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Ein Beitrag von Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe, und Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone

Die rasenden Veränderungen unserer Zeit führen zu Konflikten zwischen kulturellen Traditionen und neuen Lebensweisen. Berufliche Aufsteiger sind länger im Büro, sie gehen häufig auf Geschäftsreisen, sie haben weniger Zeit für sich und ihre Familien. Der Mangel an Zeit verändert so ziemlich alles – von den Essgewohnheiten bis hin zur Familienorientierung, der Art zu kommunizieren und dem Konsumverhalten. Und in vielen internationalen Märkten stellen ausländische Einflüsse, Industrialisierungsprozesse oder eine massive Verstädterung selbst uralte Traditionen auf den Kopf. Die Individualisierung nimmt zu und gerade in den Mittelschichten rund um den Globus greift ein Konsumverhalten um sich, das den neu gewonnen Status zur Schau tragen soll.

Keine Frage: Kultur ist und bleibt ein entscheidender Faktor für das Verbraucherverhalten und damit auch für die Markenpositionierung. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) erläutern deshalb, warum eine intensive Auseinandersetzung mit der Kultur und den kulturellen Werten in den Zielmärkten unerlässlich für einen erfolgreichen Markenaufbau oder eine Repositionierung ist. Im Detail nachzulesen in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ (Autoren: Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone, und Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe).

Mächtige Faktoren: Kultur und kulturelle Werte

Die Definitionen für den Begriff Kultur sind mittlerweile wohl so vielfältig wie die Kulturen dieser Welt. Klarer wird sie vielleicht, wenn man den Begriff Kultur von den kulturellen Werten abgrenzt: Die Kultur bezeichnet dann die Gesamtheit des menschlichen Verhaltens in einer Gesellschaft, die kulturellen Werte hingegen eine Reihe von Überzeugungen zu bestimmten Verhaltensweisen, die in einer Gesellschaft als besonders erstrebenswert gelten. Im Marketing hat sich deshalb die Überzeugung herausgebildet, dass es sich bei kulturellen Werten um einen mächtigen Faktor handelt, der die Motive der Verbraucher maßgeblich mitprägt. Das betrifft ihren Lifestyle genauso wie ihre Produktauswahl.

Im Dschungel der Werte: Was für den Markenaufbau entscheidend ist

Ausländische Marken, die diese unterschiedlichen kulturellen Präferenzen adressieren wollen, müssen sich deshalb gut mit dem kulturellen Umfeld im lokalen Zielmarkt vertraut machen. Angesichts der Vielfalt an Werten und Wertvorstellungen ist das jedoch leichter gesagt als getan – Markenverantwortliche stehen nicht selten vor der Herausforderung, die konsumrelevanten Wertdimensionen für den Markenaufbau zu identifizieren. In solchen Fällen haben sich sogenannte „value frameworks“ als hilfreiches Instrument herausgestellt. Der Soziologe Shalom Schwartz hat z.B. ein Framework erarbeitet, das auf der Grundlage von Daten aus 73 Ländern sieben wichtige kulturelle Wertedimensionen identifiziert. Anhand dieser Dimensionen können nicht nur die Kulturen weltweit in ihrer Essenz voneinander unterschieden, sondern auch einzelne, kulturspezifische und konsumrelevante Wertedimensionen erfasst werden.

Zu den wichtigsten Wertedimensionen gehören laut Schwartz:

  • Harmonie (Einklang mit dem Lebensumfeld)
  • Soziale Einbettung (soziale Ordnung, Gehorsam, Respekt für Tradition)
  • Hierarchie (Autorität, soziale Macht, Ausrichtung auf Reichtum)
  • Können (Ehrgeiz, Wagemut, Erfolg)
  • Intellektuelle Autonomie (Aufgeschlossenheit, Neugierde, Freiheit)
  • Affektive Autonomie (Lebensfreude, Vergnügen, Spannung)
  • Egalitarismus (soziale Gerechtigkeit und Verantwortung, Gleichheit)

Infografik kulturelle Werte

Es ist schnell ersichtlich, dass es entlang dieser Wertedimensionen enorme Unterschiede beispielsweise zwischen den europäischen Ländern und den großen Emerging Markets wie China und Indien gibt. Während in China und Indien hierarchischen Werten eine hohe Bedeutung beigemessen wird (z.B. in Form des Kastensystems), stehen in Europa eher egalitäre Werte und die intellektuelle Autonomie im Vordergrund. Vereinfacht gesagt: Die Menschen wollen ihre Freiheit genießen, kreativ arbeiten, sich selbst verwirklichen.

Bedeutung für die Markenkommunikation: Kulturelle Werte und Konsummotive

Neben der Familie, der Gesellschaft, Religion und Bildungseinrichtungen haben sich im nachindustriellen Zeitalter die Massenmedien – nicht zuletzt die digitalen und sozialen Medien – zu wichtigen Trägern und Vermittlern kultureller Werte entwickelt. Es zeigt sich jedoch immer wieder, dass auch die Werbung einen großen Einfluss auf die Darstellung und Vermittlung von kulturellen Werten nimmt. Werbung beruht auf sprachmächtigen Bildern und Metaphern, die durch kulturelle Werte stark beeinflusst werden und die ihrerseits wieder Einfluss auf die Kultur nehmen, insofern sie von einem breiten Kreis rezipiert werden.

Als grober Kompass für eine erfolgreiche Markenkommunikation im lokalen Zielmarkt gilt dabei die „Ähnlichkeits-Akzeptanz-Hypothese“. Sie besagt: Je ähnlicher die Werte, die eine bestimmte Marke kommuniziert, den Werten einer bestimmten gesellschaftlichen Schicht sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Marke für diese Gruppierung auch attraktiv ist.

Fazit: die Kultur hat einen starken Einfluss auf den Konsum. Im Marketing muss man die effektivsten Hebel finden, um diesen Einfluss zu nutzen. Das setzt eine profunde Kenntnis der lokalen kulturellen Werte voraus.

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Ein Beitrag von Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe, und Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone

Insider wissen es längst: Wenn ausländische Unternehmen in Wachstumsmärkten Erfolg haben, dann steht die Hälfte der Erfolgsfaktoren in direktem Zusammenhang mit der Anpassung oder Lokalisierung von Schlüsselelementen der Markenstrategie. Die Gretchenfrage ist, wie man eine Marke am besten an lokale Erwartungen und Erfordernisse anpasst. Auf der Grundlage unserer langjährigen Beratungserfahrung haben wir bei Globeone dazu den sogenannten marktgetriebenen Positionierungsprozess entwickelt. Dieses mehrstufige Verfahren stellt sicher, dass alle relevanten internen und externen Faktoren in der Analyse und Ausarbeitung der Positionierungsstrategie berücksichtigt werden. Am Ende steht ein Positionierungskonzept, das tatsächlich auf die Bedürfnisse der Verbraucher zugeschnitten ist und gleichzeitig die Marke selbst vor einer Überdehnung schützt. Im Detail sind die sechs Schritte nachzulesen in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ (Autoren: Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone, und Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe).

1. Marktanalyse: Den Überblick gewinnen

Das Problem vieler Unternehmen ist nicht, dass sie über keine Informationen verfügen, sondern oftmals werden diese Informationen schlichtweg nicht so aufbereitet, dass sie die Entwicklung sinnvoller und realisierbarer Strategien befördern. Der erste Schritt besteht also darin, alle relevanten Daten innerhalb der Organisation zusammenzutragen und – falls notwendig – durch zusätzliche Markt- und Verbraucherforschungen zu ergänzen. Aus den verfügbaren Unternehmensdaten, Wettbewerbsanalysen, Marktstatistiken und relevanten Medienberichten lässt sich dann ein Überblick über den Zielmarkt und erste Positionierungsmöglichkeiten gewinnen.

