#Trends2020: Neues Jahr, neue Trends! Wir haben verschiedene Experten der Serviceplan Gruppe nach ihren Prognosen für 2020 gefragt. Bis Weihnachten kommt an dieser Stelle jeden Werktag ein neuer Trend dazu. Viel Spaß beim Lesen!

Der Einzug der Daten in die PR

Agenturen müssen ihre Teams für die digitale Kommunikation mit Personal, Tools und Wissen auf- und ausrüsten. Sie müssen ausgebildete SEO-Experten und Performance-Marketer einstellen. Die Auswertung von Daten beispielsweise aus Suchanfragen wird genauso bedeutend werden wie die richtigen Skills im Umgang mit Journalisten. Agenturen müssen künftig Offline und Online verstehen, kreieren und reagieren. Überall dort, wo Meinung entsteht, egal ob im Vieraugengespräch oder im Kommentarfeld von Instagram. Agenturen müssen noch stärker integriert im Modell des Konversionsfunnels denken und anschlussfähiger an Marketing und CRM werden. Die Zeit, in der sich die PR als Stand-alone-Disziplin versteht, die mit Marketing nichts zu tun hat, geht definitiv zu Ende.

Klaus Weise, Geschäftsführer und Partner Serviceplan Public Relations & Content

FOMO oder JOMO?

Was wird für Marketeers im nächsten Jahr spannend? FOMO, das Akronym für „fear of missing out“, steht für die gerade aus der Social-Media-Welt bekannte Angst, etwas zu verpassen. Die „joy of missing out“ (JOMO) als Antwort darauf steht für die bewusste Entscheidung, Dinge auch verpassen zu dürfen. Für mich gewinnt ganz klar die FOMO: Sieben von zehn Millennials erleben sie regelmäßig. Die Trigger-Möglichkeiten des „FOMO Sapiens“ bieten aus Marketingsicht 2020 also viel Spielraum – man denke nur an die Wirkung zeitlich begrenzter Stories, künstlicher Verknappung oder strikter Zeitlimits. In der Praxis sind der Black Friday, Cyber Monday und der Singles Day die besten Beispiele für die eindrucksvolle Wirkungsweise der FOMO-Logik.

Magnus Gebauer, Group Head Trendhub Mediaplus Gruppe

Marketing Governance

In Zeiten von Zentralisierung und Konsolidierung sind für mich Governance-Modelle in Unternehmen unerlässlich: Diese regeln das Zusammenspiel von Marken und Märkten in (oft) multinationalen Konzernen, klären Rollen und Verantwortlichkeiten aller Stakeholder, setzen Leitplanken für die Content-Produktion und Distribution – und erlauben somit eine zielgerichtete, konsistente und effiziente Marketingkommunikation.

Verena Letzner, General Manager Plan.Net NEO

Branding is for cows, belonging is for people

Die Unternehmensidentität lässt sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht mit dem heißen Eisen aufdrücken. Mindestens genauso wichtig wie die fachliche Eignung sind Loyalität, Verbundenheit und ein gemeinsames Werteverständnis. Deshalb sage ich: Employer Branding war gestern. Es ist an der Zeit, kulturelle Zugehörigkeit und Identität in den Fokus der Mitarbeitergewinnung zu rücken. Diese startet nicht erst beim Recruiting, sondern jeden Tag aufs Neue im eigenen Unternehmen. Um langfristig erfolgreich zu sein, reicht es nicht aus, neue Bewerberinnen und Bewerber fürs Unternehmen zu begeistern. Stattdessen muss es gelingen, die eigenen Mitarbeiter wieder und wieder für sich zu gewinnen. Denn: Employer Belonging is for people.

Oliver Grüttemeier, Geschäftsführer Serviceplan Köln 

Nachhaltigkeit in der Fashionbranche

Fashion wird immer grüner! Laut aktueller Facit-Nachhaltigkeitsstudie sind bereits heute 56 Prozent der Fashion-Kunden in Deutschland beim Thema Nachhaltigkeit quasi auf dem Sprung. Das wird den Druck auf die Anbieter in puncto Sustainable Fashion 2020 noch einmal enorm erhöhen. Eine Vielzahl neuer Fashion-Geschäftsmodelle wird entstehen und Fast Fashion wird an Bedeutung verlieren. Green Fashion, Green Stores, Recycling und faire Arbeitsbedingungen werden dahingegen nächstes Jahr die Diskussion bestimmen. Green Marketing wird 2020 zu einem alles überstrahlenden Thema in Werbung und Kommunikation werden.

Jens Cornelsen, Geschäftsführer Facit Research

Gaming als dominierendes Unterhaltungsmedium

2020 wird ein heißes Jahr für das weltweit beliebteste Unterhaltungsmedium Gaming. Im Herbst bringen Sony und Microsoft ihre neue Konsolengeneration an den Start und neben besserer Hardware und neuen Blockbuster-Titeln wird die neue Runde im Konsolen-Kampf von innovativen Services rund um Abo-Modelle und Streaming-Möglichkeiten für Games entschieden werden. Heiß her gehen wird es auch in Sachen Gameplay Streaming und Gaming Influencer: Microsoft (mit Mixer), Google (mit YouTube) und Amazon (mit Twitch) haben Ende 2019 begonnen, sich gegenseitig die besten Talente abzuwerben, um sie exklusiv an ihre Streaming-Plattformen zu binden. Die Wechsel der Streamer-Schwergewichte Tyler „Ninja“ Blevins und Michael „Shroud“ Grzesiek von Twitch zu Mixer waren nur die Vorboten für den großen Kampf um die Streaming-Krone, der uns 2020 bevorsteht

Alex Turtschan, Director Digital Accelerator Mediaplus Gruppe

Purpose: Das Werkzeug für Identität, Kultur und Wachstum von Unternehmen

Das Thema Purpose wird 2020 an professioneller Bedeutung gewinnen. Zum einen ist der Druck auf Unternehmen von Verbrauchen, Mitarbeitern, Politik, Zivilgesellschaft und Investoren hoch, eine verantwortungsvolle Haltung einzunehmen. Zum anderen wollen mehr Organisationen nutzen, dass die empathische Definition und die kreative Aktivierung ihres Purpose das Werkzeug für Identität, Kultur und Wachstum ist.

