? Leider nein, denn dem herkömmlichen Data-driven Marketing drohen ohne Gegenmaßnahmen im Jahr 2021 die Daten endgültig auszugehen. Nicht zuletzt durch das Blocking der 3rd Party Cookies in Desktop und Mobile Browsern steht die bislang praktizierte Datenerfassung vor dem Ende. Selbst First Party Cookies werden zum Teil bereits jetzt geblockt. So kann ohne Gegenmaßnahmen ein zunehmend hoher Prozentsatz an Nutzern (mindestens 60 Prozent) nicht mehr sinnvoll analysiert und datengetrieben aktiviert werden. Zu alledem kommen Risiken aus der EuGH-Rechtsprechung zum Datenschutz, die eine rechtskonforme Datensammlung und -verarbeitung bei Einsatz von US-amerikanischen Systemen an sehr strikte Auflagen knüpfen.

So können Unternehmen aktiv gegensteuern:

1. SZENARIEN DURCHSPIELEN

Durch die fehlenden Daten ergeben sich Unschärfen in der Analyse, in der Prognose und damit am Ende eine zunehmend unsichere Planbarkeit von Budgets und Umsätzen. Firmen sollten Szenarien entwickeln, wie die Quantität und Qualität ihrer Daten in Zukunft sein wird und diese Szenarien auf ihre finanzielle Wirkung für das eigene Unternehmen hin auswerten. Was kann zum Beispiel über Prognosemodelle wieder wettgemacht werden? Mit welchen Unschärfen müssen welche Budgetausgaben oder Einnahme-Prognosen leben? Marken sollten die verbleibende Zeit und ihre Daten in 2021 dringend nutzen, um zusammen mit ihrer Business Intelligence an Modellen zu arbeiten und diese gegenüber heute „zu normieren“.

2. PLAN B IN DER TASCHE HABEN

Unternehmen sollten einen Plan B zur bestmöglichen Absicherung ihrer bisherigen Technologie-Investitionen sowie ihrer Marketing-Kanäle entwickeln.

Wie sehen neue Verbindungswege bzw. neue Daten-Austausch-Formate zwischen Nutzer:innen und Firmen aus? Wie sehen neue, direkte Technologielösungen zwischen Werbetreibenden und Publishern wie z.B. den großen Verlagen aus – als Alternative zu Google und Facebook, die ihre gegenwärtig starke, nahezu übermächtige Marktposition dazu nutzen, um den Weg zum Kunden weiter zu monopolisieren? Welche technologischen Konsequenzen hat das für ihre Marketing-Technologie-Infrastruktur?

Es fragt sich auch, welche Dienstleister – zum Beispiel in Retargeting- oder Affiliate-Kanälen –  es in Zukunft noch geben wird? Wie bauen diese Firmen ihre zumeist auf 3rd Party Cookies basierenden Lösungen so um, dass sie von dem 3rd Party Cookie-Blocking nicht betroffen sind? Geht das überhaupt? Muss der Werbetreibende nicht eher eigene Retargeting-Daten sammeln und mit ihnen arbeiten? Was heisst das für seinen AdTech- bzw. MarTech-Bereich und Betrieb? Welche Prozesse werden zukünftig im Mediaeinkauf und Campaigning benötigt?

Letztlich sollten Unternehmen zudem ihre Systemlandschaft auf Systeme mit Datentransfer in Drittstaaten prüfen, insbesondere in die USA oder China. Welche Systeme können ohne zusätzliche technische und organisatorische Maßnahmen nicht mehr rechtskonform i.S. des EuGH-Urteils „Schrems II“ von Juli 2020 betrieben werden? Das ist der Fall, wenn personenbezogene Daten wie zum Beispiel Cookies systemseitig in Nicht-EU-Staaten ohne vergleichbares Datenschutzniveau transferiert werden, beispielsweise in die USA. Prinzipiell reicht dafür schon der Zugriff eines Service-Mitarbeiters aus den USA auf die europäische Installation des US-Anbieters. Hier gilt es also sehr dringend, über sogenannte Data Transfer Impact Assessments datenschutzbezogene Risiken für User aus der EU bei der Nutzung solcher Systeme zu ermitteln und über technische Maßnahmen zu minimieren. Auf Anfrage können diese Assessments und die getroffenen Maßnahmen den Aufsichtsbehörden vorgelegt werden, um die Systeme weiterhin risikofrei nutzen zu können.

