Unsere langjährige Kollegin Christina Paulus, IT Consultant im House of Communication München, hat im Oktober 2023 an dem wohl schwersten Triathlon der Welt teilgenommen und den Ironman Hawaii 2023 gemeistert.

Wir haben ihre Reise und den Wettkampf begleitet und für alle mitfiebernden Kolleg:innen in unserem agenturinternen Intranet „weNET“ dokumentiert. Und wir waren neben ihrem Ausrüster Haupttrikot-Sponsor. Ehrensache!

Christina ist zurück aus Hawaii und hat sich mit mir auf einen Kaffee getroffen.

Nina: Liebe Christina, toll dass du dir Zeit nimmst, uns nach deiner Triathlon Teilnahme ein paar Fragen zu beantworten. Wie geht es dir heute? Konntest du dich von den Strapazen etwas erholen?

Christina: Mir geht es mittlerweile wieder sehr gut. Ein paar Tage nach dem Triathlon war ich noch sehr müde und meine Füße waren ziemlich lädiert – ich hatte viele Blasen und ein Fußnagel hat sich verabschiedet. Aber jetzt, zwei Wochen nach dem Wettkampf bin ich wieder fit und trainiere auch ehrlich gesagt schon wieder ein wenig…

Nina: Das ist nicht zu glauben. Und ich dachte, so ein großes Event könnte der perfekte Moment sein, um danach endlich mal alle Fünfe gerade sein zu lassen… Aber jetzt lass uns erst einmal über den Triathlon selbst sprechen.

Kannst du deine Ironman-Erfahrung in ein einziges Wort packen?

Christina: Unbelievable. Diese Erfahrung war wirklich unglaublich. Und es wird nie möglich sein, sie so richtig in Worte zu fassen. Die Herausforderungen, die Höhen und Tiefen, die ich während des Trainings und auch im Wettkampf erlebt habe, sind so groß und intensiv und auch wahnsinnig schön. Es war eine emotionale Achterbahnfahrt und eine Reise zu mir selbst und meinen Grenzen.

Meinen 38. Geburtstag habe ich übrigens auch in Hawaii gefeiert. Also da war wirklich was los in den letzten Wochen!

Nina: Ich bin ganz ergriffen. Es muss unfassbar sein, nach all der Trainingszeit und all der Arbeit dann endlich loszustarten. Wie hast du die Balance zwischen Arbeitsalltag und Training gefunden? Triathlontraining, Arbeit und den sonstigen Alltag zu vereinen war sicher eine Mammutaufgabe. Wie sah dein Wochenablauf mit Training und Arbeit aus? Wie hast du eine Balance zwischen diesen Lebensbereichen gefunden?

Christina: Das ist wirklich eine Mammutaufgabe und benötigt Einiges an Planung. Ich gebe zum Beispiel die generelle Trainingsplanung an einen „richtigen“ Trainer ab, der mir über eine App wöchentlich meine Einheiten plant, sodass ich sie „nur“ noch abspulen muss. In dieser App kann ich auch notieren, wenn ich mal an einem Tag überhaupt nicht oder nur eingeschränkt trainieren kann.

Immer sonntags steht mir dann der Plan für die kommende Woche zur Verfügung und ich gleiche die Trainings mit meinem Termin-Kalender ab und passe dann entsprechend an. Es ist wichtig, dass so ein Plan immer flexibel ist und sich an das Leben anpasst und nicht andersrum.

Zusätzlich muss man bei einer Outdoor-Sportart natürlich auch immer das Wetter im Blick haben, denn Radfahren macht im Regen deutlich weniger Spaß.

Grundsätzlich versuche ich kürzere Trainings weitestgehend vor der Arbeit durchzuführen, um nach Feierabend auch noch Zeit für Freunde & Familie zu haben. Steht mal ein 45-minütiger Lauf an, mache ich den sofern es die Arbeit zulässt, im Winter auch gerne mal in der Mittagspause, da ich einfach ungern alleine im Dunkeln laufe. Meine Kolleg:innen wissen dann anhand meiner nassen Haare und der Schüssel Müsli im nächsten Call meist Bescheid, wie ich meine Pause verbracht habe. Trotz aller Planung fallen aber natürlich auch einige Dinge hinten runter und in intensiven Trainingsphasen werden leider Freunde und Familie auch manchmal ein wenig vernachlässigt. Ohne Unterstützung und ein verständnisvolles Umfeld geht eine Ironman-Vorbereitung eigentlich nicht. Vor allem kurz vor dem Wettkampf muss das Umfeld dann auch mal den ein oder anderen Nervenzusammenbruch aushalten oder sich um das Equipment kümmern, da man selbst einfach nicht mehr in der Lage dazu ist.

Nina: Ich weiß, dass du in der Vergangenheit bereits zweimal die Qualifikation für den Ironman Hawaii nur knapp verpasst hast. Erst beim dritten Anlauf hat es dann endlich geklappt. Was hast du durch deine Erfahrung über das Scheitern und Wiederaufstehen gelernt? Wie hast du es geschafft, Misserfolge zu überwinden und immer wieder motiviert weiterzumachen?

Christina: Natürlich gibt es sowohl im Training als auch im Wettkampf immer wieder Momente, in denen man am Verzweifeln ist und sich fragt weshalb man das alles macht. Solche Momente muss man einfach lernen auszuhalten und sich vor Augen führen, dass es sich immer lohnt zu kämpfen. Denn sobald man die Ziellinie überquert hat (oder im normalen Leben ein gestecktes Ziel erreicht hat), sind die meisten Schmerzen und Niederlagen auf dem Weg dorthin ganz schnell wieder vergessen.

Der Sport hat mich auch gelehrt, dass ich viel mehr aushalten kann als ich oftmals denke, dass es aber auch keine Schande ist, zuzugeben, wenn man mal nicht mehr kann und Hilfe oder eine Auszeit braucht.

Nina: danke, dass du deine Erfahrungen mit uns geteilt hast. Es hat großen Spaß gemacht, deine Ironman Reise zu verfolgen, und ich freue mich riesig für dich, dass du dich mit dem 9. Platz in deiner Altersklasse und dem 39. Platz in der Gesamtwertung aller Amateure so toll platziert hast. Das ist wirklich großartig! Wie geht es jetzt bei dir weiter? Einfach zurück in den Alltag?

Christina: Es mag absurd erscheinen, aber ich habe das Training bereits wieder aufgenommen und werde nächstes Jahr bei der Weltmeisterschaft in Nizza antreten. Wenn ich mich dort erneut qualifiziere, würde ich gerne nochmal nach Hawaii, um dann unter die ersten Fünf zu gelangen und eine traditionelle hawaiianische Holzschalen-Trophäe mit heim zu bringen. Mal sehen, ob das klappt.

Nina: Liebe Christina, du bist verrückt!