2. Relevanzanalyse: Verstehen, was den Verbrauchern wichtig ist

Voraussetzung für eine erfolgreiche Positionierung ist immer die lokale Relevanz einer Marke oder eines Produktes. Im zweiten Schritt werden deshalb die wichtigsten Entscheidungstreiber für die Marke herausgearbeitet und analysiert, wie die Marke den Aufbau von bestimmten Präferenzen am besten unterstützen kann. Dabei ist es wichtig, neben den funktionellen Markentreibern auch solche in die Auswertung mit einzubeziehen, die den Kunden auf der emotionalen Ebene ansprechen. Unserer Erfahrung nach beginnen viele ausländische Unternehmen nicht mit dieser Relevanzanalyse, sondern gehen stattdessen von vornherein von einer viel enger gefassten Ausgangsposition aus, was langfristig aber substantielle Risiken birgt.

3. Realisierbarkeit: Nicht jeder Verbraucherwunsch passt zur Marke

Die Bedürfnisse der Verbraucher zu erkennen, ist eine Sache – sie jedoch erfolgreich zu bedienen, eine andere. Wenn ein Unternehmen den lokalen Zielmarkt und die Zielgruppe unvoreingenommen analysiert hat, muss es sich natürlich dafür entscheiden, welche Verbraucherbedürfnisse und -wünsche es am besten befriedigen kann. Was tatsächlich realisierbar ist, hängt möglicherweise nicht nur vom Portfolio ab, sondern auch vom gegenwärtigen Image der Marke. Das Image muss zum Angebot der Marke passen, weil ansonsten eine überzeugende Grundlage fehlt, die den Verbraucher zum Kauf bewegt. Wenn dem Unternehmen oder der Marke die relevanten Image-Assoziationen für bestimmte Produkte fehlen, ist eine systematische Markenentwicklung erforderlich.

4. Konsistenzanalyse: Vorsicht vor zu starker Anpassung

Das Austarieren des globalen Markenversprechens und der lokalen Positionierung ist unglaublich wichtig, um eine Verwässerung der Marke zu vermeiden. Die Anpassung an den lokalen Zielmarkt darf nicht im Widerspruch zur globalen Markenpositionierung stehen, weil es ansonsten aller Wahrscheinlichkeit nach zu Konflikten im Markenmanagement kommen wird. Im vierten Schritt muss deshalb die Konsistenz der Positionierungsroute mit dem globalen Markenversprechen überprüft werden. Droht die Anpassung an den lokalen Zielmarkt zu stark auszufallen, sind Unternehmen in der Regel gut beraten, eine separate Marke aufzubauen.

5. Differenzierung: Den Unterschied ausmachen

In einem weiteren Schritt müssen die Positionierungsstrategien der lokalen und globalen Wettbewerber analysiert werden, denn die Zusammensetzung der Wettbewerber in den einzelnen Märkten kann sehr unterschiedlich sein. Viel wichtiger aber noch: Die Wettbewerber selbst wählen mitunter unterschiedliche Positionierungsstrategien pro Land. Markenverantwortliche können sich also nicht blindlings darauf verlassen, dass die Positionierung eines Wettbewerbers in dem einen Markt auch seiner Positionierung in einem anderen Markt entspricht. Dabei muss auch die Kommunikation der Wettbewerber unter die Lupe genommen werden: Wie wird die Positionierung etwa in Printmedien, Werbekampagnen, in digitalen Kanälen und andernorts umgesetzt? Auf der Grundlage dieser Analyse kann dann eine Positionierungskarte erstellt werden, anhand derer sich die Positionierungslücken identifizieren lassen.

6. Positionierung: Das beste Wertversprechen finden

Die verbleibenden Optionen, die sich aus den vorherigen Schritten ergeben haben, können jetzt durch detaillierte quantitative und qualitative Tests auf ihre Attraktivität hin validiert werden. Dieser letzte Schritt ist nicht zu unterschätzen, denn nur die wirklich optimale marktgetriebene Positionierung hilft der Marke, langfristig im lokalen Zielmarkt relevant zu bleiben. Dieser Prozess kann auch dazu genutzt werden, auf ähnliche Weise überzeugende Produkt- und Servicekonzepte zu entwickeln.

Infografik marktgetriebene Positionierung

Das Magazin Forbes hat das Jahr 2017 zum „Jahr der Sprachsuche“ erklärt, denn 43 Prozent der Erwachsenen, die in den USA online sind, verwenden inzwischen einen digitalen Assistenten, und 97 Prozent sagen heute, dass sie allgemeine Informationen gern von solchen digitalen Assistenten abrufen. Laut Techcrunch war der Echo Dot in der Phase zwischen Halloween über Weihnachten bis in die ersten Wochen 2018 das meistverkaufte Produkt bei Amazon. Das ist ein gewichtiger Grund dafür, dass 60 Prozent der Bevölkerung laut Mindmeld im vergangenen Jahr angefangen haben, die Sprachsuche zu nutzen. Aus diesen Statistiken geht ganz klar hervor, dass die 100 Milliarden Dollar schwere Branche globaler Suchmaschinen sich darauf vorbereitet, in eine neue Richtung auszuschlagen. Welche Auswirkungen hat die Sprachtechnologie oder „Voice Tech“ auf die Marketingstrategie Ihrer Marke? Hier lesen Sie, was Sie wissen müssen.

Was ist der Unterschied zwischen Sprachtechnologie und Sprachsuche?

  • Sprachtechnologie ist ein übergeordneter Sammelbegriff für alle sprachfähigen Systeme wie Telefone, iPhones, Siri, Cortana, Umwandlung von Sprache in Text usw. Die Sprachsuche ist ein Produkt von Google, mit dessen Hilfe Anwender die Google-Suche verwenden können, indem sie mit einem Handy, Computer oder einem verbundenen Heimgerät (Google Home, Amazon Echo usw.) sprechen.
  • Der Hauptvorteil von Sprachtechnologie ist, dass wir Informationen erhalten können, wenn wir mit den Händen oder Augen anderweitig beschäftigt sind. Außerdem kann der Mensch schneller sprechen als tippen.

Wie lange gibt es das schon?

Spracherkennung reicht tatsächlich zurück bis ins Jahr 1877, als Thomas Edison den Phonographen erfand, aber seitdem hat sich eine Menge getan.

Meilensteine

  •  4. Oktober 2011: Apple stellt Siri vor, eine persönliche digitale Assistentin. Siri kann nicht nur Sprache erkennen, sondern auch die Bedeutung dessen verstehen, was man ihr sagt und entsprechend reagieren.
  • 2. April 2014: Microsoft stellt Cortana vor, eine persönliche digitale Assistentin wie Siri.
  • 6. November 2014: Amazon stellt Echo vor, einen sprachgesteuerten Lautsprecher. Der Echo funktioniert mit Alexa, einer persönlichen digitalen Assistentin wie Siri und Cortana. Während Siri und Cortana jedoch nicht die wichtigsten Funktionen auf den Geräten darstellen, auf denen sie ausgeführt werden, ist der Echo ganz Alexa gewidmet.

Eine kolossale Verschiebung in der Nutzung von Sprache hat bereits eingesetzt. ComScore gibt an, dass 40 Prozent der erwachsenen US-Bürger im Jahr 2017 die Sprachsuche genutzt haben und prognostiziert, dass bis 2020 mehr als 50 Prozent aller Suchen sprachbasiert erfolgen werden. Der Trend geht exponentiell weiter.

