Vom Patienten über den Arzt bis zur Krankenkasse sollten alle von der elektronischen Patientenakte (ePA) profitieren. Doch bislang kommt das Herzstück des digitalen Gesundheitswesens nicht in Fahrt, was zum Großteil an der mangelnden Usability liegt. Wie die Akzeptanz für diese und ähnliche  Anwendungen durch User Experience Tests verbessert werden kann, erklärt Christian Bopp, Managing Partner Facit Digital.

Seit dem 1. Januar 2021 gibt es in Deutschland die elektronische Patientenakte, kurz ePA. Seitdem bieten die Krankenkassen auch entsprechende Apps an, mit denen die Versicherten ihre Krankendaten in der ePA hinterlegen können. Und obwohl das Interesse in der Bevölkerung groß ist, kommen die ePA-Apps bislang kaum zur Anwendung: Laut einer Studie des Digitalverbands Bitkom vom November 2021 wollen 76 Prozent der Befragten die elektronische Patientenakte zwar gern nutzen. Erst 0,5 Prozent haben sie aber schon in Gebrauch. Das liegt unter anderem daran, dass über die Hälfte der Menschen in Deutschland noch nicht von ihrer Krankenkasse oder der Ärzteschaft über die ePA informiert wurde. Fast drei Viertel vermissen darin aber auch zusätzliche Services und Anwendungen wie Tools für die Arztsuche oder für Terminbuchungen.

Aus langjähriger Erfahrung als Customer Experience Experten und aus verschiedenen Studien, die wir bei Facit Digital unter anderem auch für Krankenkassen durchgeführt haben, wissen wir: Um die Akzeptanz einer App zu erhöhen, ist eine frühzeitige Einbindung der Nutzer in den Entwicklungs- und Gestaltungsprozess essenziell. Das kann auf unterschiedliche Weise erfolgen: Zunächst ist es erforderlich, die Anforderungen aber auch die Pain Points der Nutzer gut zu kennen. Auf dieser Basis können die inhaltlichen und funktionalen Eigenschaften der App gestaltet werden. Diese sollten dann in einem User Experience Test überprüft werden. Dabei stehen neben Fragen der technischen Umsetzung auch die gestalterischen und funktionellen Aspekte auf den Prüfstand. Nur so können am Ende zufriedenstellende Nutzungserfahrungen gewährleistet und messbar bessere Ergebnisse erzielt werden. Das gilt erst recht, wenn es sich um ein so sensibles Thema wie das Handling der eigenen Gesundheitsdaten geht. Offensichtlich werden in den aktuellen Umsetzungen der verschiedenen Krankenkassen-Apps die Ansprüche und Erwartungen der Patienten aber nicht erfüllt.

Genießt noch wenig Akzeptanz: die elektronische Patientenakte ePA

Dabei sollten von der ePA eigentlich alle profitieren: Die Patienten können darüber beispielsweise auf Diagnosen, Befunde, Medikationspläne oder Laborberichte zugreifen. Selbst Impfpass, Mutterpass oder das Zahnbonusheft sollen künftig dort erfasst werden. Die Mediziner haben einen schnellen Zugriff auf alle medizinischen Daten, was die Arbeit zwischen Hausärzten, Fachärzten und Krankenhäusern erleichtert und eine bessere Abstimmung von Therapien und Behandlungen ermöglicht. Und auch die Krankenkassen haben viele Vorteile: An erster Stelle stehen enorme Kosteneinsparungen, indem Mehrfachuntersuchungen und -Laboranalysen vermieden werden können. Darüber hinaus haben sie mit der elektronischen Patientenakte ein Instrument zur Hand, das die Beziehung zu den Versicherten intensivieren und einen wichtigen Beitrag zur Kundenzufriedenheit leisten kann. Eine – funktionierende – App stellt dabei den entscheidenden Baustein dar, um die Customer Experience und damit die Kundenbindung zu steigern.

Viele Aspekte einer nützlichen und leicht bedienbaren App scheinen mit den bisherigen Anwendungen noch nicht ausreichend berücksichtigt worden zu sein, wie sich unschwer anhand der App-Bewertungen der verschiedenen Angebote erkennen lässt. Im Schnitt erhalten diese selten mehr als 2 von 5 Sternen in der Bewertung. Zum Teil ist diese Unzufriedenheit auf technische Schwierigkeiten mit den Apps zurückzuführen, so war bisweilen keine Installation oder Anmeldung in der App möglich oder diese stürzte oft wieder ab und konnte deshalb nicht genutzt werden. Aber auch die Benutzerfreundlichkeit wird wiederholt kritisiert.

Da die Einführung der ePA aktuell noch am Anfang steht und vermutlich noch ein großer Personenkreis an Nutzern erschlossen werden kann, bietet es sich an, die vorhandene Version einer ePA-App zu evaluieren und herauszufinden, welche Aspekte noch überarbeitet werden können oder gar fehlen. Dann sollte einem positives Nutzungserlebnis und am Ende auch einer Bewertung mit 5 von 5 möglichen Punkten nichts mehr im Wege stehen.

Wollen Sie mehr dazu wissen, wie die Nutzeranforderungen und Bedürfnisse in diesen Optimierungsprozess einbezogen werden können? Hier erfahren Sie mehr zu unseren Angebot.

Die Kongregation der Barmherzigen Schwestern vom heiligen Vinzenz von Paul ist hundertprozentige Gesellschafterin eines der erfolgreichsten deutschen Mineralbrunnen. Mit den Gewinnen der Adelholzener Alpenquellen GmbH finanziert der Orden soziale und karitative Projekte. Wie lassen sich christliche Werte und wirtschaftliches Denken vereinbaren? Wie prägen diese Werte die Unternehmenskultur? Ein Gespräch mit Generaloberin Schwester Rosa Maria Dick und Adelholzener Geschäftsführer Stefan Hoechter.

FLORIAN HALLER: Ein wichtiges, wenn nicht das wichtigste Thema unserer Zeit ist Nachhaltigkeit. Bei Adelholzener gehört Nachhaltigkeit sozusagen zur DNA. Herr Hoechter, was ist aus Ihrer Sicht nachhaltige Markenführung?

STEFAN HOECHTER: Wir haben ge­rade den ersten Adelholzener Alpenquellen fertig­gestellt, und es ist uns dabei aufgefallen, wie stark sich das Verständnis von Nach­haltigkeit verändert hat. Früher ging es um die Fragen: Wie viel Energie benötigt das Unternehmen? An welchen Stellen können Einsparungen realisiert werden? Heute wird Nachhaltigkeit sehr viel wei­ter gefasst. Man versteht darunter nicht nur die ökologische und die ökonomische Verantwortung, sondern insbesondere auch die soziale Verantwortung. Inner­halb dieser drei Bereiche haben wir unsere Wesentlichkeitsmatrix mit den jeweiligen Verantwortungsfeldern, wie z. B. Klima­schutz und Energie, identifiziert, und da­durch manifestiert sich unsere Nachhal­tigkeitsstrategie.

Wie setzen Sie ökologische Nachhaltigkeit in der Markenführung um?

SH: Wir nehmen das Thema Nach­haltigkeit sehr ernst. Auch wenn unser Active O2 und Teile unserer Adelholzener Sortimente überregional distribuiert sind, liegt der Vertriebsfokus der Adelholzener Alpenquellen auf der Heimatregion Bay­ern. Hier werden auch werbliche Schwer­punkte gesetzt und hier verzeichnen wir die stärksten Zuwächse. Darüber hinaus können wir mit einer stark zukunftsori­entierten Verpackung aufwarten – wir ha­ben, anders als der Rest der Branche, eine Mehrwegquote von über 80 %.

Nachhaltigkeit und gute Umsatzzahlen lassen sich nicht immer zu 100% vereinen. Oder doch?

SH: Nachhaltiges Wirtschaften lässt sich in Einklang bringen mit Wirtschaftlichkeit. Indem wir zum Beispiel in der Region Mehrweggebinde anbie­ten und ausgesteuerte Werbung fahren, stärken wir diese Entwicklung. Was uns generell wichtig ist, ist Markenführung, die sich stark an den Verbraucher:innen orientiert. Nur wer die Verbraucher:innen wirklich versteht und Demut vor ihnen hat, kann letztendlich zielgruppenspezifi­sche und nach Verwendungssituationen ausgerichtete Produkte entwickeln und vermarkten.

Welche Rolle spielt der Orden als Gesellschafter für die Ausrichtung des Unternehmens und die Unternehmenskultur?

SH: Als Schwester Rosa Maria 2016 Generaloberin wurde, hat man recht schnell gemerkt, dass die Werte, für die der Orden steht, auch bei den Adelhol­zener Alpenquellen zunehmend an Be­deutung gewinnen. Die Bitte des Ordens war, eine proaktive und intensive Werte­arbeit auch im Unternehmen umzusetzen und zu leben. Da war zunächst schon die große Frage, ob man die Ordenswerte eins zu eins auf einen Wirtschaftsbetrieb übertragen kann. Wir haben uns dann alle gemeinsam auf den Weg mit offenem Ausgang gemacht – dabei gab es viele Ge­spräche und Werte­Workshops. Am Ende ist es uns tatsächlich gelungen, die fünf Werte der Kongregation für unser Unter­nehmen neu zu interpretieren, um sie auch für alle Mitarbeiter:innen verständlich zu machen. Derzeit sind wir dabei, die Werte durch Schulungen der Mitarbeiter:innen im Unternehmen immer stärker zu veran­kern. Unabhängig von den Werten geht es uns natürlich um 100% soziale Verant­wortung. Dies ist nur möglich, weil wir als Gesellschafter einen Orden haben, der die Gewinne des Unternehmens nach be­trieblichen Investitionen – um langfristige Arbeitsplätze zu erhalten – komplett in soziale Zwecke investiert.

Schwester Rosa Maria, was hat Sie dazu bewogen, Ihre Ordenswerte auch im Unternehmen verankern zu wollen?

Sr. ROSA MARIA DICK: Die fünf klassischen Werte der Münchner Kongregation der Barmherzigen Schwestern haben wir im Jahr 2006 formuliert und ein Jahr später durch einen Werteauftrag ergänzt. Auslöser war, dass immer mehr Schwestern aus dem aktiven Dienst aus­geschieden sind und auf ihre Positionen weltliche Mitarbeiterinnen und Mitarbei­ter nachgerückt sind. Da haben wir ge­merkt: Die machen das gut, aber an was sollen sie sich orientieren? Wir standen hier in der Bringschuld und haben unse­re Werte somit klar definiert. Daraus sind die Werte in dieser Form entstanden. Also, was verstehe ich denn überhaupt unter Barmherzigkeit oder was heißt Dienen – Miteinander – Füreinander? Was heißt das für uns als Orden, in dem Krankenhaus, das der Orden führt – oder eben bei Adelholzener?

Welche Relevanz haben christliche Werte in der modernen Welt?