Christoph Kahlert, Geschäftsführer und Partner Serviceplan Reputation

Digital Brand Experiences made with love

Das digitale Markenerlebnis steht im Zentrum. Jedoch können Technologie und Daten dabei nur unterstützen. In erster Linie braucht es für die Digital Brand Experience mit Herz eine klare Interpretation von Haltung und Werten für alle digitalen Schnittstellen zwischen Menschen und Marke.

Michael Kutschinski, Chief Creative Officer Plan.Net Group

DNA Trips

Unter „DNA Trips“ lassen sich gleich mehrere Trends zusammenfassen, beziehungsweise beschreiben. Im eigentlichen Sinne geht es um eine Form der Ahnenforschung verbunden mit Urlaub. So werden Orte bereist, die einen hohen persönlichen oder familiären Bezug haben („ancestral tourism“). Aber nicht nur der Bezug zu Orten, auch der Bezug zur Familie und das Reisen mit Familie wird wieder zum Trend. „multigenerational travel“ sprich generationsübergreifende Familienurlaube erleben ein neues Hoch. Ebenfalls wird die Suche nach und die Entwicklung der eigenen Person zum Urlaubstrend. Transformatives Reisen bietet großes Potential in der Produktentwicklung wie auch der Kommunikation.

Verena Feyock, Geschäftsführerin und Partnerin Saint Elmo‘s Tourismusmarketing

Transformation dank Tensegrity

Die digitale Transformation basiert zu einem großen Teil auf Kultur und Technologie. Wertschöpfung aus neuen Technologien entsteht jedoch nur durch einen gleichzeitig stattfindenden Kulturwandel. Kultur, wenn sie als strategisches Unternehmensziel verstanden wird, trägt dazu bei, ein Unternehmen im Kern stark zu machen – durch gelebte Werte, Ziele, Verhalten und Normen. Die gleichzeitige Förderung der Veränderungs-, Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit macht Organisationen zukunftsfähig. Wir nutzen das Bild der Tensegrity: Kultur wird in Verbindung mit Flexibilität und zielführenden Technologien zum Treiber der digitalen Transformation.

Matthias Breitschaft, Geschäftsführer und Partner Serviceplan Consulting Group

Messbarkeit im Influencer Marketing: Compare it!

Influencer Marketing steht zunehmend in der Kritik – einer der meistgenannten Vorwürfe aus Marketer-Sicht ist die mangelnde Messbarkeit. Sieht man genau hin, ist das eigentliche Problem nicht die Messbarkeit, sondern vielmehr fehlende Voraussetzungen für eine ordentliche Vergleichbarkeit. Wir benötigen dringend Medienäquivalenzwerte für Influencer Marketing. Im Jahr 2020 stellen wir uns dieser Herausforderung und unterstützen so Standardisierungsprozesse, die einen Mehrwert im operativen Mediabusiness liefern.

Theresa Timnik, Teamlead Content & Influencer Marketing Plan.Net NEO München

Tracking und Targeting durch Identity

Die Tage des Cookies sind aufgrund der forcierten Einschränkungen von Browseranbietern wie Firefox gezählt. Um auch in Zukunft die Möglichkeit zu haben, Kampagnen zu tracken, zu targeten oder User auch nur mit einer für sie relevanten Frequenz ansprechen zu können, brauchen wir ihre Einwilligung. Diese Einwilligung erfolgt über den sogenannten Identifier, die datenschutzrechtlich klare und personenbezogene Einwilligung des Einzelnen in einer persistenten Datei, die den Websites und Anwendungen die Information zur Verfügung stellt, welche Form des Tracking und Targeting der User akzeptiert. Schafft der Markt es nicht, eine nationale bzw. europäische Alternative neben den großen US-getriebenen Identity-Anbietern – primär den GAFAs – zu etablieren, wird die Diversität im Markt erheblich eingeschränkt. Die ersten nationalen Alternativen wie die netID sind etabliert, eine Marktdurchdringung muss jedoch noch geschaffen werden – für mich ein zentrales Thema im nächsten Jahr.

Julian Simons, Geschäftsführer und Partner mediascale

Agile Markenführung

Um in der immer komplexer werdenden Welt und den neuen Anforderungen durch Digitalisierung und gesellschaftliche Veränderungen, Marken erfolgreich zu führen, braucht es ein Umdenken. Weg von den starren, Corporate-Identity-basierten Gestaltungssystemen hin zu einer agilen Markenführung. Doch was bedeutet agile Markenführung konkret? Marken sind lebendige Wesen. Stil und Ton der Gestaltungselemente sind die sichtbare Spitze der Markenpersönlichkeit. Es gehört heute aber mehr dazu, um markenprägend zu sein: die Haltung des Unternehmens, Dialogfähigkeit, Interaktion mit der Zielgruppe und das Verständnis für Kundenbedürfnisse. Agilität in der Markenführung heißt, diese Faktoren in den Mittelpunkt zu stellen und die Marke danach auszurichten. Weg von der Proklamation und starren Systemen hin zu mehr Veränderung und Flexibilität.

Christine Lischka, Geschäftsführerin und Partnerin Serviceplan Design Hamburg

Dark Mode

Smartphones und Laptops besitzen zunehmend „OLED“-Displays. Helle Flächen verbrauchen bei diesen Displays, im Vergleich zu LCD, viel Strom, dunkle Flächen wesentlich weniger. Die Batterielaufzeit kann durch einen Switch von hellen auf dunkeln Hintergrund um bis zu 30 Prozent verlängert werden. Aus diesem Grund werden wir in 2020 den „Dark Mode“ mit neuen Gestaltungsprinzipien digital erleben und als festen Bestandteil in Design Systemen wiederfinden.

