Wie sieht die Radio-Landschaft in Deutschland 2030 aus? Im Rahmen des Mittwochmittag Mediatalks auf Clubhouse haben die beiden Hörfunkexperten Olaf Hopp (CEO NRJ Group Deutschland) und Erwin Linnenbach (Geschäftsführer Teutocast sowie Gastgeber Wolfgang Bscheid (Geschäftsführer Mediascale) einige zentrale Zukunftsprognosen gewagt.

Ihre Thesen: Es wird mehr Angebot geben, aber es kommt zu einer Konsolidierung unter den Anteilseignern der Sender. DAB+ wird UKW als Übertragungsstandard ablösen. Und nationale Radiosender werden sich via DAB+ und Web ebenso etablieren, wie neue Vermarkter auf Bundesebene. Sprechen wird das neue Schreiben und die Hörökonomie erfährt eine neue Wertigkeit. Das Smartphone an sich revolutioniert unser Medien und Nutzungsverhalten. Und Audio profitiert von diesem Trend zu Snackable Content.

Noch ist der deutsche Hörfunkmarkt stark fragmentiert. Eine Folge des deutschen Rundfunkrechts, das lokale und regionale Sender bevorzugen wollte, während im internationalen Vergleich meist nationale Radiosender die Märkte prägen. Via Smartphone und Smart Speaker knabbern Podcasts, Musikstreaming, Audiotheken und Hörbücher gerade bei jüngeren Zielgruppen am Zeitbudget für das UKW-Radio. Laut einer Umfrage von Deloitte erzielt Musik-Streaming in jüngeren Zielgruppen bereits größere Reichweiten als das klassische Radio. Und gleichzeitig stagniert der Radio-Anteil am Werbemarkt bei ca. 800 Mio. Euro netto, wenn nicht gerade eine Pandemie herrscht. Die Rahmenbedingungen für einen Strukturwandel in der deutschen Hörfunk-Landschaft scheinen also gegeben.

Hier ein paar ausgewählte O-Töne aus dem Talk

Erwin Linnenbach, Teutocast: „Eigentlich gibt es keinen deutschen Radiomarkt. Für rund 250 UKW-Sender gibt es derzeit in Deutschland  2500 Eigentümer. Sehr ungewöhnlich, dass da bisher keine Konsolidierung stattgefunden hat. “ …. „Es freut mich, dass die Hörökonomie im Augenblick eine ganz andere Wertigkeit bekommt. Wir hängen im internationalen Vergleich total hinterher, inbesondere in der Politik und bei der Werbewirtschaft, aber auch insgesamt in der Gesellschaft.“ …

„Die jungen Leute finden über Streaming und Podcast wieder zum Hören zurück. Diese Generation ist für uns nicht nur ein Problem, weil sie sich vom klassischen Radio zunehmend abwendet, sondern auch eine Riesenchance, das Hören in Deutschland auf ein international vergleichbares Niveau zu bekommen.“

Wolfgang Bscheid, Mediascale: „Wir registrieren bei Podcasts und neuen gesprochenen Formaten eine völlig andere Qualität des aktiven Hinhörens. Diese Aufmerksamkeitsqualität bildet sich momentan nirgends ab. Wir rechnen immer noch mit einem TKP. Es ist ein großes Manko, dass wir es nicht schaffen, diesen Qualitätsaspekt als Planungsfaktor zu integrieren. Damit würden diese Inhalte eine ganz andere Refinanzierungsmöglichkeit bekommen.“

Olaf Hopp, NRJ: „Ich bin der festen Überzeugung, dass durch mehr Angebot auch mehr Nutzung entsteht. Klassische Radionutzung, die immer noch auf einem extrem hohen Niveau stattfindet, und Podcasts kannibalisieren sich nicht, sondern ergänzen sich wunderbar – aufgrund der unterschiedlichen Nutzungssituationen und –zeiten. Sprechen ist das neue Schreiben. Stimme ist die niedrigschwelligste Interaktionsform, die es gibt, davon werden Audio und Radio profitieren“

Über den Audio-Werbemarkt

Olaf Hopp, NRJ: „Der Kuchen wird größer werden. Der Marktanteil von Radio wird sich im Werbemarkt positiv verändern. Attraktivere Angebote werden dazu führen, dass auch der Ad Share steigen wird. Die Werbeindustrie wird Radio und Audio noch deutlich mehr für sich entdecken. Ich glaube, die neuen nationalen Programm auf DAB+ bieten auch die Chance, neue Vermarktungsstrukturen zu initiieren.“

Erwin Linnenbach, Teutocast: „Ich wäre glücklich, wenn wir beim Werbemarktanteil in Deutschland den europäischen Durchschnitt erreichen. Das wären 7 bis 7,5 Prozent des nationalen Werbekuchens und statt 800 Millionen Euro müßten wir dann eigentlich bei anderthalb Milliarden landen.“

Wolfgang Bscheid, Mediascale: „Ein Podcast funktioniert nicht mit einem klassischen Unterbrecherspot. Wenn wir über die Zukunft von Audio nachdenken, dann müssen wir auch über die Zukunft von Werbeformaten nachdenken. ….Zukünftig sollten Radiomacher auch das Knowhow verkaufen, wie man die Botschaft des Kunden aktiv und unterhaltsam so ins Programm integriert, dass sie nicht mehr stört. Audio ist emotional stark und deutlich günstiger als der Sprung ins Fernsehen.“

Über die zentralen Wettbewerber

Olaf Hopp, NRJ: „Die Innovationsgeschwindigkeit im Radio in den letzten drei Jahrzehnten war markt- und umständebedingt nicht zwingend groß. Bei einer SWOT-Analyse stünden ganz klar die GAFAs und andere internationale Player im Segment ,Bedrohung‘. Sie sind der strategische Wettbewerber. Aber mir ist da nicht bange, wir haben genügend Geschwindigkeit und Finesse, um den Kampf des kleinen David gegen den großen Goliath mit ganz viel Leidenschaft zu führen.“

Wolfgang Bscheid, Mediascale: „Spotiy, Amazon, Apple, die neuen, großen Player im Audiobusiness haben ein anderes Geschäftsmodell. Sie finanzieren sich über Abogebühren und können ein attraktiveres, weil auch werbefreies Angebot gestalten.“

Erwin Linnenbach, Teutocast: „Darin sehe ich eine Chance. Wir haben für unser Autofahrerradio recht schnell die dpd als Partner gewonnen und einen langfristigen Kooperationsvertrag geschlossen. Das ist neues Geld für Audio. Wir müssen endlich die Umfelder anbieten und via Co-Creation oder dauerhaften Sonderwerbeformen in den Dialog mit den Kunden einzusteigen, um deren Kommunikationsziele in unser Programm bzw. die raudiobaiserten Plattformen hineinentwickeln.“

Die Zukunft von Radio und Audio

Olaf Hopp, NRJ: „Die Zahl der neuen Angebote wird weniger rasant steigen als es in den letzten Jahren der Fall war. DAB+ wird UKW als Übertragungsstandard in den kommenden Jahren ablösen. Alle Neuwagen werden mit Radios ausgeliefert, die eine digitale Schnittstelle haben. Das Smartphone an sich revolutioniert unser Medien und Nutzungsverhalten. Und Audio profitiert von diesem Trend zu Snackable Content.“

Erwin Linnenbach, Teutocast: „Nationale Radiomarken werden stärker. Im UKW-Bereich wird es eine Konsolidierungswelle unter den Gesellschaftern geben. Ich hoffe außerdem, dass von außen Investoren, in den Audiomarkt einstiegen. Nationale Radiovermarktung wird sich dramatisch verändern. Und das Hören erfährt endlich Gerechtigkeit in der deutschen Gesellschaft.“

Den ganzen Talk, moderiert von Radio-Expertin Ina Tenz und Journalist Christian Faltin, finden sie hier https://youtu.be/j1hwTEW0Qp8

Austausch auf Augenhöhe

Marken haben bisher nur in eine Richtung kommuniziert – und das, obwohl es seit 20 Jahren Dialogmedien gibt. Jetzt beginnt der alte Status „Die Marke ist der Sender, der Konsument der Empfänger“ zu bröckeln, weil die Konsument:innen alle Rückkanäle nutzen, um selbst Deutungshoheit über Unternehmen und Produkte zu erlangen. Die Folge: Das Machtgefälle der Kommunikation zwischen Marke und Käufer:in verschiebt sich gerade massiv. Zeit umzudenken, meint Wolfgang Bscheid, Managing Partner von Mediascale, in seiner Talking-Heads-Kolumne auf Horizont. 

Zum Thema Austausch auf Augenhöhe lohnt sich immer wieder ein Blick nach Skandinavien. Beispielsweise ins schwedische Malmö. Die Stadt ist heute international als sehr nachhaltig bekannt und hat sich auf der OECD-Liste „Die innovativsten Städte der Welt“ auf Platz 4 hochgekämpft. Dabei war Ende der 90er Jahre von der ehemals prosperierenden Industriestadt nicht mehr viel übrig. Dass Malmö den Turnaround schaffte, ist in erster Linie einem bis dahin nicht praktizierten Kommunikationsansatz zu verdanken. In der drittgrößten schwedischen Stadt spricht jeder mit jedem, alle dürfen mitbestimmen. Nicht nur Politik, Verwaltung und Geschäftsleute, vor allem auch die Bürger:innen. Das ist anstrengend und aufwändig. Doch mit dieser zukunftsweisenden Kommunikationskultur wurde Malmö zum Paradebeispiel einer Smart City. Denn das weiß inzwischen jeder: Solche Mammut-Projekte schafft kein einzelner, sie sind das Ergebnis des Zutuns vieler. Alle nehmen sich ein Stück zurück, um eine große Lösung möglich zu machen.

Übertragen auf die Welt der Markenkommunikation könnte das heißen: Mach Dich nicht so wichtig, mach Dich zum Teil Deiner Community! Doch warum sollten Unternehmen das tun? Nun ja, es ist nicht mehr wegzudiskutieren, dass die kollektive Vernetzung, die Feedback-Kultur und nicht zuletzt auch Corona das über Jahrzehnte gelernte und gelebte Modell „Die Marke ist der Sender, der Konsument der Empfänger“ gerade abschießen. Durchchoreographierte Inhalte und vorgefertigte Aussagen, die man den Konsument:innen mit entsprechendem Werbedruck verabreicht – dieses Konzept wurde auch die letzten Jahre stoisch weitergeführt und das, obwohl die Dialogmedien längst Teil der Lebenswelt geworden sind. Mit riesigen Budgets und rosaroten Kreationen reden sich Marken die Welt weiter schön und hoffen, dass die Konsument:innen Beifall klatschen, beziehungsweise das in Konsum umsetzen. Doch allmählich bahnt sich ein Ende dieser Top-Down Kommunikation an. Die Frage, wie eine zukunftsfähige Begegnung von Marke und Mensch auf Augenhöhe aussehen könnte, wird immer drängender. Um es gleich vorweg zu nehmen: Wir brauchen ein neues Mindset. 

Bedingt durch die Krise haben Menschen ein feines Gespür dafür entwickelt, ob Unternehmen nur fürs Marketing Dinge tun oder ob eine glaubhafte Überzeugung dahintersteckt. Die Stadt New York beispielweise verklagt gerade hat die Ölmultis ExxonMobil, Shell und BP sowie den Lobbyverband American Petroleum Institute wegen irreführender Werbung und betrügerischer Geschäftspraktiken. Die Unternehmen zählten zu den größten Umweltverpestern, würden ihre Produkte aber als „grüner“ und „sauberer“ bewerben. 