Sr. RM: Den Möglichkeiten in Wis­senschaft, Technik und im Digitalen sind heute kaum mehr Grenzen gesetzt. Ge­rade darum sind in der jetzigen Zeit die menschlichen und christlichen Werte so wichtig. Ich habe kürzlich das Buch „Di­gitale Ethik“ von Sarah Spiekermann ge­lesen. Sie schreibt über die Bedeutung der menschlichen Werte. Sie seien jetzt so re­levant, weil die Gefahr größer ist denn je, dass man vom Digitalen überrollt wird, und es kein Segen mehr ist, wenn es Men­schen ersetzen soll, anstatt sie zu unter­stützen. Wie diese Werte in der heutigen Zeit erfahrbar und erlebbar werden, hat sich allerdings ein wenig verändert. Mir war und ist deshalb sehr wichtig, dass die Menschen unsere fünf Werte „erfahren“ können und bei sich selbst spüren, und so sind auch unsere Werte­-Workshops auf­gebaut. Beispielsweise behandeln wir die Frage: Was bedeutet mir als Person ein Wert wie Barmherzigkeit in meinem pri­vaten und beruflichen Umfeld?

SH: In dem Wertekodex steht unter anderem geschrieben: „Wertschätzung pflegen und fördern. Wir sind herzlich, wohlwollend, vertrauensvoll und wert­schätzend aus Überzeugung. Denn das beflügelt und stärkt uns. Wir respektieren und schätzen jeden Menschen in seiner Art und Andersartigkeit. Um anderen Wertschätzung entgegenbringen zu kön­nen, bringe ich sie zuerst mir selbst ent­gegen. Diese Kultur der Wertschätzung pflegen wir gemeinsam, damit wir wach­sen, uns entfalten, dankbar und glücklich sein können.“ Der Punkt, dabei achtsam mit sich selbst umzugehen, war der In­put von Schwester Rosa Maria. Wer sich selbst nicht stärkt, hat auch keine Kraft für andere. Und wenn es einem selbst nicht gut geht, dann fehlt einem die Kraft im Leben. Diese Werteschulung erleben wir in unserem Unternehmen als eine Be­reicherung.

Und wie bringt man diese Werte im Unternehmensalltag zum Leben?

Sr. RM: Ich wiederhole in jedem Werte­-Workshop, dass sich Werte nicht nach dem Motto „dreimal täglich un­zerkaut mit Flüssigkeit einnehmen“ ver­ordnen lassen. Werte muss man für den Einzelnen erfahrbar machen. Ich muss die Werte kennen, sie verstehen, nachfragen und sie für mich akzeptieren. Nur dann kann ich das auch leben und weitergeben.

SH: Aktuell erstellen wir einen Leit­faden, in dem genau diese Werte veran­kert sind. Wir Geschäftsführer tun vieles dafür, um diesen Auftrag in die Organi­sation zu tragen und wirklich erlebbar zu machen. Natürlich gelingt uns das nicht immer. In manchen Bereichen stellt uns das im Moment noch vor eine besonde­re Herausforderung, aber wir sind guter Dinge, die Werte auch dort in Zukunft erfolgreich vermitteln zu können.

Sr. RM: Wir haben bei Adelholzener knapp 600 Mitarbeiter:innen. Im Alltag mit diesen vielen Menschen sind unsere Werte in unterschiedlichen Situationen wie ein Geländer. Sie sind für uns keine nette Ergänzung, wie eine Verzierung oder ein Sahnehäubchen, sondern sollen uns in erster Linie helfen, unseren All­tag gut zu gestalten und zu leben. Dazu gehört, Entscheidungen zu treffen, die richtigen Mitarbeiter:innen zu finden, sie zu fördern und auch zu versuchen, Kri­sen werteorientiert zu lösen. Etwa wenn man sich von einem Mitarbeiter trennen muss  – wie kann diese Trennung werte­orientiert sein?

Für Führungskräfte sicher keine kleine Herausforderung.

Sr. RM: Werte sind manchmal gar nicht so einfach zu praktizieren. Unse­re Mitarbeiter:innen schauen natür­lich auf ihre Vorgesetzten, aber auch die sind natürlich nicht unfehlbar. Dann kann Wertearbeit auch mal be­deuten, sich Fehler einzugestehen und sich bei seinen Mitarbeiter:innen zu ent­schuldigen. Leben würdigen, Dienen – Miteinander – Füreinander, Wertschät­zung pflegen und fördern, das kann eben auch eine Entschuldigung sein.

Schwester Rosa Maria, gab es schon mal eine Situation, in der Sie zwischen kirchlichen Werten und Wirtschaftlichkeit abwägen mussten?

Sr. RM: Wir hatten mal eine sehr starke Saison, in der es zu Liefereng­pässen kam. Die Geschäftsführung hat keinen anderen Ausweg mehr gesehen und die Mitarbeiter:innen gebeten, auch am Sonntag mit einzuspringen. Das hat auch mich vor eine moralische Heraus­forderung gestellt, denn der Sonntag ist über Jahrzehnte geschützt worden, und ich soll jetzt sofort Ja oder Nein sagen. Zunächst hat dann die Geschäftsführung definiert, was Sonntagsarbeit konkret bedeutet: Es betrifft ungefähr 75 Mit­arbeiter, die arbeiten maximal zehn oder zwölf Sonntage, sie arbeiten zehn Tage und haben vier Tage frei, das ist auch noch familienfreundlich und es handelt sich maximal um ein halbes Jahr. Da haben wir gemerkt, das funktioniert! Die Geschäftsführung hätte auch sagen können: „Seid ihr von gestern und seht nicht, dass wir bankrottgehen können, wenn wir weiterhin nicht liefern kön­nen?“ Stattdessen waren sie den Ordens­schwestern, dem Sonntag und den Mit­arbeiter:innen gegenüber wertschätzend. Ich dachte damals: „Die haben uns jetzt in der praktischen Wertearbeit überholt.“

Die Gewinne von Adelholzener fließen in Ihre karitativen Einrichtungen, zum Beispiel in zusätzliche Planstellen in Altenheimen, Sie planen auch ein neues Krankenhaus mit Betten für Obdachlose, um nur zwei Posten zu nennen. Ist das etwas, was die Belegschaft bei Adelholzener motiviert?

SH: Im Rahmen der Wertearbeit kam öfter mal die Frage: „Ja, und was heißt das jetzt für den Gabelstaplerfahrer?“ Nun, allein, dass er weiß, dass die Früchte seiner Arbeit in den sozialen Bereich fließen, tut schon gut. Wir verkaufen Mineralwasser, das ist ein tolles, gesundes Produkt. Und die Gewinne daraus gehen nach den betrieblichen Investitionen in Bereiche hinein, wo wir alle wissen, es profitieren die Menschen, die es wirklich brauchen. Alles, was wir verdienen, geht an kranke oder bedürftige Menschen. Und das ist ein bereicherndes und erfüllendes Gefühl.

Sind Unternehmen mit einem Orden oder einer Kirche als Gesellschafter:in oft deshalb so erfolgreich, weil sie eine langfristige Unternehmensstrategie haben und weniger auf Quartalsbilanzen schauen?

SH: Das mit der langfristigen Strategie kann man mit Sicherheit bejahen. Die Ordenskongregation sieht das Geschäft langfristiger als z.B. eine Aktiengesellschaft. Interessanterweise führt das aber nicht dazu, dass man weniger auf Gewinne achtet. Man spürt, dass die Schwestern da sind und auf unsere Geschäfte achten. Und ja, wir verdienen Geld, das wollen und müssen wir auch. Aber das hat ein anderes Niveau. Wir wissen, dass die Ordenskongregation uns Vertrauen entgegenbringt, daraus entsteht für uns eine Verpflichtung. Mir würde angst und bange werden, wenn dieses wertschätzende Miteinander zwischen der Ordenskongregation und uns als Geschäftsführung aus irgendwelchen Gründen aus den Fugen geraten würde. Die Wertschätzung ist immer da und das verpflichtet und verbindet.

Der Orden ist nicht nur Gesellschafter von Adelholzener, sondern durch den Beirat auch in alle unternehmerischen Entscheidungen eingebunden. Sprechen Sie tatsächlich alles ab?

SH: Es gibt keine Werbung und keine Produkt, das wir einführen oder umsetzen und das die Schwestern nicht zuvor gesehen und befürwortet haben. Alles, was wir tun, muss auch den Segen der Schwestern und des Beirats erhalten.

Gibt es für Sie Grenzen, Schwester Rosa Maria?

Sr. RM: Im vergangenen Jahr haben wir einen Werbeslogan abgelehnt, da wir diesen als nicht ganz stimmig empfunden haben. Wir haben schnell gemeinsam einen neuen Vorschlag gefunden, der allen gefallen hat.

Warum sind Sie neuerdings etwas weniger zurückhaltend in der Kommunikation Ihrer karitativen Projekte?

SH: Die Menschen wollen heute alles über die Produktion, den Umgang mit den Mitarbeiter:innen und die Einstellung gegenüber Nachhaltigkeit wissen. Gleichzeitig werden soziale Medien immer wichtiger. Angesichts dieser Entwicklungen sehen wir keinen Grund, unseren karitativen Beitrag nicht intensiv zu kommunizieren. Dass wir zum Beispiel einen Aufzug in einem Alten- und Pflegeheim einbauen und die Bewohner:innen deswegen keine höheren Kosten fürchten müssen, wollen wir den Menschen mitteilen. Ich glaube, das sind Inhalte, die die Menschen tatsächlich erfahren wollen. Wir hatten auch schon Slogans diskutiert wie z.B. „Trinken für einen guten Zweck“ oder „Die Kraft, Gutes zu bewirken“, da gibt es verschiedene Ansätze, wie man noch kommunikativ tätig werden kann.

Es gibt kaum noch Frauen, die in einen Orden eintreten. Was bedeutet das für Ihren Orden – und was bedeutet es für die Zukunft von Adelholzener?

Sr. RM: Der Orden wird kleiner, viel leicht gibt es ihn irgendwann gar nicht mehr. Aber der Ordensauftrag, also diese gelebte Barmherzigkeit, bleibt – da bin ich ganz sicher. Barmherzigkeit braucht es vor allem in der Zukunft. Darum machen wir unsere Wertearbeit, wo ich sage, es geht mit anderen Menschen in einer anderen Form weiter. Da haben wir als Orden einen Auftrag, nämlich auch für weltliche Mitarbeiter:innen Möglichkeiten zu schaffen, für Menschen da zu sein, denen es nicht so gut geht. Es gibt viele junge Menschen, die auf der Sinnsuche sind, und ja, vielleicht können wir noch ein bisschen erfinderischer werden und neue Begegnungsorte und Räume schaffen.

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview erschien zuerst in TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der achten Ausgabe unter dem Leitthema „A Human-driven Future: Wie der Mensch das digitale Morgen prägt“. Zum E-Paper geht es hier.

Die Corona-Krise hat den Einzelhandel eiskalt erwischt – und ein Zurück zum Business as usual kann es nicht geben. Wie geht es für den Retail weiter? Das wollte Florian Haller von s.Oliver Group CEO Claus-Dietrich Lahrs wissen. Wie sich das Einkaufsverhalten der Menschen durch die Pandemie verändert hat, mit welcher Strategie s.Oliver die Kund:innen in die stationären Stores zurückholen möchte und warum Kaufhäuser keineswegs aus der Zeit gefallen sind.