Jens Krahe, Geschäftsführer Plan.Net Köln

Vielen Website-Betreibern ist Anfang dieser Woche (vielleicht als die diesen Artikel gelesen haben) der Schreck in die Glieder gefahren, als bekannt wurde, dass Google „das größte Algorithmus-Update seit fünf Jahren plant“.

Den Angaben zufolge soll eine neue Technologie namens BERT (eine Abkürzung für „Bidirectional Encoder Representations from Transformers“) für die bessere Erkennung von Suchanfragen sorgen. Mit Schrecken erinnerte man sich daran, dass 2015 ein Update zum Start des mobilen Index der Suchmaschine mit dem martialischen Begriff vom „Mobilegeddon“ durch die Presse gejagt wurde. Wenige Monate später erinnerte sich jedoch kaum noch jemand an diesen Paradigmenwechsel bei Google und auch die Auswirkungen des Updates waren, dank fleißiger Suchmaschinenoptimierer, kaum spürbar. Ein ähnlicher Verlauf ist auch im Fall von BERT zu erwarten.

Moderne SEO-Arbeit ist schon seit einigen Jahren nicht mehr auf reine Keywordoptimierung ausgerichtet. Im Fokus steht vielmehr die Abstimmung der Suchintention mit dem digitalen Angebot. Der neue BERT-Algorithmus versetzt Google in die Lage, unterschiedliche Intentionen einer Suchanfrage anhand von sprachlichen Konstruktionen und wechselnden Kontexten zuverlässiger zu identifizieren und den relevantesten Ergebnissen zuzuordnen. Im Wettbewerb der Künstlichen Intelligenzen ist dies ein entscheidender Schritt für Google. Websitebetreiber müssen hingegen nicht unmittelbar auf die Ankündigung aus Mountain View reagieren. Der Aufbau und die Optimierung von relevanten Inhalten für menschliche Nutzer sollte nach wie vor höchste Priorität genießen, um mit dem eigenen Angebot Autorität und Vertrauen für generische Suchen in den wichtigsten Zielgruppen aufzubauen. Diese Inhalte sollten passende Antworten auf hochvolumige Suchanfragen zur Verfügung stellen, um größtmögliche Relevanz und ein hohes Engagement zu erreichen. Für Webseiten, die hauptsächlich von Markensuchen profitieren, wird das BERT-Update wahrscheinlich gar keine spürbaren Auswirkungen haben. Darüber hinaus wird der neue Algorithmus nach Angaben des Unternehmens zunächst nur für die englische Sprache ausgerollt. Ein Datum für den Start im deutschen Markt wurde nicht genannt. In jedem Fall empfiehlt es sich, seinen organischen Traffic regelmäßig zu monitoren wenn ein Suchmaschinen-Update wie jetzt BERT ausgerollt wurde, um mittel- und langfristige Veränderungen festzustellen. Blinder Aktionismus ist aber fehl am Platz, da Google seine Updates in der Regel ausgiebig testet, langsam ausrollt und auch nach Livegang regelmäßig nachjustiert.

Dieser Text erschien zuerst bei wuv.de

Wenn wir von New Work oder auch „Neuem Arbeiten“ sprechen, begegnen wir immer wieder dem Credo des Begründers der Bewegung Fritjof Bergmann, dass es wichtig sei, eine Arbeit zu finden „that you really, really want to do.“ Dies impliziert, sich die Freiheit zu nehmen, nach dieser Art von Job zu suchen und ihn entsprechend auszuüben. Wenn wir aber diese Freiheit ausschließlich zur Selbstverwirklichung nutzen würden, hätten wir vielleicht bald hunderttausende Youtube-Influencer und keine Pflegekräfte mehr. Es geht also, damit eine Gesellschaft funktionieren kann, neben Freiheit auch darum, seine Rolle in ihr zu finden und einzunehmen.

Warum Manager öfter rot sehen sollten – und blau dennoch eine schöne Farbe ist. Wer im VUCA-Zeitalter klug mit seiner Zeit und Energie haushalten will, ist gut beraten, die Farbenlehre der Transformation zu kennen.

Darin sind wir uns alle einig: Management im VUCA-Zeitalter ist eine anstrengende Sache. Daher ist die Verlockung groß, begierig nach dem neuesten Hammer (sprich den neuesten Managementmethoden) zu greifen, in der naiven Annahme, dass jedes Problem ein Nagel sei. Und weil sich Manager immer weniger Zeit zum Reflektieren nehmen, mutieren sie zu gehetzten Akteuren – in der ebenfalls naiven Hoffnung, damit das Ziel schneller zu erreichen. Dabei wäre es viel wichtiger, einige praktische und leicht anwendbare Differenzierungswerkzeuge zur Hand zu haben, um eben nicht in diese Fallen zu tappen. Wer also mit seiner Zeit und Energie klug haushalten will, ist gut beraten, den Unterscheid zwischen „Blau“ und „Rot“ zu kennen. Vorhang auf für die Farbenlehre der Transformation.

Neue Farbenlehre

Farben waren schon immer gute Orientierungshilfen. Rote und grüne Ampeln finden sich nicht nur im Straßenverkehr. Manche Unternehmen haben mit ihrer Marke eine Farbe regelrecht besetzt, um sich den Kunden ins Gedächtnis zu brennen, man denke an das Telekom-Magenta oder das Nivea-Blau. Auch in der Organisationsentwicklung gibt es Farbcodes, die helfen, Ausgangssituationen zu differenzieren, um dann die passende und wirkungsvollste Handlungsoption wählen zu können.

Die Kategorisierung nach Blau und Rot haben wir dem Systemtheoretiker Gerhard Wohland zu verdanken. Er hat damit zwei sehr unterschiedliche Problemkategorien beschrieben, deren Differenzierung im VUCA- und Transformations-Zeitalter zunehmend an Bedeutung gewinnt. Denn in der Tat besteht die Welt nicht nur aus Nägeln.