Wer nur zum Schein die Welt retten will, wird zu Recht abgestraft. Das wurmt Verbraucher:innen, die über die Dialogmedien ein gewaltiges Werkzeug in der Hand halten. Nicht nur Marken, auch Parteien und sogar Fußballvereine – sie alle werden in den Dialog gezwungen. Und was tun die Angegriffenen? Die meisten sind weiter um Kontrolle bemüht, doch ihr Rückzugskampf hat längst begonnen. Auch, wenn sie nur scheibchenweise aufgeben, was ohnehin nicht mehr zu retten ist. 

Die Krise macht die Menschen nicht nur sensibler für falsche Werbebotschaften, sie schweißt sie auch enger zusammen. Eine neue Solidarität formiert sich und schiebt Bewegungen in die Mitte der Gesellschaft. Prominente Beispiele: Black lives Matter und Fridays for Future. Hier hat sich eine Form der organisierten Kommunikation gefunden, die so vor ein paar Jahren noch nicht einmal denkbar war.

Wer also morgen noch gehört werden will, für den dürfte es sich lohnen, schon heute die Denkrichtung zu ändern. Der wichtigste Schritt könnte sein, dass Marken in ein ausbalanciertes Miteinander investieren, statt in einen aussichtslosen Kampf. Es gibt sicher kein Patentrezept dafür, wie diese Herkulesaufgabe zu stemmen ist. Aber das hier könnte ein mögliches Szenario sein: Menschen lieben Menschen, die nicht zu 100 Prozent perfekt sind, die nicht auf alles eine Antwort haben, auch mal Fehler machen und diese eingestehen. Genau das macht sie liebenswert. Warum sollte das bei Marken anders sein? Wer so eine Haltung ausstrahlt, erreicht Menschen nicht nur, der bewegt sie. Nicht der bewundernde Fan, sondern der geschätzte Freund sollte daher das neue Leitbild werden. 

Um diesen Spirit „Wir als Marke sind Teil Deiner Gemeinschaft“ umzusetzen, braucht es eine neue Denke. Konsument:in und Marke funktionieren nämlich nur miteinander. Und dieses Miteinander wird nur klappen, wenn beide sprechen und beide zuhören. Vertrauen und Verantwortung, Wertschätzung und gegenseitige Unterstützung statt starrem Konkurrenzkampf und bossy Gehabe. Sie setzen im Idealfall neue Potentiale und Kreativität frei, die eine Marke zum Strahlen bringen.

Die künftige Währung könnte also heißen: Begib Dich auf Augenhöhe mit Deiner Community, kommuniziere transparent und verantwortungsvoll, zeige Dich verwundbar, dann wird man dich als Gleichgesinnten akzeptieren. Und diese neue Beziehung könnte die beste Basis für zukünftigen Erfolg sein. Das Beispiel Malmö illustriert, wie auch andernorts ein neues Miteinander neue Perspektiven schafft. Das könnte auch in der Marken-Kommunikation klappen.

Dieser Artikel erschien zuerst auf Horizont.de

Wie denkt man eine Traditionsmarke neu? Wie wichtig ist das Thema Nachhaltigkeit für erfolgreiche Markenführung? Welche Skills brauchen die CMOs von morgen und welche Rolle werden sie in Zukunft im Unternehmen einnehmen? Diesen Fragen gingen Florian Haller und Susann Schramm, Vorständin Marketing McDonald’s Deutschland, im Interview auf den Grund. 

Florian Haller: Sie haben die Markenführung von McDonald’s vor zwei Jahren auf neue Beine gestellt. Wie erfindet man eine Traditionsmarke neu?
Susan Schramm:
Ich glaube, das Geheimnis – nicht nur von McDonald’s – ist, dass man eine Marke erst gar nicht zu einer „Traditionsmarke“ werden lassen darf. Man muss die Marke konstant neu aufladen. Bei McDonald’s fragen wir uns immer wieder: Wie kann ich etwas besser machen, wie kann ich Dinge noch mal anders denken? McDonald’s ist eine Marke, die es schafft, immer mit den Entwicklungen zu gehen und die Bedürfnisse seiner Gäste im Blick zu halten. In der Markenführung muss man sich mit der Lebenswelt seiner Zielgruppe auseinandersetzen. Die Beständigkeit in der Veränderung und Weiterentwicklung: Auch das kann für Tradition stehen.

Der größte Treiber von Veränderung ist bekanntlich die Digitalisierung. Welche Rolle spielt sie beim Neu-Denken einer Gastronomiemarke?
Susan Schramm:
Das Thema Digitalisierung scheint erst mal nicht unbedingt naheliegend bei einem Unternehmen wie McDonald’s, denn gegessen wird nun mal analog. Die Digitalität in unserem Leben als Marke jedoch nicht im Blick zu haben, das wäre ein großer Fehler. Die umfassende Digitalisierung mit Bestellkiosken, unserer App, einem CRM-System und vielem mehr haben unser Servicekonzept, unsere Produktionsmöglichkeiten und insgesamt unser Geschäftsmodell grundlegend verändert. Gerade jetzt, in der Krise, zahlt sich der Fokus auf die digitale Weiterentwicklung für uns als Marke aus. Es zeigt sich, dass der von uns eingeschlagene Weg der richtige war. Denn durch diese neuen Formen der Ansprache haben wir ganz andere Möglichkeiten, mit unseren Gästen zu kommunizieren und ihnen auch nahezu kontaktlose Services zu bieten.

Wie sieht Digitalisierung bei McDonald’s konkret aus?
Susan Schramm:
Die Einführung unserer App, die ich hier als Beispiel nehmen kann, hat enorm viel gebracht. Klar, eine App ist erst mal nichts Revolutionäres. Aber wir haben in kürzester Zeit über 15 Millionen registrierte User gewonnen und damit die Möglichkeit bekommen, etwas über unsere Gäste zu lernen und sie noch gezielter anzusprechen. Damit haben wir jetzt auch ein Tool an der Hand, mit dem wir passgenaue Angebote für bestimmte Zielgruppen machen können. Als Unternehmen hier am Zeitgeist zu bleiben, das ist gerade für Zielgruppen wie etwa Teens und Twens wichtig. Mit der App haben wir eine Form der Ansprache gefunden, mit dem wir sie in dem digitalen Umfeld erreichen, das fest in ihrem Lebensalltag verankert ist. Übrigens: Auch das in der App integrierte Feature „Mobile Order & Pay“ war jetzt in der Krise extrem hilfreich.

Würden Sie sagen, dass McDonald’s sich von einer Massenmarke zu einer personalisierten Marke entwickelt hat?
Susan Schramm:
Wir sind definitiv auf dem Weg dahin. Durch die zunehmend personalisierte Ansprache können wir ganz anders mit unseren Gästen kommunizieren und Nähe und Vertrauen herstellen. Während wir früher nur durch Research herausfinden konnten, wer unsere Gäste sind, werden wir zukünftig nicht nur wissen, wer zu uns kommt, sondern auch in einen 1:1-Dialog treten und individuelle Angebote machen können.

Wird die Corona-Krise langfristig Spuren hinterlassen oder geht es irgendwann wieder back to normal?
Susan Schramm:
Ich glaube nicht, dass es ein „Back to normal“ geben wird. Ich glaube, dass wir alle durch die Krise viel gelernt haben und genau diese Erkenntnisse werden wir in die Zukunft mitnehmen. Ich könnte mir vorstellen, dass die Entwicklung hin zu einem nachhaltigeren Konsum geht, zu mehr Verantwortungsbewusstsein und zum Wertschätzen von Dingen.

Bleiben Nachhaltigkeit und Purpose also weiterhin Megatrends?
Susan Schramm:
Ich habe das Gefühl, diese Themen werden sogar noch relevanter werden. Die Leute haben durch Corona gemerkt, dass man als Mensch viel verwundbarer ist, als man sich das vorgestellt hat. Unsere ganze Generation hat sich so eine Krise weder vorstellen können noch jemals erwartet. Plötzlich merkt man, dass viele Dinge, die man als selbstverständlich erachtet hat, infrage gestellt werden und auch ganz schnell kippen können. Insofern glaube ich, werden die Themen Nachhaltigkeit und Werte eher gewinnen. Auch wenn sich durchaus ein gewisser Widerspruch zwischen Moral und Konsum beobachten lässt. Und wenn man als Marke langfristig relevant sein will, muss man sich damit auseinandersetzen. Dabei gilt es als Unternehmen natürlich abzuwägen, was Gäste sich wünschen und was dann tatsächlich gekauft und konsumiert wird.

McDonald’s und Nachhaltigkeit bekommen die Menschen bislang nicht unbedingt zusammen. Wie wollen Sie das ändern?
Susan Schramm:
Mit der Zeit zu gehen und sich weiterzuentwickeln setzt auch immer voraus, dass die Maßnahmen sichtbar und nachvollziehbar sind.Es geht um Authentizität, also Dinge, die man glaubhaft vertreten kann. Das McDonald’s von 2020 ist anders als das vor 30 Jahren. Es hat sich viel getan: nachhaltigere Verpackungen, ein veganer Burger, Eier aus Freilandhaltung und vieles mehr. Wir wissen, dass man bestimmte Dinge nicht von einem auf den anderen Tag ändern kann, sondern es braucht Zeit, zum Beispiel Lieferketten, die man aufbauen muss. Es sind viele kleine Schritte, die wir tun, um langfristig besser zu werden.

In einem Interview haben Sie mal gesagt, Sie wären nicht der Typ für Lautstärke. Wie wird man in modernen Zeiten gehört, ohne laut zu sein?
Susan Schramm:
Laut sein können viele Marken – dazu reicht manchmal auch einfach das entsprechende Budget. Viele, die laut sind, sind trotzdem nicht überzeugend und auch nicht zwingend erfolgreich. Und mit Lautstärke allein lässt sich eine Botschaft noch lange nicht in den Köpfen verankern. Hier ist Relevanz und Authentizität wichtiger. Es gibt viele tolle Ideen, die zunächst klein daherkommen und die sich dann oft viel erfolgreicher verbreiten als etwas, das laut rausgeschrien wird. 

Apropos verbreiten: Wie nutzen Sie als Marke die sozialen Medien?
Susan Schramm:
Für den Austausch mit unseren Gästen nutzen wir viele Kanäle in den sozialen Medien, aber auch hier gilt es, im Dialog zu bleiben. Marketingbotschaften funktionieren nicht auf allen Plattformen gleich und wir haben hier eine enorme Lernkurve in den letzten Jahren in Bezug auf channeladäquates Messaging. Wenn etwas auf Instagram funktioniert, muss das noch lange nicht auf TikTok funktionieren. Da ist viel Arbeit und Orchestrierung notwendig: Was ist die Zielgruppe, auf welchem Kanal, wie muss man sie ansprechen und welche Botschaften sind da relevant? 

Trotzdem bleibt die Frage bei den sozialen Medien: Wie skaliere ich das? Man braucht ja auch eine Breitenwirkung …
Susan Schramm:
Deswegen sage ich immer, soziale Medien und Digitalisierung halte ich für absolut unverzichtbar. Aber das Totsagen von TV, Outdoor und Print halte ich für falsch. Klassische Medien sind immer noch extrem wirkungsstark und entwickeln sich ja auch weiter in Richtung Interaktion mit Online und sozialen Medien. Man muss den richtigen Medien-Mix finden: Welches Medium ist für welchen Zweck wichtig? Ich glaube fest dran, dass der richtige Mix den Erfolg ausmacht.

Braucht eine Marke die eine große Idee oder ist sie besser bedient, wenn sie auf verschiedenen Plattformen für die verschiedenen Zielgruppen mit vielen unterschiedlichen Ideen auftritt?
Susan Schramm:
Wenn ich eine so geniale Idee habe, dass sie auf allen Plattformen funktioniert, dann reicht diese eine. Aber das tut es eher selten und deshalb braucht man in der Regel viele Ideen. Man muss immer wieder überraschen und dabei immer den jeweiligen Zeitgeist, Trends, das Medium und die Zielgruppe im Auge haben. Und das im Einklang mit dem Markenkern. Die große Kunst ist, langfristig sicherzustellen, dass ich an allen Touchpoints als Marke erkennbar bin, ohne immer gleich zu sein.