Wie wird die Sprachsuche aktuell genutzt?

  1. Google liefert eine einzelne direkte Antwort auf Suchanfragen, da eine herkömmliche Suchergebnisseite nicht besonders hilfreich wäre. Eine laut vorgelesene Antwort sorgt vielmehr für unmittelbare Befriedigung und eine deutlich bessere Nutzererfahrung. Deshalb hat Google die Antwortbox entwickelt.
  2. Die Antwortbox von Google wird durch den „Knowledge Graph“ und die Fähigkeiten für maschinelles Lernen von Google angetrieben. Auf diese Weise erlangt Google ein Verständnis dessen, was der Nutzer beabsichtigt und kann die beste Antwort darauf geben.
    • Die Antwortbox von Google ist die EINZIGE Antwort auf Sprachsuchanfragen. Es ist das Ergebnis, das über allen anderen Antworten der Suchergebnisseite, also mit der „Platzierung Null“ angezeigt wird.
    • Wenn Sie die Antwortbox gewinnen, wird Ihr Ergebnis dem Nutzer vorgelesen, der die Sprachsuche ausgeführt hat.
    • Es basiert NICHT auf Branchen- oder Kategorierelevanz, sondern auf einer Vielzahl von Auslösern, den Keyword-Triggern.
    • Die Erstellung einer Content-Marketing-Strategie auf Grundlage gemeinsamer Trigger für Kunden trägt zur Steigerung Ihrer Chancen bei, über die Antwortbox die organische Spitzenplatzierung zu gewinnen – angetrieben durch eine Suchanfrage oder eine Sprachsuche.

Zur Vorbereitung

Starten Sie mit den Grundlagen: Sprachsuchanfragen sind anders als Textsuchanfragen

Der erste Schritt für jede Marke ist eine umfassende Analyse, um zu verstehen, wie Kunden nach den Produkten suchen. Anders als die Suche nach Keywords, die man in den Computer eingibt, verläuft eine Sprachsuche eher in Gesprächsform, in natürlichem Ton und oft auf die lokalen Gegebenheiten konzentriert.

  • Wo kann ich … kaufen?
  • Welches ist das beste …?

Was dahinter steckt und zugleich eine Chance darstellt, ist die Verschiebung in der Suchmaschinenoptimierung von der Konzentration auf Keywords hin zur Optimierung von Themen.

  • Mit Themen lässt sich besser auf die wahren Bedürfnisse von Nutzern und die gewaltige Bandbreite ihrer Suchformate eingehen.
  • Schaffen Sie eine Verschiebung von den Suchen per Einzel-Keywords (Shorthead) über detailliertere, aneinandergereihte Keywords (Longtail) hin zur natürlichen Sprache.
  • Straffen Sie Ihre Markenbeschreibung: Antwortboxen enthalten zwischen drei und fünf Wörtern.

Machen Sie sich bereit für eine Welt bezahlter Werbeanzeigen in Sprachsuchanfragen

Da weder Google noch Amazon (derzeit) Werbeschaltungen bei der Sprachsuche zulassen, wird hier höchstwahrscheinlich sogar innerhalb des nächsten Jahres eine Veränderung stattfinden. Werden Sie heute aktiv und:

  • Brainstormen Sie neue zielgerichtete Keywords. Widmen Sie sich eingehend Ihrer Keyword-Strategie. Wie viele Ihrer Targets sind Head-Keywords, wie viele sind Longtail-Keywords, und wie viele sind allgemein thematisierende Targets?
  • Machen Sie sich einen Namen (Tempo vs. Taschentücher). Schlagen Sie nicht jede Schlacht. Der Kampf um Top-Platzierungen auf einer Handvoll wesentlicher Suchergebnisseiten ist sicher lohnender, und Sie können sich das Gerangel um Keywords, die Ihnen nicht so viel bedeuten, sparen.
  • Bedenken Sie das nahe Umfeld. Wenn Sie bisher noch nicht in lokale Suchmaschinenoptimierung investiert haben, sollten Sie jetzt damit anfangen. Dieser Bereich verdient vielleicht den größten Fokus, da Suche nach Dingen „in meiner Nähe“ für dieses Medium zur Norm geworden sind.
  • Überdenken Sie Ihren Werbemix. Falls Sie PPC-Werbeanzeigen nutzen, müssen Sie Ihre Herangehensweise womöglich überdenken: bald schon ist die Interaktion von Verbrauchern damit ganz anders, und es kann sein, dass Sie Ihre zielgruppengesteuerte Werbung in ein anderes Format überführen müssen.

Die nächsten Schritte

Wir als Marketingprofis müssen voraussehen, wie Daten, die aus Sprachsuchen erfasst werden, andere Medienentscheidungen beeinflussen können. Wenn sich die Sprachsuche über die Plattformen persönlicher Assistenten hinaus entwickelt, erfassen DMP auch Daten von Geräten wie Kühlschränken, Autos, Uhren usw. Insbesondere in abgeschlossenen Umgebungen wie Google oder Amazon bietet sich die Gelegenheit, neu auf Verbraucher abzuzielen. Will sagen: wir können vielleicht heute noch keine Suchwerbung laufen lassen, aber wir können Amazon/Google dazu nutzen, im GDN/auf YouTube und anderen Medien zu segmentieren und neue Targets zu formulieren.

Noch wissen wir nicht genau, wie sich die Revolution durch die Sprachsuche genau gestaltet, daher zahlt sich eine gewisse Flexibilität aus, wenn die Änderungen dann eintreten. Die beste Vorbereitung auf die Zukunft ist letztendlich: stellen Sie sicher, dass Ihre Marke die herkömmlichen Standards im Marketing erfüllt – klare Vorteile, eindeutige Markenbotschaft, ein prägnanter Call-to-Action sowie die Fähigkeit, von Kunden geliebt und mit anderen geteilt zu werden.

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Ein Beitrag von Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe, und Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone

Die erfolgreiche Positionierung einer Marke gehört zur hohen Kunst des Marketings. Auf der Grundlage komplexer Faktoren muss ein Konzept entwickelt werden, das die Markenbildung in den Köpfen der Verbraucher im lokalen Zielmarkt passgenau unterstützt. In dem ersten Teil unserer Blogserie haben wir bereits die wichtigsten Strategien für die globale Expansion von Marken vorgestellt. Darauf aufbauend haben Marken grundsätzlich die Möglichkeit, sich zwischen einer globalen, hybriden oder lokalen Positionierung zu entscheiden. Es kommt also darauf an, anhand geeigneter Entscheidungskriterien den richtigen Anpassungsgrad an den lokalen Markt zu ermitteln. In diesem Beitrag werden die vier wichtigsten Strategien dafür vorgestellt. Im Detail nachzulesen in der Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ (Autoren: Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone, und Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe).

1. Produktkategorie: Wie groß ist die kulturelle Komponente meines Produktes?

Jeder Verbraucher kennt das: Bestimmte Produkte sind enger an kulturelle Vorstellungen und Gewohnheiten geknüpft als andere. Besonders augenscheinlich wird das z.B. bei Lebensmitteln oder Kleidung, bei denen sich die lokalen Verbrauchervorstellungen über die Jahrhunderte hinweg entwickelt haben. Andere Produkte, wie z.B. Fahrzeuge oder Elektronikgeräte, besitzen demgegenüber eine nur schwach ausgeprägte kulturelle Komponente. Vor der Entscheidung für eine lokale Positionierung muss deshalb geklärt werden, ob das eigene Produkt überhaupt eine realistische Chance hat, die lokale Kultur genügend zu reflektieren und sich folglich gegen lokale Wettbewerber durchzusetzen.