3. UNABHÄNGIGER MACHEN

Es gilt, eine signifikante Menge an sogenannten persistenten also bleibenden Daten aufzubauen. Das sind klassischerweise CRM-Daten wie E-Mail oder die Adresse. Diese persistenten Daten helfen Unternehmen, unabhängiger von der bedrohten und immer flüchtiger werdenden Cookie- und Device-ID-Welt oder der Gatekeeper Google und Apple zu werden. Egal wie die neue ID-Welt aussieht: Anhand einer Identifikation an einem persistenten Datum (bspw. durch einen Login) wird sie verknüpf- und auswertbar. Maßnahmen oder Kampagnen zur Steigerung von Logins oder Newsletter haben damit derzeit einen deutlich gesteigerten strategischen, quantifizierbaren Wert.

Dieser Beitrag erschien in längerer Version zuerst bei Adzine.

Die E-Commerce-Umsätze sind durch die Corona-Pandemie in den letzten Monaten noch einmal kräftig gewachsen und das global und über alle Zielgruppen hinweg. Dabei sind die Shopping-Möglichkeiten längst nicht mehr auf wenige Plattformen wie Amazon oder Google limitiert. Insbesondere die sozialen Medien verzeichnen rasant steigende Impulskäufe. Das führt zu völlig neuen Möglichkeiten des Shoppings.

Wie sieht die Zukunft des digitalen Shoppings aus, wie können Marketer die Verbraucher: innen für sich begeistern und welche Möglichkeiten jenseits von Pull-Marketing gibt es? Dominik Terruhn, Managing Partner Mediaplus Gruppe, und Verena Letzner, Managing Director Plan.net NEO, gaben in ihren Trendtables beim ersten virtuellen Innovationstag 2020 spannende und zukunftsweisende Einblicke für erfolgreiches Shopping & Retail-Marketing. An den beiden Diskussionsrunden nahmen Marketingentscheider: innen aus den unterschiedlichsten Branchen teil. Ein Ergebnis vorweg: Die Zukunft liegt im Inspiration-& Entertainment-Shopping.

Social Media-Plattformen wie Facebook, Instagram, Pinterest, TikTok oder Snap übernehmen bei den virtuellen Shoppingtouren der Verbraucher:innen inzwischen eine zentrale Rolle – darüber waren sich die teilnehmenden Marketing-Entscheider:innen einig. Spätestens seit Corona und dem damit einhergehenden E-Commerce-Boom bauen die Plattformen ihre Angebote kontinuierlich aus. So führt etwa bei Instagram ein „Shop Now Button“ die Shopper:innen direkt zum Online-Shop, ein In-App-Checkout ist aktuell bereits in der Beta-Phase. Auch für Werbekunden halten die Plattformen eine Vielzahl von Werbemöglichkeiten bereit: Die Ads enthalten Shopping-Tags, die mit einem Katalog auf Facebook oder Instagram verknüpft sind, hinzu kommen eine Vielzahl von Targeting-Optionen.

Die Unternehmen nutzen solche Social Shopping-Ads bislang allerdings noch sehr verhalten und lassen damit First Mover-Potenziale liegen. Das ergab eine Kurzumfrage unter den Teilnehmern des Trendtables. Ausnahmen bestätigen auch hier die Regel, zumindest eine Teilnehmerin aus einem deutschen FMCG-Unternehmen berichtete über ihre sehr guten Erfahrungen mit Social Shopping Ads im chinesischen Testmarkt. „Über Social Shopping Ads hinaus, geht es aber vor allem darum, die Verbraucher*innen nicht nur zu informieren, sondern vor allem zu inspirieren. Wir sprechen hier vom Inspirational Shopping-Erlebnis“, so Dominik Terruhn. Prädestiniertes Marketinginstrument sind hier natürlich Influencer. Als Beispiel nennt Verena Letzner den Bereich Fashion und Mode: „Diese Branche ist prädestiniert dafür, den Laufsteg in den virtuellen Raum zu verlegen. Zahlreiche Marken nutzen die Reichweite von Influencern, um Kollektionen auf deren privaten Profilen präsentieren zu lassen.“ Die Modekette Zara kooperiert hier beispielsweise mit der Fashion-Influencerin Brittany Xavier, die mit 3,1 Millionen Followern allein auf TikTok regelmäßig die New Arrivals vorstellt.“

Ebenfalls hervorragend geeignet, um Produkte und Produktwelten zu inszenieren und erlebbar zu machen, sind laut Letzner Augmented Reality-Anwendungen. Noch werden aber auch diese Möglichkeiten längst nicht ausgeschöpft.