Worin sehen Sie den Kern Ihrer Aufgabe als CMO?
Susan Schramm:
Ich habe ein sehr junges Team, viele großartige Leute – und es ist meine Aufgabe als CMO, zu motivieren, zu inspirieren und ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter*innen sich trauen, Dinge zu entwickeln und auch sich selber weiterzuentwickeln. Idealerweise bin ich die Person, die die Vision für die Marke hat und sagt, da müssen wir hin. Den Weg zum Ziel entwickeln wir dann gemeinsam.

Hat sich die Zusammenarbeit mit den jüngeren Generationen verändert?
Susan Schramm:
Früher hat man Wissen angesammelt und es dann an die nächste Generation weitergegeben. Inzwischen ist das mehr ein Geben und Nehmen. Als erfahrener CMO bringt man eine gewisse Ruhe rein, kann Dinge analysieren und Chancen erkennen und gibt in bestimmten Bereichen einen Leitfaden vor. Aber es gibt auch Bereiche, in denen ich ganz extrem von den jungen Leuten lerne, mit denen ich arbeite, zum Beispiel, wenn neue Kanäle in der jungen Zielgruppe an Relevanz gewinnen. Das macht Spaß und ist immer wieder spannend.

Wird der CMO in Unternehmen eher an Bedeutung gewinnen oder verlieren?
Susan Schramm:
Da bin ist Optimist. Ich denke, der CMO wird grundsätzlich an Bedeutung gewinnen, wobei es natürlich ein bisschen auf die Unternehmensstruktur ankommt. McDonald’s zum Beispiel ist ein stark marketingorientiertes Unternehmen, und wir als Marketing sind nicht nur für die Marke zuständig, sondern werden vor allem auch an den Sales gemessen und sind für diese verantwortlich. Jeden Morgen um acht Uhr gibt’s Zahlen, und da sehe ich, wie unsere Produkte und Angebote bei den Gästen angekommen sind. Das ist ein sehr viel stärker messbarer Erfolg, als wenn ich „nur“ für die Gestaltung der Marke zuständig bin. Und damit habe ich einen höheren Einfluss auf das Unternehmensergebnis und die Ausrichtung.

Ein Punkt ist sicher auch, dass durch die Digitalisierung zunehmend Handelseintrittsbarrieren wegfallen. Das führt zu mehr Gleichheit, was wiederum dazu führt, dass das Marketing tendenziell eher wichtiger wird.
Susan Schramm:
In der Tat führt die Digitalisierung dazu, dass der Aufbau der Marke und die deutliche Differenzierung im Wettbewerbsumfeld immer wichtiger werden. Wer herausstechen will, muss sich immer wieder mit neuen Kanälen und Interaktionsmöglichkeiten mit den Zielgruppen auseinandersetzen. Die größte Herausforderung ist es dabei, einen sofortigen Wiedererkennungswert zu schaffen und gleichzeitig so individuell wie möglich zu kommunizieren. Viele unterschätzen, wie schwer es ist, eine Marke aufzubauen und sie relevant und modern zu halten. Insofern glaube ich, wird langfristig auch weiterhin intelligentes Marketing hier den Unterschied machen.

Muss der CMO Vordenker in Sachen Innovation sein?
Susan Schramm:
Idealerweise sollte das Marketing neues Denken und Kreativität ins Unternehmen bringen. Ich glaube, es tut allen Unternehmen gut, wenn sie den CMOs den Freiraum, wenn nicht sogar die formelle Verantwortung für Innovationen geben.

Welches sind die großen Themen der Markenführung nach Corona?
Susan Schramm:
Das große Thema für die Zukunft nach Corona wird die Frage sein, was diese Krise mit dem Verbraucher und dem Verbraucherverhalten macht und wie man dementsprechend richtig kommuniziert. Das kann noch keiner richtig absehen. Wichtig sind hier vor allem die Faktoren Sicherheit und Vertrauen. Es wird wichtig sein, zu verstehen, wofür die eigene Marke im veränderten Umfeld steht. Das beides in Zukunft zusammenzubringen, wird eine große Aufgabe sein.

Welche Skills müssen Markenverantwortliche mitbringen, um diese Aufgabe bewältigen zu können?
Susan Schramm: Das gelingt nur mit einer gewissen Empathie. Diese Eigenschaft wird immer wichtiger. Wenn ich verstehen will, wie Menschen ticken und wie meine Kommunikation ankommt, dann kann ich das alles researchen und mit Daten belegen. Ich bin trotzdem überzeugt, dass es ohne Empathie nicht geht. Außerdem sollte ein CMO den Mut haben, bestimmte Entscheidungen zu treffen und Dinge anders zu denken. Wichtig ist, dass man sich eine Offenheit bewahrt. Und dazu gehört, dass man sich selber nicht zu wichtig nimmt. Ich glaube, diese Offenheit und die Gabe anderen Menschen zuhören zu können, sind ganz wichtige Eigenschaften für jemanden, der im Marketing arbeitet.

Vielen Dank für das interessante Gespräch.

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.

Das People Operations Team von Mediaplus hilft weiter, wo es zu zwischenmenschlichen Problemen im Job kommt. Oder einfach, um neue Perspektiven zu eröffnen.

Es ist fast schon ein physikalisches Gesetz. Dort, wo viele Menschen mit unterschiedlichsten Bedürfnissen und Charakteren eng zusammenarbeiten, entsteht ganz natürlich Reibung – und ab und an resultiert daraus auch Unzufriedenheit mit der aktuellen Situation. Im Job äußert sich das auf verschiedenste Weise: Stress mit Kolleg:innen oder Vorgesetzten, Probleme sich zu artikulieren, oder ganz einfach Unzufriedenheit mit der gegenwärtigen Position.

„Es ist uns wichtig, dass unsere Mitarbeiter:innen sich bei Mediaplus wohlfühlen und jederzeit die Möglichkeit haben, sich mit uns auszutauschen, wenn es mal zu Reibungen kommt. Daher haben wir 2019 das People Operations Team ins Leben gerufen, das den Kolleg:innen bei Konflikten oder Problemen mit Rat und Tat zur Seite steht,“ so Regina Schwob, Managing Partnerin Mediaplus. Das Mediaplus People Operations (PeO) Team, das sind wir: Frauke Hennig, systemische Coachin, und Corinna Garschke, M.Sc. Psychologin.

Für die zwischenmenschlichen Probleme im Job können wir die richtigen Ansprechpartnerinnen sein. Ein konstruktives Feedback-Gespräch zwischen den Parteien kann hier schon Abhilfe schaffen. Ab und an benötigen die Beteiligten aber auch eine Begleitung. Und da ist das PeO Team zur Stelle. Unsere Devise – Hilfe zur Selbsthilfe: eine Hilfestellung mit auf den Weg geben, damit die Kolleg:innen selbst an der Lösungsfindung arbeiten können.

Wie wir arbeiten

  • Containing: Wenn jemand an uns herantritt, machen wir zuallererst einmal eine wertfreie Aufnahme der Situation und hören aktiv zu
  • Sondierung: Durch konkrete Fragen arbeiten wir gemeinsam mit dem oder der Kolleg:in den Kern des Themas heraus
  • Auftragsklärung: Dann besprechen wir, ob und gegebenenfalls, wie das PeO-Team unterstützen kann. Ein Ergebnis kann hier auch sein, dass wir gar nicht in Aktion treten, sondern nur zuhören und die richtigen Fragen stellen. Tatsächlich reicht es häufig schon aus, mit einer objektiven Person zu sprechen.
  • Vertraulichkeit/Transparenz: Wenn wir mit dem oder der Kolleg:in beschließen, dass es einer weiteren Unterstützung bedarf, besprechen wir gemeinsam, wen wir wann und wie ansprechen. Alle Inhalte des Gesprächs behandeln wir selbstverständlich vertraulich und geben sie nicht an die Führungskräfte weiter.

Was bieten wir den Mediaplus-Kolleg:innen an?

  • Gesprächsvorbereitung: „Auf welche Art und Weise kann ich Feedback an meine Führungskraft oder Teamkolleg:innen oder Mitarbeiter:innen geben?“
  • Moderation & Mediation: bei Teamkonflikten, in Form von Ressourcenworkshops oder bei der Vorstellung der Ergebnisse unserer regelmäßigen Colleague-Satisfaction-Umfrage
  • Rollenspiele: Z. B. zum Thema Feedbackgespräch oder als Vorbereitung auf Tough Conversations
  • Beratung bei der Jobentwicklung: Wir überlegen gemeinsam mit der Führungskraft, wo und wie sich die einzelnen Teammitglieder am besten weiterentwickeln können
  • Beratung bei internem Jobwechsel: Innerhalb der Serviceplan Group gibt es immer auch die Möglichkeit, sich in anderen Bereichen oder Agenturen weiterzuentwickeln
  • Exit-Interviews mit Kolleg:innen, die die Group verlassen: Daraus lernen wir viel und nehmen das Feedback für künftige Verbesserungen im Arbeitsalltag auf, wann immer es sinnvoll und möglich ist

Alles Reden ist sinnlos, wenn das Vertrauen fehlt. Das hat schon Franz Kafka gesagt. Vertrauen kann natürlich nicht erzwungen werden. Wir möchten den Kolleg:innen dieses Angebot jedoch unbedingt machen. Es liegt uns am Herzen, dass sie bei Bedarf mit einer neutralen Instanz sprechen können. Das kann die Führungskraft sein, die Team-Kollegin, der Recruiter, der sie eingestellt hat, die Kolleg:innen aus der Serviceplan HR oder eben auch wir aus dem People Operations Team.

Probleme in sich hineinzufressen, bringt garantiert nichts. Chancen eröffnen sich, wenn man drüber spricht.

Dieser Artikel entstand in Zusammenarbeit mit Frauke Hennig, General Managerin People Operations.

COVID-19 hat die Welt verändert – im Großen wie im Kleinen. Das hat Auswirkungen auf die Art, wie wir leben, wie wir miteinander umgehen und natürlich auch, wie wir konsumieren. Dass nach der Krise alles wieder sein wird wie zuvor, daran glaubt Mediaplus-Geschäftsführerin Barbara Evans nicht. Sie zeigt auf, wie sich das Denken und Handeln der Menschen verändert und worauf es jetzt wirklich ankommt: nämlich die Zukunft in die Hand zu nehmen und die Konsumprozesse wesentlich zu vereinfachen.

Das vergangene Jahr wird als ein ganz besonderes in die Geschichtsbücher eingehen. COVID-19 hat unser aller Leben verändert. Verunsicherung hat sich breit gemacht. Menschen sorgen sich um ihre Gesundheit und die ihrer Angehörigen. Sie bangen um ihre Arbeitsplätze und die eigene finanzielle Lage. Wirtschaft, Bildung und Sozialleben wurden auf ein Minimum heruntergefahren. Und auch wenn die Impfkampagne derzeit an Fahrt aufnimmt – die Welt scheint immer noch stillzustehen. Für viele Unternehmen ist die Situation nach wie vor schwierig und wird es auch erst einmal bleiben. Wer nicht mit innovativen Ideen erfolgreich die Flucht nach vorne angetreten hat, dem geht womöglich noch auf den letzten Metern des Lockdowns die Liquidität aus.

Klar ist: Diese Krise ist weitaus fundamentaler und langwieriger als alle anderen Krisen der vergangenen Jahrzehnte. Doch was vielen Unternehmen zugutekam: Wirtschaftskrisen, wie wir sie in der Vergangenheit bereits mehrfach erlebt haben, ähneln sich in Verlauf und Folgen. Es gibt daher erprobte Instrumentarien und Regelwerke, derer sich Wirtschaft und Politik bedienen können. Die Wirtschaft wird sich auch dieses Mal erholen – und ist in vielen Bereichen auch schon auf einem guten Weg. So hat die Bundesregierung ihre Prognose für das Wirtschaftswachstum in diesem Jahr deutlich angehoben. 2021 rechnet sie mit einem Anstieg des Bruttoinlandsprodukts um 3,5 Prozent. Pessimistischer schaut der Sachverständigenrat der Wirtschaftsweisen in die Zukunft: Er hat seine Vorhersage für 2021 zuletzt von 3,7 auf 3,1 Prozent zurückgeschraubt.