Blau steht für die Welt, die uns vertraut ist. Unter diesem Label findet sich alles, was eine lineare Kausalität aufweist: Aktion A führt zu Ergebnis B – auch bei der zehnten Wiederholung. Blaue Herausforderungen sind relativ stabil und gleichzeitig durchaus kompliziert – denken Sie etwa an ein defektes Uhrwerk, ein technisches Problem oder eine bevorstehende Steuerprüfung.

Rot dagegen steht für alles, was hoch dynamisch und komplex ist. In der roten Welt gibt es keine vorhersehbaren Kausalitäten, und somit führt Aktion A mal zu Ergebnis B, manchmal aber auch zu Ergebnis C oder D. Rote Probleme können sich zudem kontinuierlich verändern. Jeder, der schon einmal mit einem aufgebrachten Kunden oder der Einführung eines Transformationsprojektes zu tun hatte, weiß, was gemeint ist.

Von Hammern und Schraubenziehern

Die zwei Farben definieren nicht nur unterschiedliche Ausgangsituationen oder Probleme. Sie differenzieren auch das Handwerkszeug, das zum Umgang mit diesen Szenarien am nützlichsten ist.

Die wenigsten Menschen würden auf die Idee kommen, eine lockere Schraube mit dem Hammer fest zu ziehen. Unter Managern ist es im Jahre 2019 jedoch weit verbreitet, rote Probleme mit blauem Werkzeug zu bearbeiten. Deshalb stoßen so viele Transformationsprojekte an ihre Grenzen und produzieren neben suboptimalen Ergebnissen jede Menge Frustration. Zunehmend lässt sich auch der umgekehrte Fall beobachten, nämlich dass blaue Probleme mit rotem Handwerkszeug angegangen werden („Wir machen das jetzt agil!“). Und dann wundert man sich, warum das vermeintliche New-Work-Heilsversprechen nicht aufgeht und man stattdessen nur ineffizienter wird.

Der Unterschied zwischen Können und Wissen

Zum blauen Handwerkszeug gehört vor allem Wissen. Ohne fundiertes Wissen lässt sich kein Uhrwerk reparieren, kein technisches Problem lösen und keine Steuerprüfung durchführen. Man analysiert und greift dann auf Bewährtes zurück. Lösungen fließen in Prozesse, Checklisten, Regelwerke und Handbücher ein. Projektpläne sowie stabile Strukturen und Hierarchien fördern die Effizienz. Die Leitfrage lautet: Wie geht das? Und so ist der Experte der König und das Wissen macht den Unterschied.

Das rote Handwerkszeug dagegen besteht vor allem aus Können, einer Mischung aus Kreativität, Intuition (ein gutes Gespür für die Situation), Talent und hoher Dialogkompetenz. Das ist es, was gefordert ist, wenn neue, bisher nie gedachte Quantensprunglösungen in einem hochdynamischen Kontext auf der Agenda stehen. Anstelle standardisierter Prozesse kommen agile Methoden ins Spiel: ausprobieren und beobachten in iterativen Zyklen. Anstelle von Regeln greifen Prinzipien, also sichtbar gemachte Haltungen. Denn eine Bedienungsanleitung zur Lösung der Ausnahmeprobleme gibt es nicht.

Rigide hierarchische Modelle stoßen an ihre Grenzen und werden ersetzt durch agilere Entscheidungssysteme und Organisationsdesigns. Führung erfolgt als soziale Legitimation im Sinne von Gefolgschaft: Es führt derjenige, dem andere folgen wollen. Entscheidungen und die daraus resultierenden Handlungen erfolgen unter Nichtwissen, das heißt, die genauen Folgen einer Aktion sind nicht vorhersehbar. Die Leitfrage lautet: Wer kann damit gut umgehen? Und so wird das interdisziplinäre Könner-Team zum König und der Mensch macht den Unterschied.

Fatale Fehler und ihre Folgen

Nun ist die Realität meist deutlich vielschichtiger als die Theorie. Es gibt viele Situationen, die sowohl blaue als auch rote Bestandteile in sich tragen, etwa die globale Einführung einer mächtigen Standardsoftware bei einem Kunden. Ein anspruchsvolles Consulting-Projekt, für das einerseits sehr viel standardisiertes Fachwissen notwendig ist (blaues Problem) und gleichzeitig im Zusammenspiel mit dem Kunden eine hoch dynamische Melange aus Reaktanzen, Machtspielen, persönlichen Befindlichkeiten und Interdependenzen mit anderen Transformationsprojekten auf der Agenda steht (rotes Problem).

In solchen Konstellationen ist es umso wichtiger, sehr genau zu differenzieren und sein blaues und rotes Handwerkszeug an der jeweils richtigen Stelle gezielt einzusetzen. Denn wenn aus Unkenntnis oder Nachlässigkeit blaues und rotes Handwerkszeug vertauscht wird, passiert Folgendes: Für den blauen Anteil kommt eine mittelmäßige Lösung heraus, weil unabhängig von der Expertise alle mitreden – und die wahren Experten meist nicht zu den extrovertierten Vielrednern gehören. Gleichzeitig steigt der Frust aufgrund der Zeit- und Energieverschwendung, weil unnötig viele Diskussionen über die „richtige“ Lösung geführt werden, obwohl ein „Good Practice“ bereits existiert. Derweil fliegt der rote Anteil der Herausforderung dem Implementierungs-Team um die Ohren, weil man mit Plänen sowie dem Beharren auf Regeln und Standardprozessen versucht, komplexe Dynamiken zu managen – und dabei unweigerlich auf die Nase fällt.