FLORIAN HALLER: Die Corona-Krise hat s.Oliver schwer getroffen und für rückläufige Umsätze gesorgt. Wie haben Sie diese Krise erlebt?

CLAUS-DIETRICH LAHRS: Die gesamte Branche hat sie als unnötige Krise erlebt. Das haben wir auch immer versucht klarzumachen und gesagt, bitte in den Lockdowns nicht einen Bereich schließen, der wichtig ist, damit sich die Menschen auch weiterhin unterhalten, verwöhnen und etwas Schönes ansehen können – und zwar bei einem extrem überschaubaren Ansteckungsrisiko. Für uns als Unternehmen war Corona ein Einschnitt, mit dem wir so nicht gerechnet haben. 70 % unseres Geschäfts, 30 % machen wir ja online, waren plötzlich nicht mehr da. Wir haben versucht, mit den Kund:innen in Kontakt zu bleiben und ihnen mit kreativen Ideen zu vermitteln: Wir sind für euch da und würden euch auch weiterhin gerne mit schönen Kollektionen beglücken. Zum Beispiel haben wir per WhatsApp und Video-Calls in verschiedenen Stores durch die neuen Kollektionen geführt. Aber damit lässt sich natürlich nur ein Bruchteil dessen, was man an Geschäftsausfall hat, auffangen.

Konnten Sie diese Phase in irgendeiner Weise für sich nutzen?

CDL: Wir haben gesagt, wir wollen trotz Krise die großen Projekte weiterentwickeln, was die Themen Geschwindigkeit, Innovation, Shop-Konzepte und Shop-Experience sowohl im eCommerce als auch im physischen Retail angeht. Und wir wollen vor allem in der Entwicklung unserer Kollektionen näher an den Markt ran und das, was wir an Trends beobachten, noch kurzfristig in sie hinein übersetzen. Diesen Prozess wollen wir mit digitaler Entwicklungstechnik begleiten, um alles, was bislang nur auf physischem Wege möglich und zum Teil sehr zeitaufwendig war, zu verkürzen. Ich glaube, wir haben diese Zeit gut genutzt. Ein Handicap war natürlich, dass wir nicht wussten, wann geht’s wieder los. Deswegen waren wir vorsichtig, was die Einschätzung des zweiten Halbjahres 2021 anbelangt. Insgesamt haben wir das Unternehmen durch einen enormen Innovationsschock getrieben, um klarzumachen: Wenn die Einschränkungen verbindlich enden, dann haben wir eine agilere, schnellere und auch für Veränderungen offenere Organisation, als wir sie vor der Corona-Krise hatten.

Hat die Corona-Krise Ihren Blick auf den Kunden verändert? Steht der Kunde bei Ihnen heute mehr im Mittelpunkt?

CDL: Wir haben in der Krise deutlich stärker als vorher darüber nachgedacht, was wir Kund:innen an Botschaften anbieten können, ohne dass sie bei uns im Store stehen. Zum einen haben wir uns intensiv damit beschäftigt, wie wir den E-Shop als Kommunikationsfenster nutzen können. Und zum anderen, wie wir Content, den wir bisher nur physisch in den Geschäften präsentiert haben – das war und bleibt unser wichtigster Kanal –, digital so aufgeheizt kriegen, dass unsere Kund:innen über diesen Weg auch in die Stores zurückkommen.

In Geschäften hat man als Kunde ehrlich gesagt oftmals nicht das Gefühl, im Mittelpunkt zu stehen. Das Thema Customer Centricity scheint beim stationären Handel noch nicht richtig angekommen zu sein. Wie sehen Sie das?

CDL: Wir haben festgestellt, die Kund:innen kommen heute nicht mehr einfach mal vorbei. Sie sind deutlich besser informiert und kommen mit konkreteren Wünschen. Und da müssen wir besser aufgestellt sein.

Was bedeutet das im Einzelnen?

CDL: Wir müssen die Kund:innen anders begrüßen und sie in der Zeit, in der wir sie dahaben, besser bedienen. Das heißt, nicht nur einfach bedienen im Sinne von: Das ist das Produkt, da ist die Kabine und jetzt schauen Sie mal. Sondern das heißt, den Dialog in Gang zu halten und die Kund:innen zu unterhalten. Das ist in unserem Geschäft in der Vergangenheit nicht notwendig gewesen. Wir hatten die Einstellung: Da ist ein gewisser Frequenz-Flow, den müssen wir gut abschöpfen und warenmäßig darauf vorbereitet sein. Heute geht es eben auch darum, dass wir denen, die kommen, das Gefühl geben: Der Weg hat sich gelohnt. Und deswegen wird der Store, anders als der Webshop, zur Erlebnisbühne werden müssen. Es geht nicht mehr nur darum, Ware in den richtigen Farben und Größen zu präsentieren, sondern es muss was passieren, vom Eintritt der Kund:innen bis zum Verlassen unseres Geschäfts.

Der Store verliert also ein Stück weit seine Logistik-Funktion und gewinnt mehr Marken-Funktion.

CDL: Ja, eindeutig.

In welcher Form wird das für mich als Kunde in den s.Oliver Stores erlebbar?

CDL: Im Dezember machen wir, um ein Beispiel zu nennen, in München ein sehr schönes Geschäft mit einer großen Mezzaninefläche auf. Wir haben uns entschieden, diese Fläche mit Kunst zu gestalten, die repräsentiert, wer wir sind und wo wir herkommen. Bei uns ist das Handwerkliche, das Verständnis im Umgang mit der Textilie, mit den Stoffen, nach wie vor ein ganz wichtiger Punkt. Das wollen wir in künstlerischer Form inszenieren, lassen dem von uns beauftragten Berliner Künstler Peter Lindenberg dabei aber viel Freiheit. Für uns waren Stores in der Vergangenheit reine Transaktionsbühnen, das dürfen sie in Zukunft nicht mehr sein. Das Thema Kunst wird deshalb für uns wichtiger werden. Etwa Innovativ: Multimediale Tische vermitteln die Markenwelt von S.Oliver. Viel Platz und helle, zurückhaltende Farben: die perfekte Bühne für die Kollektionen. Standard Kaufhäuser mit einem Standardangebot werden in Zukunft sicherlich zu kämpfen haben. indem wir mit diesem Künstler in regelmäßigen Abständen Ausstellungen organisieren, um den Münchner Store aus der reinen Transaktion rauszunehmen.

Der Share vom physischen Abverkauf zum Online-Handel hat sich bekanntermaßen stark in Richtung Online verschoben. Wie werden sich die beiden Vertriebswege bei s.Oliver in Zukunft entwickeln?

CDL: Wir beobachten, dass viele, die bisher nicht online unterwegs waren, während Corona plötzlich entdeckt haben: Oh, das funktioniert. Und inzwischen Dinge sehr konsequent online tun. Wir sehen aber auch, dass eines im Online-Handel zu kurz gekommen ist, nämlich die physische Begegnung, das Berühren von Produkten. Nur so lässt sich ein Gefühl entwickeln, was ist das für ein Stoff, wie trägt er sich, wie fühlt er sich an? Der Webshop hat für uns inzwischen eine sehr wichtige Funktion, dort präsentieren wir das größte Angebot und auch immer mehr Informationen bis hin zur Passform-Thematik. Das sorgt dafür, dass die Kund:innen, wie schon gesagt, deutlich informierter in die Stores kommen. Aber die Menschen sagen eben auch: Wenn ich schon den ganzen Tag im Home Office bin und jetzt auch noch alles online bestelle, dann wird das irgendwann eine sehr arme Veranstaltung. Wir sehen, dass der Weg zurück in die Geschäfte, gerade am Samstag, unglaublich wichtig geworden ist. In der Vergangenheit hatten wir auch während der Woche relativ gut verteilte Frequenzen. Weil die Menschen in der Woche in der Innenstadt gearbeitet haben und dann in der Mittagspause oder nach Feierabend noch kurz in die Stores gegangen sind. Das fällt durch das Homeoffice weg. Das heißt, wir müssen an den Samstagen – hoffentlich kommt auch mal der Sonntag dazu – deutlich besser vorbereitet sein.

Ein Begriff, der immer häufiger fällt, ist OMO – online merges with offline. Wird s.Oliver künftig digitale Technologien in seine Verkaufsstrategie integrieren?

CDL: Das hat schon stattgefunden, mit unserer App. Wenn wir unsere Kund:innen erst mal auf der App begrüßen können, dann ist das der größte Umsatztreiber. Aber auch die App darf nicht nur Transaktion sein. Wir denken zum Beispiel darüber nach, kleinere virtuelle Fashion-Shows über die App zu spielen, um immer zu Beginn des neuen Monats, wenn auch eine neue Kollektion bei uns hängt, zu signalisieren: Es lohnt sich, wieder zu uns zu kommen und zu schauen. Heute versuchen alle, besser zu verstehen: Auf welchen Plattformen sind meine Kund:innen eigentlich unterwegs, wo kann ich sie erreichen, wo kann ich sie glaubwürdig für mich begeistern? Da stehen wir noch am Anfang, wo und wie wir uns authentisch einbringen können. Aber ich glaube, dass sich die klassische Trennung von physisch und digital sowohl kanal- als auch erlebnisbezogen sehr schnell auflösen wird.

Kaufhäuser gelten als aus der Zeit gefallen und haben in Deutschland aktuell einen schweren Stand. Wie sehen Sie die Zukunft der Kaufhäuser?

CDL: Es gibt gute und die werden auch in Zukunft eine Riesenbedeutung haben. Wenn wir uns anschauen, was im KaDeWe oder bei Breuninger passiert, da gibt es eine berechtigte Erwartung, dass diese Häuser in Zukunft weiter bestehen. Aber sie müssen etwas bieten in puncto Marken-Mix, Restauration, besondere Momente des Jahres, die durch das Kaufhaus gelebt werden. Und natürlich ist das Thema Tourismus ein ganz wichtiger Punkt. Tendenziell werden Kaufhäuser in Städten eine starke Position haben, in denen auch Tourismus eine starke Position hat. Es wird wahrscheinlich nicht mehr in allen Städten Deutschlands Kaufhäuser geben – und das Standard-Kaufhaus mit einem Standardangebot als Anker innerhalb einer mittelgroßen Stadt wird sicherlich zu kämpfen haben.

Seit 1998 verfolgt s.Oliver eine internationale Expansionsstrategie. Welche Märkte sind für Sie wichtig und welches Potenzial sehen Sie hier für die Zukunft?

CDL: Ich glaube, wir tun uns einen Gefallen, wenn wir uns mit unseren Marken auf die Märkte konzentrieren, in denen wir schon einen gewissen Bekanntheitsgrad haben. Das ist die Grundvoraussetzung für weiteren geschäftlichen Erfolg. Wir werden sicherlich keine globale Marke sein und wir werden uns auch nicht Amerika und China vornehmen. Aber wir sind heute in den Benelux-Ländern, Kroatien, Österreich, Russland, der Schweiz, der Slowakei, Slowenien und Tschechien präsent. Wir werden uns hauptsächlich darauf fokussieren, diese Märkte auszubauen und dort mit einem eigenen Webshop und einem überzeugenderen Angebot über unsere eigenen Stores aufzutreten.