Die Lage bleibt also nach wie vor herausfordernd. Was wir weiterhin brauchen, sind kreative und nach vorne gerichtete Ansätze, innovative Herangehensweisen, unkonventionelles Denken und Handeln. Schließlich beobachten wir seit Beginn der Krise ein verändertes Verbraucherverhalten. Dieses zu prognostizieren ist schwierig. Um hier eine verlässliche Aussage treffen zu können, müssen wir lernen, Signale zu lesen und richtig zu deuten, statt uns auf datenbasierte Momentaufnahmen zu konzentrieren. Und wir müssen kurzfristiger und regional kleinräumiger denken und handeln. Die Lage kann sich innerhalb kürzester Zeit erheblich verändern, und dabei können die regionalen Bedürfnislagen extrem unterschiedlich aussehen.

Der Konsum von morgen – eine Vision
Wir haben das Konsumverhalten der Deutschen während der Krise intensiv beobachtet und forscherisch begleitet.[1] Dabei stellten wir fest, dass die Menschen Produkte und Services bevorzugten, die in Funktionalität oder Symbolik ein Gefühl von Geborgenheit hervorriefen. Die Corona-Krise ist aber nur die Spitze des Eisbergs. Die zunehmende Komplexität unserer globalisierten und digitalisierten Welt, die überall spürbaren protektionistischen Tendenzen, die Auswirkungen des Klimawandels, die gesellschaftliche Spaltung – Krisenpotenziale gab und gibt es viele. Etabliertes, Tradiertes und Regionales als Ausdruck eines gesteigerten Sicherheits- und Nähebedürfnisses gewannen deshalb schon vor Corona an Bedeutung für Konsumenten. Durch die Krise aber wurde dieser Trend nochmals deutlich verstärkt.

Auch eine Rückbesinnung auf das Hier und Jetzt lässt sich beobachten – und natürlich auf die Gesundheit. Den Menschen wurde deutlich, wie fragil und volatil das eigene Leben ist, wie schnell sich alles verändern kann, und dass es sinnvoll ist, nicht alles auf morgen zu verschieben. Bei einigen wird das Sicherheitsstreben auch künftig das Konsumverhalten beeinflussen. Für andere wiederum stehen gänzlich andere Bedürfnisse im Vordergrund. Denn Krisenbewältigung ist eine Frage des Lebensstils und der persönlichen Grundhaltung

Was die Menschen hingegen eint, ist ein ausgeprägter Wunsch nach Selbstbestimmung. Die Corona-Krise hat verdeutlicht, wie abhängig wir alle von äußeren Umständen sind. Die Proteste der einen und die Angst der anderen sind vielfach Ausdruck der Sorge um die eigene Autonomie. Für viele von uns ist das eine ganz neue Erfahrung. Wenig überraschend also, dass „Freiheit“ in die Top-3-Werte des Werte-Index[2] der Menschen aufgestiegen ist und damit den „Erfolg“ verdrängt hat.

Zudem zeigen die Konsumenten eine gesteigerte Anspruchshaltung. Sie erwarten nicht nur überzeugende Qualität zum angemessenen Preis, eine gelungene Verzahnung von stationären und digitalen Vertriebswegen und eine zunehmende Verbraucherzentrierung. Vor allem fordern sie – das ist nicht neu, aber deutlich verstärkt – dass Marken gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Verbraucher wünschen sich Transparenz hinsichtlich der Lieferketten und einen gewissenhaften, nachhaltigen Umgang mit Mitarbeitern und Ressourcen. Auch der eigene Anspruch der Menschen an sich selbst ist gestiegen. Sie spüren: Wir müssen etwas tun – für den Klimaschutz, die Freiheit, für Vielfalt und Gleichheit („Black lives matter“). Das ist gut für die Welt, für den Einzelnen und für die Gesellschaft. Vor allem Vielfalt ist die Voraussetzung für Innovation und Entwicklung.


„Das Unerwartete zu erwarten, verrät einen durchaus modernen Geist“
Oscar Wildes Worte sind heute treffender denn je. Nur wer das Unerwartete erwartet und bereit ist, sich mit ihm zu wandeln, der wird langfristig bestehen. Für Markenverantwortliche heißt das: flexibel bleiben, in kürzeren Zyklen denken und planen und die regionalen Unterschiede des Krisenausmaßes berücksichtigen. Auch das Streben nach 100-prozentiger Perfektion passt kaum mehr in diese von rasanten Entwicklungen und ständigen Innovationen geprägten Zeit. Marketers brauchen den Mut, zu testen und sich mit noch nicht Perfektem aus der Komfortzone herauszutrauen. Sie müssen ein Gespür für die Bedürfnisse der Menschen entwickeln, präsent sein, Nähe und Sicherheit vermitteln und – wo sinnvoll – offen sein für Kollaboration. Denn Innovationen entstehen vor allem an Schnittstellen verschiedener Branchen, Märkte und Disziplinen.


Bei allen Herausforderungen bieten Krisen doch immer auch die Chance auf einen Neuanfang, auf große Sprünge und Innovationen. Sie bieten Anstoß, über den Tellerrand zu schauen, Bestehendes zu hinterfragen, zu bewerten, neu zu denken und auszurichten. Also: Schauen wir nach vorne und gestalten aktiv unsere Zukunft. Eine Zukunft, für die wir Konzepte und Technologien brauchen, die das Einkaufen einfacher und angenehmer machen. „Veni, vidi, vici“ wird zu „Kommen, sehen, kaufen“. Wir brauchen eine nahtlose Verknüpfung von Inspiration und Kaufakt und dafür eine gezielte Ausrichtung der Inhalte auf den Handel.


Krisen-Typen:
So reagierten die Menschen auf Corona

Wir haben während der Akutphase sechs Lebensstil-Cluster ermittelt, die die unterschiedlichen Umgangsweisen der Menschen mit der pandemiebedingten Krise sehr deutlich gemacht haben.

  • „Catch-up“: Die absoluten Optimisten setzten sich vor allem eines zum Ziel: Versäumtes nachzuholen.
  • „Lockdown“: Das Denken und Handeln der Pessimisten wurde weiterhin vor allem von Unsicherheit und Ängsten beeinflusst.
  • „Cocooning“: Diese Menschen konzentrierten sich vor allem auf ihr Zuhause und dessen Verschönerung und ließen sich von der Außenwelt vergleichsweise wenig aus der Ruhe bringen.
  • „Virtual“: Andere wiederum zeigten sich Neuem gegenüber offen und bewiesen sich als digital-, technologie- und innovationsaffin.
  • „Purpose-driven“: Dann gab es die, die Solidarität lebten und sich für Nachhaltigkeit einsetzten.
  • „Self-Care“: Und zu guter Letzt solche, die vor allem ihre Gesundheit und das eigene Wohlbefinden in den Vordergrund stellten – mit gewissen egozentrischen Zügen, Konsum- und Prestige-Orientierung. 

Clash der Lifestyles: Wer sich zu Hause einigelt, hat kein Verständnis für jene, die sorglos ihrer Feierlaune oder Reiselust frönen – und vice versa. Corona spaltet die Gesellschaft wie selten ein Ereignis zuvor und wird langfristig Spuren hinterlassen, die alle Lebensbereiche nachhaltig prägen werden.

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.


[1]             Mediaplus Konsumbarometer

[2]             Trendbüro, Measury, Bonsai, Kantar: Werte-Index 2020 Corona Update

Corona bringt das öffentliche Leben zum Erliegen. Das hat gewaltige Auswirkungen auf die Mobilität der Menschen und damit auf die Art, wie man sie kommunikativ erreichen kann.

Sie regelt die Mobilität, wie ihr Pendant an der Straßenkreuzung den Individualverkehr. Springt die Corona-Ampel auf gelb oder rot, werden die Straßen leerer. Einzelhandel, Museen, Galerien, Zoo und Außengastronomie dürfen nur noch unter Auflagen öffnen, bei Inzidenzen über 100 bleiben die Türen weitgehend zu. Nächtliche Ausgangssperren zwingen die Menschen in ihre vier Wände. Das Home Office wird in der Krise zum Main Office. Und auch die Aktionsradien werden kleiner. Bewegung findet nun oftmals im Grünen statt – in Parks oder außerhalb der Städte im ländlichen Gebieten. Und Menschen steigen auf dem Weg zur Arbeit oder zum Supermarkt vermehrt vom ÖPNV auf Auto oder Fahrrad um. Pendlerbewegungen entfallen.

Gerade in der regionalen Kommunikation ist das Mobilitätsverhalten die Grundlage jeglicher Mediaplanung und -optimierung. Der Mediaplus Mobilitätstracker aggregiert und fusioniert die Daten verschiedenster Anbieter und analysiert so die Bewegungs- und Frequenzmuster von Menschen, um Kampagnen bei Bedarf anzupassen. Anonymisierte Nutzerdaten von Google und Apple etwa liefern Erkenntnisse darüber, wie sich die Zahl der Besuche und die Aufenthaltsdauer an bestimmten Touchpoints verändert. Das Datentechnologie-Startup Hystreet misst die Frequenz an Einkaufsstraßen, und Außenwerber wie Ströer erfassen die Aufenthalte rund um Plakatflächen und in Bürogebäuden.

Je nach Situation und Aufgabenstellung fließen weitere Informationen mit ein in die Planung.  Basierend auf RKI Inzidenzwerten prognostizieren wir derzeit Einkaufsstrecken und Einkaufsverhalten in „Echtzeit“ und steuern die Werbung in den Geo-Gebieten entsprechend der geltenden Corona-Regeln aus. So kann auch eine nationale Kampagne durch lokale Gegebenheiten optimiert und sicher ausgeliefert werden. Die Pandemie nimmt aber auch anderweitig Einfluss auf den Media-Mix. Schon in den vergangenen zehn Jahren hat sich im stationären Handel eine stärkere Verzahnung von Offline und Online abgezeichnet – Corona hat die Entwicklung noch einmal beschleunigt. Filialisten entdecken im Web inzwischen neue Kunden. Indem die Merkmale bestehender Käufer mit denen potenzieller neuer Kunden gematcht werden, finden sich statistische Zwillinge der Bestandskunden. Diese müssen aber im Gegensatz zur Laufkundschaft nicht im Umfeld der Filiale leben. Die zusätzlichen Kundenpotenziale werden dann über vielfältige Kanäle bespielt.

Und noch ein Trend hat sich in der Krise beschleunigt:  Dynamic Content und automatisierte Motivanpassungen werden relevant. Regionale Informationen ermöglichen hierbei eine gezieltere Ansprache über individualisierte Kreation.

Natürlich wird die Mobilität sich mit steigender Herdenimmunität und Lockerung der Maßnahmen wieder ändern. Touchpoints wie Flughäfen oder Bahnhöfe werden aber vermutlich noch etwas länger mit niedrigeren Frequenzen kämpfen. New Work und Mobile Office werden Auswirkungen auf Pendlerbewegungen zeigen. Schon jetzt ist absehbar, das regionale und lokale Angebote künftig an Bedeutung gewinnen, da die Menschen sich während Corona auf ihren engsten Kreis besonnen haben und die nahe Umgebung auch wieder schätzen lernten.