Inspirational Shopping ist nur ein weiterer Zwischenschritt in Richtung Entertainment-Shopping, in welchem mittels Shoppable Livestreams die Plattformen zu Laufstegen gemacht werden und so für eine „Seamless Buyer Journey“ sorgen. Der Prozessablauf eines Shoppable Live Streams, wie ihn z.B. Facebook anbietet, ist denkbar einfach, wie die Präsentation bei dem Trendtable gezeigt hat: Durch Kommentieren eines Live Videos aktiviert der User:in den Chatbot und gibt dann das gewünschte Produkt ein. Ist die Entscheidung für einen Artikel gefallen, erfolgt der Checkout durch Klick auf den Button und die Bezahlung durch die Kreditkarte.

Der Blick nach China zeigt; Im Reich der Mitte ist Social Entertainment-Shopping längst gang und gäbe. Während der Corona-Pandemie hat es dort noch einmal einen mächtigen Schub erhalten – und während des Lockdowns damit auch Grenzen überwunden. Taobao („Schatz ausgraben“), eine zu Alibaba gehörende und mit die größte Plattform in Asien, schätzt, dass im Jahr 2021 durch Live-Shopping mehr als 500 Millionen Verkaufstransaktionen generiert werden. Wie lukrativ der Markt ist, zeigt auch das Engagement von WeChat mit seiner Plattform Kuaishou und das von Tencent mitfinanzierte Mogu. Weiter gibt es in Asien bereits spezialisierte Plattformen wie beispielsweise Yizhibo, die sich an die Millenials wendet und mehr als 60 Millionen registrierte User:innen zählt. Und auch die Live Shopping Dating App Momo verzeichnet in China Millionen von User:innen.

Terruhn nennt als weiteres Beispiel ShopShops: „ShopShops ist eine Live-Streaming-App, bei der bestimmte Influencer und Hosts chinesische Kunden virtuell durch amerikanische Geschäfte führen. Sie gehen in die Shops, demonstrieren Produkte und die Zuseher:innen können Fragen stellen und mit den jeweiligen Hosts in Kontakt treten.“ Nach der Liveübertragung werden die gekauften Artikel aus dem Laden abgeholt und nach China versendet. Die Funktionsweise ähnelt klassischem Teleshopping in einer realen Kauflocation. Noch in diesem Jahr soll es eine englischsprachige Version geben, so Liyia Wu, Mitbegründerin und Geschäftsführerin von ShopShops. Sie plant sich anderen Start-ups anschließen, die hoffen, Live-Streams auch in den Westen zu bringen.

Von einigen vielversprechenden Start-ups wurde der Trend auch schon im Westen aufgegriffen. Beispielsweise durch die kalifornische Mobile- Shopping-App Ntwrk. Sie richtet sich mit „Shoppable Shows“ an Millennials und die Generation Z, die über die App exklusive und limitierte Produkte einkaufen können. Die Shows werden oft von Prominenten und Influencern moderiert, die von Popkultur inspirierte Produkte wie etwa Streetwear oder Sneakers präsentieren. Diese sind für eine begrenzte Zeit erhältlich und können ausschließlich über die App oder einen speziellen Onlineshop erworben werden. Während der Shows haben die Nutzer auch die Möglichkeit, sich mit anderen Zuschauern per Chat auszutauschen.

Ein weiteres Beispiel ist Dote. Die App zeigt mindestens zwei ca. 15-minütige Shopping Partys pro Stunde. Derzeit können nur bestimmte Influencer und Marken Shopping-Events veranstalten, aber die Macher der App überlegen, das Feature für andere Benutzer zu öffnen. Die „Moderator*innen“ der Partys, die in einem Splitscreen dargestellt werden, blättern durch verschiedene Markenangebote der App. Sie diskutieren die einzelnen Artikel mit den Zuschauern, die die Artikel in einem zusätzlichen Abschnitt kommentieren können. Im Live-Shopping für Skecchers , das so erstmalig in Deutschland umgesetzt wurde, probierte Joyce Ilg zusammen mit einer Skecchers-Expertin verschiedene Schuhe an und ließ das Publikum anschließend darüber abstimmen, welche Modelle in ihrem Warenkorb landen sollten. Jetzt haben die Unternehmen das Resultat der Aktion präsentiert: Demnach nahmen über 1,3 Millionen Zuschauern an dem Format teil. Weitere Zahlen der Bilanz: Es gab 99 Prozent positive Interaktionen, die Kampagne erzielte eine Reichweite von rund zwei Millionen Kontakten.