Digitale und virtuelle Erfahrungen verschmelzen zunehmend mit der realen Welt. Diese Entwicklung eröffnet Marketing- und Brandverantwortlichen völlig neue Möglichkeiten, mit ihren Kundinnen und Kunden in Kontakt zu treten und mit ihnen zu interagieren. Wie ein beeindruckendes, immersives Erlebnis in digitalen und virtuellen Räumen gelingt und warum Spatial Computing, Künstliche Intelligenz und die Blockchain-Technologie dabei wichtige Rollen spielen, schildern Sebastian Küpers, Chief Transformation Officer bei der Plan.Net Group sowie Managing Director der Plan.Net Studios, und Dr. Andreas Liebl, Managing Director und Gründer der appliedAI Initiative GmbH, im Gespräch mit Mario Zillmann von Lünendonk. Die beiden Unternehmen arbeiten im Rahmen von KI-Projekten für Kundinnen und Kunden partnerschaftlich zusammen.

Herr Küpers, Sie sind bei der Plan.Net Group für die großen Transformationsthemen zuständig, die derzeit alle Unternehmen betreffen, um zukünftig wettbewerbsfähig zu sein. Digitale Technologien nehmen dabei eine immer größere Rolle ein. Erklären Sie doch bitte einmal, was Sie unter Spatial Computing verstehen und wie sich die Unternehmens- und Markenkommunikation dadurch verändern wird.

Sebastian Küpers (SK): Die Ankündigung von Apple, mit der Vision Pro Anfang 2024 ein neues Device herauszubringen, hat dem Begriff Spatial Computing neues Leben eingehaucht. Generell existiert der Begriff aber schon über 20 Jahre. Im Kern geht es bei Spatial Computing um eine Technologie, die es ermöglicht, virtuelle und physische Welten und Nutzerinteraktionen nahtlos im dreidimensionalen Raum zu verschmelzen und damit ein neues, immersives Erlebnis zu bieten. Und dies völlig unabhängig von der Technologie: Spatial Experiences kann es nämlich auf einer Website, in einer mobilen App, auf einem Display am Point of Sale oder in Zukunft auf anderen Devices geben.

Meiner Ansicht nach ist das Spannende an Apples neuer Vision Pro gar nicht das Gerät an sich, sondern vielmehr das Betriebssystem und das damit verbundene Interaktionsparadigma – das stufenlose Reinzoomen: Man sieht ein Bild, zoomt hinein und steht plötzlich mittendrin.

Geben Sie uns doch mal bitte ein Beispiel.

SK: Gerne. Stellen Sie sich vor, Sie sehen sich Autobilder auf einer Webseite an und können plötzlich reinzoomen, bis Sie das Gefühl haben, Sie sitzen praktisch im Fahrzeug und erleben dieses räumlich. Das ist toll und bietet eine völlig neue Experience. Natürlich beschäftigen sich Menschen dann auch gerne mit einem solchen Content und verbringen auch mehr Zeit mit der Marke. Der positive Einfluss auf ein Erlebnis entsteht aber nicht nur beim Shoppen, sondern beispielsweise auch im B2B-Sektor, wenn es darum geht, komplexe Produkte greifbar darzustellen und erlebbar zu machen. Zudem haben wir festgestellt, dass sich Produkte während einer Spatial Experience besser verkaufen – wenn also beispielsweise ein Live-Konzert in einer immersiven Umgebung stattfindet.

Herr Dr. Liebl, schildern Sie bitte,wie KI unser Erleben und unsere Interaktion mit Marken schon heute beeinflusst und wie sich dies in Zukunft entwickeln wird. Wo liegen die Möglichkeiten und Vorteile für Marken in Bezug auf Spatial Computing oder eine neue Generation des Internets?

Dr. Andreas Liebl (AL):KI-Systeme ergänzen die Markenerfahrung um echte Interaktion und kreieren in Echtzeit neue, nicht einprogrammierte Inhalte. Die Interaktionen sind also nicht mehr vorgegeben, sondern entwickeln sich generativ, was die Qualität der Personalisierung und die der Interaktionen natürlich deutlich steigert.

Ich denke zwar nicht, dass „Browsing“ und „Search“ verschwinden werden. Aber Conversational wird einen starken Marktanteil einnehmen. Schon heute erleben wir eine Omnipräsenz der verschiedenen Conversational Interfaces. Wir sprechen mit Siri auf unseren iPhones, mit Alexa oder im Kundenservice mit einem virtuellen Assistenten oder KI-basierten Avatar. Ähnliches gilt für den B2B-Kontext. Die individuelle Exploration ist immens – angefangen von einem Maschinenbauhersteller, der ein virtuelles Interface zu Kundinnen und Kunden ermöglicht, um Anlagen zu bedienen oder zu warten, bis hin zu digitalem Content, der förmlich mit der Realität verschmilzt und Menschen Teil der Experience werden lässt.

Markenverantwortliche können vor allem von der möglichen Personalisierung profitieren, indem sie die KI entsprechend trainieren. In absehbarer Zeit hebt das die Markenerfahrung in eine neue Dimension.

Herr Küpers, wenn das Markenerlebnis bereits durch Spatial Computing und Künstliche Intelligenz eine neue Dimension erhält, welchen Nutzen kann da die Blockchain-Technologie Unternehmen in der Interaktion mit den Kundinnen und Kunden noch bieten?

SK: Während Spatial Computing und Künstliche Intelligenz sehr sichtbar für die Menschen sind, agiert Blockchain eher im Hintergrund.

Die Blockchain-Technologie punktet bei sogenannten Smart Contracts, indem sie automatisiert Verträge gestaltet und zusätzlich Interaktionen steuert. Ein Beispiel: Jemand kauft ein Produkt mit Garantie und der Kaufnachweis wird auf der Blockchain gespeichert. So kann die Käuferin oder der Käufer – ohne die Quittung aufzubewahren – digital nachweisen, dass sie oder er dieses Produkt besitzt. Darüber hinaus kann die Technologie im Smart Contract beispielsweise auch das Garantieversprechen vollautomatisiert einlösen und Geld zurückerstatten. Wenn der Kauf sogar an ein Loyalty-Programm geknüpft ist, könnte über den Smart Contract auch automatisch die Bonuszahlung veranlasst werden.

Wir gehen davon aus, dass hochautomatisierte Smart Contracts in Zukunft die Interaktion zwischen Marken und Konsumentinnen und Konsumenten immer stärker mitgestalten werden. Das betrifft insbesondere zusätzliche, an das Produkt gekoppelte Serviceleistungen. Die Menschen werden zukünftig mehr Belege in ihrer Wallet haben und davon automatisch profitieren.

Bitte erklären Sie uns genauer, wie die drei Themenbereiche Spatial Computing, Künstliche Intelligenz und Blockchain-Technologie zusammenkommen. Was ist das Besondere an diesen Schnittstellen und wie wirken sie sich auf das Markenerlebnis aus?

SK: Lassen Sie mich das anhand eines Beispiels schildern: Ich will ein neues Auto kaufen und benutze den Konfigurator, der mir zum einen ein räumliches Erlebnis der Automodelle und ihrer Konfiguration bietet. Dabei berät mich ein digitaler KI-Assistent, mit dem ich mich in natürlicher Sprache austausche und der mir hilft, gewisse Entscheidungen zu treffen –welches Leder oder welche Felge ich wählen könnte. Parallel gebe ich die Informationen aus meiner Wallet frei, wo alle meine Belege gespeichert sind. Das ermöglicht, dass mein Kauf- und Markenerlebnis zusätzlich personalisiert wird. So erfährt der Autohersteller vielleicht, dass ich schon einmal ein Auto der Marke hatte und gibt mir einen Preisnachlass.