Vielen Dank für das Gespräch. 

Dieser Artikel erschien zuerst in TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der achten Ausgabe unter dem Leitthema „A Human-driven Future: Wie der Mensch das digitale Morgen prägt“. Zum E-Paper geht es hier.

Die konsistente Kommunikation des Markenkerns über alle Touchpoints hinweg ist künftig wichtiger denn je. Die digitalen Möglichkeiten sind dabei mannigfaltig. Unternehmen sollten experimentieren und neue Wege testen.

Sprunghafte Konsumenten, unzählige neue Kommunikationskanäle und eine zunehmend komplexe Technologielandschaft – das Marketingumfeld ist im Jahr 2022 volatil. Denn Covid-19 beschleunigte Trends um mehrere Jahre und veränderte das Konsumentenverhalten nachhaltig. Diese fünf aktuellen Strömungen können Entscheider für ihre Marke nutzen:

Markenerlebnis in Zeiten der Dezentralisierung

Sei es durch Facebooks Verstrickung in den Cambridge-Analytica-Skandal 2016 oder durch die Netzausfälle (Outage) im Jahr 2021: Das Vertrauen in Social-Media-Plattformen leidet, und der Ruf nach dezentral gesteuerten sozialen Medien wird immer lauter. Dank Blockchain könnte das bald Realität werden; die Technologie dafür steht in den Startlöchern. Allerdings sind die Eintrittsbarrieren für eine einfache Nutzung noch zu hoch, weshalb es etwas dauern wird, bis solche Medienkanäle die kritische Nutzermasse erreichen werden. Markenverantwortliche können sich aber heute schon vorbereiten, indem sie kontinuierlich die für ihre Marke relevanten Kommunikationskanäle identifizieren und verfolgen. So stellen sie sicher, zur richtigen Zeit auf den relevanten Plattformen vertreten zu sein und dort eine konsistente Markenkommunikationsstrategie umsetzen zu können.

Customer Journey um Online-Welten erweitern

Erlebnis schlägt Konsum: Schon vor über fünf Jahren fanden die Harris Group und McKinsey über Studien heraus, dass Konsumenten – besonders Millenials – lieber etwas Tolles erleben wollen als materielle Güter zu kaufen. Gerade virtuelle Welten – oder sogenannte Metaverses – ermöglichen es Marken, Kundenerlebnisse auf das nächste Level zu heben. Einige Unternehmen üben sich schon im Experimentieren: So präsentierte die Luxusmodemarke Balenciaga ihre letzte Herbstkollektion in Form eines Online-Videospiels mit dem Titel Afterworld. Gucci verkauft digitale Handtaschen auf Roblox, und Nike stellt einen Director of Metaverse Engineering ein, um mit seiner Expertise und der Hilfe von AR und VR die virtuelle Welt Nikeland noch enger mit der reellen Produktwelt zu verzahnen. In Kürze werden weitere Unternehmen in den virtuellen Raum investieren und so ihre Customer Journey um neue digitale Welten erweitern. Die Vorteile liegen auf der Hand: Brands können nahtlos mit ihre Konsumenten interagieren, maßgeschneiderte Inhalte liefern und dabei das jeweilige Kundensement noch besser verstehen. Die positiven Interaktionen mit den Marken werden deren Bekanntheit und Wert deutlich steigern und dadurch das Geschäft ankurbeln.

Von Kunden für Kunden für mehr Authentizität

Die C2C-Wirtschaft (Customer-to-Customer), in denen Menschen miteinander in den direkten Austausch treten oder Waren und Dienstleistungen tauschen, brachte große Plattformunternehmen wie Uber, Facebook und Etsy hervor. Marken zeigt dieser Trend, dass die direkte Kommunikation von Kunde zu Kunde immer wichtiger wird – nicht nur für direkte Transaktionen, sondern auch für den Erfahrungsaustausch zu dedizierten Markenerlebnissen. Entsprechend sollten Brands ihren Kunden ermöglichen, Erfahrungen mit ihren Peers zu teilen und ihren authentischen Meinungen Raum zu geben, um so ein glaubwürdiges Markenerlebnis zu schaffen. Das funktioniert gut über initiierte Communities wie Adidas Runners oder über Collectible Communities via NFTs (Non Fungible Tokens). Ein Trendsetter hierfür ist VeeFriends – ein Community rund um die NFT-Kollektion von Gary Vaynerchuk.

Persönlicher Service im Customer Lifecycle

Wer ein leistungsfähiges Service-Engagement aufbaut, erhöht die Kundenbindung und -loyalität und steigert damit den Umfang der einzelnen Verkäufe und sogar das Cross-Selling. Um dies zu erreichen, gilt es, das Kundenerlebnis über alle physischen und digitalen Kanäle hinweg entlang des gesamten Customer Lifecycles zu personalisieren. Marken, die dies erfolgreich umsetzen, können dadurch laut dem Artikel The end of shopping’s boundaries: Omnichannel personalization von McKinsey eine Umsatzsteigerung von bis zu 15 Prozent erreichen. Ein zentraler Baustein ist persönlicher und effektive Kundenservice. Um an jedem Touchpoint eine Eins-zu-eins-Kundenberatung gewährleisten zu können, muss es Servicemitarbeitern gelingen, Kunden in ihrem aktuellen Kontext wahrzunehmen und sie wirklich zu verstehen. Technologisch gewährleisten lässt sich ein solch persönlicher Service mit Content-Management-Systemen oder Customer-Data-Plattformen.

Premium-Dienstleistungen auch im Laden

Damit die Menschen Lust auf einen Stadtbummel bekommen und nicht alles online kaufen, ist auch im Ladengeschäft der Service entsprechend zu gestalten. Eine wirtschaftliche Lösung könnten Roboter sein, die Verkäufer von ihren Routinenaufgabenentlasten, so dass diese mehr Zeit für die Premium-Behandlung ihrer Kunden haben. Darüber hinaus erfassen Einzelhandelsroboter detaillierte Daten über die Produkte in den Regalen und über das Kaufverhalten der Konsumenten, was die Bestandsverwaltung effizient und genau macht. Ergo können Händler schneller auf Mikrotrends reagieren und viel besser individuelle Kundenwünsche erfüllen.

Mut als Wegweiser

Von Dezentralisierung über neue virtuelle Welten bis hin zu Robotern: Markenverantwortliche haben es nicht leicht, in einem solch volatilen und komplexen Umfeld ihre Marke standhaft im Leben ihrer Kunden zu positionieren. Künftig kommt es darauf an, konsistent die Kommunikation des Markenkerns über alle Touchpoints hinweg auszurichten, authentisch
in den Marken-Messages zu sein sowie fokussiert und zukunftsorientiert zu agieren. Dazu gehört auch der Mut, neue Wege zu gehen und zu experimentieren. Denn eins ist klar: Im Zeitalter noch nie dagewesener technologischer Möglichkeiten wird es viele neue Wege geben.

Zuerst erschienen bei Markenartikel Magazin.

Ich will alles und ich will es jetzt! Im Zuge der Corona-Pandemie haben die Menschen neue Ansprüche an ihre Arbeit entwickelt. Gerade die jungen Generationen wünschen sich heute berufliches Wachstum bei gleichzeitigem privatem Wohlbefinden, sie sind auf der Suche nach Selbstverwirklichung und Sinn. „Nowness Economy“ nennt Wolf Ingomar Faecks dieses Phänomen und rät: Wer als Unternehmen für Top-Talente langfristig attraktiv bleiben will, sollte fünf Handlungsprinzipien berücksichtigen und implementieren.

Rahmen schaffen zur kollegialen Selbstorganisation

April 2021 könnte man als Zäsur bezeichnen: Es ist der Monat, in dem in den USA ca. vier Millionen Arbeitnehmer:innen ihren Job gekündigt oder – anders formuliert – die sogenannte große Resignation (engl.: the great resignation) eingeläutet haben. Und laut einer Studie von Microsoft könnten es im Verlauf der kommenden Monate noch mehr werden – auch außerhalb der USA. Denn ca. 41 % der globalen Belegschaft zieht in Betracht, ihre: n Arbeitgeber:in zu verlassen. Die anrollende Kündigungswelle lässt sich unter anderem auf drei Beweggründe zurückführen:

Erstens haben viele Mitarbeiter:innen die Bindung zu ihrem/ ihrer Arbeitgeber:in verloren. Durch geringere oder rein onlinebasierte Interaktionen hat die Qualität des zwischenmenschlichen Austausches abgenommen. Dadurch fühlen sich viele Mitarbeiter: innen weniger gesehen, anerkannt und wertgeschätzt.

Zweitens hat die Pandemie die Ansicht der Arbeitnehmer:innen verstärkt, dass sie nur durch einen Unternehmenswechsel neue Fähigkeiten erlernen oder ihnen der nächste Karriereschritt offensteht. Wege zur Weiterbildung und zur Weiterentwicklung sehen sie im eigenen Unternehmen zum aktuellen Zeitpunkt und mit den derzeitigen Rahmenbedingungen nicht (mehr).

Drittens suchen Mitarbeiter:innen nach einem Jahr voller Veränderungen Möglichkeiten zur Neuausrichtung: Sie wollen nicht einfach in ihr altes Leben von vor der Pandemie zurückkehren, sondern die positiven Eigenschaften aus den letzten Monaten aufgreifen und den eigenen Lebensstil nachhaltig darauf ausgerichtet anpassen.

Zu diesen positiven Eigenschaften zählt unter anderem mehr Flexibilität hinsichtlich der eigenen Arbeitszeiten und Arbeitsabläufe. Denn aufgrund von Remote Work (dt.: dezentralisiertes Arbeiten) wird die tägliche Fahrtzeit zum Arbeitsplatz eingespart, die Planbarkeit des Arbeitstages erhöht und eine Vereinbarkeit von familiären und beruflichen Verpflichtungen besser ermöglicht. Dies erlaubt es den Arbeitnehmer:innen, sich verstärkt auf die Dinge in ihrem Leben zu fokussieren, die ihnen wirklich wichtig sind.

Daraus entsteht eine intrinsisch motivierte Nowness Economy (dt.: „Im Jetzt leben“-Wirtschaft). Statt Business as usual schlagen Arbeitnehmer:innen Lebenswege ein, die Selbstverwirklichung erlauben und Purpose stiften sollen. Berufsentscheidungen zugunsten von Sicherheit sollen nicht mehr auf Kosten wertvoller Lebenserfahrung gefällt werden. Damit sind sie nur noch mäßig bereit, Lebensqualität zugunsten von Karrieresprüngen aufzugeben. Vielmehr sollte eine Vereinbarkeit von beruflichem Wachstum und privatem Wohlbefinden gewährleistet sein: Arbeitnehmer:innen möchten im Jetzt von den neu entstandenen Freiheitsgraden profitieren, gleichzeitig heute schon das Morgen gestalten und dabei keine Kompromisse aufgrund beruflicher Gebundenheit eingehen.