Und nicht zuletzt manifestiert sich der schon vor der Krise absehbare Megatrend New Mobility: Wir fahren weniger im eigenen Auto, sind aber nicht zwingend weniger unterwegs. Stattdessen nutzen wir innerhalb der Wohnorte und Wohnviertel und auf dem Weg zur Arbeit Alternativen, wie Fahrrad, E-Bikes, E-Scooter. Hiervon kann die Gattung (D)OoH profitieren: die Kontakte, mit denen Werbeträger gerade an Straßen wahrgenommen werden, werden länger und weniger flüchtig.

Mobilität ist und bleibt fließend, ebenso wie die Faktoren, die auf die einwirken. Doch wie auch immer Mobilität sich entwickelt, es gibt immer Wege, Menschen kommunikativ zu erreichen.

Durch COVID-19 ist unsere Welt, wie wir sie kannten, völlig aus den Fugen geraten: Unsicherheit, Angst und Isolation, gesundheitliche Bedrohungen, wirtschaftlich noch kaum abzusehende Entwicklungen sowie eingeschränkte persönliche und räumliche Freiheiten sind nur ein paar Aspekte, die die globale Pandemie zur Folge hatte, noch immer hat und auch weiterhin haben wird. Eine weitreichende Veränderung der Lebenswelt, die man auch im Medienkonsum – insbesondere auf den digitalen Plattformen – beobachten konnte: Online-Shops und Live-Streams boomten und News-Portale erlebten einen schon lange nicht mehr da gewesenen Zulauf. Die weltweiten Einschränkungen der Offline-Welt führten die Menschen ins World Wide Web.

Und auch wenn viele Menschen die erste Zeit hauptsächlich in den eigenen vier Wänden verbracht haben, schaffte diese Krise doch ein neues Gefühl der Zusammengehörigkeit. Ein neues Wir, das sich nicht nur, aber gerade in den sozialen Medien stark zeigte. Damit kehrten Facebook, Instagram und Co. zurück zu ihrem eigentlichen Auftrag. Nämlich Menschen auf der ganzen Welt zusammenzubringen, ihnen die Möglichkeit zu geben, sich auszutauschen und zu vernetzen. Eine schöne Idee, die auf der Jagd nach Klicks, Likes und Abverkäufen in den letzten Jahren manchmal zu kurz gekommen ist.

Aufgrund der coronabedingten Ausgangs- und Kontaktbeschränkungen und der daraus resultierenden sozialen Abgeschiedenheit vieler Menschen hat die Nutzungsintensität der sozialen Medien stark zugenommen: 18 Prozent der Deutschen über 18 Jahre gaben bei einer Befragung an, Facebook in der Zeit des Lockdowns vermehrt zu nutzen; bei Instagram fiel dieser Zuwachs mit 48 Prozent der 18- bis 29-Jährigen sogar noch signifikanter aus.* Die Menschen nutzten das Social Web verstärkt, um sich über das Tagesgeschehen zu informieren, zu diskutieren und mit anderen in Kontakt zu treten. Und – in späteren Phasen des Lockdowns – um sich abzulenken, Zerstreuung zu suchen, sich um andere zu kümmern oder auch um Solidarität zu zeigen.

Die Entwicklung dieser neuen Art, soziale Medien aktiv und passiv zu nutzen, verlief nicht gleichförmig. Von der Zeit der ersten Krankheitsfälle in Deutschland über den Lockdown bis hin zum „New Normal“ veränderte sich das Nutzungsverhalten der Menschen – und lässt sich in fünf Phasen gliedern:

Phase 1: News, News, News – was passiert da draußen?

„Stay home, stay safe.“ Dieser Slogan prägte die ersten Wochen nach dem Lockdown wie kein anderer. In großen Städten patrouillierte die Polizei und forderte mit Lautsprecherdurchsagen die Bevölkerung dazu auf, in ihren Wohnungen zu bleiben und diese nur in dringenden Fällen zu verlassen. Ein verstörendes Gefühl einer unsichtbaren Bedrohung machte sich breit – und warf viele Fragen auf: Ist meine Stadt auch so stark betroffen? Wie ansteckend ist das Virus wirklich? Darf ich meine Wohnung zum Einkaufen verlassen? Was passiert, wenn ich mich testen lassen muss? Brauche ich eine Maske oder besser nicht? Gerade Nachrichtenseiten und Accounts offizieller Behörden erlebten in der ersten Zeit des Lockdowns einen nie da gewesen Boom. Facebook – schon länger vom ursprünglichen „Freundebuch“ zum digitalen Newsfeed transformiert – profitierte hier ebenfalls. Und wo bot sich ein Teaser zu einer sich im Stundentakt verändernden Lage besser an als auf Twitter, wo beispielsweise der Account des Bundesgesundheitsministeriums die Anzahl der Follower auf mittlerweile fast 200.000 Nutzer erhöht hat – und das ganz ohne Werbung.

Phase 2: Auf der Suche nach Gemeinschaft

Viele Marken nutzten in Phase 2 das Social Web auf eine ganz andere Art und Weise: Klassische Werbung trat erst einmal in den in den Hintergrund. Brands setzten verstärkt auf Inhalte, die den Menschen einen Mehrwert schafften, Gemeinschaft förderten oder Erleichterung im Lockdown-Alltag brachten.

Ein Beispiel dafür waren die Aktivitäten zahlreicher Marken aus dem Health- und Fitnessbereich: Regelmäßige Live-Sessions über Instagram mit fachkundigen Trainern brachten das Sportstudio nach Hause – und gaben ein Gefühl von gemeinsamer sportlicher Betätigung trotz Kontaktverbot.**

Und auch Prominente engagierten sich für ein fitteres Leben trotz Lockdowns. Unter dem Hashtag #StayAtHomeChallenge teilte die Internetgemeinde ihre kreativsten Ideen, um daheim Sport zu machen – allen voran prominente Fußballspieler wie Jérôme Boateng und Superstar Neymar.

Die Supermarktkette Penny*** hingegen setzte auf Solidarität und Gemeinschaft. Auf Facebook wurden Erntehelfer gesucht, Plakate für die Nachbarschaftshilfe für den Hausflur als Download zur Verfügung gestellt oder zum Applaus für die Mitarbeiter als „Helden des Alltags“ aufgerufen.

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Viele Marken haben dieses neue Handlungsfeld im Social Web für sich und die eigene Markenbildung genutzt, um sich auch für die Zeit danach zu positionieren. Nie ist die sonst so abgedroschene Phrase „Purpose schaffen“ so wichtig wie in Krisenzeiten. Es geht um Haltung, um Solidarität, darum, auch als Marke ein Teil der Gemeinschaft zu sein – und die Macht der eigenen Reichweite für das Gemeinwohl zu nutzen. Wer hier clever agierte, brachte sich in eine gute Position.

Und die Nutzer schauten genau hin. Unternehmen, die ausschließlich auf ihren eigenen Vorteil bedacht waren, rechtliche Schlupflöcher in der neuen Gesetzgebung suchten oder plump weiter warben, wurden ohne Umschweife abgestraft. So wie beispielsweise mehrere große Handelsmarken, die präventiv die Mietzahlungen für ihre Ladengeschäfte aussetzten, um die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit der Unternehmen zu erhalten. Eine Entscheidung, die gravierende Folgen nach sich zog: Kunden riefen im Social Web zum Boykott auf, ein Shitstorm entlud sich auf den Profilen der Marken. Einige der Unternehmen ruderten daraufhin zurück und kündigten an, private Vermieter doch bezahlen zu wollen – der Image-Schaden insbesondere im Social Web war aber angerichtet.

Phase 3: Eskapimus

„Können wir bitte über etwas anderes sprechen?“ Dieser Satz fiel nach einer Weile immer häufiger in Gesprächen. Eine vollkommen normale Reaktion in Krisenzeiten: Der Mensch akzeptiert die Dinge, die er nicht beeinflussen kann, und sehnt sich nach Normalität und einer Art Alltag in einer nicht mehr alltäglichen Welt. Verfolgte man zu Beginn noch aufmerksam die Nachrichten, las jeden Artikel auf einschlägigen News-Portalen und fieberte dem nächsten „Public Applause“-Event entgegen, war die Phase 3 der Krise geprägt vom Wunsch nach Zerstreuung.

Und diese erhoffte und erwartete man sich unter anderem von seinem Social-Media-Newsfeed: Lustige Videos von Hunden, die sich über die dauerhafte Anwesenheit ihrer Besitzer freuten, standen hoch im Kurs, User fotografierten leere Klopapierregale in der Drogerie und man wunderte sich kollektiv über den reißenden Absatz von Hefewürfeln. Und noch etwas war neu: Man quittierte die Krise erstmals mit einem Augenzwinkern. Zahlreiche Memes zu angefutterten Corona-Kilos oder Rezepttipps für das beste Bananenbrot machten die Runde. Der beliebte Hashtag #coronahaircut zeigte die missglückten Versuche, den gewohnten Friseurbesuch durch einen heimischen Laienschnitt zu ersetzen.**** Allein in den ersten zwei Monaten verzeichnete der Hashtag mehr als 8.000 Beiträge auf Instagram.

Phase 4: Fake News on the Rise

Dieser verstärkte Konsum von sozialen Medien brachte jedoch auch die dunklen Seiten der Plattformen auf den Plan – und zwar schon sehr bald. Nirgendwo lassen sich Verschwörungstheorien besser verbreiten, Misstrauen besser schüren oder Falschmeldungen besser streuen als in den sozialen Medien. Die Ausbreitung des weltweiten Virus wurde schon früh von Gerüchten und Falschmeldungen begleitet, die WHO warnte gar vor einer „Infodemie mit Fake News“.

Facebook ließ verlauten, dass man einen „signifikanten Anstieg von weitergeleiteten Nachrichten feststellte, die auch zur Verbreitung von Falschinformationen beitragen könnten“. Und beschränkte daraufhin die Forward-Funktion auf WhatsApp von bereits häufig geteilten Beiträgen in Chat-Gruppen. Außerdem konnten User Meldungen an eine Art „Fact Checker“-Organisation schicken, um den Wahrheitsgehalt der News überprüfen zu lassen.

Auch Twitter reagierte im Mai, nachdem Falschmeldungen gefühlt überhandnahmen. „Tweets mit Inhalten, die von Experten als irreführend oder falsch eingestuft worden sind und durch die Menschen zu Schaden kommen könnten, würden gelöscht werden“*****, kündigte das Unternehmen an. Inhalte müssten künftig mit einer vertrauenswürdigen Quelle versehen werden, um dem Test standzuhalten.

Doch der Kampf gegen Falschmeldungen ist noch lange nicht gewonnen: Fake News von echten News zu unterscheiden, ist auch heute, viele Monate nach dem Lockdown, eine der wichtigsten Herausforderungen, der sich Plattformbetreiber, News-Portale, aber auch Konsumenten dieser Nachrichten stellen müssen.

Phase 5: Das neue Wir-Gefühl?

Es fühlt sich gut an, es fühlt sich wohlig an – überall entstehen neue Formen von digitalen Gemeinschaften, Kooperationen und Kollaborationen. Wir organisieren uns in Facebook-Gruppen, um Menschen in der Nachbarschaft zu helfen, wir verabreden uns auf WhatsApp, um gemeinsam für die Belegschaft im Krankenhaus zu musizieren, wir posten unsere persönlichen Mutmach-Statements auf Instagram und fordern unsere Follower auf, es uns gleichzutun.

Eine Reihenhaussiedlung in Bamberg veröffentlichte ihre persönliche Interpretation von „Bella Ciao“, um den italischen Mitmenschen Mut zusprechen, die von der Corona-Krise besonders betroffen sind. Unter dem Hashtag #nachbarschaftschallenge riefen User auf Twitter dazu auf, ältere oder kranke Menschen durch Einkäufe oder andere Erledigungen zu unterstützen.