Und Google und Amazon? Die haben den Trend natürlich ebenso erkannt! Der In-House-Inkubator von Google, Area 120, veröffentlichte jüngst die neue Video-Shopping-Plattform „Shoploop“. In maximal 90-sekündigen Videos stellen Influencer und Content Creator verschiedene Produkte vor. Die Anwendung lädt zum Scrollen ein, Produkte sollen hier entdeckt und über einen Link zum Shop direkt gekauft werden können. Mit dem Launch von Amazon Live, das sowohl Live-Streaming-Videos von Amazon-Talenten als auch von Marken anbietet, startet auch der Online-Riese seinen eigenen Shopping Kanal. Die Streams werden über eine neue App, den Amazon Live Creator, produziert und ausgestrahlt. In den Live-Shows sprechen und demonstrieren die Gastgeber über Produkte, die bei Amazon zum Verkauf stehen, ähnlich wie bei QVC. Darunter befindet sich ein Karussell, in dem die Käufer Produktdetails durchsuchen und Einkäufe tätigen können.

Klar ist: Für Unternehmen eröffnet Future-Shopping immer neue Felder. Das Fazit der beiden Moderatoren: „Social Shopping entwickelte sich im letzten Jahr rasant von einem Trend-Thema auf einzelnen Channels zu einem nicht mehr wegzudenkenden Teil der Social Media-Welt. Die Technologien der Plattformen individuell zu prüfen und gewinnbringend für sich zu nutzen, sollte künftig Teil jeder eCommerce-Strategie werden.“

Über Coronaviren redet die ganze Welt, über Computerviren eigentlich kaum noch jemand. Und überhaupt bleibt zwischen Infektions- und Lockerungswellen kaum noch Platz für den Blick auf Details. Gut, dass es in dieser Zeit Kolleginnen und Kollegen gibt, die ihre Augen weiterhin offenhalten. Was sie dabei entdeckten und welche Auswirkungen dies auf die SEO-Welt hat, berichtet Stephan Kopp in seiner neuen Kolumne.

Denn wie so häufig hat Google in den Vereinigten Staaten in aller Stille ein Feature, welches seit einiger Zeit aus der Bildersuche wohl bekannt ist, nun scheinbar auch auf transaktionale Suchen ausweitet. Es handelt sich um ein Set von drei bis zehn horizontal angeordneten „Query Filtern“ oder auch „Query Modifiern“. Gut sichtbar unterhalb der Google-Eingabeleiste platziert, erlauben sie die Verfeinerung der organischen Suche quasi auf Knopfdruck.

Sucht man also beispielsweise „Wieviel Geld brauche ich, um in Rente zu gehen?“, so erscheinen nun fünf klickbare Alterskategorien zwischen 50 und 70 Jahren, die bei Nutzung ihr jeweils eigenes, angepasstes Suchergebnis auslösen. In einem informativen und inspirativen Tool wie der Bildersuche, unterstützen solche Filter den Suchenden in der Regel dabei, dem Gesuchten relevante Attribute hinzuzufügen.

Hinter dem neuen Service steckt knallhartes Daten-Kalkül

Ähnlich wie die Liste von Suggest-Vorschlägen bei der Sucheingabe, spart diese Funktion einige Tastaturanschläge oder versorgt den Nutzer mit Kontext und Informationen, die er so noch nicht kannte. Im besten Falle erweitert sich so das Wissen des Suchenden oder wenigstens sein Horizont. Aufgewachsen sind solche Filter jedoch nicht auf der gemütlichen Wikipedia-Universität, sondern im knallharten E-Commerce. Hier dienen sie der raschen Eingrenzung einer Produktauswahl oder Produktsuche. Sie ermöglichen den unmittelbaren schnellen Wechsel von Produktattributen und führen den Nutzer im Idealfall direkt in den Warenkorb, wo dann die Kasse klingelt. Wie üblich wurden schnell weitere Suchanfragen ausgemacht, die ähnliche, transaktional ausgerichtete Filter lieferten. Besonders auffallend waren die Ergänzungen bei der Suche nach „Meist verkauften Staubsaugern“: Hier wurden nämlich Filter für die Markennamen von zwei bekannten Einzelhändlern und einem Hersteller ergänzt – „Amazon“, Walmart“ und „Dyson“.