Die Art und Weise, wie Unternehmen diesen Ansprüchen begegnen, wird sich darauf auswirken, wer bleibt, wer geht und welche neuen Arbeitnehmer:innen angezogen werden. Arbeitgeber:innen sollten somit die positiven Aspekte der letzten Monate nutzen und aus den Herausforderungen lernen, um für Top-Talente unter diesen Umständen langfristig attraktiv zu bleiben.

Um in diesem Kontext dem Zeitgeist der Nowness Economy zu begegnen, gilt es für Organisationen, fünf Kernaspekte zu berücksichtigen und zu implementieren:

1. Extreme Flexibilität statt alte Muster

Statt die gesamte Belegschaft zurück ins Büro zu ordern und in alte Muster zu verfallen, sollten Unternehmen spätestens jetzt die notwendigen Rahmenbedingungen für flexible Arbeitsmodelle schaffen. Dank moderner Arbeitsplatzbuchungssysteme und agilem Prozessmanagement können Fluktuationen in der Büroanwesenheit der Mitarbeiter:innen offengelegt werden. Damit wird den individuellen Lebensanforderungen der einzelnen Mitarbeiter:innen Tribut gezollt und zugleich wirkt man möglichen Peaks in der Büroauslastung entgegen. Folglich werden den Arbeitnehmer:innen die notwendigen Freiheitsgrade zugestanden, die Möglichkeit zur individuellen Handhabung der Büro- und Homeoffice-Zeiten gegeben und dadurch eine kontinuierliche Ausrichtung anhand der neuen Anforderungen der Nowness Economy sichergestellt.

2. Verbindung statt Differenzierung der physischen und digitalen Welt

Der Büroraum hört nicht mehr beim Büro auf. Damit geht die Verbundenheit zum Unternehmen weit über den physischen Arbeitsplatz hinaus. Entsprechend kann ein Eckpfeiler der Nowness Economy bedient werden, indem Führungskräfte ihren Fokus auf eine transparente Kommunikation legen. Dabei ist es elementar wichtig, dass Mitarbeiter:innen nicht nur mit digitalen Tools, sondern vielmehr mit einer digitalen Infrastruktur ausgestattet werden, die sie befähigt, an unternehmensinternen und -externen Diskussionen ortsunabhängig zu partizipieren. Folglich sollte sichergestellt sein, dass Zusammenarbeitsmodelle auch über unterschiedliche Zusammenarbeitskonstellationen hinaus möglich sind – unabhängig davon, wo die Mitarbeiter:innen sich physisch befinden. Entsprechend sollten Konzepte entwickelt werden und eine Tool- und Systemausstattung vorhanden sein, die Hybridsituationen erlauben und nicht behindern. So wird der Teamzusammenhalt auch über den physischen Raum hinaus gestärkt und sichergestellt, dass die Stimmen aller Mitarbeiter:innen gehört und berücksichtigt werden.

3. Employer Centricity statt optimierter Humankapitaleinsatz

Die Talentlandschaft hat sich verschoben und die Erwartungen der Mitarbeiter:innen haben sich verändert. Führungskräfte sollten sich in die individuellen Bedürfnisse jeder Gruppe in ihrem Unternehmen hineinversetzen und vom Onboarding über einen individuellen Karriereentwicklungspfad hin zu New-Work-Konzepten ein Umfeld schaffen, in dem jede:r Mitarbeiter:in sein/ihr Bestes zum Unternehmenserfolg beitragen kann und möchte. Somit gilt es, eine ganzheitliche Employer Experience innerhalb des Unternehmens zu implementieren, statt den Fokus rein auf die Optimierung der Ressourcenallokation auf unternehmensweite Projekte zu legen.

4. Freiräume zur Selbstverwirklichung statt einschränkende Handlungsvorgaben

Zwei Kernelemente der Nowness Economy sind zum einen der Drang nach Selbstverwirklichung und zum anderen das Bedürfnis nach Selbstbestimmung. Um diesen Aspekten als Arbeitgeber: in gerecht zu werden, bedarf es einer neuen Haltung hinsichtlich der Organisationsführung: Arbeitsweisen sollten für jedes Individuum innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen frei wählbar sein. Dafür braucht es jedoch einen neuen Führungsgedanken – Führungspersonen geben die grobe Marschrichtung vor und schaffen einen Rahmen zur kollegialen Selbstorganisation. So fördern sie einen fortwährenden Lernwillen und umfangreiche Mitgestaltungsmöglichkeiten, statt Mitarbeitermotivation einzuschränken.

5. Explizite Kulturarbeit statt implizites Kulturvakuum

Die Einführung von höheren Freiheitsgraden und hybriden Arbeitsmodellen werden einen elementaren Einfluss auf die zukünftige Organisationskultur nach sich ziehen. Es wird ein Kulturkonglomerat entstehen, das weniger auf Spontaneität als auf Planbarkeit basiert. Um diesem die gewünschte Authentizität zu verleihen und dadurch das Interesse der Mitarbeiter:innen zu wecken, sollten Unternehmen an Formaten zur aktiven Kulturgestaltung arbeiten, die das richtige Maß an Interaktionen schaffen. Dafür sollten Begegnungsumgebungen,
-möglichkeiten und -formate initiiert werden, um den Auswirkungen der Nowness Econonomy den nötigen Raum zuzugestehen und eine Entfaltung der damit einhergehenden neuen kulturellen Identität zu erlauben.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass die Art und Weise, wie Organisationen den neuen Anforderungen der Nowness Economy begegnen, an fünf Eckpfeilern festgemacht werden kann: Flexibilität, Freiräume, hybride Arbeitsformen, Mitarbeiter:innenzentrierte Organisationsformen und aktive Kulturarbeit. Denn nur so kann ein Zustand von Masseneinzigartigkeit statt -standardisierung erfolgen und sichergestellt werden, dass das Arbeitsumfeld Arbeitnehmer:innen befähigt, ihrer Selbstverwirklichung nachzugehen

Es darf also mit großer Wahrscheinlichkeit prognostiziert werden, dass es kein Zurück zum Zustand vor der Pandemie geben wird – oder zumindest geben sollte. Denn mit den veränderten Anforderungen der Mitarbeiter:innen werden Organisationen darauf angewiesen sein, von alten Standards abzuweichen und neue Verhaltensfreiräume zu schaffen. Weg von vorgegebenen Unternehmensrichtlinien wie festen Arbeitszeitvorgaben und Büropräsenz, hin zu flexiblen Arbeitszeiten und hybriden Arbeitskonzepten. Nur so wird es den Arbeitnehmer:innen ermöglicht, überall und in ihrem jeweiligen Lebenskontext ihr Arbeitsumfeld zu prägen und ihren Beitrag zur Gestaltung der Zukunft schon heute zu leisten.

Dieser Artikel erschien zuerst in TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der achten Ausgabe unter dem Leitthema „A Human-driven Future: Wie der Mensch das digitale Morgen prägt“. Zum E-Paper geht es hier.

Ob wegen der DSGVO oder betrügerischer Vermarkter – Affiliate Marketing wurde immer wieder totgesagt. Dabei ist provisionsbasiertes Online-Marketing ein konversionsstarker Baustein im digitalen Kanal-Mix eines Online-Händler.

Die Europäische Datenschutz-Grundverordnung und die ePrivacy-Verordnung setzten dem Affiliate Marketing zu: Die streng regulierte Nutzung von Browsercookies und der Vorstoß vieler Browser, diese Vorgaben zeitnah umzusetzen, macht Konversion-Tracking mit traditionellen Methoden praktisch unmöglich – sofern der User damit nicht einverstanden ist. Aber bekanntlich leben Totgesagte länger, denn faktisch ist kein anderer Werbekanal so Konversion orientiert. Vermarkter erhalten nur dann eine Provision, wenn ein Abschluss stattfand – bestätigt vom Werbetreibenden.

Aber für eine erfolgreiche Affiliate Marketing-Kampagne bedarf es einiger Bausteine, Tools und Software. Richtig eingesetzt ist nach kurzer Zeit der Break-Even-Point eines Affiliate-Programms erreicht und bringt dem Online-Händler stetiges Wachstum.

Sales sauber validieren und tracken

Eine saubere Validierung der Abschlüsse ist die Basis, um Betrugsfälle oder Retouren im Nachgang stornieren zu können. Zunächst ist zu klären, ob das Affiliate-Netzwerk und die Vermarkter in Direktkooperationen ein DSGVO-konformes Tracking anbieten. Ohne dieses lassen sich Abschlüsse einem Partner nicht hinreichend zuordnen, was die Erfolgsmessung verhindert. Diese läuft idealerweise so ab: Der Vermarkter platziert einen Affiliate-Link auf seiner Werbefläche – auf der Website, im Newsletter oder im YouTube-Video. Sobald ein potenzieller Kunde diesem Link folgt, wird ein Cookie innerhalb seines Browsers gespeichert. Schließt der Kunde nun die Aktion ab, aktiviert das Cookie ein Konversionpixel und sendet die Inhalte der Aktion mit Bestellnummer, Datum, Uhrzeit und Umsatz an das Trackingtool. Der Werbetreibende gleicht dann die Abschlüsse mit Werten in seinem Warenwirtschaftssystem ab.

Steht das Affiliate Netzwerk, ist das essenzielle Tracking auf der Website des Online-Händlers zu implementieren. Werbemittel werden als Banner und Textlinks zur Verfügung gestellt und Partner für das Programm akquiriert.

Datenserver an Datenschnittstelle anbinden

Oft prüfen die Werbetreibenden oder deren Agenturen die Abschlüsse manuell im Warenwirtschaftssystem oder – bei höheren Bestellvolumina – per Excelliste. Jeder händische Abgleich birgt jedoch die Gefahr eines Fehlers und das Risiko, stornierte oder betrügerische Abschlüsse mit einer Provision versehentlich zu honorieren. Daher sollte der eigene Datenserver an die Datenschnittstelle des Affiliate-Netzwerks angebunden sein. Sobald die Sales-Daten aus dem Netzwerk gezogen wurden, werden sie per Skript mit dem eigenen Warenwirtschaftssystem abgeglichen und per Schnittstelle wieder automatisiert in das Netzwerk geladen. Für Online-Händler empfiehlt es sich, diesen Prozess durch eine Agentur abzudecken, die für einen etwaigen Schaden haftet.

Maßgeschneidertes Provisionsmodell für ausgewählte Publisher

Nicht immer ist klar, wer der ideale Anbieter für einen Online-Händler ist. Für maximalen Erfolg sollten sich Entscheider Zeit nehmen, die Partner sowie ein differenziertes Provisionsmodell sorgfältig auszuwählen. Ein solches lässt sich definitiv erst nach eingehender Analyse des Produkt- und Werbepartnerportfolios aufsetzen.