2. Statusrelevanz: Bedient mein Produkt die richtigen Statusfaktoren?

Ausländische Marken werden in den großen Emerging Markets gerne dazu benutzt, einen gewissen Status zur Schau zu tragen. Neureiche Chinesen symbolisieren ihren Wohlstand beispielsweise gerne mit Uhren aus dem Luxussegment – Untersuchungen zufolge besitzen reiche Chinesen im Schnitt sechs Stück davon. Eine zu starke Anpassung an den lokalen Zielmarkt kann das globale Markenversprechen von Premiummarken allerdings verwässern. Vor diesem Hintergrund sind sie in der Regel besser beraten, bei einer Markenexpansion insbesondere jene Stärken ihres Country-of-Origin-Images auszuspielen, die das Statusbedürfnis lokaler Verbraucher bedienen. Vor dem Eintritt in den lokalen Zielmarkt muss also geklärt werden, ob die Marke dort gewisse Statusbedürfnisse bedient und ob dies durch eine zu starke Anpassung gegebenenfalls gefährdet würde.

3. Verbraucherpatriotismus: Wie hoch ist der politische Einfluss auf Kaufentscheidungen?

Auch Patrioten haben mitunter ein Faible für ausländische Marken. In Zeiten politischer Spannungen kann jedoch die Verbundenheit zum eigenen Land ausschlaggebend gegen den Kauf ausländischer Marken sein und sich damit als ernsthaftes Risiko für eine erfolgreiche Positionierung in dem Zielmarkt herausstellen. Das Risiko muss deshalb vor dem Markteintritt beleuchtet werden: Welche Konflikte gibt es, welche lassen sich antizipieren? Traditionelle Eliten, Verbraucher mit geringen Einkommen und ältere Menschen neigen dabei eher zu einem patriotischen Konsumverhalten als andere gesellschaftliche Gruppen. Neben Konflikten, die weit in die Geschichte zurückreichen, können sich auch aktuelle politische Spannungen, wie z.B. Trumps protektionistische Agenda, negativ auf ausländische Marken auswirken.

4. Einkommensniveau: Was können sich die Verbraucher überhaupt leisten?

Das Einkommensniveau gehört ebenfalls zu den entscheidenden Determinanten einer Positionierungsstrategie. Als Faustregel gilt dabei für die meisten Emerging Markets: Je höher das Wohlstandsniveau insgesamt ist, desto stärker bevorzugen die Verbraucher ausländische Marken. Darin spiegelt sich die Tendenz wider, einen gewissen Wohlstand auch durch den Kauf ausländischer Marken öffentlich zur Schau tragen zu wollen. Marken müssen vor dem Eintritt in einen lokalen Zielmarkt also das Einkommensniveau ihrer Zielgruppen analysieren, weil es unter anderem davon abhängt, wie stark die Anpassung an die lokalen Marktbedingungen am Ende ausfallen darf.

Alle vier Faktoren müssen sorgfältig gegeneinander abgewogen werden. Der wichtigste Grundsatz lautet dabei, Zielkonflikte in der Positionierung zu vermeiden: Wer sich einmal für eine globale oder lokale Positionierung entschieden hat, muss darauf achten, hier keine Inkonsistenzen entstehen zu lassen. Die Schwierigkeit bei der hybriden Positionierung besteht hingegen darin, den globalen Markenkern von jenen Aspekten zu separieren, die an die Kultur im lokalen Zielmarkt angepasst werden.

New York

Seit Anfang Mai hat das Haus der Kommunikation in New York seine Pforten geöffnet. Mit 65 Kollegen und spannenden Kunden bereits „fully operational“. Und einer Dachterrasse mit einem spektakulären Blick über Midtown Manhattan.

„If you can make it there… “

Serviceplan hat seine Erfolgsgeschichte andersrum aufgebaut: erst die Welt, dann Amerika… Nach dem Erfolg in Deutschland hatten wir uns eine sinnvolle internationale Expansion über die drei großen Wirtschaftsräume zum Ziel gesetzt. Wenn wir gekonnt hätten, wären wir schon früher gestartet, um die amerikanische Kommunikations-Szene mit zu bestimmen. Unternehmerisch hat es jedoch mehr Sinn gemacht, zuerst nach Asien zu gehen. 2018 war die Zeit reif: we made it anywhere, so we will make it there, too.

Als dann klar war, dass der nächste Schritt über den großen Teich gehen würde, war New York als Standort sofort gesetzt. Auch, dass es Manhattan sein würde. Es hat nie etwas von seiner Anziehungskraft eingebüßt und bleibt „the place to be“ für die Kreativbranche (und ist nicht umsonst so häufige Eröffnungs-Sequenz für Blockbuster). „Nicht, dass hier alles besser ist. Aber es macht Dich jeden Tag ein bisschen besser“ hat unser New York-Chef Stefan Schütte neulich zu mir gesagt. Die Dachterrasse mit Blick über Midtown Manhattan bleibt für mich persönlich die Erfüllung eines Traumes. Zusammen mit der Jogging-Runde im Central Park ein unschlagbares Stück New York.

The right team makes ÜberCreativity happen

In der Leitung des neuen Hauses der Kommunikation spiegeln sich das Komplett-Angebot für die Kunden und unser integrierter Kommunikations-Ansatz wieder: Nick Johnson leitet Serviceplan New York, zusammen mit Jay Benjamin als Chef-Kreativer und Nick Chapman als Stratege. Stefan Schütte verantwortet die Integration im Haus und nach Deutschland, Suzanne Reeves-Lau als Group Director die Accounts, und Sarah Samshidi als Account Director die Serviceplan Solutions. Ben Gaddis hat als President von T3 schon mit seinem Team Quartier bezogen, und für MODco/Mediaplus sind Ellie Bamford und Erik Dochterman als die verantwortlichen Managing Partner komplett operational. Zusammen hat dieses Leitungs-Team praktisch schon alle amerikanischen Industrien und Kundensegmente erfolgreich bespielt. Die 65 Kollegen sind zum großen Teil Amerikaner oder haben bereits langjährige Erfahrung im amerikanischen Markt. Aber es ist immer Raum für einen transatlantischen Austausch.

Unabhängig, integriert, innovativ und international – auch im Land der unbegrenzten Möglichkeiten

Das Mindset unseres New Yorker Hauses der Kommunikation basiert auf den gleichen Werten, mit denen alle anderen Serviceplan Offices und Divisions erfolgreich sind: unabhängig, integriert, innovativ und international. Das schafft den Nährboden für ÜberCreativity und sorgt dafür, dass die Barrieren zwischen Kommunikations-Disziplinen, Kulturen und Märkten klein bleiben. Dann lassen sich Ideen umsetzen, die nur möglich werden, wenn das Ganze mehr als die Summe seiner Einzelteile ist. Wenn das passiert, ist es ein Gänsehaut-Moment für mich – auch nach 30 Jahren Kommunikations-Branche. Weil dann Best Brands entstehen – wie überall, wo Serviceplan mitarbeitet.

Serviceplan nimmt alles mit in den Big Apple, was die Agenturgruppe schon in Europa und Asien erfolgreich gemacht hat: innovativ, integriert, international. Diese Mischung und das sinnvolle Ineinandergreifen der Maßnahmen machen unseren Erfolg aus. Nicht unbedingt der Erste zu sein, sondern der Beste für den Kunden. Ich weiß nicht, wie der globale Kommunikationsmarkt übermorgen aussehen wird. Was sicher ist: wir sind bestens vorbereitet.