 Eine neue Logik hinter den Suchergebnissen

Was man auf den ersten Blick als Test einer mäßig sinnvollen Erweiterung der an Features und Snippets inzwischen wahrlich nicht mehr armen Google-Suchergebnisseite deuten kann, weist bei längerem Nachdenken auf einen schleichenden Wandel der Google-Suche hin. Bislang war es eine vornehme SEO-Aufgabe, unseren E-Commerce-Kunden passende Inhalte zu weit gefassten Nutzerfragen ganz am Anfang einer Customer Journey auf den Leib zu schneidern, um so potentiellen Kunden einen schnellen Einstieg auf eine für ihre Suche relevante Shop-Seite  zu ermöglichen.

Nun aber schneidet Google selbst die Anbieter von Inhalten aus diesem Prozess heraus. Wenn kontextgetriebene Filter die Verfeinerung einer Suchanfrage bereits auf Google ermöglichen, wird der potentielle Kunde so lange wie möglich auf den Seiten des Suchgiganten aus Mountain View verweilen, denn der Nutzer wird weitergeleitet auf immer spezifischere Suchergebnisse. Was für den Suchenden ein bequemes Feature ist, insbesondere auf Mobile, schneidet jedoch E-Commerce-Shop-Seiten und Werbetreibende vom oberen Ende des Sales Funnel ab. In unseren Beispielen preist der Elektrofachmarkt seine Staubsauger-Topseller dann vergeblich an und die Versicherung kann auf ihrer Website noch so sehr von einem frühen Rentnerdasein schwärmen, es werden sich weniger Nutzer aus dem noch unentschlossenen Kundenpotential aus der Google-Suche in ihre Warenwelt verirren.

Eine altbekannte Absicht hinter den Filtern

Dass Google seit einiger Zeit bestrebt ist, den Nutzer auf seinen eigenen Angeboten zu halten und dort allgemeine Suchanfragen nach dem Wetter, Rezepten oder Sportergebnissen direkt zu beantworten, ist bekannt. Auch an dieser Stelle haben wir bereits darüber berichtet, dass inzwischen nur noch jede zweite Suchanfrage einen Klick abseits von Google generiert. Analysen zeigen, dass mit einer höheren Verweildauer nicht nur mehr Nutzerdaten zu Suchverhalten und -intention gesammelt werden können – auch die Bereitschaft der Suchenden, auf bezahlte Anzeigen zu klicken, steigt mit höherer Interaktion.

Google beansprucht also zunehmend den Einstieg in den Sales Funnel oder auch den Beginn der Customer Journey für sich. Für Werbetreibende bedeutet dies, dass bezahlte Suchanzeigen in ihrer Bedeutung für das Erreichen von Konsumenten wichtiger werden. Bei der SEO liegt die Konsequenz darin, Content-Strategien zu überdenken und nuancierte Inhalte immer spezifischer auf individuelle Zielgruppen zu fokussieren. Insbesondere die strukturierte Bereitstellung von Inhalten in Form von Feeds oder Fraggles gewinnt dabei stark an Bedeutung.

Und wer jetzt Böses dabei ahnt und in den vergangenen Monaten eine Vorliebe für Verschwörungstheorien entwickelt hat, dem sei noch kurz berichtet, dass Anfang Juni der ehemalige Leiter von Googles Anzeigensparte, Prabhakar Raghavan, zum neuen Head of Search ernannt wurde. Zwar war sein Wechsel nur eine von unzähligen Veränderungen im Führungsteam in Mountain View, bei vielen SEO-Veteranen hat dieser Schritt aber jedoch die Sorge vor einer fortschreitenden Verwischung der Grenze zwischen organischer und bezahlter Suche verstärkt. Bleiben Sie gesund!

Dieser Artikel erschien zuerst bei Internet World Business.

Warum Unternhemen endlich aufhören müssen, in on- und offline zu denken, um mit sinnvollen Verknüpfungen in der neuen Realität erfolgreich zu sein. 