Ein konkretes Praxisbeispiel

Sie wollen wissen, wie die Farbenlehre der Transformation in der Praxis erfolgreich angewandt wird? Werfen wir exemplarisch einen Blick auf das Unternehmen Allsafe, ein baden-württembergischer Hersteller von Ladungssicherungs-Systemen für Lkws und Flugzeuge. Detlef Lohmann, geschäftsführender Gesellschafter des mittelständischen Unternehmens, hat bereits vor über zehn Jahren damit begonnen, sehr systematisch und erfolgreich Wertschöpfungsverhinderungsmechanismen aus dem Weg zu räumen – und hat beim Entwickeln des optimalen Organisations-Setups dabei der Versuchung widerstanden, alles über einen Kamm zu scheren. Stattdessen hat er sehr genau beobachtet, den jeweiligen Kontext analysiert und immer wieder nachjustiert.

Zwei konkrete Beispiele zur Veranschaulichung: Das Organisationsdesign des primär rot geprägten Vertriebsprozesses orientiert sich heute stark am Netzwerkgedanken und dem Prinzip der Selbstorganisation. Einen Vertriebsleiter gibt es nicht und die Jahresziele definiert das Team eigenverantwortlich. Der Produktionsprozess dagegen trägt bei Allsafe deutlich mehr blaue Aspekte in sich. Die Organisation setzt daher konsequenterweise auf klarere Strukturen und mehr hierarchische Elemente und wählt einen geringeren Grad der Selbstorganisation (auch wenn dieser deutlich höher ausfällt als in manch sehr konservativ geführten Organisation, denn die Kollegen organisieren ihre Schichten selbst). Zudem wird viel Wert auf den systematischen Wissensaufbau mittels einer Skillsmatrix gelegt, um einen hohen Flexibilitätsgrad in der Produktion sicher zu stellen.

Fazit: jeder Bereich hat sein optimales Setup gefunden und beide Lösungen operieren gleichberechtigt nebeneinander. Und der Erfolg gibt ihnen Recht: bereits 4 x wurde das Unternehmen als Top-Arbeitgeber ausgezeichnet und der Gewinn klettert kontinuierlich nach oben.

Abschied von Aristoteles

Wir leben in einer Zeit, in der die roten Anteile der Welt signifikant zunehmen. Doch die blauen Anteile verschwinden nicht alle über Nacht. Somit ist die Differenzierungsfähigkeit zwischen roten und blauen Wertschöpfungsdomänen eine elementar wichtige Kompetenz, die uns herausfordert: Wir sind aufgefordert, bilingual zu werden und zwischen blauen und roten Handlungsoptionen zu oszillieren – je nach Anforderung. Immer in dem Bewusstsein, dass blaues Werkzeug nicht automatisch schlecht und rotes nicht automatisch gut ist. Anders formuliert: Der Schraubenzieher ist nicht von Natur aus besser als der Hammer.

Die Farbenlehre der Transformation lehrt uns, uns vom Aristotelischen Gedankengut im Sinne eines Entweder-oder zu lösen und uns stattdessen mit dem Sowohl-als-auch-Denken vertraut zu machen. Eine Haltung, die uns in vielen anderen Lebenslagen auch zugutekommt. Fangen wir am besten gleich heute damit an.

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Der Autor ist seit neunzehn Jahren Mitarbeiter der Serviceplan Gruppe. Vor einigen Monaten hat er seinen eigenen Schreibtisch aufgegeben und ist seitdem als „Nomade“ im Haus der Kommunikation unterwegs: Er schaut, wo in den Agenturen ein Schreibtisch leer steht, setzt sich dazu, arbeitet manchmal ein bisschen mit und zieht dann weiter.

Das Bett teilt man. So wie den Küchentisch, die Dusche, das Sofa und den Balkon. Mit Partner oder Partnerin, Kindern, Eltern oder wen man sonst noch so an sich ranlässt. Aber jeder Mensch braucht einen ganz privaten Bereich, eine Intimzone, in der man schamlos Überraschungseischlümpfe, Visitenkarten möglicher Datingpartner und Schrankschlüssel für längst verschrottete Schnapsverstecke hortet. Gemeint ist natürlich der Schreibtisch im Büro, den man als den seinen oder ihren eindeutig markiert hat, etwa mit einem Stiftehalter in Gestalt einer Hello-Kitty-Winkekatze: My desk, my castle.

Vorbei: Der Trend geht zum Desksharing und Mobile Office. Ist das schlimm? Nö. Das ist nicht nur nicht schlimm, das ist eine Riesenchance! Riesig nicht nur, weil dieser Trend für alle Beteiligten unendlich viele Möglichkeiten bereithält. Riesig auch, weil der Begriff „Arbeitsplatz“ auch räumlich schier grenzenlos ausdehnbar ist. Im Gefühl „irgendwie ist es ja auch meine Firma und damit sind es im Großen und Ganzen auch meine Räumlichkeiten“ kann jeder Einzelne ein ganzes Gebäude als den eigenen Arbeitsplatz erleben, in den man sich frei bewegen kann und sein Denkorgan sowie alle möglichen Hilfsmittel immer dabei hat. Man sucht sich einen Schreibtisch, einen Platz in der Lounge, einen freien Ausdenkraum, eine lauschige Ecke in der Cafeteria und ist eingeladen, überall genau das zu tun. Denn die Unternehmer wissen: Wenn wir wollen, dass unsere Mitarbeitenden ihre Mitarbeit zu ihrem Lebensinhalt machen, dann müssen wir mit attraktiven Angeboten erreichen, dass sich die Leute hier wie zuhause fühlen! „Hier arbeiten wir gemeinsam an einer besseren Zukunft!“ könnte dafür ein inspirierendes Motto sein.