Gerade in der Kombination aus allen drei Themen – Spatial Computing, Künstliche Intelligenz und Blockchain-Technologie – entsteht ein ganz neues, immersives Kundenerlebnis. 

Für Spatial Computing oder die neue Generation des Internets werden AR-Brillen oder VR- und MR-Headsets gebraucht. Sie gelten nach wie vor als teuer und unpraktisch. Sind die Hürden nicht doch noch ein wenig zu hoch, damit eine breite Masse an Nutzerinnen und Nutzer täglich in digitale und virtuelle Räume eintaucht?

SK: Es ist ein Irrtum anzunehmen, dass ein 3D-Erlebnis von AR-, VR- oder MR-Headsets abhängig sei. Spatial Experiences sind vielmehr Geräte-unabhängig und können über die verschiedensten Kontaktpunkte erlebt werden: beispielweise auf dem Handy, dem Tablet oder auf dem Laptop.

Davon abgesehen ist es nur eine Frage der Zeit, dass die Brillen oder Headsets wesentlich günstiger, einfacher verfügbar und in ihrer Anwendung immer simpler werden. Das haben wir beim iPhone, beim iPad oder auch bei der Apple Watch doch längst erlebt.

Was sollten Marketing- und Brandverantwortliche aus Ihrer Sicht heute schon tun, um sich auf die nächste Generation des Internets vorzubereiten und um ihren Kundinnen und Kunden gleich zu Beginn ein beeindruckendes, immersives Erlebnis in den neuen digitalen und virtuellen Räumen bieten zu können?

AL: Wir sollten uns vor Augen halten, dass nur zwei Monate nach dem Start von ChatGPT bereits hundert Millionen Menschen die KI nutzten. Der Reaktionszeitraum für Entscheiderinnen und Entscheider war also kurz. Darauf muss man sich vorbereiten und permanent am Ball bleiben. Denn KI ist nicht einfach eine weitere Software. Es sind Modelle, die auf Daten trainiert werden. Dabei besteht immer die Gefahr, dass KI beispielsweise offskript geht und außerhalb der gewünschten Bereiche antwortet. Es gilt unbedingt zu lernen, wie man mit diesen Systemen umgeht.

Auch wenn einige Technologien erst in ein oder zwei Jahren durchschlagen werden, empfehle ich jedem, jetzt zügig Erfahrungen zu sammeln.

SK: Absolut. Wenn man die ersten Schritte ins Spatial Computing gehen will, kann man schon auf der eigenen Webseite kleine Bereiche testen. Es geht ums Ausprobieren und Erleben – dass in dem Moment, wo jemand in ein Bild zoomt, ein räumliches Erlebnis entsteht.

Genauso mit KI: Man muss nicht gleich den alles könnenden Assistenten rund um die Marke bauen. Schon ein kleiner Use Case hilft, in dem man den Chatbot gezielt einsetzt und erste Erfahrungswerte sammelt: Worin liegen die Benefits eines intelligenten Assistenten?

Genauso ist es mit der Blockchain. Auch da geht es nicht um die eierlegende Wollmilchsau, sondern um erste Use Cases – gerade in den Feldern Loyalitätsprogramme oder Employer Branding–, die heute schon umsetzbar sind.

AL: Noch ein Tipp zum Schluss: Die Use Cases sind bestenfalls nicht nach dem Zufallsprinzip auszuwählen, sondern sollten sich systematisch mit Themen beschäftigen, bei denen man lernt und sich als Organisation weiterentwickelt.

Lünendonk: Herzlichen Dank für das Gespräch und die spannenden Insights.

Dieses Interview erschien zuerst im Rahmen der Lünendonk-Studie zum Markt für Digital Experience Services in Deutschland.

Nachhaltigkeit ist DAS Thema im aktuellen Clash der Generationen und hoch emotional besetzt. Die Verunsicherung unter den Verbraucher:innen bezüglich nachhaltiger Botschaften ist groß. Unternehmen müssen sich glaubhaft positionieren. Beim diesjährigen Sustainable Media & Brand Management Symposium in Hamburg stellen wir drei mögliche Markenstrategien vor, die wir gemeinsam mit september Strategie & Forschung auf Basis der Emotion Engine® für eine effektive Nachhaltigkeitskommunikation identifiziert haben. Hier die wichtigsten Erkenntnisse auf einen Blick.

Für die Erschließung der verschiedenen Nachhaltigkeitsstrategien lag unser Fokus zunächst auf vier Branchen: dem Lebensmitteleinzelhandel, der Fashion-Branche, dem Non-Food- und FMCG-Bereich. Es stellte sich jedoch schnell heraus: Nachhaltigkeitskommunikation differenziert nicht grundsätzlich zwischen Branchen. Entscheidender ist die Positionierung des Unternehmens innerhalb seines Marktes. Und dass sich diese in der entsprechenden Kommunikation mit passenden Signalen und Wordings widerspiegelt. Anhand zahlreicher Kampagnenbeispiele haben wir daher gemeinsam mit september drei konkrete Strategien identifiziert, die sich Marken in der Nachhaltigkeitskommunikation bieten, und mithilfe der Emotion Engine überprüft, was sie bei den Konsument:innen auslösen.

Die Emotion Engine® ist Deutschlands erste „Datenbank der Emotionen“. Sie basiert auf einem mehrstufigen Ansatz aus psychophysiologischer Emotionsmessung, psychologischem Coding und KI-basierter Codierung. Anhand von über 20 Biosignalen wie Herzschlag, Hautleitwert, Gesichtsmuskeln und Pulsvolumen messen Sensoren kontinuierlich die körperlichen Reaktionen von Testpersonen auf Werbemittel. Der Algorithmus berechnet daraus KPIs, die aufzeigen, wie gut die Werbemittel im Branchendurchschnitt ankommen. Diese emotionalen KPIs fließen wiederum in die KI-basierte Emotion Engine ein. So kann die emotionale Wirkung von Werbemitteln prognostiziert werden.

Die drei Strategien:

Mission Strategy – „Erhebe dich und sei Teil der Revolution“

Marken, die die Mission Strategy verfolgen, fallen auf. Sie stehen für Ernsthaftigkeit und verfolgen Nachhaltigkeit aus Überzeugung. Sie kommunizieren ihre Haltung deutlich und zeigen, dass Nachhaltigkeit im Markenkern verankert und nicht nur eine Teilidentität darstellt. Als missionarische Leitfiguren symbolisieren sie geistige Erhabenheit, Coolness und Rebellion. Auf Basis der Mission Strategy haben sich beispielsweise Oatly und fritz-kola als Rebellionsmarken etabliert.

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Auch die Bekleidungsmarke Allbirds verfolgt die Mission Strategy. In ihrer TV Kampagne  entlarvt die Marke ein typisches Vorurteil: dass nachhaltige Schuhe nicht widerstandsfähig sind. Die Zuschauer:innen fühlen sich ertappt, während Allbirds sich als Aufklärer und Vordenker positioniert; mit innovativer Nachhaltigkeitsexpertise und einer klaren Mission. Die Marke gibt sich selbstbewusst und preist ihre Schuhe triumphierend und mit Witz als beste Alternative auf dem nachhaltigen Schuhmarkt an. Das spiegelt sich auch in ihrer Positionierung wider: „Allbirds mission statement is to create better things in a better way.” Konsument:innen blicken zu Marken auf, die eine entsprechende Mission-Brand-Strategie verfolgen, da sie eine starke Orientierung beim Thema Nachhaltigkeit bieten.