Seit Jahren ist unser Alltag vom stetigen Wandel durch Technologien, von verändertem Nutzungsverhalten unserer Kundschaft und von neuen Arbeitsweisen wie New Work geprägt. Es gibt kein Unternehmen in Deutschland, welches sich nicht mit der Digitalisierung und ihren Herausforderungen auseinandersetzt. Besonders in der aktuellen Situation zeigt sich deutlich, welche Angebote am Markt benötigt und den Alltag der Konsumierenden in Zukunft prägen werden. 

Die Coronakrise als Beschleuniger

Die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie zwingen uns spontan zu reflektieren, was wir bisher durch Digitalisierungsprozesse erreicht haben und was nicht. Hand aufs Herz: Die meisten Herausforderungen, die uns aktuell beschäftigen, sind nicht neu. Lösungsansätze sind oft schon lange geplant und entsprechende Maßnahmen seit einiger Zeit in Vorbereitung.

Was diese Krise besonders macht, ist die Schnelligkeit, mit der sich das digitale Nutzungsverhalten verändert hat. Laut Microsoft-Chef, Satya Nadella, haben wir in den ersten zwei Monaten der Coronakrise die digitale Transformation von zwei Jahren erlebt. Durch diese einschneidenden Veränderungen steuern wir mit Turbogeschwindigkeit direkt in das „New Normal“. 

Wandel des Kaufverhaltens schon vor der Krise deutlich sichtbar 

Bereits vor COVID-19 haben knapp zwei Drittel der Kundschaft ihre Kaufprozesse online gestartet und offline beendet oder umgekehrt. Dieser sogenannte ROPO-Effekt wird sich nach allen Annahmen nun weiter verstärken. Eine Unterscheidung in Online- und Offline-Kanäle findet an dieser Stelle nicht statt. Im Fokus der Konsumenten steht ihr persönliches Einkaufserlebnis und das ganzheitliche Angebot zu jeder Zeit, unabhängig vom Kanal. Produkte, Services, Informationen und Möglichkeiten zum Kauf sollten sich also zukünftig konsequent an den Kundenbedürfnissen orientieren und nicht daran, ob der Online-Shop und die stationäre Filiale in einem Unternehmen als zwei getrennte Kanäle geführt werden. 

Connected Commerce ist der Schlüssel

Bevor Sie jetzt den Kopf schütteln und denken, dass in Ihrem Unternehmen keine Silos in Form von einzelnen „Abteilungen“ existieren, beantworten Sie die folgenden Fragen ehrlich:

  • Findet ein regelmäßiger Austausch zwischen Ihrer IT, dem Vertrieb, der Marketingleitung, der Filialleitung und dem E-Commerce-Team statt?
  • Werden Kampagnen in Ihrem Unternehmen bereichsübergreifend und ganzheitlich für alle relevanten Touchpoints entworfen?
  • Arbeiten alle Teams an einer gemeinsamen und ganzheitlichen Unternehmensstrategie? 
  • Zahlen die definierten Ziele auf alle analogen und digitalen Kanäle ein?

Falls Sie auch nur eine dieser Fragen mit „Nein“ beantworten müssen, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass in Ihrem Unternehmen einzelne Bereiche gegeneinander statt miteinander arbeiten und Potenziale nicht genutzt werden. Wenn wir ehrlich sind, dann denken wir noch immer zu oft in organisatorischen Strukturen, Zuständigkeiten und Bereichszielen. Dies führt dazu, dass die Bedürfnisse der Zielgruppe den organisatorischen Strukturen im Unternehmen untergeordnet werden. Sie sollten Ihre Aufgabe allerdings viel mehr darin sehen, Brücken zwischen online und offline zu bauen und so eine nahtlose Customer Journey zu garantieren. 

Damit Sie das „New Normal“ aktiv mitgestalten können, benötigen Sie keine komplett neuen Angebote und schon gar nicht von heut auf morgen. Sie müssen zunächst anfangen Ihre Angebote miteinander zu vernetzen – aber wie?

Veränderung beginnt im Kleinen – unsere fünf Handlungsempfehlung

Sinnvoll vernetzte Angebote wie Click & Collect, Social-Shopping oder eine digitale Live-Beratung helfen bereits jetzt vielen Unternehmen durch die Krise. 