Da jede Plattform unterschiedliche Ziele, Produkte und Margen hat, ist die Provision immer auf den jeweiligen Shop zuzuschneiden. Wichtig zu betrachten ist, ob es sich um einen reinen Händler handelt, der Waren verkauft, Produkte vermietet oder gar Abo-Modelle anbietet. Falls der Gewinn bei einigen Produkten oder Dienstleistungen erst nach längerem Customer Lifetime Value erzielt wird, wäre dies zu berücksichtigen. Ebenso lohnt der Gedanke, inwiefern man ausgewählte Partner, die besonderen Mehrwert bieten, mit erhöhten Provisionen bedenkt.

Individuelle Datenfeeds für jeden Publisher

Der letzte Baustein einer erfolgreichen Affiliate-Kampagne ist der Einsatz der Werbemittel. Heute finden 80 bis 90 Prozent der Abschlüsse über Textlinks statt, grafische Werbebanner sind kaum mehr relevant.

Ein Augenmerk ist auf individuelle Produktdatenfeeds oder vollständig strukturierte Produktdaten zu legen. Der Vorteil liegt auf der Hand: Mit strukturierten und filterbaren Ausgangsdaten stellt ein Unternehmen jedem Partner ohne großen Aufwand genau den Feed zur Verfügung, den dieser benötigt. Preisvergleicher arbeiten beispielsweise mit Suchfiltern, für deren Funktionsfähigkeit alle relevanten Daten je nach Produkt in normalisierter Form im Feed vorhanden sein müssen. Partnerseiten in inhaltlichen Nischen benötigen lediglich Daten zu genau ihrem Thema.

Je mehr Produkte von einem Partner verarbeitet werden, desto wichtiger ist es, die Datenquelle zu pflegen und den Datenaustausch zu automatisieren und zu sichern. Dies hält Aufwand und Kosten gering und minimiert Fehler. So bleibt mehr Zeit fürs Optimieren der eigentlichen Stärke des Affiliate Marketings: den Abschluss der Konversion.

Realistische, langfristige Strategie

Da sich die Publisher in der Regel um den Aufbau von Reichweite oder einer Community bemühen, sollte die Kampagne auch Raum für Suchmaschinenoptimierung (SEO) oder Social Media Optimierung (SMO) bieten. Fest steht: Eine langfristige Beziehung mit den Publishern wirkt vertrauensbildend. Und Vertrauen war und ist noch immer die wichtigste Währung im Affiliate Marketing.

Über:

Der Affiliate Marketing-Experte Pablo Wehrhahn vermittelt als Account Director bei der Plan.Net Performance erfolgreich zwischen Kunden und Publishern. 

Dieser Beitrag ist zuerst im eCommerce-Magazin erschienen.

Die Real-Estate-Branche ist im Umbruch und sieht sich gefordert, zukünftige Arbeitswelten so auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen zuzuschneiden, dass diese gern ins Office kommen. Gerade nach der Corona-Pandemie und angesichts des starken Drangs zum Mobile Office. Warum und wie genau wird das mit dem Ansatz des Bold Brand Building erreicht? Und was können Agenturen hier leisten?

Nach Customer Centricity entwickelt sich Human Centricity zum neuen, überlegenen Buzzword. Der – ganz im Sinne des auf ein gutes Karma ausgerichteten Zeitgeistes – erweiterte Kreis von Adressat:innen umfasst damit, etymologisch betrachtet, auch die Mitarbeiter:innen. HR-Verantwortliche, die schon seit Jahren aktiv Employer Branding betreiben, dürften für diese Schlussfolgerung nur ein müdes Lächeln übrig haben. Und auch im Zusammenhang mit der Umsetzung von New Work ist die Mitarbeiterschaft in den Fokus der Betrachtung geraten, lange bevor Human Centricity in Mode kam. Was sich auf Unternehmensseite aber doch verändert hat, ist die Vehemenz der postulierten Empathie. Der Versuch einer Sozialisation von Mitarbeitern zu Getriebenen des Systems, das den wirtschaftlichen Zweck über alles stellt, ist längst vorbei. Der Wunsch nach Entschleunigung war bei vielen Beschäftigten sicher schon sehr früh da. Dramatisch verschärft hat sich in den letzten Jahren der gesellschaftliche Druck zu deren Realisierung. Jüngeren Generationen mag das Konzept des Akkords bereits jetzt als Relikt des (alten) Kapitalismus erscheinen, jedenfalls diametral zu human-driven – und eigentlich absurd. Dies verdeutlicht den Paradigmenwechsel zu einem immer tieferen Bewusstsein für die Notwendigkeit einer adäquaten Unternehmenskultur.

Was kann eine Agentur vor diesem Hintergrund für Unternehmen leisten? Welchen Beitrag zur Befriedigung von immer weiter in die Spitze der Bedürfnispyramide wachsenden Ansprüchen – also hin zu sozialen Bedürfnissen, Individualbedürfnissen und Selbstverwirklichung – können Agenturen erbringen? Für die Real-Estate-Branche hat sich die jüngst gegründete Agentur Saint Elmo’s Brandspace der Lösung dieser Frage verschrieben.

Die Real-Estate-Branche ist dafür prädestiniert, Unternehmenskultur zu schaffen, insbesondere der Bereich für gewerbliche Immobilien. Architekten, Planer und Real-Estate-Unternehmen mit ihrem spezifischen Know-how haben vor dem Hintergrund von New Work bereits erfolgreich moderne Nutzungskonzepte zur Stimulation der Mitarbeiterschaft entwickelt – und das mit nie gekanntem Elan. Doch ein Großteil der Ausrichtung am Menschen konzentriert sich im Wesentlichen auf deren funktionale Bedürfnisse: besseres Licht, besseres Klima, Rückzugsorte zur Entspannung, Kabinen für vertrauliche Kommunikation und flexible Räume für den kreativen Austausch im Team, smarter Wechsel zwischen Office und Homeoffice. Das alles sind reale Umsetzungen in Richtung funktionaler Anforderungen.

Zielt die Ausrichtung aber auf Bedürfnisse in der Spitze der Pyramide ab, geht es darum, Menschen auch Raum für ihre persönliche Entfaltung zu geben. Nicht für das private Wohlgefühl, sondern alles immer noch im Rahmen der Arbeit oder – zeitgemäßer ausgedrückt – im Rahmen der Stimulanz für bessere Ergebnisse des Teams. Für dieses kreative „Ankitzeln“ der Motivation des Einzelnen kann die Real-Estate-Branche in Kombination mit einer auf Markenführung ausgerichteten Agentur noch deutlich mehr erreichen.

Im Zuge der Corona-Pandemie zeichnet sich ab, wie wichtig es ist, dass Flächen in Unternehmen Erlebnisse im Raum schaffen, die Identität erzeugen. Identität bedient die Bedürfnisse in der Spitze der Pyramide, also jenseits des Funktionalen. Und Identität schafft Identifikation und damit eine gemeinsame Kultur.

Agenturen waren schon immer in die Vermarktung von Objekten eingebunden. In der Regel mit dem Standardprogramm „Naming, Corporate Design, Keyvisuals, Broschüre und Website“. In einem Verkäufermarkt und einem Umfeld verhaltener Fokussierung auf den Menschen mag das effizient gewesen sein. Marketing ist dann eine schöne Verpackung: die große Schaukel im Foyer von Unternehmensberatungen oder das Bällebad für die Lounge eines besonders kreativen Start-ups als Sinnbild realer Inszenierung von Unternehmenskultur – was im Einzelfall vielleicht sogar adäquat war, auf jeden Fall aber kurzfristig für Furore gesorgt hat.

Die konsequente Ausrichtung auf einen Grad von Human Centricity, wie ihn die Mitarbeiter der Zukunft fordern werden, kann allerdings nicht mit Marketing erfolgen, sondern nur mit der Königsdisziplin für Kommunikation: Markenführung. In der Umsetzung bedeutet das konkret die frühe Einbindung der Agentur in die Entwicklung eines Narrativs, sodass dieses zum Start des Nutzungskonzepts bereits vorliegt. Dann kann das Objekt substanziell am Narrativ ausgerichtet werden. Dabei hilft es, dass Agenturen wie keine andere Branche darin geübt sind, Insights von Zielgruppen festzustellen – wobei die Ausrichtung hier von jeher human-centric war.

Wenn die Anforderungen für die Offices der Zukunft aus echten Insights abgeleitet werden und in Nutzungskonzepten münden, Raum also konsequent human-centric gestaltet wird, ist es auch ein Leichtes für Agenturen, Kommunikation für die spätere Vermarktung zu kreieren. Mit einem Corporate Design, das das Narrativ eins zu eins widerspiegelt und dabei authentisch ist. Es werden Botschaften kommuniziert, die dem entsprechen, was das Produkt bietet. Und wenn es sich bei dem Objekt um ein exponiertes Gebäude mit Strahlwirkung für das Umfeld handelt, wird richtige Markenführung betrieben. Das ist nachhaltig – nicht nur für die Erstvermarktung, sondern mit Substanz. Und Nachhaltigkeit ist ja der Megatrend schlechthin. Klingt doch zukunftsfähig, oder?

Muss man Menschen mögen, um sie zum Thema seiner Kunst zu machen? Müssen Kunstwerke eine Botschaft haben? Und warum braucht der moderne Mensch in einer digitalisierten Welt Kultur, um optimistisch in die Zukunft zu schauen? Das wollten wir vom Bildhauer Stephan Balkenhol wissen. Wir besuchten den international bekannten Künstler in seinem Atelier im Kasseler Stadtteil Nord-Holland.

FLORIAN HALLER: Ihre Figuren wirken oft emotionslos. Warum dieser immer gleiche stoische Gesichtsausdruck?

STEPHAN BALKENHOL: Ich bevorzuge eine Ambivalenz im Ausdruck, statt eine extreme Emotion darzustellen, wie z. B. Lachen oder Weinen. Wenn ich das in Holz hauen würde, wirkte es wie eingefroren. Wenn ich einen indifferenten Ausdruck zeige, ist das offener. Das heißt, man kann sich als Betrachter oder Betrachterin alle emotionalen Befindlichkeiten denken. Der Ausdruck ist dann tatsächlich lebendiger.

Beim Betrachten Ihrer Figuren habe ich jedes Mal das Gefühl, als könne ich in diese Person hineinschauen. Erklären kann ich mir diesen Effekt nicht …

SB: Eine Schülerin meiner Frau hat einmal in einem Referat über meine Werke gesagt, sie seien wie hölzerne Spiegel. Ich glaube, sie sind eine Mischung aus Spiegel und Projektionsfläche. Man kann sich bei einer Figur überlegen: Was ist das für ein Mensch, was macht er, was denkt er, wo geht er hin, wo kommt er her? Oder man stellt sich vor, man selbst sei dieser Mensch. Man spiegelt sich mit seinem Empfinden in ihm. Beides ist möglich.

Sie sind, wenn ich das so sagen darf, nicht gerade der Typ extrovertierter Unterhalter …

SB: Nee.

Mögen Sie Menschen?

SB: Ich habe nichts gegen Menschen, aber ich habe sie nicht immer gerne
um mich. Ich bin auch gerne allein. Beim Arbeiten muss ich sogar allein sein, abgesehen von meiner Frau, das geht immer.
Aber bei den Kindern fängt es schon an, gleichwohl ich sie liebe, ist es tagesformabhängig, wie sie drauf sind und wie ich drauf bin. Grundsätzlich kann man nicht alle Menschen mögen, ich bin aber kein Misanthrop.