Es geht um mehr als um „eigene“ Schreibtische, die in ihrer individuellen Ausgestaltung so manchen darüber hinweggetröstet haben mögen, dass die Firma andere Ziele als die eigenen verfolgt und dass Arbeit Arbeit ist und Schnaps Schnaps. Gut, solange das Prinzip Work-Life-Balance ein tragfähiges Konzept für angemessene Ausgeglichenheit von Arbeitnehmer- und Arbeitgeberinteressen gewesen sein mag, hat das Desk-Castle vielleicht als privater Brückenkopf getaugt. Mal ehrlich: ein wahrer Sehnsuchtsort war das nie. Eher ein Symbol für das tägliche Bedürfnispingpong zwischen Bindung und Autonomie, zwischen vertraut und sicher auf der einen Seite und alles, aber eben auch alles ist möglich auf der anderen.

Jetzt ist aber alles neu: Der einsame Entscheider, der allein von Gewinnerzielungsabsicht getrieben top-down seine Weisungen durchsetzt, hat ausgedient. An seine Stelle tritt zunehmend der oder die Sinnstifter/in, Vernetzer/in, Beteiliger/in, Coach/in und Ermächtiger/in, inspiriert vom Geist des New Work, der immer mehr Menschen und Organisationen mitreißt. Das und die alle Lebensbereiche durchdringende Digitalisierung führt aber nun zum Work-Life-Blending. Da werden die Grenzen weicher – und umso härter muss der Grundsatz gelten, dass diese Spielräume nur innerhalb ihrer zugestandenen Maße genutzt werden dürfen.

Nutze also die neuen Freiheiten als Freiheiten. Unfrei ist nur, wer Böses dabei denkt.

Kristina Kipp und Mario Dorozalla sind Content Marketing Consultant und Content Marketing Manager bei der Serviceplan PR & Content in Berlin. Sie kümmern sich darum, dass ein Konsument mittels klugem Storytelling auf ein Produkt oder Service aufmerksam wird. Das Interessante dabei ist, dass er das Produkt gegebenenfalls heute noch gar nicht kennt. Aber morgen schon.

Mit einer professionellen User-Experience-Strategie werden gesicherte Erkenntnisse über Nutzererwartung, -wahrnehmung und -verhalten gezielt eingesetzt, um reibungslose und damit erfreuliche Anwendungserlebnisse sicherzustellen und damit den wiederholten Gebrauch attraktiv zu machen. Wir haben unseren Profi Mathias Becker, Director Experience Strategy bei Plan.Net UX, eingehend zu dem Thema befragt.

Arbeit ist mühsam und strapaziös. Aber sie muss halt gemacht werden, schon zur Existenzsicherung. Wie gut, dass es neben der Arbeit noch das Leben gibt: schlafen, essen, Freunde, Sport, Sex, Kultur, Kinder und was so alles Freude macht und Kraft spendet, damit man dann wieder arbeiten kann. Diese Work-Life-Balance-Konstruktion ist jedem vertraut. Sie funktioniert aber dort nicht mehr, wo bloßes „Abarbeiten“ nicht mehr reicht, zum Beispiel in Arbeitsumfeldern der Medien- und Kommunikationsbranche, in denen Kreativität und Innovationsgeist wesentliche Antriebsfaktoren sind. Und dort, wo nicht mehr als bloßes „Abarbeiten“ erwartet wird, werden sich Roboter und künstlich intelligente Systeme breit machen, die ganz ohne Life auskommen.

Es hilft nichts: Der Begriff Work-Life-Balance betont einen Gegensatz. Dabei stehen sich Arbeit und Leben trennscharf gegenüber, wobei beide Seiten darauf achten, dass ihre Grenze von der jeweils anderen Seite nicht überschritten wird. Die Vereinbarkeit definiert sich dann über die Ausgeglichenheit. Mit dem Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft wandelt  sich nun auch einerseits die Bedeutung von Arbeit für das Leben und andererseits die Bedeutung vom Leben – mit allem, was das Menschsein ausmacht – für die Arbeit. Wir wollen und sollen kreativ sein, Sinn und Nutzen stiften, Bedeutung erleben und eigenverantwortlich denken, entscheiden und handeln. Wir schaffen mehr, wenn wir zufrieden sind und wir sind zufriedener, wenn wir uns als wirksam erleben. Wir sollen flexibel sein, dürfen es aber auch.

Wer die Work-Life-Balance-Konstruktion verinnerlicht und über Jahre, vielleicht Jahrzehnte bedient und gepflegt hat, der reagiert empfindlich, wenn die Arbeit versucht, in sein Leben vorzudringen – zum Beispiel in Gestalt von antworthungrigen E-Mails aus dem Management. Halt! Bis hierher und nicht weiter! Schließlich mache ich in der Arbeit ja auch nicht meine Kundalini-Meditation! Moment mal: Warum denn eigentlich nicht? Wir sind schon lange keine Sklaven von Tyrannen mehr. Wir sollten nun nicht Sklaven selbst auferlegter Tabus werden. Das starre Konzept der Work-Life-Balance behindert freie und selbstbestimmte Entfaltung mehr, als dass es vor Unausgeglichenheit zwischen Leben und Arbeit schützt. Das dynamische Konzept des Work-Life-Blending eröffnet Gestaltungsspielräume für gestaltungswillige Menschen, die verantwortlich mit ihren Ressourcen umgehen.

Und genau das ist der Punkt: Wer in Zeiten des Wandels den Erfolg sucht, der muss gestalten wollen und können – und eben nicht nur die Arbeit, sondern auch das Leben. Mehr Durchlässigkeit zuzulassen statt die Grenzen zwischen Büro und Zuhause mit allen Mitteln zu verteidigen, ohne das eine mit dem anderen zu verwechseln, kann ein Gestaltungsmittel sein. Souveränität und Selbstbestimmtheit im eigenen Interesse sind dabei die obersten Maximen: Mein Chef darf mir zu jeder Tages- und Nachtzeit eine E-Mail schreiben, aber ich alleine entscheide, ob ich sie sonntagmorgens lese und vielleicht beantworte – oder eben nicht. Und ich weiß auch, warum ich das tue: Ich will den Projektfortschritt. Ich will geliebt werden. Ich bin neugierig. Und ich entscheide auch, dass ich einen möglichen Vorwurf mangelnden Engagements schlichtweg nicht gegen mich gelten lassen möchte, wenn ich die Mail ungeöffnet lasse und es an einer vorher getroffenen Vereinbarung fehlt, die mich dazu verpflichtet hätte.