Der kleinste gemeinsame Nenner für alle vernetzten Maßnahmen sind Daten. Sie sind das wertvollste Gut im Connected Commerce und bilden die Basis für treue Kunden und nachhaltigen Erfolg – vorausgesetzt, Sie nutzen sie sinnvoll.

Damit Sie diese sensiblen Daten zielgerichtet sammeln, verantwortungsvoll damit umgehen und effizient nutzen können, sollten Sie folgende Schritte berücksichtigen:

1.         Machen Sie vorhandene Daten nutzbar

Alle Unternehmen sammeln Daten wie Kundendaten, Lagerdaten, Kassendaten, Verfügbarkeitsdaten oder Filialdaten. Suchen Sie einzelne Datenquellen und schaffen Sie sinnvolle Verknüpfungen, um aus einzelnen Datensilos einen Datenpool zu kreieren. So werden die gesammelten Daten für Sie nutzbar und helfen dabei, die Bedürfnisse Ihrer Kunden zu verstehen und optimal darauf einzugehen.

2.         Legen Sie den Fokus auf Ihre wichtigste Zielgruppe

Wer kauft bei Ihnen ein? Wer informiert sich bei Ihnen? Was beschäftigt Ihre Zielgruppen? Wie leben sie? Was hat COVID-19 an ihrem Verhalten verändert? Stellen Sie sich Ihre Kunden detailliert vor und überprüfen Sie diese Annahmen anhand Ihres Datenpools. Erstellen Sie wichtige Personae und machen Sie deren persönliche Customer Journey für alle im Team erlebbar.  

3.         Priorisieren Sie Ihre Touchpoints neu

Smart Shopper nutzen nicht nur unterschiedliche Kanäle, sondern auch verschiedenste Geräte auf dem Weg zum begehrten Produkt. Ihre Angebote müssen im richtigen Moment auf jedem Gerät optimal zugänglich sein. Dies geht jedoch weit über die technische Funktionalität hinaus. Um ein ganzheitliches Einkaufserlebnis zu garantieren, müssen Sie die relevanten Touchpoints, samt Inhalte, individuell auf Ihre fokussierte Zielgruppe anpassen. 

4.         Personalisieren Sie Ihre Maßnahmen

Je individueller Sie mit Ihren Kunden kommunizieren, desto eher werden Sie von ihnen als relevant wahrgenommen. Das erhöht das Vertrauen, die Kundenbindung und zahlt sich positiv auf die Conversion Ihrer Maßnahmen aus. Sind diese personalisiert, können sie entsprechend ausgewertet und angepasst werden. Beziehen Sie die Filialen in der Nähe ein und verknüpfen Sie auch Geo-Daten mit Ihrem bestehenden Datenpool. Oft ist es nur ein kurzer Weg, um das Produkt live zu erleben.   

5.         Nach der Maßnahme ist vor der Maßnahme

Die vorher genannten Punkte sind als Kreislauf zu verstehen (siehe Abbildung 1). Damit Sie daraus die bestmöglichen Ergebnisse erzielen, ist die stetige Optimierung Ihrer Maßnahmen unerlässlich. Dazu müssen Sie die gewonnen Daten analysieren, bewerten und neu verknüpfen, denn nur so können Sie diese effizient nutzen.

Bleiben Sie wandlungsfähig und gestalten das „New Normal“ aktiv mit

Die wichtigste Erkenntnis aus dieser Krise ist wohl, dass Sie jetzt die Wandlungsfähigkeit der letzten Wochen beibehalten müssen. Es liegt an Ihnen, die Verantwortlichen aus den unterschiedlichen Fachbereichen an einen Tisch zu bringen, sich die Hand zu reichen und gemeinsam Konzepte zu entwickeln. Wenn es Ihnen gelingt, diese Geschwindigkeit zu halten und für die Verbesserung Ihrer Angebote zu nutzen, haben Sie bereits heute die Chance das New Normal mitzugestalten.

Wenn wir eines gelernt haben aus den vergangenen Wochen des Corona-Lockdowns, so ist es nicht das Essen, was Leib und Seele zusammenhält, sondern Klopapier. Oder besser gesagt: Der störungsfreie Umschlag unserer bunten und unendlichen Warenwelt. Während Einkaufsmalls und Fußgängerzonen leer blieben, hat lief das Geschäft bei Amazon prächtig. Das Unternehmen aus Seattle im US-Bundestaat Washington konnte seinen Umsatz im ersten Quartal im Vergleich zum Vorjahr um gewaltige 26 Prozent steigern. Es werden bereits Stimmen laut, die vor einer weiteren Konzentration der Marktmacht von Amazon im globalen Einzelhandel warnen.