Sie haben mal gesagt, beim Arbeiten seien Sie in einem ständigen
Dialog mit dem Werkstück. Wie kann ich mir das vorstellen?

SB: Ich denke, dass ich mich über meine Skulpturen ausdrücken kann. Es ist meine Form von Kommunikation mit der Welt und gleichzeitig meine Erkundung von Welt.

KATHRIN BALKENHOL: Da muss ich mal einhaken. Ich glaube, dass Stephan sich durch die Arbeit selbst besser versteht. Ich habe manchmal das Gefühl, dass etwas Diffuses in ihm arbeitet, was er erst, wenn er sich einmal durch die Welt geschnitzt hat, begreifen und anfassen kann.

Hat das Schaffen eines Kunstwerks also einen therapeutischen Aspekt?

SB: Künstlerische Arbeit kann – wie jede andere Arbeit – auch heilsam sein.
Nicht primär, aber sekundär. Mir tut es natürlich gut zu arbeiten. Und das Betrachten einer Skulptur kann auch therapeutische Effekte haben. Ich hatte mal ein Erlebnis in Rom, da hatte ich eine große Skulptur, den „Sempre più“, auf dem Forum Romanum platziert. Plötzlich kam eine Italienerin auf mich zu und sagte, der Tag habe so schlecht angefangen – ich
weiß nicht mehr, ob Ehescheidung oder Steuerprüfung, auf jeden Fall war es ganz schlimm –, aber jetzt bei der Eröffnung würde es ihr schon besser gehen.

KB: Das Betrachten von Kunst kann einen neuen Reflexions- und Erkenntnisraum öffnen. Sicherlich hat jede:r in seinem oder ihrem Inneren Punkte … für die er oder sie keine Wörter und Bilder hat und um die er oder sie einen weiten Bogen macht. Das Kunstwerk kann helfen, Gefahren zu bannen und Ängste zu entkräften, indem es verbildlicht. Dann müsste man eher von einer magisch-kultischen Wirkung sprechen als von einer therapeutischen.

SB: Ja, aber diese existenziellen Fragen werden nicht illustrativ in den Skulpturen behandelt, sondern indirekt oder metaphorisch. Das ist ja manchmal so ein Missverständnis bei Kunst, dass einige Leute direkt irgendetwas erkennen oder eine Botschaft ablesen wollen. Und da entsteht dann bei meinen Arbeiten oft eine Irritation. Wie z. B. der Bojen-Mann, der in Hamburg auf der Außenalster steht, nichts verkünden will und sich dieser Erwartung verweigert. Von früher her ist man es gewohnt, dass Denkmäler im öffentlichen Raum automatisch eine wichtige Person darstellen sollen. Wenn das einfach ein Mann mit weißem Hemd und schwarzer Hose ist, braucht das bei manchen seine Zeit, bis sie verstehen, es könnte jeder sein, es könnte ich sein oder du.

Sie arbeiten hauptsächlich mit Holz. Warum dieses Material?

SB: Persönliche Affinität, und weil es mir eine Art von Freiheit gibt. Ich kann Holz selber bearbeiten und brauche keine Assistenten. Wenn ich einen Bronzeguss mache, dann geht das durch drei, vier Hände, bis die Arbeit fertig ist. Bei Holz dagegen kann ich wirklich alles selber machen. Ich könnte sogar selber in den Wald gehen und einen Baum fällen und daraus eine Skulptur machen. Holz kann man außerdem relativ schnell bearbeiten und es gibt keinen Umsetzungsprozess. Bei Ton oder Gips ist eine Umformung dabei, bei Holz hat man von Anfang bis Ende das Resultat vor sich.

Wie läuft dieses Arbeiten an einem Werk ab?

SB: Das Arbeiten ist eine Kommunikation mit dem Material. Ich könnte ja einmal mit der Kettensäge reinsägen und sagen: „Jetzt ist es fertig.“ Das Interessante ist die Entscheidung, wann höre ich auf. Es gibt ja Skulpturen, die bozzettohaft sind, also halb fertig, relativ grob gehauen, und andere sind wieder feiner. Diese Kommunikation, dieses Drumherumgehen und Überlegen, das macht das Arbeiten spannend. Da gibt es diesen Witz mit dem Bildhauer und dem Löwen, wo ein Besucher den Bildhauer fragt: „Ist das eigentlich schwierig, einen Löwen aus Marmor zu hauen?“ Und der Bildhauer sagt: „Es ist eigentlich ganz einfach, du musst alles weghauen, was nicht nach Löwe aussieht.“

KB: Es ist halt auch so, dass Stephan nur so schnell hauen kann, wie er denkt. Bei Stein oder Ton ist das anders. Stephan hat für Leipzig mal eine Richard-Wagner-Bronzeskulptur gemacht. Das Tonmodell für den Guss war fertig und sollte abgeholt werden. Wir wollten in zwei Tagen heiraten. Es hätte also viele Sachen gegeben, die getan werden wollten. Und dann ist Stephan morgens um fünf zum Atelier und hat dem Wagner noch mal ein völlig anderes Gesicht verpasst. Weil das Modellieren mit Ton eben so schnell geht und jeder Druck mit dem Finger schon einen Gesichtsausdruck produziert. Dieses additive Verfahren führt zu einem anderen Entscheidungsprozess. Das Verfahren mit dem Runterschlagen und Wegnehmen liegt Stephan irgendwie mehr.

SB: Wenn ich beim Schnitzen das Gefühl habe, ich habe keinen Blick mehr, dann mache ich eine Pause. Und wenn ich wieder weiß, wo es hingeht, arbeite ich weiter. Für einen Besuchenden im Atelier ist dies etwas irritierend, weil er oder sie mich die meiste Zeit beim Arbeiten rauchend um die Skulptur laufen sieht.

© Stephan Balkenhol / VG Bild-Kunst, Bonn

Macht es einen Unterschied, mit welchem Holz Sie arbeiten?

SB: Aus der Erfahrung weiß ich, für welchen Zweck welches Holz am besten geeignet ist. Die Reliefs für Serviceplan z. B. sind aus Pappelholz. Da weiß ich, dass die Farbe sich im Laufe der Zeit nicht verändert. Wenn wir Nadelholz nehmen würden, würde es durch das Harz mit der Zeit dunkler werden und es bildet kleine Risse. Aber generell nehme ich das Holz, das ich dahabe oder gerade angeboten bekomme. Ich habe bestimmt schon aus zwanzig verschiedenen Holzarten Skulpturen gemacht. Es ist nicht so wichtig. Ich mache ja keine Holzskulptur, um zu zeigen, wie toll Holz ist, sondern ich benutze das Material als Mittel zum Zweck.

Holz ist, anders als Stein, ein organisches, lebendiges Material. Spielt das eine Rolle für Sie?

SB: Ja, Holz ist ein lebendiges Material und arbeitet immer. Auch in hundert Jahren noch. Stein würde ich auch noch als lebendiges Material bezeichnen, aber Stahl oder Kunststoff sind eher leblos.

Bei Skulpturen denkt man sofort an die Meisterwerke der Antike. Ist die Antike für Sie Inspiration?

SB: Ja, durchaus. Ich bin schon immer besonders gerne in Museen gegangen, die eine Antikensammlung haben. Die Glyptothek in München z.B. ist fantastisch.

Mich hat das archäologische Museum in Neapel total beeindruckt. Diese riesigen Statuen haben eine wahnsinnige Kraft.

SB: Die antiken Mythen, das sind schon große Erzählungen. Das sind große Bilder, und da wird immer über Bande gespielt, das ist ja das Schöne. Es ist nie dieses Unmittelbare, Direkte, sondern etwas Rätselhaftes. Und obwohl es göttliche Geschichten sind, ist es eigentlich der Mensch, der sich darin spiegelt.

Apropos spiegeln: Findet sich Ihre eigene Lebensgeschichte in Ihren Werken wieder?

SB: Sicher, das kann man ja nicht verhindern. Ich stamme aus einem ganz bestimmten kulturellen Milieu in Mitteleuropa, Deutschland. Da ist man natürlich geprägt von bestimmten Einflüssen. Ich komme aus einem katholischen Elternhaus und musste sonntags immer in die Kirche gehen. Dabei habe ich mich oft gelangweilt. Was mich aber fasziniert hat, war, die Heiligenfiguren zu betrachten. Irgendwann ist mir aufgegangen, diese Figuren sollen zwar den heiligen Antonius, die heilige Elisabeth und andere darstellen, aber eigentlich hat sich der Bildhauer aus dem 14. oder 17. Jahrhundert selbst und die Zeit, in der er gelebt hat, verewigt. Man spürt beim Betrachten solcher Figuren die Zeit und auch ihre Überzeitlichkeit. Das fand ich schon immer spannend.

Haben Sie ein Lieblingswerk von sich selbst?

SB: Im Prinzip ist es immer das, an dem ich gerade arbeite. Sonst könnte ich ja nichts anderes mehr machen. Dann hätte man ein Werk und könnte aufhören.

Was ist Kunst?

SB: Keine Ahnung (lacht). Das Gute an Kunst ist, dass sie zu nichts nutze ist – nicht nützlich sein muss. Und der Nutzen erst erfunden wird, wenn sie da ist und sich beweist. Dann merkt man, dass man nicht mehr darauf verzichten kann. Aber warum das so ist, ist individuell, das muss jede:r für sich selbst herausfinden.

Hat Kunst etwas mit Zeitgeist zu tun?

SB: Zeitgeist finde ich zu kurz gedacht. Es ist auch nicht Aufgabe der Kunst, irgendwelche Zeitgeist-Phänomene zu spiegeln. Dass sie natürlich beeinflusst wird durch irgendetwas, ist unbestritten und legitim, das kann man wahrscheinlich auch nicht verhindern. Die Erwartung, dass Kunst es zur Aufgabe hat, dieses Etwas zu kommentieren oder gar die Welt zu verbessern oder Gerechtigkeit zu verbreiten, das finde ich nicht richtig.

© Stephan Balkenhol / VG Bild-Kunst, Bonn

Steht ein Kunstwerk für sich oder immer im Kontext mit dem Menschen?

SB: Kunst hat immer mit Menschen zu tun, weil sie von Menschen gemacht ist. Und weil der Mensch derjenige ist, der sich das Kunstwerk anschaut, und ihn dies beeinflusst. Es verändert seinen Erlebnis- und Erkenntnishorizont, und das ist Teil des Kunstwerkes.

Wie stehen Sie eigentlich zum Kunstmarkt? Jede:r Künstler:in sagt ja erst mal: „Ist mir egal.“ Aber im Gespräch kommt dann doch ganz schnell: „Der und der hat mich jetzt wieder überholt im Preis.“ Wenn der Markt ganz so unwichtig wäre, dann würde man sich doch nicht messen, oder?