Buddy Strategy – „Fühle dich sicher mit schrittweisen Veränderungen“

Vereinfachen, entlasten, integrieren. Mit der Buddy Strategy zeigen Marken, wie einfach und schmerzfrei der Schritt zur Veränderung ist. Partnerschaftlich und ohne Vorwürfe begleiten die Buddy-Marken Consumer, die Nachhaltigkeit in ihren Alltag integrieren wollen. Iglo und Rügenwalder beispielsweise nutzen diese Markenstrategie und setzen darauf, ihre bestehende Produktpalette mit nachhaltigen beziehungsweise veganen und vegetarischen Varianten zu ergänzen.

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Unsere Analyse zeigt, dass es Iglo mithilfe der Buddy Strategy gelungen ist, den negativ konnotierten Begriff Veränderung positiv aufzuladen. Der Vater soll im Werbespot ein fleischloses Gericht für seine Tochter kochen. Er befürchtet eine unbequeme Veränderung, die seine Alltagsroutine verkompliziert. Iglo präsentiert eine einfache Lösung: „Veggie Dinos“, die sich bequem im Ofen zubereiten lassen. So stellt die Marke den einfachen und trotzdem leckeren Produktgenuss in den Vordergrund, ohne zu belehren. Gleichzeitig vermittelt sie das Gefühl, dass Verbraucher:innen mit kleinen Steps und ohne großen Aufwand einen Beitrag zu mehr Nachhaltigkeit leisten können.

Feel Good Strategy – „Bleib ruhig und sammle Karma-Punkte“

Mit der Feel Good Strategy vermitteln Marken Nachhaltigkeit als Add-on. Diese Strategie greift nicht in Produktnutzung und Markenwahrnehmung ein. Vielmehr dient sie dazu, das Gewissen der Konsument:innen zu beruhigen. Da Nachhaltigkeit hier nicht im Markenkern verankert ist, setzen sich die Kampagnen nicht in der Tiefe mit dem Thema auseinander. Stattdessen zeigen sie auf, wie Verbraucher:innen ohne Einschränkung oder Veränderung (vermeintlich) nachhaltig leben können. Einzelne Kampagnen, die die Feel Good Strategy nutzen, kommen beispielsweise von Vodafone und Fairy.

Feel-Good-Kampagnen kommunizieren Nachhaltigkeit eher dezent und ergänzend: zum Beispiel durch Siegel im Hintergrund von Werbemitteln, die die CO2-Kompensation der Marke belegen, oder durch unterschwellige Hinweise auf Naturverbundenheit mithilfe grüner Akzente.

Ikea beispielsweise nutzte die Feel-Good-Strategie, um die bekannte blaue Frakta-Tasche als nachhaltige Alternative zu positionieren. Die eigentliche Nachhaltigkeitsleistung liegt hier jedoch bei den Konsument:innen, die die Tasche wiederverwenden, nicht beim Hersteller selbst. Deshalb wurde die Kampagne von den Adressat:innen nicht nur positiv aufgenommen.

Die Feel Good Strategy ist ideal für Marken, die sich nicht intensiv mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinandersetzen, es aber ergänzend in ihre Kommunikation integrieren möchten. Diese Art der Nachhaltigkeitskommunikation sorgt dafür, dass Käufer:innen kein schlechtes Gewissen haben. Und das rechnet die passende Zielgruppe der Marke hoch an.

Vier Tipps zur Nachhaltigkeitskommunikation:

  1. Belehrungen zum kritischen Status Quo lähmen die Konsument:innen schnell.
  2. Das ist aktuell eine der größtem Problematiken. Egal ob alt oder jung, ob First Adopter oder Menschen, die nur kleinere Veränderungen angehen wollen: Marken müssen zwischen den Lagern vermitteln und sie nicht weiter spalten, damit ein Wir-Gefühl entstehen kann.
  3. Die Gefahr der schnellen Entlarvung und des Greenwashing-Vorwurfs ist groß – insbesondere bei Feel Good Brands. Zu viele Buzzwords verwirren und verwässern die konkreten nachhaltigen Maßnahmen der Marken.
  4. Nachhaltigkeit muss leicht verdaulich sein.

Auf Basis unserer KI-gestützten Emotion Engine® können wir Nachhaltigkeitsstrategien passend zur Marke, ihrer Haltung und ihren Produkten empfehlen – indem wir geplante Spots auswerten und Erkenntnisse aus anderen Spots heranziehen. So können Marken ihre Konsument:innen zielgerichtet ansprechen und die optimale Nachhaltigkeitskommunikation für ihr Unternehmen definieren. Denn: Nachhaltigkeit funktioniert für jeden Menschen und jede Marke anders.

Weitere Details präsentieren wir zusammen mit september Strategie & Forschung beim IU Symposium in Hamburg vom 8. bis 9. November.

Der Artikel erschien zuerst bei planung&analyse.

Social Bee steht für die nachhaltige Integration von Geflüchteten und Migrant:innen in den deutschen Arbeitsmarkt – für Chancen auf eine Karriere in Deutschland und ein selbstbestimmtes Leben. Innerhalb der Serviceplan Group haben wir uns dazu entschieden, das „Female Accelerator Program“ von Social Bee zu unterstützen und damit für mehr Chancengleichheit und eine einfachere Integration im deutschen Arbeitsmarkt zu sorgen. Zwei neue Kolleginnen haben im Juni bereits bei Plan.Net TechNest gestartet.

Geflüchteten Menschen wird der Zugang zum Arbeitsmarkt häufig erschwert: Zertifikate oder Abschlüsse werden teilweise nicht anerkannt, Bearbeitungsprozesse dauern lange und es kommt immer wieder zu Sprachbarrieren. Durch die Kooperation mit Social Bee leisten wir unseren Beitrag dazu, Migrantinnen und Frauen in Tech-Berufen zu unterstützen und uns im Gegenzug mehr Expertise in diesem Bereich ins Haus zu holen.

Arbeitnehmer:innenflaute im Tech-Bereich

Dem europäischen Arbeitsmarkt fehlen Arbeitskräfte im Technologieumfeld – allein in Deutschland sind aktuell rund 780.000 Stellen in diesem Sektor vakant, wie ein ZDF heute-Artikel zeigt. Bis 2027 werden dem EU-Arbeitsmarkt voraussichtlich bis zu vier Millionen Arbeitskräfte fehlen. Die steigende Nachfrage kann laut Artikel durch den aktuell überwiegend von Männern geprägten, europäischen Talentpool nicht gedeckt werden.