Ein Leben ohne Arbeit ist vorstellbar; Arbeit ohne Leben nicht, jedenfalls nicht für Lebewesen. Wir wollen wirksam sein, Nutzen stiften, Einfluss ausüben und erleben, dass das, wofür wir einstehen, sinnvoll ist. Work-Life-Blending ist also nicht nur eine Frage des täglichen Tuns, sondern auch eine des Glaubens, Denkens, Fühlens und Wollens.

Wertschöpfungskiller Nr.1 ist Kommunikation. Zugegeben: eine gewagte These. Zumal sie aus der Feder einer Vertreterin der Kommunikationsbranche stammt. Doch was auf den ersten Blick gewagt klingt, lässt sich lupenrein begründen.

Dabei will ich mich gar nicht lange mit dem vordergründig Offensichtlichen, der Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden, aufhalten. Dass hin und wieder der Schuss gehörig nach hinten losgehen kann – weil man einfach sein Handwerkszeug nicht beherrschte oder schlichtweg vergessen hatte, die Brille des Kunden aufzusetzen – ist nichts Neues. Die stümperhafte Markenführung von Camel oder das Kitkat-PR Desaster von Nestlé stehen exemplarisch für viele weitere Beispiele.

Stattdessen will ich das Augenmerk auf drei weitere Kommunikationsfelder lenken, die deutlich weniger im Rampenlicht stehen. Und die ebenfalls einen signifikanten – aber stark unterschätzten – Einfluss auf die Wertschöpfungskraft eines Unternehmens haben.

1. Wenn zwei sich treffen und miteinander kommunizieren…

Betrachten wir zunächst die interpersonelle Ebene, d.h. die Kommunikation zwischen zwei Menschen. Klingt auf den ersten Blick banal? Ist es aber nicht! Denn spätestens seit Schulz von Thuns „4-Seiten-Modell“ (neben der Sachebene beeinflusst auch die Beziehungs-, Selbstoffenbarungs- und Appellebene die Qualität der Kommunikation) und Paul Watzlawicks „Konstruktion der Wirklichkeit“ (wir nehmen die Welt wie ein Vexierbild wahr) wissen wir, dass die zwischenmenschliche Kommunikation ein höchst komplexer Vorgang ist. Ein komplexer Vorgang, der oft genug schiefläuft – und Wertschöpfung im großen Stil vernichtet.

Diesen Zusammenhang hat Steven R. Covey bereits in den 80er Jahren in seinem Millionenbeststeller „7 habits of highly effective people“ erkannt und daher der interpersonellen Kommunikation einen hohen Stellenwert beigemessen: drei seiner sieben Effektivitäts-Gewohnheiten sind ausschließlich ihr gewidmet. So lautet beispielsweise Regel Nr. 5: „Erst verstehen, dann verstanden werden“.

Wir reden immer mehr, kommunizieren aber immer seltener

Doch gerade das aktive, zugewandte Zuhören als Teil einer effektiven interpersonellen Kommunikationsstrategie fällt uns kollektiv betrachtet immer schwerer. Wir reden zwar ständig und posten unentwegt – aber immer seltener gelingt es uns wahrhaftig wertschöpfend zu kommunizieren.

Und so ist es nicht verwunderlich, dass viele New Work-Ansätze darauf abzielen interpersonelle Kommunikation im VUCA-Zeitalter wertschöpfender zu gestalten. Um nur zwei Beispiele zu nennen: das Tactical Meeting-Format ist eine höchst effiziente Vorgehensweise um wöchentliche Team-Jourfixe durchzuführen. Und die Retrospektive (Teil des Scrum-Regelwerks) hat zum Ziel, Wertschöpfungsbremsen im Prozess zu identifizieren und im Team entsprechend gegenzusteuern.

Kluge Unternehmens-Lenker stellen somit nicht erst heute sicher, dass das Niveau der interpersonellen Kommunikations-Skills in der gesamten Organisation hoch ist. Und inspirieren die gesamte Mannschaft, kritisch auf ihre Meeting-Formate zu blicken, um Wertschöpfungsfresser frühzeitig zu eliminieren.

2. Wenn zwei sich treffen und miteinander kommunizieren

Richtig, die Überschrift ist im Vergleich mit Punkt 1 unverändert geblieben. Denn vordergründig bleibt alles beim Alten, wenn man die Dimension „Organisation“ hinzunimmt. Doch weit gefehlt.

Jetzt kommen neue Kräfte ins Spiel, die an Wirksamkeit unterschätzt werden, da sie auf den ersten Blick unsichtbar sind. Eine Erkenntnis, die erst jetzt langsam im Top-Management Einzug erhält. Niklas Luhmanns Systemtheorie bietet ein hilfreiches Erklärungsmodell: ein soziales System ist ein geschlossenes System mit einem Eigenleben, das auf die einzelnen Menschen im System (in der Systemtheorie gelten sie als Umwelt) Einfluss ausübt. Somit besteht eine Organisation nur auf den ersten Blick aus Menschen – vielmehr beruht sie auf Kommunikation im systemtheoretischen Sinne.

Eine gerne verwendete Metapher zur Veranschaulichung von Luhmanns Systemtheorie ist das Brettspiel. Ohne die Spieler (d.h. Mitarbeiter) kann das Spiel zwar nicht gespielt werden, aber die Spieler fügen sich den Spielregeln, die das Spiel (sprich: die Organisation) vorgibt. Zu den Spielregeln der Organisation gehören die zahlreichen bekannten und noch zahlreicheren ungeschriebenen Gesetze, kulturellen Regeln und Glaubensätze, die sich seit Unternehmensgründung angesammelt haben. Sie sind die Leitplanken, innerhalb derer das Mögliche auf das Wahrscheinliche reduziert wird.