Kreativ und stabil

Serviceplan schafft diesen unternehmerischen Rahmen, um nach außen zu wachsen und nach innen Stabilität zu sichern. Nach außen, damit sich unser durchweg konstantes und organisches Wachstum auch in den nächsten Jahren und jetzt auch in Amerika fortsetzen kann. Intern – damit jeder Mitarbeiter kreativ sein und sich weiterentwickeln kann. Zwischen Ländern und den einzelnen Divisionen. Ganz ehrlich: auch das war einer der Gründe für unsere Terrasse in Manhattan. Und nebenbei: Der nächste New York Marathon ist am 4. November. Dann hat Serviceplan New York schon einige Runden im Central Park gedreht. Vielleicht ist dann auch der eine oder andere europäische Serviceplaner als Incentive auf seiner letzten Marathon-Meile in Richtung Tavern on the Green unterwegs.

Wie die deutsch-amerikanische Mischung gelingt

Serviceplan ist die einzige unabhängige deutsche Agenturgruppe, die in den USA Fuß gefasst hat. Gerade deshalb werden wir in New York klassische deutsche Tugenden mit amerikanischem Spirit verbinden. Eine Mischung, die die Kunden lieben: sowohl verrückt-amerikanisch als auch durchsetzungsstark-deutsch. Diese Kombination ist selbst im „anything goes“ verwöhnten New York ungewöhnlich.

Wenn wir Europäer an amerikanische Marken denken, fallen schnell die Namen der großen Technologie-Giganten und Convenience Brands wie Coca-Cola und American Express. Viele ur-amerikanische Marken sind uns in Europa aber kaum vertraut. Die finden wir besonders spannend und freuen uns darauf, was die Manhattan-Crew akquiriert. Mit Brighthouse Financials steht schon so ein Kunde in unserem Portfolio.

Für mich ist es nervöse Freude über diese Neueröffnung. Dass es jetzt endlich richtig losgeht, nachdem wir so intensiv vorbereitet haben. Der Ehrgeiz, es genau hier zu packen, im Mutterland der Werbung, bei den Erfindern von PR und den Vorreitern in Sachen Digitalisierung, gibt uns allen noch einen zusätzlichen Boost. Shall we, Big Apple?

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Ein Beitrag von Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe, und Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone

Immer wieder unterschätzen Markenverantwortliche die einfache Tatsache, dass Marken zuallererst in den Köpfen der Verbraucher vor Ort entstehen. Was dabei herauskommt, entspricht nicht immer den Erwartungen des Managements im Headquarter: So mag ein Volkswagen in Deutschland ein Mittelklassefahrzeug sein, in China ist er für die meisten Käufer definitiv ein Premiumauto und in Indien vielleicht sogar ein Luxuswagen. Die Entwicklung einer internationalen Positionierungsstrategie setzt daher eine gründliche Analyse der eigenen Markenwahrnehmung im Zielmarkt voraus, damit die Kommunikation der eigenen Stärken an den Verbraucherbedürfnissen ausgerichtet werden kann. In den letzten Jahren begleiteten wir bei Globeone und Serviceplan zahlreiche Blue-Chip-Klienten und Marken bei internationalen Expansionsprojekten. Basierend auf dieser Erfahrung haben wir vier große Stolpersteine in der Markenkommunikation identifiziert, die eine internationale Positionierung entscheidend ins Wanken bringen können. Im Detail nachzulesen in der Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

1. Markenbekanntheit: Wunschdenken darf nicht die Wirklichkeit dominieren

Es ist eine alte Binsenweisheit: Bekanntheit ist nicht alles, aber ohne Bekanntheit ist fast alles nichts. Die Bekanntheit der eigenen Marke lässt sich jedoch nicht mit der Brechstange erwirken – erst recht nicht in den großen Emerging Markets, die aufgrund ihrer enormen geographischen Ausdehnung und Vielfalt nur schwer zu verstehen sind. Hinzu kommen oft horrende Kosten für klassische Medien, angesichts derer Marken immer wieder auf günstigere, digitale Werbekanäle ausweichen. Damit laufen sie jedoch Gefahr, im Kampf um die Aufmerksamkeit ihrer Zielgruppen unterhalb der kritischen Wahrnehmungsschwelle zu kommunizieren. Der Aufbau der Markenbekanntheit sollte sich deshalb nicht auf intuitive Vermutungen über die Verbraucherbedürfnisse, sondern auf empirisch belegte Fakten und ein durchdachtes Kommunikationskonzept stützen.

2. Markenimage: Bekannt, aber ohne Profil

Verfügt eine Marke über ausgezeichnete Bekanntheitswerte, wird aber kaum gekauft, dann hat sie in der Regel ein veritables Image-Problem. Die Marke wurde nicht stark genug auf die Wünsche und Bedürfnisse der lokalen Konsumenten ausgerichtet oder ist schlichtweg austauschbar, weil sie sich nicht ausreichend von anderen Wettbewerbern unterscheidet. In solchen Fällen ist es wichtig, rasch zu handeln, um den Erfolg beim Markteintritt nicht nachhaltig zu gefährden. Ein klares Verständnis der Markentreiber – also der wichtigsten Entscheidungsfaktoren für eine Marke – muss entwickelt und in ein überzeugendes Kommunikationskonzept und Storytelling übersetzt werden, das gegenüber den lokalen Champion-Brands ausreichend differenziert.

3. Country-of-Origin: Die Stärken des Herkunftslandes richtig kommunizieren

Gerade im Premiumsegment können Marken oftmals vom Image ihres Herkunftslandes profitieren. Dieser sogenannte Imagetransfer vom Herkunftsland auf die Marke (z.B. „Made in Germany“) ist ein wichtiger Wettbewerbsvorteil, der sich nur schwer imitieren lässt. Trotzdem versäumen es Marken immer wieder, diesen Vorteil eines starken und positiven Country-of-Origin-Images in ihren Kommunikationskonzepten richtig zur Geltung zu bringen. Oft fehlt einfach ein strategisch ausgerichtetes Storytelling, das den Zusammenhang zwischen der Markentradition und der Geschichte des Herkunftslandes systematisch herstellt. Starke Marken leben aber von spannenden Geschichten rund um ihre Entstehung.

4. Kaufaktivierung und Loyalität: Wenn der Kunde trotzdem nicht kommt

Trotz guter Beliebtheits- und Imagewerte kann es passieren, dass die Verkaufszahlen hinter den Branchenmaßstäben zurückbleiben. In der Regel führen zwei Dinge zu diesem Problem: entweder ein verengter Fokus auf eine zu kleine Zielgruppe oder aber keine ausreichend flächendeckende Vertriebs- und Logistikstruktur vor Ort. Marken müssen sich regelmäßig hinterfragen, ob sie auch preislich für eine ausreichend große Zielgruppe attraktiv und ob sie tatsächlich überall verfügbar sind. Digitale Vertriebsmöglichkeiten können hier beispielsweise helfen, wenn man mit dem Aufbau von Filialen vor Ort nicht hinterherkommt.

Ein flächendeckender Markenmonitor in dem entsprechenden Zielland hilft dabei, diese Stolperfallen zu erkennen und zu vermeiden. Dabei darf der konzeptionelle Aufwand allerdings nicht unterschätzt werden: eine sorgfältige Vorbereitung ist essentiell, um die lokale Wahrnehmung und Performance der eigenen Marke richtig verstehen zu können.

 

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Entrümpelt die Management-Mythen!