Und untersucht man die Anzahl der Nennungen des Wortes „danke“ in den sozialen Medien, so war von Februar auf März ein signifikanter Anstieg zu verzeichnen. Gedankt wurde Menschen in Pflegeberufen, Ärzt*innen, Angestellten in Supermärkten – oder eben dem netten Nachbarn von nebenan, der uns die Einkäufe mitgebracht hat.

Das neue Wir steht also hoch im Kurs. Ein soziales Miteinander in einer Zeit, in der alle denselben unsichtbaren Feind zu haben scheinen, der keinen Unterschied macht zwischen Mann und Frau, Arm und Reich, Weiß und Schwarz. Das solidarisiert und bringt zusammen. Doch wie nachhaltig ist diese neue Kultur? Bleibt diese Solidarität auch nach der akuten Krise bestehen – wenn wir uns an das „New Normal“ gewöhnt haben und geschäftig unserem Alltag nachgehen?

Nimmt man ein bekanntes Beispiel aus Jean-Paul Sartres Werk „Critique de la raison dialectique“, bestehen berechtigte Zweifel: In dem Buch wartet eine Menschenmenge tagtäglich auf einen Bus. Immer dieselben Personen an immer demselben Ort zu immer derselben Zeit. Sie sprechen nicht miteinander, jeder wartet für sich. Sie nehmen nicht einmal bewusst Notiz voneinander. Dann kommt der Bus eines Tages nicht. Und zum ersten Mal sind die Menschen aufeinander angewiesen: Sie organisieren sich, sie werden kreativ, sie helfen einander – um gemeinsam eine Lösung zu entwickeln. Denkt man diese Geschichte einmal weiter, muss man sich unweigerlich die Frage stellen: Was passiert, wenn alles wieder zur gewohnten Ordnung übergeht? Wenn der Bus morgen wieder pünktlich abfährt?

Doch es besteht durchaus die Möglichkeit einer bleibenden Gemeinschaft, der Wiederentdeckung der Familie, der Freunde, des Comebacks der guten Nachbarschaft. Und die sozialen Medien könnten einen ganz wesentlichen Teil dazu beitragen, dass morgens an der Bushaltestelle wenigstens ein freundlicher Gruß oder eine helfende Hand beim Einsteigen bleibt. Sie bieten virtuelle Räume für ein Miteinander in einer Zeit, in der kollektives Handeln im klassischen Sinne (noch) nicht möglich ist. Soziale Medien haben einen immensen Einfluss darauf, wie wir unseren Alltag erleben, sie ermöglichen gemeinschaftliche Erfahrungen mit Menschen, ganz unabhängig davon, ob sie uns bekannt oder fremd sind. Und solche Erfahrungen sind in Krisenzeiten von enormer Bedeutung. Sie stabilisieren und geben uns Halt – und lassen uns optimistischer nach vorn blicken. Nutzen wir diese Chance!

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.

* Quelle: MEDIAPLUS | Insights.​ Fragetext: Inwiefern hat sich Ihre Mediennutzung durch das Corona-Virus verändert?

** Quelle: Foodspring auf Instagram https://www.instagram.com/foodspring

*** Quelle: Penny auf Facebook https://www.facebook.com/PennyDeutschland/

**** Quelle: #coronahaircut auf Instagram https://www.instagram.com/explore/tags/coronahaircut

***** Quelle: https://blog.twitter.com/en_us/topics/product/2020/updating-our-approach-to-misleading-information.html

Florian Haller: Neu denken, sich selbst immer wieder neu erfinden – gehört „Rethink“ bei einem Tech-Unternehmen wie Facebook zur DNA?

Angelika Gifford: Es ist sogar ein wesentlicher Bestandteil unserer Facebook-DNA, immer Dinge zu hinterfragen, immer neu zu denken. Unsere Leitschnur dabei: Wir bleiben bei allem, was wir tun, unserer Unternehmensmission treu. Nämlich: Wir wollen mit unseren Plattformen Menschen verbinden und ihnen eine Stimme geben. Ein zentraler Treiber beim Neudenken ist für uns die Frage: Was brauchen die Menschen, die unsere Services nutzen, gerade? Wir haben zum Beispiel erst im Sommer Messenger Rooms gestartet, ein einfaches Videokonferenz-Tool im Facebook Messenger, nutzbar für jeden, und haben die Teilnehmerzahl bei Gruppen-Videoanrufen in WhatsApp auf acht erhöht, alles auf Basis des Feedbacks der Menschen da draußen. Rethink heißt für mich auch, dass man sich nie mit dem Stand X eines Produkts zufriedengibt, sondern sich immer fragt: Wie können wir die Dinge verbessern, vereinfachen, beschleunigen, anpassen und weiterentwickeln? Dieses Denken ist bei Facebook sehr ausgeprägt.

Florian Haller: Facebook heute ist nicht mehr Facebook von vor 16 Jahren. Gab es bestimmte Meilensteine der Veränderung im Laufe dieser Zeit, oder ist das eher ein ständiger Prozess?

Angelika Gifford: Es ist ein ständiger Veränderungsprozess, deshalb passieren Anpassungen oft kontinuierlich, graduell über Zeit und mögen dem Betrachter nicht direkt auffallen. Insgesamt haben wir uns aber deutlich weiterentwickelt, zum Beispiel beim Stichwort „Election Integrity“, also allem, was wir unternehmen, um transparente und sichere politische Wahlen sicherzustellen. Eine deutliche Veränderung sehe ich auch beim Thema Kommunikation: Ich glaube, wir sind über die Zeit besser im Erklären geworden, wer wir sind, was wir tun, wie wir denken, wie wir etwas anpacken und wieso. Das ist auch meine persönliche Ambition, „giving a face to Facebook“. Wir müssen nahbarer, erlebbarer sein. Wir machen natürlich auch Fehler und sind noch lange nicht da, wo wir sein wollen. Aber wir sind eine lernende Organisation und entwickeln uns ständig weiter, erfinden uns immer wieder neu.

Florian Haller: Was braucht es, um in Sachen Innovation immer die Nase vorne zu haben?

Angelika Gifford: Ich habe für sehr erfolgreiche Unternehmer arbeiten dürfen, 21 Jahre für Bill Gates und jetzt ein knappes Jahr für Mark Zuckerberg. Und ich erkenne viele Gemeinsamkeiten. Punkt eins: die Vision und die Ausdauer, starke, relevante Produkte auf den Markt zu bringen. Punkt zwei: eine hohe Vielfalt innerhalb des Unternehmens zu schaffen, nicht nur hinsichtlich Geschlecht, sondern auch bezüglich des religiösen, geografischern ethnischen, kulturellen und politischen Hintergrundes und so weiter. Man muss viele Stimmen hören und die Vielfalt der Nutzer und Kunden, die man bedient, intern widerspiegeln. Punkt drei: eine gewisse Rastlosigkeit, bei der man erst mal mithalten können muss. Da härten einen die Amerikaner wirklich ab. Das bedeutet konsequent unternehmerisches Denken, die Bereitschaft, sich zu verändern und eben eine lernende Organisation zu schaffen. Heißt: Es ist erlaubt und sogar erwünscht, auch Fehler zu machen – sofern man daraus lernt und sich weiterentwickelt. Und der vierte Punkt: Mitarbeiter*innen mitnehmen, sie befähigen und ermuntern, sich selbst und das Unternehmen immer wieder zu hinterfragen.

Florian Haller: Wie muss das Empowerment konkret aussehen, damit es bei den in Ihrem Fall mehr als 56.000 Mitarbeiter*innen weltweit auch wirklich ankommt und etwas bewirkt? Was ist Ihr Geheimnis?

Angelika Gifford: Wir versuchen erst mal, unsere Kultur überall im Unternehmen zu materialisieren, auch physisch, sei es auf Postern, Bildschirmschonern, Aufklebern, Unterlagen: Da liest man Dinge wie „Be bold“, „Move fast“ oder auch „What would you do if you were not afraid?“. Man muss die Leute immer wieder inspirieren, ermutigen und daran erinnern: Wir gehören zusammen, das ist unser aller Firma, jede Meinung wird gehört, jeder kann und soll etwas beitragen.

Florian Haller: Poster und Bildschirmschoner, mehr braucht es nicht?

Angelika Gifford: Doch, das waren nur einige konkrete Beispiele. Wir haben insgesamt eine sehr transparente, partizipative Unternehmenskultur und sind eine wirklich durchlässige Organisation. Von offenen Türen sprechen wir gar nicht erst, die Arbeitsflächen in unseren Offices haben oft nicht mal Türen. Außerdem der Grundsatz „Make others look great“, den finde ich wirklich einzigartig: Wenn Sie eine coole Idee haben, fühlen Sie sich befähigt, diese auszuarbeiten, andere ins Boot zu holen, sie dafür zu gewinnen. Und auch den Mut zu haben, damit dann an Führungskräfte heranzutreten, das ist für mich das Wichtigste überhaupt.

Florian Haller: Die Gesellschaft in Deutschland ist – noch – nicht sehr divers. Wie bringen Sie an allen Standorten Diversität in die Organisation?

Angelika Gifford: Erst mal, indem wir überall in Personalgewinnung und -weiterentwicklung großen Wert auf Diversität legen. Jeder unserer Mitarbeiter*innen in Job-Interviews hat vorher Schulungen zum Umgang mit Vorurteilen und viele weitere verpflichtende Trainings durchlaufen. Außerdem können wir als weltweit agierendes Unternehmen, in dem Englisch gesprochen wird, vielen Mitarbeiter*innen anbieten, in ein anderes Land zu wechseln, sei es zum Beispiel nach Deutschland, um hier zwei, drei Jahre lang den Markt und die Kunden kennenzulernen.

Florian Haller: Wie viel Mobilität erwarten Sie von potenziellen Mitarbeiter*innen?

Angelika Gifford: Wir stellen ganz aktuell auch dort Leute ein, wo wir gar kein Office haben, und statten sie dann mit einer Homeoffice-Ausrüstung aus. So gewinnen wir etwa osteuropäische Top-Talente für uns, die nicht unbedingt physisch aus unserem zentralen Office in Warschau arbeiten wollen oder können. Ich denke, das ist ein weiterer Schritt zu noch mehr Diversität bei Facebook, aber auch hin zu neuen, flexibleren Arbeitsmodellen. Wir schätzen, dass in den nächsten fünf bis zehn Jahren jeder zweite Facebook-Mitarbeiter dauerhaft von zu Hause aus arbeiten wird.

Florian Haller: Welche Rolle spielen Unternehmerpersönlichkeiten wie Mark Zuckerberg oder Elon Musk im Kontext von Innovation? Werden sie von der Öffentlichkeit überschätzt?

Angelika Gifford: Diese Unternehmer haben eine starke Vision, eine zündende Geschäftsidee. Mark Zuckerberg zum Beispiel ist ein wirklich außergewöhnlicher Mensch: Er ist 36, ein Visionär, disruptiv, unkonventionell und auch in manchen Dingen provokant. Und er hat eine sehr klare Vision: Menschen weltweit die Möglichkeit zu geben, sich austauschen und Gemeinschaften zu bilden. Das sind mittlerweile mehr als 3,1 Milliarden Menschen. Außerdem hat er bei Facebook eine wirklich offene, vertrauensvolle und Feedback-orientierte Kultur aufgebaut, die jeden befähigt und ermutigt, sich zu hinterfragen und eigenverantwortlich zu handeln. Er teilt seine Ideen, aber auch die Dinge, die nicht gut gelaufen sind. Ich habe noch nie erlebt, dass sich ein CEO jede Woche vor seine gesamte Belegschaft stellt und Fragen beantwortet. Diese sind nicht vorbesprochen, alle können anbringen, was sie bewegt, von der IT-Ausstattung bis zur Unternehmensstrategie, und Mark geht darauf ein und erklärt seinen Standpunkt dazu. Und Unternehmer wie Mark Zuckerberg haben als Mehrheitseigentümer auch den Spielraum, eine langfristige, kohärente Strategie zu verfolgen und in Innovationen zu investieren.