Mitarbeiter kommen und gehen – das einflussgebende System bleibt

Und jetzt wird es wirklich spannend, denn hier zeigt sich die Wirksamkeit dieses Erklärungsmodells: Wenn Sie sich von einem Mitarbeiter trennen und diesen durch einen neuen Mitarbeiter ersetzen, so lege ich meine Hand ins Feuer, dass Sie in den meisten Fällen ähnliche Verhaltensmuster wie zuvor auch beobachteten werden – und die Wahrscheinlichkeit steigt je größer das Unternehmen ist. Ganz einfach, weil nur die Umwelt und nicht das einflussgebende System verändert wurde.

Wenn es nun darum geht, Wertschöpfungsleistung zu erhöhen, hilft der systemtheoretische Ansatz insofern, als er einen differenzierten Blick auf Ursache und Wirkung erlaubt. Und er ruft in Erinnerung, dass es wenig bringt ausschließlich an den Symptomen (d.h. dem Verhalten von Mitarbeitern) zu doktern, sondern dass ebenfalls an den Ursachen (den Spielregeln, die das jeweilige Symptom hervorrufen) gearbeitet werden darf. D.h. Arbeit AM System anstatt IM System ist gefragt.

Arbeit AM System – und nicht IM System

Wer diese Zusammenhänge ignoriert, wird sich den Mund fusselig reden, zig Change-Programme initiieren oder die zentralen Köpfe austauschen können – die gewünschte Veränderung wird dennoch ausbleiben. Und spätestens jetzt wissen Sie auch, dass die sich aktuell häufenden „Brandbriefe“, in denen Vorstände z.T. öffentlich die Mitarbeiter für wertschöpfungsvernichtende Verhaltensweisen verantwortlich machen, verlorene Liebesmüh sind (was damit noch zerstört wird, steht auf einem anderen Blatt). Anstatt an den Formulierungen zu feilen bzgl. vermeintlicher Ursachen wäre die Energie und Zeit besser investiert, die Ursache hinter der Ursache zu erforschen.

3. Wenn zwei sich in mir treffen und miteinander kommunizieren

Ja, Sie haben richtig gelesen. Wir widmen uns nun der intrapersonellen Ebene, d.h. der Kommunikation in uns selbst. Keine Sorge, dies ist kein esoterischer Ansatz, sondern ein echter Wertschöpfungsfaktor.

Die Frage „Wer bin ich, und wenn ja wie viele?“, ist nicht nur der Bestsellertitel des Philosophen Richard David Precht, sondern beschreibt auch sehr plakativ das Konzept der Multiplizität der Persönlichkeit: Neben einem führenden Selbst existieren – oft unbewusst – diverse Persönlichkeitsanteile in uns, deren Gefühle, Glaubenssätze und Erinnerungen in unserem Gehirn fest verankert sind.

Auch wenn uns die unterschiedlichen Persönlichkeitsanteile (noch) nicht bekannt sind: sie wirken stetig in uns, treten emsig in Dialog zueinander und erhalten manchmal, abhängig von den äußeren Umständen, die Überhand. Dass ein sanftmütiger Mensch von einer Minute zur anderen explodiert und dabei sprichwörtlich viel Porzellan zerschlägt hat jeder schon einmal erlebt. Dann handelte nicht der erwachsene Mensch, den wir bislang gekannt haben, sondern das verletzte innere Kind oder der innere Rebell, der kurzzeitig das Ruder übernommen hat, weil ein äußerer Impuls diesen Persönlichkeitsanteil herausgefordert hat.

Das Management der inneren Persönlichkeitsanteile ist wichtig

Ein anderes Beispiel: das eigene Kopfkino verselbständigt sich und negative Gedankenroutinen spulen sich mehr oder weniger unbewusst im Dauerloop ab. Mit negativen Folgen für das eigene Energieniveau, die Auswahl möglicher Handlungsoptionen und in letzter Konsequenz für den persönlichen Wertschöpfungsbeitrag im Unternehmen.

Somit ist das erfolgreiche Management der inneren Persönlichkeitsanteile – das Bewusstwerden dieser und der professionelle Umgang mit ihnen – ein echter Wertschöpfungstreiber. Ich behaupte sogar: aufgrund seiner Hebelwirkung ist es einer der größten Wertschöpfungstreiber überhaupt, denn es beeinflusst signifikant die drei zuvor genannten Kommunikationsebenen.

Und im Zeitalter von VUCA und NEW WORK – wenn das bisher gewohnte Korsett aus vertrauten Routinen und Standards sowie Leitplanken vorgebenden Vorgesetzten wegfällt – werden unsere inneren Persönlichkeitsanteile stärker denn je herausgefordert. Somit wird auch diese Kommunikationsebene – alleine schon aus Eigeninteresse an einer robusten „bottom line“ – zunehmend mehr Topmanagement-Attention genießen.

Kehren wir zurück zur Eingangsthese: Kommunikation als fundamentaler Wertschöpfungskiller oder als signifikanter Wertschöpfungshebel – das ist hier die Frage. Abhängig davon wie hoch der Selbstreflexionsgrad aller Unternehmens-Stakeholder ist und welchen Stellenwert die vier Ebenen der Kommunikation im Topmanagement genießen, fällt die Münze der Wahrheit mal auf die eine, mal auf die andere Seite.

Weitsichtige Unternehmenslenker haben die beschriebenen Zusammenhänge längst erkannt und nutzen diese geschickt als Wettbewerbsvorteil. Herausragende Wertschöpfung ist der Lohn für ihren Mut.

 

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Mediaplaner und Mediaplanerinnen sind die Spezialisten, die wissen, in welchen Formaten und Medien Werbung am wirksamsten zur Geltung kommt und die richtige Zielgruppe erreicht. Lernt im sechsten Teil unserer Jobtitel Bingo-Reihe Kai Löser and Kerstin Weiß von Mediaplus kennen.