Die Management-Theoretiker haben eine neue Wunderwaffe entdeckt: New Work. Unter dem Begriff lässt sich so ziemlich alles sammeln, was mit Agilität, Augenhöhe und Selbstorganisation im weitesten Sinne zu tun hat. Davon verspricht man sich mehr Innovations- und Wertschöpfungskraft, kurz gesagt: New Work soll auf einen Schlag alle schmerzhaften Symptome einer dysfunktionalen Organisation auflösen. All die Zeit und Energie raubenden Meetings, die wertschöpfungsfressende Firmenpolitik, die ewig langen Entscheidungsprozesse, das in den Köpfen festbetonierte Silodenken. Je tiefer der gefühlte Schmerz einer Organisation, desto verheißungsvoller klingt das New-Work-Versprechen, die Lösung für das digitalisierte und disruptionsfreudige VUCA-Zeitalter zu sein. Alle arbeiten hochmotiviert miteinander, den Kunden im Fokus und zum Wohle der Unternehmung selbstorganisiert kollaborativ und in friedlich-flinker Koexistenz.

Friede, Freude, Eierkuchen? Pustekuchen!

Größer könnte der Irrtum nicht sein, denn in dieser Erwartungshaltung stecken gleich mehrere Irrtümer. Und immer, wenn ein grundsätzlich guter Ansatz Gefahr läuft, zum Hype zu mutieren und überhöhte oder gar falsche Erwartungen in ihn hineinprojiziert werden, sind Enttäuschungen programmiert.

Es gibt zahlreiche Beispiele, dass New Work das Potential hat, die Wertschöpfungskraft und Vitalität einer Organisation positiv zu beeinflussen. Ob Upstalsboom, eine norddeutsche Hotelkette mit mehr als 600 Mitarbeitern, oder Semco, ein brasilianisches Industrieschwergewicht, das schon vor 30 Jahren unkonventionelle Managementpraktiken eingeführt hat. Ob die Sparda-Bank München mit ihren 290.000 Mitgliedern und 700 Mitarbeitern oder Morning Star, der weltweit größte Tomatenverarbeiter mit Sitz in Kalifornien und 600 Millionen Dollar Umsatz. So unterschiedlich die New-Work-Ansätze und -Praktiken sind – alle sind hochgradig erfolgreiche Unternehmen und höchst attraktive Arbeitgebermarken.

Und gerade weil in New Work ein wunderbarer Ansatz steckt, ist es so wichtig, genau hinzuschauen, was es zu leisten vermag und wie es gelebt werden muss, um sein volles Potential zu entfalten. Es ist an der Zeit, die größten New-Work-Irrtümer aufzudecken – Vorhang auf!

Irrtum Nr. 1: New Work ist wie eine Pille, die man schluckt, und alles wird gut

Zunächst einmal: Das eine New Work gibt es nicht. Die Einflugschneisen zum New-Work-Territorium sind so mannigfaltig wie die Menschen und Organisationen, die es bevölkern. Ob agile Projektmanagement-Ansätze wie Scrum, innovative Organisationssysteme wie Holacracy oder ein Führungsleitbild, das glückliche Mitarbeiter in den Fokus stellt – es gibt kein Richtig oder Falsch. Jede Organisation ist eingeladen, den für sich passenden Ansatz und Weg zu finden.

Dafür bedarf es einer sehr genauen Anamnese. Welches sind die wahrgenommenen Dysfunktionalitäten der Organisation? Welche Haltung und Verhaltensmuster legen Führungskräfte und Mitarbeiter an den Tag? Welche unausgesprochenen Glaubenssätze stecken in der Organisation? Und auch: Welche Funktion haben die wahrgenommenen dysfunktionalen Verhaltensmuster?
Das hört sich mühsam an? Das ist es! Gleichzeitig ist diese Analyse ein wichtiger Erfolgsfaktor für New Work. Denn mit oberflächlicher Symptombehandlung ist niemandem auf Dauer geholfen. Damit New Work erfolgreich sein kann, dürfen die Ursachen für dysfunktionale Verhaltensmuster nicht aus dem Blick geraten, und dafür bedarf es eines kollektiven Reflektionsprozesses. Daraus ergibt sich oft automatisch die Antwort auf die Frage, was der nächste Schritt auf dem Weg ist, weil der Prozess als solches die kollektive Intelligenz der Organisation aktiviert.

Somit ist New Work kein schneller „Pille schlucken und alles ist gut“-Ansatz. Vielmehr ähnelt der Prozess dem eines Physiotherapeuten, der mit Geduld, präzisem Beobachten und stetiger Intervention den Selbstheilungsprozess des Organismus begleitet.

Irrtum Nr. 2: New Work ist einfach und schnell zu lernen

New Work ist viel mehr als auch mal von zu Hause aus zu arbeiten, im Meeting ein paar bunte Post-its an die Wand zu kleben, eine Kollaborationssoftware einzusetzen oder in bunt angestrichenen Räumen zu arbeiten. New Work ist auch mehr als das Anwenden neuer Meeting-Formate. New Work drückt sich in erster Linie in einer neuen Haltung aus. Eine Haltung geprägt von dem Glauben, dass Menschen mündig sind und mehr Potenzial in sich tragen, als sie üblicherweise in der Organisation zeigen können (oder wollen). Und dass die Aufgabe von Kontrolle und gängigen Machtmustern seitens der Führungskräfte sowie die Selbstorganisation und Selbstverantwortung der Mitarbeiter zusätzliche Wertschöpfungspotentiale aktiviert. Und dass Organisationen dadurch deutlich an Resilienz- und Anpassungsfähigkeit gewinnen.

Jeder Paradigmenwechsel braucht Zeit. Somit ist New Work nichts, was man auf die Schnelle lernt. Dieser Prozess ist ein mühsamer und zeitweise auch ein schmerzhafter. Auf dem Weg verliert man schon mal den einen oder anderen Mitarbeiter. Und wer bleibt, wird nicht nur einmal erleben, dass er aus seiner Komfortzone herausgekitzelt wird. Ehrliches Peer-to-Peer-Feedback – so wertschätzend es auch formuliert sein mag – fühlt sich nicht immer angenehm an, denn manche Wahrheiten passen nicht so recht zu unserem Selbstbild. Es erfordert einen hohen Grad an Reflektionsvermögen, damit konstruktiv umzugehen. Gleichzeitig ermöglicht New Work in einem wertschätzenden Umfeld große Entwicklungssprünge und echte Begegnungen von Mensch zu Mensch – sofern es der Einzelne zulassen möchte.

Daher haben Trittbrettfahrer („Jetzt machen wir auch mal New Work, weil das angesagt ist“) keine Chance. Denn alle New-Work-Praktiken entwickeln nur dann ihr volles Potential, wenn die dahinter liegende Weltsicht von allen – einschließlich der Führungskräfte – verinnerlicht und spürbar gelebt wird. Wer nicht zutiefst davon überzeugt ist sowie das ernsthafte Bedürfnis hat, einen neuen Weg in Richtung einer wirksameren und seelenvolleren Organisation zu gehen (und ein echtes Interesse an der eigenen Lernkurve hat), sollte die Finger davon lassen. Das endet für alle Beteiligten mangels Glaubwürdigkeit sonst nur im Desaster.

Irrtum Nr. 3: New Work kann verordnet werden

New Work ist in vielerlei Hinsicht anders als klassische Change-Programme.

Das fängt damit an, dass New Work nur erfolgreich sein kann, wenn die oberste Führungskraft der Organisation (oder der Abteilung oder des Teams) bedingungslos dahinter steht und auch bereit ist, die Paradigmen- und Verhaltensänderungen selbst zu durchleben. Mit allen Erfolgen und Misserfolgen, die dazugehören. Somit kann man New Work nicht verordnen, sondern nur vorleben – und im Dialog dafür werben.