Florian Haller: Facebook hat hauptsächlich junge Mitarbeiter*innen, Sie sind also sozusagen „the adult in the room“. Müsste die Europa-Chefin nicht eigentlich selbst eine 28- oder 30-Jährige sein?

Angelika Gifford: Vielleicht wäre das besser (lacht). Nein, ich glaube es wäre nicht besser. Wir haben sehr viele kreative, agile, schnell denkende, smarte Mitarbeiter*innen. Partizipation und Empowerment von Einzelnen sind essenziell, aber Agilität darf nicht in Chaos münden. Wir wachsen als Firma, da braucht es klare Rahmenbedingungen, Spielregeln, einen Kurs, Prioritäten, um aus diesem an sich sehr guten, kreativen Chaos eine Ordnung und ein Ziel ableiten zu können, was dann jeder mitträgt. Es braucht also aus meiner Sicht eine Symbiose aus strukturierendem Management und Kreativität sowie Agilität.

Florian Haller: Deutschland macht in Sachen Digitalisierung keine gute Figur. Welche Rethink-Hausaufgaben würden Sie dem Land und den Unternehmen mitgeben?

Angelika Gifford: Ich bin über den Digitalisierungsgrad hierzulande seit vielen Jahren enttäuscht. Dass wir so schlecht dastehen, hat auch etwas mit der Mentalität zu tun. Vor dem Neuen hat man in Deutschland oft erst mal Angst, zumindest große Skepsis. Das spüre ich, wenn ich mit Menschen rede, vor allem mit kleinen und mittelständischen Unternehmen. Menschen haben oft Vorbehalte vor Technologie, befürchten, dass künstliche Intelligenz die Welt regieren wird. Diese Angst müssen wir ihnen nehmen. Es muss ein Wandel in der Mentalität her, die Menschen sollten Technologie nicht als Bedrohung, sondern als Chance und Bereicherung sehen. Und ein weiterer Punkt: Schauen Sie sich an, welche bürokratischen Hürden heute beispielsweise zu nehmen sind, wenn man in Deutschland Innovation vorantreiben möchte. Verstehen Sie mich nicht falsch, wir brauchen zum Beispiel ein starkes Datenschutzgesetz! Ich finde aber, wenn laut Bitkom bei jedem zweiten Unternehmen neue, innovative Projekte aufgrund von Datenschutzbedenken scheitern, dann ist das wiederum sehr bedenklich. Und zu guter Letzt das Thema Umsetzung: Oft wird von Digitalisierung groß geredet und es werden bunte, schöne Folien gezeigt, aber die wenigsten investieren richtig, setzen Dinge wirklich um und verändern somit auch ihre Geschäftsmodelle und ihre Kultur. Das alles aber müsste passieren, damit man von erfolgreicher Digitalisierung in einem Unternehmen sprechen kann.

Florian Haller: Wo geht aus Facebook-Sicht in Sachen Technologie die Reise hin? Was ist das Next Big Thing?

Angelika Gifford: Drei Themen beschäftigen uns besonders: Erstens haben wir zum Beispiel unser Facebook Artificial Intelligence Research Lab mit einem internationalen Team, das Grundlagenforschung im Bereich Künstliche Intelligenz betreibt. Ich bin zwar kein Techie, aber was dieses Team da macht, ist absolut führend. Mein zweites Lieblingsthema ist das, was Mark Zuckerberg als großen Trend nach Mobile sieht, nämlich Virtual und Augmented Reality. Wir haben kürzlich erst die neueste Version unserer Oculus-Quest-Brille vorgestellt und haben richtig spannende Anwendungsfälle, nicht nur im Privaten, sondern auch im Business-Umfeld: Ob das virtuelle Schulungen in Warenverteilzentren von DHL sind, virtuelle Operations-Trainings bei Johnson & Johnson oder virtuelle Hotel-Touren für Hilton-Mitarbeiter. Kommendes Jahr werden dann auch Smart Glasses ein großes Thema. Wir arbeiten daran, alle Anwendungen in einer kleinen Brille unterzubringen. Dann können Sie sich etwa eine Wegbeschreibung anzeigen lassen, wenn Sie zum Beispiel München zu Fuß erkunden. Ein drittes Thema ist Nachhaltigkeit. Viele wissen das nicht, aber Facebook ist schon heute der zweitgrößte Abnehmer erneuerbarer Energien weltweit. Darüber hinaus haben wir uns ganz konkrete Klimaneutralitätsziele für 2030 gesetzt: Selbst unsere Zulieferer müssen dann eigene Nachhaltigkeitsziele umgesetzt haben und wir wollen die innovativsten Rechenzentren der Welt am Netz haben. Außerdem haben wir ein Klimainformationszentrum geschaffen, ein Tool auf Facebook, das jeder über sein Menü aufrufen kann und mit dem wir unsere Nutzer mit konkreten Beispielen und Fakten zu einer nachhaltigeren Lebensweise inspirieren möchten.

Florian Haller: Dazu darf ich sagen, Sie sprechen mit dem Chef der ersten zertifizierten klimaneutralen Agenturgruppe Deutschlands nach hundert Tagen. Darauf sind wir richtig stolz. Aber lassen Sie mich bei einem Punkt nachhaken: Bei AR und VR habe ich das Gefühl, dass es in den letzten Monaten ein bisschen still geworden ist. Da fehlt mir der Bezug zum Alltag der Menschen.

Angelika Gifford: Wir arbeiten im Moment genau daran, die Technologie in den Alltag zu bringen – etwa in Brillen, die wir zusammen mit Ray-Ban, einer Marke von EssilorLuxottica, entwickeln wollen. Bis wir ein massentaugliches Produkt haben, das sich jeder morgens aufsetzt, wie er seine normale Brille aufsetzen würde, werden noch Jahre vergehen, sicher. Aber unsere Vision ist es, sinnvolle Produkte für Menschen zu entwickeln, und wir nehmen sie auf dieser Innovationsreise auch mit.

Florian Haller: Wie lautet Ihr wichtigster Rat für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen?

Angelika Gifford: Also, wenn ich die Zauberformel dafür in der Tasche hätte, würden wir uns heute wahrscheinlich nicht unterhalten (lacht). Nun, was müssen wir tun? Wir müssen die Digitalisierung konsequent weiter voranbringen, Innovationstreiber sein. Dafür braucht es die entsprechenden Kompetenzen. Das bedeutet auch, schon unsere Kinder entsprechend auszubilden und ihnen Spaß am Thema IT und Digitales zu vermitteln. Und genau da muss die Politik die richtigen Rahmenbedingungen setzen, sei es bei Bildung und Ausbildung, aber auch bei flexiblen Arbeitsmodellen. Und wir alle müssen erkennen: Technologie ist keine Bedrohung, sondern eine Chance. Die müssen wir nachhaltig nutzen, um in der globalisierten Welt die Nase weiter vorne zu haben.

Florian Haller: Ich danke vielmals für dieses Gespräch.

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.

Der Ursprung des Mentorings reicht Tausende von Jahren zurück. Schon im antiken Griechenland betreute Sokrates Platon, der später Mentor für Aristoteles war. In jüngerer Zeit finden wir prominente Mentor:innen-Mentee-Beziehungen wie Mahatma Gandhi und Nelson Mandela oder Steve Jobs und Mark Zuckerberg. Richtig in Mode gekommen ist Mentoring allerdings erst in den 70er Jahren vor allem in den USA, wo es als wirkungsvolles Instrument für die Entwicklung von erfolgreichen Führungskräften erkannt und gefördert wurde. Seitdem wird auch hierzulande Mentoring mehr und mehr in der Personalentwicklung eingesetzt.   

Erstes Mentoring Programm bei der Serviceplan Group

Bei der Serviceplan Group haben wir unser erstes internes Mentoring Programm „PLUS“ im Januar gestartet. Wir sind zuerst im deutschsprachigen Raum gestartet. Im nächsten Schritt soll das Mentoring Programm auch international greifen. Die Kolleginnen ab Mid-Level konnten sich bewerben und wurden im Anschluss durch ein Matchingsystem mit ihrer/ihrem Mentor:in gemachted. Natürlich nicht wie in der Netflix-Serie „The one“ über die DNA, sondern durch die Auswertung eines Fragebogens, den Mentor:in und Mentee ausfüllen mussten. So haben wir Tandems nach Kriterien wie Erfahrungen, Skills, Interessen, Bedürfnissen, aber auch persönlichem und kulturellem Hintergrund bilden können.  Und hier haben wir darauf geachtet, nicht nur auf Ähnlichkeiten zu achten, sondern auch Tandems zusammenzustellen, die sich herausfordern und ergänzen.

Bei den Vorgesprächen waren wir uns alle einig, dass Mentoring als individuelle Förderung junger Talente ein fester Bestandteil unseres Entwicklungsprogramms werden sollten. Jedoch kam bei der Kick-off-Veranstaltung die berechtigte Frage auf, warum wir Mentoring in einem Programm institutionalisiert haben. Bisher habe das informelle Zusammenkommen von Metor:in-Mentee-Tandems doch auch so gut funktioniert.

Es kann auch ohne Programm funktionieren

Ich selbst habe auch schon erfahren, dass es ohne Programm funktionieren kann: Zwei meiner Vorgesetzen waren auch meine Mentorinnen, die mich in meiner beruflichen Laufbahn sehr geprägt, gefördert und sicherlich zu dem gemacht haben, was ich heute bin. Durch sie erfuhr ich unter anderem wie Vertrauen, Loslassen und die Stärkung von Eigenverantwortlichkeit eine erfolgreiche Zukunft untermauern können.  Wir haben uns damals intuitiv gefunden, die Chemie stimmte einfach.

Auch habe ich selbst schon ohne den Hintergrund eines Programms als Mentorin agiert:  Meiner Kollegin Katharina Tente übergab ich vor Kurzem voller Stolz den Staffelstab für die Leitung der HR-Abteilung in Hamburg. Katharina und ich kennen uns seit vielen Jahren, ich begleitete sie auf ihrem Weg beginnend als HR Assistent bis jetzt zur Head of HR. Wir bedienten uns der Instrumente des Mentoring, ohne uns jemals offiziell als Tandem zu bezeichnen.

Warum es dennoch institutionalisierte Mentoring-Programme braucht

Doch was fällt bei näherer Betrachtung bei all den intuitiv gefundenen Tandems auf? Sie sind sich ähnlich, sie kennen sich oft schon länger, sie sind sich räumlich nah und meist auch noch vom gleichen Geschlecht.

Das bringt mich zu einem wichtigen Grund, warum es institutionalisierte Mentor:innen-Programme geben sollte: Sie öffnen neue Horizonte – und das in mehreren Dimensionen.

 Zum einen fachlich, denn die Welt wird immer komplexer und schneller. Gerade uns Führungskräften ist es unmöglich, alle Entwicklungen zu kennen, geschweige denn sie zu durchdringen, weil wir oft zu nah an die Dinge gerückt sind, um den nötigen Abstand für das Wesentliche zu haben. Und weil Zeit ein rares Gut geworden ist. Um aber agil bleiben und der digitalen Komplexität Stand halten zu können, brauchen wir – Mentor:in wie auch Mentee – stetigen Austausch. Je unterschiedlicher die Bereiche sind, aus denen beide kommen, desto mehr gewinnen beide durch unterschiedliches Wissen und verschiedene Herangehensweisen.

Auch öffnet es den Horizont, wenn man mit Menschen zusammentrifft, die sich von einem selbst unterscheiden. Bei der Serviceplan Group treffen Menschen unterschiedlichen Alters, aus unterschiedlichen kulturellen Kontexten und mit individuellen Lebenserfahrungen aufeinander. Tandems, unter anderem auch aus unterschiedlichen Häusern, zusammen zu bringen, fördert das Verständnis füreinander und wirkt als Gegenpol zu „unconscious bias“. Indem wir uns eben nicht intuitiv, wie sonst so oft, mit Menschen umgeben, die uns ähnlich sind.  Auf diese Herangehensweise setzen wir auch bei unserem Grundsatz der ÜberCreativity – erst wenn verschiedene Disziplinen und Kulturen und Talente zusammenkommen, kann eine höhere Form der Innovation entstehen.