Zeit, umzudenken! Daher haben wir uns entschieden, Partner des „Female Accelerator Program“ von Social Bee zu werden. Die Kooperation liegt uns sehr am Herzen, weil das Programm gerade geflüchtete Frauen in Tech-Berufen unterstützt und damit Chancengleichheit und Integration fördert. Darüber hinaus bietet die Förderung des Frauenanteils im MINT-Bereich ein großes wirtschaftliches Potenzial, wie eine McKinsey-Studie zeigt: Wenn es gelingt, den Frauenanteil in Tech-Berufen wie Produktentwicklung, Datenanalyse oder Programmierung bis 2027 zu verdoppeln, könnte das europäische Bruttoinlandsprodukt um bis zu 600 Milliarden Euro steigen.

Das Portfolio von Social Bee

Das Ziel von Social Bee ist es, geflüchteten Menschen zu helfen, sich in ihrer neuen Heimat wohl und integriert zu fühlen. Dabei stellt die Integration über den Arbeitsplatz eine der nachhaltigsten und effektivsten Formen dar. Die Initiative hat einen beeindruckenden Track Record, was das Thema angeht. Sie arbeiten mit ausgewiesenen Expert:innen für Interkulturalität und Integration zusammen. Das ist für uns ungemein hilf- und lehrreich.

Geflüchtete können durch die Zusammenarbeit mit Social Bee Zusatzqualifikationen erwerben und Weiterbildungen wahrnehmen, zum Beispiel die Zertifizierung als Projekt-Manager:innen und Scrum Master, und sie werden auf einjährige Traineeships in Unternehmen vorbereitet. Zudem übernimmt Social Bee die Vermittlung zwischen den Projektteilnehmenden und den (potentiellen) Arbeitgebern. Regelmäßige Mentoring-Termine runden das Portfolio von Social Bee ab.

Wie das ganz konkret bei uns aussieht: Anisa aus Afghanistan und Christine aus Uganda arbeiten seit Juni als Trainees Technical Project Manager bei Plan.Net TechNest. Sie werden von Plan.Net-Ambassadors vor Ort begleitet und haben immer wieder Abstimmungstermine, Entwicklungsgespräche, Coachings und Mediationen mit Social Bee. Auch die Ambassadors aus unserem Haus nehmen an verschiedenen Workshops teil, um sich beispielweise bezüglich Unconscious Bias und interkulturellem Training weiterzubilden.

Wir freuen uns sehr, dass wir als Partner des Female Accelerator Programms mit dabei sind, denn interkulturelle Zusammenarbeit kann durch unterschiedliche Herangehensweisen nicht nur die Produktivität im Team steigern, sondern auch großen Mehrwert schaffen und dabei helfen, Herausforderungen zu bewältigen. Es ist Zeit, umzudenken und es macht uns große Freude, dabei mit gutem Beispiel voranzugehen.

Neuseeland ist eine abgelegene Insel am anderen Ende der Welt, auf der sehr viele Schafe und deutlich weniger Menschen leben. Was der dortigen Werbebranche an Größe fehlt, scheint sie durch Kreativität wettzumachen. Denn obwohl in Neuseeland gerade einmal fünf Millionen Menschen leben, mischt der Inselstaat auf internationalen Werbefestivals regelmäßig vorne mit. Hier ein paar Beispiele: Beim renommierten D&AD Festival – das für seine recht strenge Jury bekannt ist – gewann Neuseeland insgesamt 31 „Yellow Pencils“. Deutschland mit einer sechsmal größeren Bevölkerung holte „nur“ 44. Und vergangenes Jahr bei den Cannes Lions gewann Neuseeland 1,8 Löwen pro 1 Million Einwohner:innen. Zum Vergleich: Die erfolgreichste Nation auf dem Festival – die USA – gewann lediglich 0,7 Löwen pro 1 Million Einwohner:innen.

Da ich auch ein „Kiwi“ bin – wie sich die Neuseeländer:innen selbst liebevoll bezeichnen – habe ich mich gefragt, wie es einer abgelegenen Insel im Südwestpazifik gelingt, in der Werbebranche einen so prominenten Platz einzunehmen. Vielleicht können wir gar alle ein bisschen von dieser „Inselmentalität“ lernen?

Zunächst einmal war die neuseeländische Gesellschaft schon immer recht fortschrittlich. So führte Neuseeland als erster Staat der Welt das Frauenwahlrecht ein. Konservative Kunden sind bekanntlich die größten Ideenkiller – vielleicht gibt es in Neuseeland einfach nur sehr wenige davon?

Die Größe des Landes spiegelt sich auch in den Werbebudgets wider. Um sich durchzusetzen, müssen Agenturen deshalb mit originellen Ideen punkten. Disruptives Denken ist in Neuseeland nicht nur erwünscht, sondern ein Muss. Und angesichts knapper Budgets sind neuseeländische Kreative es gewohnt, Probleme auf innovative Weise zu lösen. Dafür sind Kiwis bekannt – man nennt es die „No. 8 Wire Mentality“, die Vorstellung, dass Landwirte mit einem Stück Zaundraht jede fehlerhafte Maschine reparieren können. Diese kulturell verankerte Hands-on-Mentalität hilft scheinbar auch, um richtig gute Werbung zu machen.

Hinzu kommt, dass in Neuseeland so wenig Menschen leben, dass auch die hierarchischen Strukturen auf Kundenseite weniger komplex sind. Ideen werden in der Regel den Leuten präsentiert, die die Entscheidungen treffen. Aus meiner Erfahrung ist das der wohl wichtigste Faktor, um innovative und mutige Konzepte umzusetzen.

All das sind natürlich nur Mutmaßungen – aber vielleicht erklären sie ein Stück weit, warum ein kleines, abgelegenes Land wie Neuseeland in der Kreativbranche so erfolgreich ist. Oder, wie wir auf Englisch sagen: Maybe there’s just something in the water?

Dieser Artikel ist im Rahmen des W&V-„Innovationsradar“ zuerst in der W&V-Ausgabe 02/2023 erschienen.

Wie kann ich das Metaverse für meine Marke nutzen, wie wird dieses neue digitale Universum die Customer Experience verändern und wofür genau steht der Begriff „Metaverse“ überhaupt? Strategieexpertin Eva Lihotzky verschafft einen Überblick und formuliert vier Handlungsempfehlungen für Brands.

Neal Stephenson hat in seinem Science-Fiction-Klassiker „Snow Crash“ bereits 1992 den Begriff „Metaverse“ geprägt. In dem visionären Roman geht es um einen Pizzaboten, der nachts als Hacker in einer immersiven, virtuellen Welt unterwegs ist. 30 Jahre später ist die Idee einer dreidimensionalen, immersiven Online-Umgebung, in der Menschen in Echtzeit miteinander interagieren und Dinge schaffen, kaufen und verkaufen können, nicht mehr nur Stoff für Sci-Fi-Bücher: Das Potenzial für soziale und kommerzielle Interaktionen in einer virtualisierten Umgebung ist enorm, und Investments in Technologien und neu entstehende virtuelle Räume haben über die letzten Jahre signifikant zugenommen. Denn schon heute gehen Technolog:innen, Unternehmen und Investor:innen davon aus, dass das Metaverse zu einem Schauplatz der Zukunft und damit zu einer großen Umsatzquelle wird. Eine Studie des Finanzdienstleisters Citigroup bestätigt diese Einschätzung: Das mögliche Business-Potenzial durch virtuelle Welten wird darin auf bis zu 13 Billionen US-Dollar bis zum Jahr 2030 geschätzt.