SB: Ich bin Teil des Betriebs und lebe davon, insofern bin ich dankbar, dass es den Kunstmarkt gibt. Sonst könnte ich so nicht arbeiten, wie ich arbeite. Dass jedes Marktgeschehen auch seltsame Blüten treiben kann, im Sinne von einem Hyperventilieren, ist halt so. Jonathan Meese hat mal was Schönes gesagt: Das mit dem Ruhm sei alles gut und schön, aber das Wichtigste für einen Künstler sei, wenn er in seinem Atelier stehen und arbeiten kann. Das ist das größte Glück.

Also hat Kunst tatsächlich etwas Therapeutisches …

SB: Glück ist immer therapeutisch.

Welche Rolle kann Kultur in unserer modernen Gesellschaft spielen?

SB: Vieles, was den Menschen früher Halt und Sicherheit gegeben hat, ist heute nicht mehr da oder hat seine Bedeutung verloren. Es gibt eigentlich nur noch die Hoffnung, dass der Staat oder die Politik alles einigermaßen so managt, dass man halbwegs gut leben kann. Ich glaube, dass Kultur die Funktion hat, eine immaterielle Ebene in der Gesellschaft aufrechtzuerhalten, die eine andere Art der Sicherheit schafft – beziehungsweise die Unsicherheit nicht als bedrohlich erscheinen lässt, sondern als natürlich: dass man trotz des Bewusstseins vom Tod und aller Schwierigkeiten glücklich sein kann!

Vielen Dank für das Gespräch.

Dieses Interview erschien zuerst in TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der achten Ausgabe unter dem Leitthema „A Human-driven Future: Wie der Mensch das digitale Morgen prägt“. Zum E-Paper geht es hier.

Die Post-Cookie-Welt bedeutet keineswegs das Ende des datengestützten Marketings, im Gegenteil. In Zukunft wird nur die Struktur der verfügbaren Daten eine andere sein, was auch das Anforderungsprofil an die Mediaagenturen, Technologieanbieter und Vermarkter verändert.

Sprechen wir heute über eine Post-Cookie-Welt, wird dies oft mit dem Ende des datengestützten Marketings gleichgesetzt. Allerdings handelt es sich dabei in zweifacher Hinsicht um einen großen Irrtum: So wurde bisher weder von technischer noch von rechtlicher Seite das Ende der Cookies beschlossen. Vielmehr werden der Verwendung von Cookies künftig nur sehr enge Grenzen gesetzt, um das ungefilterte und großflächige Markieren von Internetnutzern zu unterbinden.

Auch werden wir keinesfalls weniger Daten im Marketing zur Verfügung haben, im Gegenteil: Nicht zuletzt die Nutzung von immer fragmentierteren Medienkanälen und von immer mehr digitalen, rückkanalfähigen Devices – vom Smart-TV über den intelligenten Lautsprecher bis hin zum Auto mit Internetanschluss – führt von Jahr zu Jahr zu einem exponentiellen Wachstum der marketingrelevanten Datenbestände.

Was sich jedoch ändert, ist die Struktur der Daten. In der Vergangenheit profitierte Digitalwerbung davon, dass für Kampagnen vergleichsweise einfach zu nutzende ID-Daten für teilweise extrem hohe Reichweiten zur Verfügung standen. In Zukunft haben wir es mit einer Datenlandschaft zu tun, die hochfragmentiert ist und damit in viele Individuelle Cluster zerfällt – die aber dennoch ein großes Potential für ein wirksames Data Driven Advertising hat.

Mittlerweile erkennen Werbetreibende wie auch Publisher zunehmend die Bedeutung ihrer eigenen Datenbestände für den Geschäftserfolg und schaffen sich eine Infrastruktur zur datenschutzkonformen Erhebung, Verarbeitung und Aktivierung dieser Daten. Gleichzeitig erleben anonyme Datenarten eine wahre Renaissance in der Digitalwerbung: Von feineren und durch psychologische Verfahren veredelte kontextuellen Daten bis hin zu Geodaten, die durch unterschiedlichste alternative Datenquellen angereichert sind. Datenstrategien werden dadurch in vielerlei Hinsicht kreativer, mutiger und vielfältiger.

Eine fragmentierte Datenlandschaft führt darüber hinaus zu einer neuen, bislang ungekannten Reichweitenproblematik: Früher genügten wenige Anbieter von Daten – häufig im Paket mit Media – um eine Zielgruppe wirksam zu erreichen. Heute aber müssen Unternehmen für ein reichweitenstarkes Data Driven Marketing zunächst eine den Datenquellen angepasste Strategie entwickeln sowie eine geeignete technische Infrastruktur schaffen, damit aus einem Daten-Flickenteppich ein überzeugendes Data-Strategy-Mosaik wird.

Dies wird auch das Anforderungsprofil verändern, das Werbetreibende für ihre Mediaagenturen definieren. Die Agenturen werden zunehmend zu einem Partner, der mit dem Werbetreibenden auf Augenhöhe eine Datenstrategie entwickelt und die Implementierung vorantreibt, um so alte Targeting-Gewohnheiten nicht nur zu überführen, sondern durch eine verbesserte und nachhaltige Datenstrategie zu ersetzen. Dafür werden auch Technologieanbieter und Vermarkter einen Beitrag leisten müssen. Anstatt kleine, abgeschottete und in der Reichweite wirkungslose Datensilos zu schaffen, werden kooperative Ansätze notwendig werden. Data Clean Rooms sind hier ein erster Ansatz für die Auswertung von Daten. Ähnliche Ansätze wird es auch für die Aktivierung der Daten, also für die Kampagnenauslieferung geben müssen. 

Dieser Beitrag erschien zuerst bei Adzine.

15.03.2022

In seinem letzten Recap von der diesjährigen SXSW spannt Alex Turtschan, Director Accelerator bei Mediaplus Group, den ganz großen Bogen: Vom Stellenwert von Politik und Haltung auf einer Digital-Konferenz über die Rolle der Digital Natives in China für das Marketing der westlichen Welt bis hin zum alles dominierenden Metaverse.

Ein großartiger Aspekt der SXSW ist die enorme Bandbreite an Themen, die auf den Bühnen der Konferenz stattfinden. Die neuesten Entwicklungen in Marketing, Technologie und Kreativwirtschaft, Klimawandel, Startup-Pitches, Weltraum-Tourismus, die Zukunft der Arbeit, Unternehmertum, verrückte Metaverse-Anwendungen – es gibt Platz für (fast) alles. Und vor allem auch für Politik. Die Organisatoren der Konferenz waren schon immer sehr gut darin, die wichtigsten politischen Debatten unserer Zeit auch im Programm abzubilden.

So bildet die Auftakt-Keynote am Freitag z.B. ein Interview mit Alexis McGill Johnson, der Präsidentin von Planned Parenthood, und dieses drehte sich unter anderem um den andauernden Kampf gegen das neue drakonische Abtreibungsgesetz im Bundesstaat Texas. Bereits am Sonntag war das Thema Trans-Rechte prominent auf der größten Bühne der Konferenz behandelt worden, auch hier wieder mit dem traurigen Anlass aus der Tagespolitik in Form einer neuen Verordnung des republikanischen Gouverneurs Greg Abbott an die Behörden in Texas, Hormonbehandlungen für Trans-Kinder und -Jugendliche künftig als Kindesmissbrauch zu behandeln.

Der große Hoffnungsträger der texanischen Demokraten, Beto O’Rourke, schließlich warb im Interview auf der SXSW-Bühne um Stimmen für die anstehende Gouverneurs-Wahl. Aber auch international wichtige Themen, wie die zögerliche Haltung der großen Digital-Konzerne, Inhalte auf ihren Plattformen stärker zu moderieren, fanden ihren Platz, wie z.B. im Vortrag der Facebook-Whistleblowerin Frances Haugen.

Für uns Besucher aus den großen Unternehmen, Beratungen und Agenturen sind diese Vorträge eine gute Erinnerung, dass wir durchaus Möglichkeiten haben, unsere Position für positive Veränderungen in der Gesellschaft und im politischen Diskurs zu nutzen. Purpose-Kommunikation ist nicht umsonst einer der großen Trends unserer Zeit.

Tom Nixon und Arnold Ma von Qumin erklären, wie die Gen Z in China tickt

Die Gen Z in China als Glaskugel für die westliche Welt

Einer der spannendsten Vorträge am Dienstag drehte sich um die Gen Z in China. Für die beiden Speaker Arnold Ma and Tom Nixon von Qumin, der ersten chinesischen Digital-Agentur in Großbritannien, ist die Gen Z in China der perfekte Gradmesser für das Marketing in der westlichen Welt. Die größten Trends sind bereits heute spürbar: die enorme Popularität von Social- und Live-Commerce, die auch in den westlichen Märkten immer mehr an Fahrt gewinnen. Gaming und eSports als dominierende Unterhaltungsplattform in jungen Zielgruppen. Und nicht zuletzt der enorme Einfluss, den Influencer in China auf die Kaufentscheidung ihrer Follower haben, insbesondere im Vergleich zur traditionellen Werbung.

Ein anderes Marketing-Instrument, das in China extrem populär ist, hat es hingegen noch nicht zu uns geschafft: virtuelle Influencer. In China sind sie bereits seit 10 Jahren ein wichtiger Teil der Online-Kultur. Sie sind Partner für Unternehmen, werben für Produkte, geben Konzerte und dienen als Charaktere für digitale CRM-Systeme. Inzwischen gehen viele Marken in China bereits einen Schritt weiter und entwerfen komplette digitale Welten rund um die virtuellen Influencer und als Raum für Storytelling rund um die digitalen Charaktere. Und wo ist dafür der perfekte Platz? Natürlich im Metaverse.

Also doch alles Metaverse?

Was nehmen wir mit von der SXSW 2022? Das Metaverse war sicherlich eines der dominierenden Themen. Jedoch bestimmt nicht als Allheilmittel, die Auseinandersetzung war differenziert und an vielen Stellen kritisch. Wird die Zukunft des Metaverse, wie von vielen Experten propagiert, nicht in Virtual Reality und 3D stattfinden, sondern über Wearables? Oder hat Mark Zuckerberg nach Facebooks Transformation in Richtung Mobile auch mit seiner Vision „Horizon Worlds“ den richtigen Riecher? Sind NFTs wirklich die Möglichkeit für Künstler, die Kontrolle und Monetarisierung ihrer Inhalte zurückzuerlangen, oder sind sie reine Spekulationsobjekte? Wollen die Konsumenten wirklich ein transaktionales Metaverse, in dem alles zur Ware wird? Oder geht es vielmehr um unterhaltsame, immersive Social Spaces, in denen persönliche Beziehungen im Vordergrund stehen, die Spaß machen und die die Grenzen zwischen realer und digitaler Welt weiter verschieben? In einigen Jahren werden wir schlauer sein.

Für mich persönlich war die vergangene Woche auch eine Rückbesinnung auf die Zeit vor der Pandemie. Der persönliche Austausch, die positive Energie der Konferenz, die vielen Eindrücke und das bewusste Erleben und Verarbeiten eben dieser klappt wohl nirgends besser als in Austin im März. Bis zum nächsten Jahr!

Dieser Artikel erschien zuerst bei werben & verkaufen.
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