Ein Zwischenfazit zum Schluss

Ich kann auch schon ein positives Zwischenfazit ziehen: Vor kurzem hatten wir Mentor:innen unser erstes Reflexionsmeeting. Gelöste Stimmung, positives Feedback, glückliche Gesichter. Und das, obwohl wir uns unsere Mentees nicht selbst frei ausgesucht hatten. Jemand sagte sogar, es sei fast schon beängstigend, obwohl man sich einander auf den ersten Blick vielleicht nicht ausgesucht habe, wie gut es aber tatsächlich passe. Für beide. Zur Förderung der jungen Talente und zur eigenen Weiterentwicklung als Führungskraft.

Die zweite Runde von „PLUS“ wird folgen, als institutionalisiertes Programm.

Herbert F. Barber hat mit VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity, Englisch für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit – bereits 1992 einen Begriff ins Leben gerufen, der die heutige Zeit besser nicht beschreiben könnte. Initial wurde VUCA von ihm als Bezeichnung der strategischen Unternehmensführung eingeführt. Mittlerweile spiegelt sie wider, mit welchen Problemstellungen sich Führungskräfte auch außerhalb ihrer jeweiligen Organisationen auseinandersetzen müssen. Heute beschreibt der Begriff die Einflüsse, die globale Abhängigkeiten, politische Kontroversen, Technologisierung und verändertes Kundenverhalten auf Unternehmen und ganze Gesellschaftsbereiche ausüben – und dadurch Führungskräfte im 21. Jahrhundert in Schach halten.
Kaum einer dieser Einflüsse hat jedoch derartig tiefe Veränderungen nach sich gezogen wie die seit März andauernde COVID-19-Pandemie. Durch sie hat sich ereignet, was viele im Vorfeld für unmöglich gehalten haben:Die US-eCommerce-Penetration hat innerhalb von drei Monaten ein Wachstum von 16 auf ca. 34 % erlebt (zum Vergleich: Für den Anstieg von fünf auf 16 % brauchte es ca. zehn Jahre), interne Projekte wurden an nur einem Wochenende aus der Taufe gehoben, für die vorab ein Zeithorizont von rund drei Jahren angedacht war, und ganze Branchen wurden disrumpiert, wenn man sich die Auswirkungen auf beispielsweise die Gastronomie, das Gesundheitswesen oder den Handel vor Augen führt. Corona hat dazu geführt, dass bisher geltende Gewissheiten nicht mehr gültig sind, eine neue Normalität Einzug gehalten hat und damit die Bedeutung von VUCA eine neue Facette bekommen hat.

Digitalisierung als Konstante des New Normal

In der daraus entstehenden Unsicherheit steht Digitalisierung als ein zentrales Instrument auf der Agenda nunmehr aller Firmenlenker, um auf diese volatilen Einflüsse flexibler reagieren und Gegenmaßnahmen einsteuern zu können. Obwohl es bereits im Vorfeld für viele Unternehmen eine Herausforderung war, Unternehmensprozesse auf das nächste (digitale) Level zu heben, ist dies durch Corona jetzt zu einem Überlebensfaktor geworden, der über die Zukunft der Unternehmen entscheiden wird. Sei es, um Offline Sales in den Online-Bereich zu erweitern, Projekte komplett digital durchzuführen oder Teams über digitale Kanäle zu managen – durch digitale Services und Plattformen werden diese Initiativen in nur einem Bruchteil der initial angedachten Zeit ermöglicht und sind dementsprechend als ein zentraler Bestandteil der Unternehmensführung nicht mehr wegzudenken.

Die Herausforderungen für Führungskräfte sind dabei, die durch Homeoffice-Pflicht entstandene physische Distanz zu den einzelnen Kolleginnen und Kollegen zu überwinden und trotz vorwiegend dezentraler Teamverteilung Nähe durch digitale Interaktionen zu erzeugen, um Projektabläufe umzusetzen und den Teamgedanken zu fördern. Demzufolge hat die Pandemie die Dringlichkeit der Implementierung von digitalen Lösungen verstärkt, da nur so der Krise adäquat begegnet und auf die Auswirkungen der Einflüsse schneller reagiert werden kann. Entsprechend ist es wenig verwunderlich, dass laut einer DMEXCO Trendstudie ca. 70 % der in DACH ansässigen Führungskräfte angeben, dass die Pandemie die Umsetzungsvorhaben ihrer digitaler Transformationsprojekte beschleunigen wird, um den neuen Anforderungen begegnen zu können.

Anpassungsfähigkeit entscheidet über den zukünftigen Unternehmenserfolg

Führungskräfte durchleben gerade einen Crashkurs zu den Themen Digitalisierung, aber auch Change Management und New Work – wobei vor allem der individuelle Umgang von „Remote Leadership“ in Unternehmen einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt, da die Agilität und Flexibilität der zumeist crossfunktionalen und dezentral verteilten Teammitglieder fortlaufend sichergestellt werden muss. Somit ist es ein elementarer Aspekt für Unternehmen, wie fähig sie sind und mit welcher Schnelligkeit sie angemessen auf Krisen und Veränderungen in ihrem Organisationsumfeld reagieren und ihre Organisation darauf basierend anpassen können.

VUCA 2.0 als Gegenmittel für aktuelle Unsicherheiten

Angetrieben von den externen Einflüssen, sehen sich Führungskräfte gezwungen, neue Wege zu gehen und sich neue Fertigkeiten anzueignen, um den sich verschärfenden Existenzfragen begegnen zu können. Dafür ist es notwendig, ein klares Verständnis der gemeinsamen Orientierung der Organisation zu haben, diese erfolgreich in das Unternehmen vermitteln und zusammen bestreiten zu können. Dies gelingt durch die Vermittlung eines Zielbildes (Vision), das Verständnis des Kontextes (Understanding), vorgetragen mit Klarheit (Clarity) und der notwendigen Beweglichkeit (Agility) in der Umsetzung oder in Kurzform: durch VUCA 2.0. Es kann als das Antidot zu dem von Herbert F. Barber eingeführten VUCA-Begriff gesehen werden. VUCA 2.0 gibt Führungskräften Leitlinien, die sie in ihren operativen Führungsaufgaben anwenden müssen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu bleiben:

V ision:

Führungskräfte brauchen mehr denn je die Fähigkeit, im Kontext von Veränderungen stetig die Orientierung zu geben und eine Vision aufzuzeigen, nach der sich die Organisation ausrichten kann. Dies bedarf nicht nur der Definition eines Nordsterns, sondern auch der Schaffung einer entsprechend notwendigen Transparenz, damit jeder Mitarbeiter sich mit auf die anvisierte Mission begibt. Gleichzeitig ist es wichtig, gemeinsames Verständnis für Werte sowie die Strategie der Organisation zu schaffen, sodass Führungskräfte in der Lage sind, relevante Unternehmensentscheidungen zu treffen und so den Teams den gemeinsamen Weg zu ermöglichen.

U nderstanding:

Neben der Definition einer gemeinsamen Vision ist ein weitreichendes Verständnis der Strukturen und Abläufe wichtig, um Fähigkeiten, die innerhalb des Unternehmens existieren, schnell und effektiv anwenden zu können. Gleichzeitig muss ein tiefgreifendes Verständnis für den Unternehmenskontext bestehen, um sich flexibel und agil an dynamische Anforderungen durch Kunden, Wettbewerber und politische Großwetterlagen anpassen zu können. Dafür müssen eine unternehmensweit transparente Kommunikation und Vernetzung etabliert sein, um gemeinsam den volatilen Einflüssen frühzeitig zu begegnen. Nur dadurch werden äußere Veränderungen flexibel beantwortet, Risiken minimiert und Resilienz gefördert werden.

C larity:

Dem komplexen internen und externen Organisationsumfeld kann durch fokussierte und klar formulierte Unternehmensführung entgegengetreten werden. Dadurch wird Klarheit in das vorhandene Chaos gebracht, Unsicherheit in Unschärfe umgewandelt. So können effektive Gegenmaßnahmen definiert und implementiert werden. Infolgedessen können Prozesse klarer strukturiert, Kommunikationskanäle effizienter genutzt und Unternehmensentscheidungen schnell und konsequent vermittelt werden, sodass sie trotz existierender Komplexität transparent an Mitarbeiter kommuniziert und kontinuierlich sichtbar gemacht werden können.

A gility:

Unternehmen müssen sich agil äußeren Anforderungen anpassen und flexibel auf ein sich veränderndes Umfeld reagieren können, um zukunftsfähig zu bleiben. Agilität muss sich deshalb nicht nur in den Unternehmensstrukturen und -prozessen widerspiegeln. Sie stellt gleichzeitig eine Führungseigenschaft dar, die durch ein agiles Mindset bei Führungskräften sichtbar wird. Deshalb ist die Initiierung eines kulturellen Wandels, das Aufsetzen von flexiblen Prozessen und crossfunktionalen Zusammenarbeitsmodellen eine zentrale Aufgabe heutiger Führungspersonen. Dafür müssen sie offen innerhalb der Organisation kommunizieren können und schnell entsprechende Lösungen zu äußeren Veränderungen finden, ohne dabei den Nordstern aus den Augen zu verlieren.

Digitalisierung ist entscheidend für den Erfolg von VUCA 2.0

VUCA 2.0 bietet Führungskräften eine Herangehensweise, an der sie sich in Zeiten von wachsender Unsicherheit orientieren können. Dazu müssen jedoch entsprechende Technologien genutzt, digitale Plattformen eingesetzt und der interne Wissenstransfer so ausgerichtet werden, dass relevante Informationen, Daten und Transparenz hinsichtlich sich verändernder Situationen schnell und flexibel ausgetauscht werden können. Organisationen müssen dafür Silos aufbrechen, bereichsübergreifende Kollaboration sowie Integration fördern und Mechanismen etablieren, die Selbstreflexion motivieren. Zusätzlich müssen Unternehmen ein Umfeld für kontinuierliches Lernen und eine wertebasierte Kultur schaffen, um Mitarbeiter mit Werkzeugen zum Umgang mit plötzlich unvorhergesehenen Ereignissen auszustatten. Dadurch werden einzelne Teams und Mitarbeiter ermächtigt, durch Selbstverantwortung und Eigenreflexion der auf absehbare Zeit existierenden Kombination von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit begegnen zu können. Ein solches Vorgehen führt dazu, dass Mitarbeiter und Führungspersonen befähigt werden, notwendige Informationen zielgerichtet und im Sinne des Unternehmens einzusetzen, sodass Ressourcenverteilung optimiert und Ineffizienzen vermieden werden können.

VUCA 2.0 als Kernkompetenz der Organisation von heute

Schlussendlich ist die Umsetzung der in VUCA 2.0 enthaltenen Leitlinien ein kritischer Faktor für Führungskräfte, um den Herausforderungen durch die VUCA-Einflüsse heute und in Zukunft standhalten und daraus gestärkt hervorgehen zu können. Durch die Definition einer Vision, das Verstehen der eigenen Organisation, Klarheit in der Kommunikation sowie eine gelebte Agilität in der Organisation kann Unsicherheit entschärft und somit die gemeinsame Vision verfolgt werden. Eine Veränderung des Management- und Mitarbeiterverhaltens im Sinne von VUCA 2.0 wird dann wirklich Früchte tragen, wenn sie in eine Linie mit entsprechenden Tools, Plattformen und Technologien gebracht wird. Doch Veränderung geschieht nur dann, wenn man sie ins Rollen bringt – und dafür ist es spätestens jetzt allerhöchste Zeit.

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.