Mit einem gewissen New-Work-Reifegrad gewinnt die Organisation aber auch deutlich an Veränderungskompetenz. Im Grunde befindet sie sich dann im stetigen Change-Modus. Herkömmliche Change-Programme sind dann nicht mehr notwendig.

Und noch etwas ist anders als bei herkömmlichen Change-Programmen: Es gibt kein Enddatum. Zwar mag es Termine für bestimmte Meilensteine geben, aber per Definition ist New Work eine Reise, die nie zu Ende geht. Wer mit der Systemtheorie vertraut ist, weiß, dass in jedem Problem eine Lösung steckt und gleichzeitig auch in jeder Lösung ein neues Problem. Und die Welt um einen herum bleibt auch nicht stehen. Somit wird es immer Anlass und Potential für Weiterentwicklungen geben – sowohl auf der menschlichen als auch auf der Organisationsebene.

New Work: Heilsbringer oder Hype?

Wenn Sie nach dem Aufdecken der wichtigsten Irrtümer und Mythen rund um New Work immer noch den inneren Ruf hören, sich auf den Weg zu machen, beglückwünsche ich Sie dazu. Ich selbst stecke mit meinem Team inmitten dieses Prozesses, und so anstrengend es teilweise auch sein mag: Ich habe diese Entscheidung noch keinen Tag bereut. Denn letztlich bedeutet New Work nichts anderes als wahrhaftige Begegnungen – mit sich selbst und anderen, sprich mit Kollegen und Kunden. Somit ist New Work weder Heilsbringer noch Hype. Es ist der natürliche Evolutionsschritt der Menschheit und ein Prozess hin zu einer besseren Welt. Nicht mehr und nicht weniger.

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Ein Beitrag von Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe, und Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone

Trotz der protektionistischen Töne aus Washington haben deutsche Firmen 2017 dem DIHK zufolge einen neuen Rekord bei Investitionen im Ausland aufgestellt. Die Anpassungsbereitschaft eines Unternehmens bei einer solchen internationalen Expansion entscheidet darüber, welcher Weg für den Markteinstieg eingeschlagen wird. In diesem Beitrag werden die vier wichtigsten Strategien dafür vorgestellt. Im Detail nachzulesen in der Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ (Autoren: Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone, und Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe).

1. Globale Strategie – Maximierung der Effizienz und zentralisierte Entscheidungsprozesse

Eine global ausgerichtete Strategie empfiehlt sich vor allem in Branchen mit einem hohen Integrationsdruck und kurzen Innovationszyklen. In diesem Fall steuert die Zentrale den Betrieb, Skaleneffekte haben oberste Priorität und die Marken sind hochgradig standardisiert. Die Anpassung an spezifische lokale Marktbedürfnisse ist hingegen begrenzt, was wiederum zu lokalen Akzeptanzproblemen führen kann.

Beispiel: Apple wendet diese Strategie für seine iPhones und iPads an. Design, Herstellung und Marketing werden weltweit von einer Abteilung kontrolliert. Marktspezifische Anpassungen beschränken sich in der Regel auf technische Feinheiten wie das Netzkabel, das den Netzspannungen des jeweiligen Landes genügen muss.

2. Multiple-Binnenmarkt-Strategie – Starke Dezentralisierung mit erheblichen Produktanpassungen

Geschäftsmodelle und Produkte werden bei dieser Strategie stark an die lokalen Verbraucherbedürfnisse angepasst. Die verschiedenen Ländergesellschaften agieren weitestgehend eigenständig. Skaleneffekte werden zugunsten einer besseren Akzeptanz auf den lokalen Märkten vernachlässigt. Der hohe Anpassungsgrad erweist sich jedoch dann als problematisch, wenn sich die Marke in einem stark globalisierten Umfeld gegen Wettbewerber behaupten muss.

Beispiel: Der US-Restaurantgigant Yum! Brands, Betreiber von Pizza Hut, Taco Bell und KFC, richtet seine Speisekarten in jedem einzelnen Markt an den lokalen Geschmäckern und kulinarischen Eigenheiten aus.

3. Transnationale Strategie – Kombiniert Stärken der ersten beiden Strategien

Die transnationale Strategie setzt darauf, die Flexibilität der Multiplen-Binnenmarkt-Strategie und den Effizienzgewinn durch eine globale Standardisierung zu kombinieren. Dieses schwierige Unterfangen empfiehlt sich dann, wenn Unternehmen gleichermaßen auf Skaleneffekte wie auch auf eine Anpassung an lokale Verbraucherbedürfnisse angewiesen sind. Mit der transnationalen Strategie können Marken dann weiterhin das Renommee ihres Herkunftslandes für die Markenbildung nutzen.

Beispiel: Der schwedische Möbelkonzern Ikea setzt darauf, seinen weltweiten Kunden möglichst überall ein einzigartiges Einkaufserlebnis liefern zu können, das den globalen Wiedererkennungswert der Marke Ikea definiert. Neben dem standardisierten Portfolio setzt das Unternehmen auf zahlreiche lokale Anpassungen, z.B. verkauft Ikea in China härtere Matratzen bei einem insgesamt niedrigeren Preisniveau als in anderen Teilen der Welt.

4. Home-Replication – Begrenzte Standardisierung und geringe lokale Anpassung

Die Home-Replication-Strategie kommt dann zur Anwendung, wenn die Notwendigkeit zur Flexibilisierung oder Standardisierung nicht oder nur in geringem Umfang besteht. Diese Strategie zielt darauf ab, ohne größere Anpassungen für Produkte, die in erster Linie für einheimische Verbraucher entwickelt wurden, zusätzliche internationale Märkte zu erschließen. Langfristig birgt diese Strategie jedoch die Gefahr, die lokalen Marktgegebenheiten nicht zu verstehen und dadurch an Konkurrenzfähigkeit zu verlieren.

Beispiel: Media Markt hat sein Konzept eins zu eins auf China übertragen und ist damit letztendlich gescheitert, weil sich die Kette mit ihrem klassischen Konzept und ohne größere Anpassungen nicht gegen die lokale Konkurrenz durchsetzen konnte.

Die Wahl der richtigen Strategie wird auf jeden Fall belohnt. Denn die Schwellenländer registrieren nach einer Wachstumspause derzeit eine neue Dynamik. China wird 2018 die USA als führenden Einzelhandelsmarkt der Welt übertreffen. Indien hat Ende 2017 China beim BIP-Wachstum überholt.

 

Ursi Jäger und Helen Birke geben uns im Interview Einblicke über ihren spannenden Job als Informationsarchitektinnen bei Plan.Net Pulse. Viel Spaß mit dem vierten Teil unserer Reihe Jobtitel-Bingo.

SEO News

Der Osterhase hat uns 2018 den lang erwarteten Mobile-First-Index von Google gebracht. Nun gilt es abzuwarten und zu schauen, welche Konsequenzen sich für die Optimierung digitaler Assets daraus ergeben. Man wird also mit Sicherheit noch viel zu diesem Thema hören. In der Zwischenzeit geht es in den SEO-News für April um kurze Klicks, den Geschwindigkeitswettlauf im E-Commerce und einen neuen (Search-) Blick auf die Welt.