Das Metaverse – mehr als nur ein singulärer Raum

Doch worum genau handelt es sich beim Metaverse? Eine erste Google-Recherche führt neben 173.000.000 Suchtreffern auch zu unterschiedlichen Definitionen. Die meisten davon haben jedoch eine Gemeinsamkeit: Sie verstehen unter der Bezeichnung „Metaverse“ mehr als nur eine einzelne Technologie oder einen Endzustand. Vielmehr berufen sie sich auf die Konvergenz mehrerer separater Technologien, die in den kommenden Jahren alle nach und nach Marktreife erreichen werden – und damit den Weg in die Web3-Ära ebnen. Neben dem fortschreitenden Einsatz der Blockchain und interaktiven Technologien, wie Virtual Reality (VR), Augmented Reality (AR) und Mixed Reality (MR), stehen Internet-of-Things(IoT)-Anwendungen (beispielsweise der Einsatz von Sensoren und Netzwerk-Kommunikationslösungen), Computing Technology (wie 5G- und 6G-Netzwerke) sowie Cloud Computing, Artificial Intelligence (AI) und Gaming-Technologien im Fokus.  

Virtuelle Räume führen zu neuen Begegnungsmöglichkeiten

Das geschickte Zusammenspiel dieser Technologien kann das Erlebnis einer immersiven, dreidimensionalen Umgebung schaffen, in der Konsument:innen miteinander, mit dem jeweiligen Unternehmen und der jeweiligen Umgebung so interagieren, als befänden sie sich in einem gemeinsamen Raum. Dieser Raum kann zukünftig mehrere Eigenschaften aufweisen: Erstens ist davon auszugehen, dass dort sowohl die physische als auch die digital-virtuelle Welt in den Erfahrungsraum der Nutzer:innen einbezogen und ineinander übergehen wird. Zweitens werden dort Reaktionen und soziale Interaktionen ermöglicht, sodass ein kontinuierlicher Austausch zwischen den jeweiligen Konsument:innen, Unternehmen, Influencer:innen und deren Avataren stattfindet. Drittens werden darin Kreativität, Produktdefinition und -weiterentwicklung grenzenlos und im Idealzustand zwischen einzelnen Räumen interoperabel sein, sodass komplett neue Begegnungsmöglichkeiten, Kommunikationswege und Business-Modelle entstehen. Viertens werden virtuelle Räume zu jeder Zeit verfügbar und von Nutzer:innen definiert sowie gestaltbar sein.

Das nächste Level der Customer Experience

Dadurch wird Echtzeitkommunikation und Personalisierung zu einem noch wichtigeren Differenzierungsmerkmal für Unternehmen, die mit ihren Konsument:innen im Metaverse in den Austausch treten. Deshalb muss das Konzept der Customer Experience neu gedacht, erweitert und die Kommunikations- und Interaktionsgeschwindigkeit von Brands auf das nächste Level gehoben werden. Denn neben bestehenden Touch Points, die Unternehmen weiterhin zur Begegnung mit ihren Konsument:innen dienen, kommen nun diejenigen im Metaverse bzw. in virtuellen Räumen hinzu. So werden eine Vielzahl neuer Interaktionspunkte entstehen, die Unternehmen in ihre Marken- und Kommunikationsstrategie einbetten sollten.

The Hitchhiker’s Guide to Metaverse Experiences

Für Brands empfiehlt es sich daher, unter anderem folgende vier Handlungsempfehlungen umzusetzen:

  1. Metaverse-Potenziale identifizieren und eine langfristige Strategie implementieren
    Unternehmen sollten die für sie Business-relevanten Metaverse-Potenziale ableiten und eine Metaverse-Strategie in bestehende Kommunikations- und Marketingstrategien einbinden. Diese sollten flexibel genug sein, um schnell auf den anhaltenden technologischen Fortschritt und damit sich verändernde Kundenanforderungen und -verhaltensweisen reagieren zu können.
  2. Relevante Technologien flexibel und sukzessive einbinden
    Virtuelle Räume werden durch die bereits genannten Technologien ermöglicht. Allerdings braucht es nicht alle Technologien für jeden Anwendungsfall gleichzeitig. Vielmehr werden Unternehmen unterschiedliche Technologie-Kombinationen an unterschiedlichen Touch Points anwenden. Umso wichtiger wird es also, die jeweils relevanten Technologien schnell einsatzfähig bereitzuhalten und entlang der Customer Journey an das Kundenverhalten anpassen zu können. Eine diversifizierte und flexibel auf die jeweilige Anforderung anwendbare Technologiearchitektur wird damit in Zukunft für den Unternehmenserfolg im Metaverse entscheidend sein. 
  3. Konsumentenverhalten und -emotionen in virtuellen Räumen intensivieren
    Auch im Metaverse wird eine überzeugende Customer Experience ein Unterscheidungsmerkmal bleiben. Deshalb sollten Unternehmen sich darauf konzentrieren, auch in virtuellen Räumen konsistente und fesselnde Erlebnisse zu schaffen, die die Vorteile der Immersivität und Interaktivität einzusetzen wissen. Durch geschickte Kombination der relevanten Technologien, wie beispielsweise AR, Sensoren sowie On- und Offlinekombinationen, können Brands ihren Konsument:innen durch neue Blickwinkel gegenübertreten, eine stärkere Identifikation mit Produkten durch sprichwörtlich anfassbares Storytelling ermöglichen und so das Kaufverhalten und die Kundenloyalität positiv beeinflussen.
  4. Vertrauen, Authentizität und Verantwortung in den Vordergrund stellen
    Vertrauen und Sicherheit werden noch mehr in den Vordergrund rücken, wenn es darum geht, die Customer Experience in diesen neuen virtuellen Räumen zu definieren. Denn nur so kann Akzeptanz für die neu entstehenden Erfahrungen geschaffen werden, die Konsument:innen mit Unternehmen in den jeweiligen immersiven Interaktionen machen werden. Die bereits bestehenden Überlegungen – und Bedenken – in Bezug auf Datenschutz, Sicherheit, IP-Schutz oder Accessibility werden umso mehr an Bedeutung gewinnen, je mehr die Grenze zwischen physischen und virtuellen Welten der Konsument:innen verschwimmt. Unternehmen stehen demzufolge in der Verantwortung, damit verantwortungsbewusst umzugehen und diese inklusiv zu gestalten.

Schöne neue Welten

Der technologische Fortschritt und die daraus entstehenden immersiven Räume verändern die Basis und Funktionsweise physischer und virtueller Interaktionen. Allerdings ist noch lange nicht final definiert, wie sich das Metaverse weiterentwickeln und mit welchen schrittweisen Entwicklungen und Funktionalitäten zu rechnen sein wird. Zwar sind einige Technologien und Bausteine bereits vorhanden, jedoch wird die vollständige Realisierung von immersiven, reaktiven und kontinuierlich expansiven virtuellen Welten noch einige Jahre dauern. Denn viele der erforderlichen Technologien werden noch Zeit benötigen und vom Fortschritt anderer Technologien abhängig bleiben, bevor ihre Fähigkeiten und Potenziale in der Breite eingesetzt werden können. Und selbst dann werden sie sich nach und nach noch weiterentwickeln und neue Maßstäbe setzen.