In einer solchen Situation ist es für alle Seiten von Vorteil, wenn man zwei Quasi-Monopolisten hat, die sich gegenseitig das Leben schwer machen können. Denn pünktlich mit dem Auftauchen des neuartigen Coronavirus, hat Google angekündigt, sein Produktinventar für unbezahlte Produktanzeigen zu öffnen. Genauer gesagt: Musste man bislang kostenpflichtige Anzeigen schalten, um auf Googles Shopping-Plattform vertreten zu sein, so lässt sich nun für jedermann die Chance zum Abverkauf auch kostenlos in den organischen Suchergebnissen finden.

Damit kehrt die Suchmaschine aus Mountain View in gewisser Weise zu ihren Wurzeln zurück. Seit 2002 gab es in Deutschland eine für Anbieter und Händler kostenlose Produktsuche mit dem einprägsamen Namen „Froogle“. Der beliebte Dienst wurde zunächst auch sukzessive in die organischen Suchergebnisse integriert, im Jahre 2012 jedoch überraschend eingestellt und in das heute bestehende, Feed-basierte Shopping-Vertical überführt.

Googles wichtigste Aufgabe ist die Diversifizierung des Geschäftsmodells

Eine wirkliche Begründung für diesen Schritt hat es vor rund acht Jahren nicht gegeben. Es lag vielmehr auf der Hand, dass Google nicht länger zusehen konnte, wie man transaktionales Suchpotential abseits von textbasierten Suchanzeigen erfolgreich monetarisieren kann – denn dies hatte die Konkurrenz aus Seattle par excellence vorgemacht.

Doch auch im Jahr 2020 bleibt es Googles wichtigste Aufgabe, sein Geschäftsmodell zu diversifizieren, wie Alphabet-Chef Sundar Pichai erst kürzlich bei der Vorstellung seiner Unternehmensergebnisse deutlich gemacht hat. Lange hatte man Amazon in Mountain View unterschätzt und nicht als direkte Konkurrenz wahrgenommen. Und das, obwohl klar war, dass sich aus dem Universalmarktplatz langsam aber sicher eine Suchmaschine entwickeln würde. Der Wettbewerb der Web-Giganten um die Einzelhandels-Konsumenten im Onlinehandel war aus diesem Grund in den vergangenen zehn Jahren quasi eingefroren. Als abschreckende Beispiele hatte man auch vor Augen, dass sowohl Microsoft als auch Facebook mit ihren Shopping-Projekten nicht den erwarteten Erfolg hatten. Als positiven Nebeneffekt dieser Patt-Situation hatten Preisvergleicher und Affiliates, wie „billiger.de“ oder „Check24“ genügend Sichtbarkeit, um ihren Markt lukrativ auszubauen.

Die nächsten Monate bringen eine Entscheidung

Doch wie es aussieht werden sich die Verhältnisse in der Post-Corona-Welt deutlich verschieben. Neue Datenschutzrichtlinien in der Europäischen Union bedrohen die Affiliate-Welt an ihren Wurzeln und Google macht den ehemaligen PayPal-COO Bill Ready zum neuen Präsidenten seiner Ecommerce-Sparte. Dieser kündigt ein paar Monate später nicht nur eine umfassende Partnerschaft seines alten Arbeitgebers mit seiner neuen Firma an, mit „Google Surfaces“ präsentiert er darüber hinaus ein Tool, welches transaktionale Shoppinglinks über sämtliche Verticals der Google Welt verteilen wird, also auch in der Bildersuche, Maps und vielen anderen Orten innerhalb des Google-Universums.

In den nächsten Monaten und darüber hinaus wird sich zeigen, ob Googles E-Commerce Ambitionen von Erfolg gekrönt sein werden. Das Unternehmen muss sich entscheiden, ob es weiterhin ein mittelmäßig lokalisierter Preisvergleicher bleiben will, oder die Entwicklung zu einem umfassenden Marktplatz inklusive der Transaktionsdaten von Milliarden Nutzern wird. Aber eines wird heute schon deutlich: Die Grenzen zwischen bezahlten und organischen Suchergebissen auf Google werden weiter verschwimmen.

Dieser Artikel erschien zuerst bei Internet World Business