1) Google bietet Abkürzung für Suchende

Der Mensch an sich ist faul, das ist keine besonders neue Erkenntnis. Nur bei der Suche im Internet legt der Homo Sapiens eine besonders hartnäckige Emsigkeit an den Tag. Dass nämlich eine Suchabfrage unmittelbar zu einem befriedigenden Ergebnis führt ist keinesfalls die Regel. Im Durschnitt kehrt der Suchende fünf Mal zur Suchergebnisseite zurück, um entweder seinen Suchbegriff zu verfeinern, oder ein anderes Ergebnis aufzurufen. Diese Klicks zurück zu den Ergebnissen von Google oder Bing werden „Short Clicks“ genannt. Wenn man so will, ist es die vornehmste Aufgabe der Suchmaschinenoptimierung, genau diese Short Clicks überflüssig zu machen, indem man die Inhalte von Webseiten bestmöglich auf die Intentionen der Suchenden abstimmt. Auch Google will die Sucherfahrung seiner Nutzer verbessern und beschleunigen und hat nun ein Feature ausgerollt, das schon seit einiger Zeit auf mobilen Geräten und in den USA getestet worden ist. Kehrt man mit einem Short Click auf Google zurück, so öffnet sich unter dem ersten Suchergebnis eine Box mit der Überschrift “Andere suchten auch nach”. Diese Box enthält eine Liste von Links mit ähnlichen Suchanfragen, die sich deutlich von der bestehenden Liste alternativer Suchanfragen am Ende der Suchergebnisseite unterscheidet. Der globale Rollout der Short Click-Box zeigt, dass Google das Phänomen unzufriedener Suchender ernst nimmt und darauf reagiert. Es ist ein weiterer Hinweis in die Richtung, dass Short Clicks als negatives Nutzersignal herangezogen werden. Die Suchmaschinenoptimierung muss daher weiterhin versuchen, den Short Click überflüssig und das Leben für Suchende noch ein wenig einfacher zu machen.

2) Geschwindigkeit zählt im Rennen um die E-Commerce-Krone

Es ist Frühjahr und die Konferenzsaison der Branche läuft auf Hochtouren. Vergleicht man die Top Themen der internationalen Branchen-Leitmesse „Search Marketing Expo“ (SMX) in Nordamerika und Europa, so fällt auf, dass das Thema Accelerated Mobile Pages (AMP) in den USA einen deutlich größeren Stellenwert einnimmt, als in unseren Gefilden. Jenseits des Atlantiks setzen Websitebetreiber und verstärkt auch E-Commerce-Anbieter auf die Technologie eines abgespeckten HTML-Protokolls. Man verspricht sich davon in erster Linie eine bessere Nutzererfahrung und mehr Konversionen durch schnellere Ladezeiten. Vertreter von Google haben auch auf der diesjährigen Online Marketing Rockstars-Konferenz in Hamburg darauf hingewiesen, das schnelle Ladezeiten der entscheidende Faktor im Wettbewerb sind, insbesondere mit dem Platzhirschen Amazon. Passend zu diesem Thema hat der US-Search Experte Eric Enge eine Studie zu den Vorteilen der AMP-Technologie veröffentlicht. Darin versucht der Autor mit vier großen Mythen aufzuräumen, die mutmaßlich viele Unternehmen vom Einsatz der Technologie abhalten. Zunächst weist Enge darauf hin, dass sich AMP nicht nur für News-Publisher eignet, auch wenn hierfür kürzlich erst das Stories-Format auf der AMP-Plattform implementiert wurde (wir berichteten). Stattdessen zeigt er an Beispielen aus Indien, dass gerade in Märkten, die stark von der Nutzung mobiler Endgeräte geprägt sind, die verbesserte Geschwindigkeit im E-Commerce zu signifikant höheren Konversionsraten führt. Darüber hinaus erklärt Enge, dass man keinesfalls auf Designfeatures verzichten muss, wenn man sich für AMP entscheidet. Das von den großen Suchmaschinenbetreibern empfohlene, responsive Websitedesign zeige gerade im Vergleich mit AMP große Schwächen, so der Autor. Laut Enge müsse man für die Konzeption und Umsetzung einer optimalen AMP-User Experience mehr Ressourcen einplanen, da es bislang noch zu wenig Use Cases in diesem Bereich gäbe. Ausdrücklich warnt die Studie vor halbherzigen AMP-Implementierungen, diese würden die Nutzung auf mobilen Geräten erschweren und elementare Funktionen, wie beispielsweise die Navigation, unnötig komplizieren. Ladegeschwindigkeit sollte zwar schon jetzt ein Hauptpfeiler einer jeden SEO-Strategie sein. Will man im Wettbewerb mit globalen Marktteilnehmern bestehen, sollte aber auch Deutschland dem Einsatz der AMP-Technologie mehr als nur einen kurzen Moment seiner Aufmerksamkeit gönnen.

3) Leben durch die Linse – Visual Search ist da

„Alexa! Kann ich dir mal schnell etwas zeigen?“. Wer denkt, er könne die neue Garde der Sprachassistenten wie ein Familienmitglied behandeln, merkt schnell, dass zur vollen Integration der intelligenten Lautsprecher in unsere Gesellschaft noch etwas Entscheidendes fehlt: Sie haben keine Augen. Doch diese Lücke wird sich sehr bald schließen, das Zauberwort heißt „Visual Search“. Getrieben von einer immer tieferen Integration von Künstlicher Intelligenz, ist die Interpretation von visuellen Informationen und das Erkennen von Gegenständen keine technologische Hürde mehr. Als jüngsten Beweis kann man den Start von „Google Lens“ heranziehen. Das Tool zur visuellen Suche hatte vor einigen Monaten exklusiv auf den Google-eigenen „Pixel“-Smartphones das Licht der Welt erblickt. „Google Lens“ erlaubt es dem Nutzer, ein Foto per Knopfdruck untersuchen zu lassen. Die Suchmaschine erkennt dann selbstständig die abgebildeten Dinge, z.B. Sehenswürdigkeiten wie den Eiffelturm und spielt relevante Informationen wie Anfahrt, Öffnungszeiten, Eintrittspreise und Erfahrungsberichte zu. Besonders gut funktioniert Lens mit Text. Zugegeben, Texterkennung ist wahrlich kein neues Feature, aber Google ist in der Lage, beispielsweise abfotografierte Visitenkarten als Adressformat zu erkennen und die Fotoinformationen in eine entsprechende Kontaktdatei umzuwandeln. Und die Suchmaschine aus Mountain View ist nicht das einzige Unternehmen, dass in diesem Bereich investiert: Auch Microsoft hat vor wenigen Wochen seiner Suchmaschine Bing ein KI-Paket spendiert, welches ebenfalls einige neue Features für die Visuelle Suche enthielt (auch darüber haben wir schon berichtet). Und die populäre Plattform Pinterest hat sich schon immer als visuelles Entdeckungstool verstanden und rückt mit der Einführung seiner neuen „Pinterest Lens“-App die visuelle Suche in den Mittelpunkt der Nutzererfahrung. Nicht nur werden gescannte Bilder in ihre Attribute wie Farbe, Beschaffenheit, Funktion zerlegt, darüber hinaus kann Pinterest Lens aus einer Bildersuche auch Shoppinglinks für ausgewählte Marken generieren. Dass alle großen Internetkonzerne die visuelle Suche ins Visier nehmen ist kein Zufall. Laut dem Marktforschungsinstitut Gartner werden schon 2019 rund 50 Prozent aller mobilen Suchen entweder durch Sprache oder visuell ausgelöst. Es handelt sich also bei den neuen, kontextgetriebenen Suchen um ein Wachstumssegment, welches dem intuitiven, menschlichen Verhalten entgegenkommt. Ob sich die Versprechungen als Umsatztreiber im E-Commerce jedoch so schnell bewahrheiten werden, bleibt abzuwarten. Fest steht jedoch, dass der Suchmaschinenoptimierung eine steile Lernkurve abseits von Keywords und Content bevorsteht.

Dieser Beitrag erschien zuerst bei Internet World Business.