Jetzt zu beschreiben, wie ein Leben im Metaverse zukünftig aussehen und welche Auswirkungen das auf Unternehmen haben wird, ist deshalb in etwa so, als hätte man im Jahr 1990 versucht zu beschreiben, was einmal aus dem Internet werden wird. Aber vielleicht sollte man dazu einfach Neal Stephenson befragen – er hatte ja bereits vor 30 Jahren eine Vorahnung, in welche Richtung es gehen könnte.

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der neunten Ausgabe unter dem Leitthema „Speed! The Winning Factor in the Digital Age“: https://sp-url.com/twelve23-lp.

Unsere Welt wird gefühlt jeden Tag ein Stück komplexer. Wir müssen immer schneller agieren, um Anschluss zu halten und unsere Marktposition zu sichern. Wie geht ein öffentlich-rechtliches Medienhaus mit den veränderten Rahmenbedingungen um? Und wie wird hier Speed zum Erfolgsfaktor? Darüber sprach Barbara Evans mit ZDF-Programmplanungschef Dr. Florian Kumb.

BARBARA EVANS: Herr Dr. Kumb, mögen Sie Geschwindigkeit?

FLORIAN KUMB: Absolut! Wenn unter hohem zeitlichem Druck etwas gelingt, ist der Motivationsschub noch größer. Geschwindigkeit ist zwar kein Selbstzweck, aber unerlässlich für den Erfolg in der dynamischen Medienwelt. Beim Einsatz neuer Technologien zum Beispiel und bei den Entwicklungszeiten von Programminnovationen ist Geschwindigkeit zu einem zentralen Erfolgsfaktor geworden. Ein gutes Beispiel dafür ist die fiktionale Serie „Himmel und Erde“, die in fünf Geschichten den Krieg in der Ukraine thematisiert und damit die politische Lage der vergangenen Monate aufgegriffen hat. 

In welchen Bereichen können Sie umgekehrt Geschwindigkeit am wenigsten gebrauchen?

FK: An vielen Stellen müssen Geschwindigkeit und Sorgfalt zusammenkommen, gerade im journalistischen Bereich. Ändern wir unser Programm aufgrund der aktuellen Nachrichtenlage, müssen wir über gesicherte Informationen verfügen. Hintergründe und Einordnung liefern zu können, ist in einer unübersichtlichen Lage eine große Herausforderung. Und im Investigativbereich geht Gründlichkeit definitiv vor Schnelligkeit. Abseits des Programms gilt das an Stellen, wo Präzision im Vordergrund steht, etwa bei Compliance-Themen oder bei der Budgetsteuerung.

Ist die Speed-Thematik für Sie eher ein kurzfristiges Phänomen oder ein langfristiges?

FK: Wir sehen uns einer sich wandelnden Erwartungshaltung der Nutzerinnen und Nutzer gegenüber, die sich schneller ändert als in früheren Zeiten. Und auf die wir schneller mit Programmangeboten reagieren müssen. Die stetige Veränderung ist das neue Normal. Die Vorstellung, dass sich alles wieder in überschaubare und stabile Zeiten zurückentwickelt, ist für mich abwegig. 

In welchen Bereichen spüren Sie beim ZDF den größten „Need for Speed“?

FK: Im aktuellen journalistischen Bereich war der „Need for Speed“ schon immer sehr groß, das sind wir gewohnt, und die Kolleginnen und Kollegen agieren sehr professionell in Breaking-News-Situationen. Aber auch in anderen Programmgenres steigt der Druck auf Entwicklungszeiten. Die Welt verändert sich so schnell, dass Ideen in kürzerer Zeit umgesetzt werden müssen. Besonders stark hat die Notwendigkeit für Geschwindigkeit aber bei der strategischen Arbeit und im Bereich der nonlinearen Distribution zugenommen. Um unser Ziel „Ein ZDF für alle“ zu erreichen, müssen wir hier besonders anpassungsfähig sein, hochdynamisch agieren und reagieren.

Was genau tut das ZDF, um sich in dieser Hinsicht für die Zukunft zu rüsten?

FK: Es klingt merkwürdig, aber zunächst müssen wir die Komplexität erhöhen. Denn auf komplexe Herausforderungen gibt es keine einfachen Antworten. Ein Beispiel: Wir haben die Bereiche Kommunikation, Digitale Medien und Programmplanung enger zusammengebracht, die in der Logik der Hierarchie in verschiedenen Direktionen verortet sind. Wir haben gemeinsame Prozesse und Aufgabenfelder definiert, wie 360-Grad-Planung, Marke/Design oder KI in der Distribution, die wir nun gemeinsam verantworten. Das erhöht den Abstimmungsbedarf, legt Rollen- und Ressourcenkonflikte offen. Aber wir teilen die Erkenntnis, dass kein Bereich allein die Probleme für sich lösen kann – für mich die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in der Zukunft.  

Wird sich auch etwas bei der internen Datenzusammenarbeit ändern? 

FK: Ich plädiere für eine vollständige Demokratisierung von Daten und gleichzeitig einen klaren Rahmen, der in diesem Datendschungel Orientierung bietet. Wir sind dabei, sämtliche Daten intern für alle verfügbar zu machen. Denn auch von Untersuchungen zu Formaten, die Kollegen und Kolleginnen nicht selbst verantworten, kann gelernt werden. Das ist ein echter Mind Change. Seit Kurzem gibt es zudem den ZDF KOMPASS – ein ganzheitliches Steuerungstool für alle relevanten Performance-Indikatoren zu Nutzung, Qualität, Wirkung und Akzeptanz unseres öffentlich-rechtlichen Angebots. Der KOMPASS legt Prioritäten fest und hilft, in der unübersichtlicheren Medienwelt den Überblick zu behalten.

Wie sieht es mit dem Einsatz von KI aus? Und wie lässt sich dieser mit dem öffentlich-rechtlichen Auftrag Ihres Hauses vereinbaren?

FK: KI hat für uns eine zentrale Bedeutung, beispielsweise in der Planungsarbeit. Wir nutzen KI sowohl für das Empfehlungssystem der ZDFmediathek als auch für die lineare Planung, beispielsweise für ZDFinfo. Hier macht die Maschine die Vorschläge, was Nutzer und Nutzerinnen als nächstes schauen könnten oder welche Programme hintereinander programmiert werden sollten. Wichtig ist, dass der dahinterliegende Algorithmus einen öffentlich-rechtlichen Charakter aufweist. Uns geht es nicht darum, Menschen mit den immer gleichen Inhalten an uns zu binden und deren Nutzung zu kommerzialisieren –, wir haben andere Ziele, beispielsweise Menschen mit Neuem oder Unerwartetem zu konfrontieren. Die Daten helfen uns herauszufinden, wie das gelingen kann.

Gibt es schon erste Erfahrungen?

FK: Die ersten Erfahrungen sind sehr gut. Die Vielfalt der Empfehlungen in der ZDFmediathek hat deutlich zugenommen – es werden heute mehr unterschiedliche Programme empfohlen als bei händischer Kuratierung. Das ist auch naheliegend, denn kein Planer kann alle Titel gleichermaßen im Blick haben. Im Linearen sind die Erfolge so augenscheinlich, dass wir gerade an der Ausweitung auf andere Sender und Sendestrecken arbeiten. ZDFinfo ist auch dank KI-Unterstützung zum erfolgreichsten linearen Informationssender geworden – mit Abstand, auch bei jüngeren Zielgruppen.

Welche Auswirkungen ergeben sich auf die Programmgestaltung und die Markenkommunikation des Senders?

FK: Die strategische Arbeit in Bezug auf das inhaltliche Profil, die Markenkommunikation und die Entwicklungspotenziale der Ausspielwege ändert sich nicht. Das ist und bleibt menschliche journalistische Arbeit und Kreativleistung. Die KI stellt sicher, dass die Kolleginnen und Kollegen dafür genug Zeit haben, denn bei der operativen Planungsarbeit und in der Distribution werden sie deutlich entlastet.

Ergeben sich für das ZDF als öffentlich-rechtlichem Sender hier besondere Chancen oder Herausforderungen?

FK: An vielen Stellen müssen wir im Digitalen neue öffentlich-rechtliche Wege finden. Denken Sie an die Erwartungen an das Nutzungserlebnis. Dafür müssen wir die Bedürfnisse der Menschen genau kennen. Dies stellt uns aber vor Herausforderungen, wenn wir gleichzeitig die höchsten Datenschutzstandards erfüllen wollen. Unser größtes Privileg ist es jedoch, Ideen und Projekte abseits kurzfristiger wirtschaftlicher Rentabilität umsetzen zu können. Gleichzeitig ist aktuell der wirtschaftliche Druck besonders hoch: Bei gleichbleibenden Erträgen und den derzeitigen Kostensteigerungen sind Investitionsentscheidungen besonders schwierig. Vor allem, wenn sie sich erst langfristig auszahlen.

Wenn es darum geht, neue Ideen zu entwickeln: Schauen Sie sich in erster Linie innerhalb des deutschsprachigen Raumes um oder lassen Sie sich von Konzepten und Ideen aus anderen Ländern inspirieren?

FK: Sowohl als auch, wobei ich den in der Branche weit verbreiteten Fokus auf die USA nicht nachvollziehen kann. Kleinere Märkte sind viel dynamischer, vor allem wenn sie ein progressives Verständnis von Technologie verinnerlicht haben. Vor diesem Hintergrund sind die skandinavischen Märkte, die Schweiz oder Israel für mich sehr interessant – wir arbeiten beispielsweise gerade mit einem dänischen Start-up zusammen, das auf gutem Weg ist, eines unserer Datenprobleme in Bezug auf Diversität lösen zu können.

Glauben Sie, dass wir hier im deutschsprachigen Raum schon auf einem guten Weg sind, um immer schneller zu werden im Entscheiden und Handeln?

FK: Den Deutschen sagt man gerne nach, leidenschaftliche Bedenkenträger zu sein. Gleichzeitig ist für uns das Idealbild des Tüftlers, der viel probiert und dann zu überzeugenden Lösungen kommt, positiv besetzt. Ich glaube, der Generationenwechsel in den Unternehmen ist eine große Chance, schneller zu werden. Die ältere Generation muss die klassischen „Ingenieurstugenden“ an die Jüngeren weitergeben, ihnen aber erlauben, das Tempo vorzugeben. „Fail fast“ ist keine neue Strategie, das gab es schon zu Gründerzeiten. Wir müssen sie wieder mehr zulassen.

Dank der GfK ist bekannt, dass Unternehmen, die schneller handeln, erfolgreicher sind. Aus einem hauseigenen Forschungsprojekt wissen wir, dass in rund zwei Dritteln der Unternehmen in Sachen Nutzung von Realtime-Daten, Vernetzung zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen, Individualisierung von Kommunikation oder Angeboten etc. längst noch nicht so viel passiert, wie eigentlich nötig wäre. Welchen Rat würden Sie einem Entscheider bzw. einer Entscheiderin zum Thema „an Speed zulegen“ mit auf den Weg geben?

FK: Es ist notwendig und es ist mühsam, gerade zu Beginn. Dabei geht es weniger um radikale Grundsatzentscheidungen als um eine klare Vision und viele kleinteilige, langwierige Prozessanpassungen. Daran kommt man nicht vorbei. Aber wenn das Management erst einmal eine Grunddynamik entfacht hat, Mitarbeitende und Führungskräfte merken, dass kein Weg daran vorbeiführt, erhöht sich die Geschwindigkeit. Ich empfehle, zunächst auf wenige zentrale Kern- und Unterstützungsprozesse des Unternehmens zu blicken und sie einer End-to-End-Betrachtung zu unterziehen – auch wenn das komplex ist. Dafür muss ein kleines internes Projektteam aus guten Mitarbeitenden aufgestellt und autorisiert werden. Externe Berater und Beraterinnen sollten möglichst vermieden werden.

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der neunten Ausgabe unter dem Leitthema „Speed! The Winning Factor in the Digital Age“: https://sp-url.com/twelve23-lp

„Insbesondere für junge Generationen gilt: Vorn ist das neue Oben“, sagt Dr. Jens Thiemer, Senior Vice President Kunde und Marke BMW bei der BMW Group. Doch wie schnell müssen Marken heute tatsächlich sein, um zu den Besten zu gehören – und wann sollte man den Fuß auch mal vom Gas nehmen? Wolf Ingomar Faecks, Managing Partner der Serviceplan Group, hat nachgefragt.

WOLF INGOMAR FAECKS: Ist das Prinzip „Höher, schneller, weiter“ noch zeitgemäß?

JENS THIEMER: Wir beobachten verstärkt, dass sich das Statusdenken in der Gesellschaft verändert. Insbesondere für junge Generationen gilt: Vorne ist das neue Oben. Das heißt, dass wir einen Trend von den Social Climbern hin zu den Social Drivern erleben, die der Welt etwas zurückgeben möchten und sich als Teil einer Gemeinschaft mit einem gemeinsamen Sinn betrachten. Für BMW geht es daher nicht mehr nur noch darum, der Beste in der Welt zu sein, sondern eben auch der Beste für die Welt. Wir bewegen Menschen, berühren Herzen und beflügeln den Verstand. Das ist unser Führungsanspruch.

Darf mich die „Fear of missing out“, kurz FOMO, im Digitalisierungskontext unvorsichtig machen? 

JT: Grundsätzlich sollte man beim Thema Digitalisierung neugierig und aufmerksam, aber nicht unbedingt vorsichtig oder zurückhaltend sein. So sehr uns die Digitalisierung auch anspornt, so viele neue chancenreiche Aufgaben und eben teilweise Risiken ergeben sich daraus. Gerade während Corona haben Hackerangriffe, Datendiebstahl und Datenmissbrauch einen neuen Höchststand erreicht. Für uns bei BMW gilt ein Höchstmaß an Achtsamkeit und Vertraulichkeit mit allen Daten. Und was FOMO angeht: Im Digitalisierungskontext erleben wir beinahe jeden Tag neue Hypes und Trends. Man sollte sich immer fragen, warum man vermeintlich unter FOMO leidet. Was genau ist es, das man verpassen könnte? Hat man es bereits vollständig verstanden? Welche Rolle spielt es für andere Entscheidungen? Und dann genau abwägen, ob man hier mitgehen sollte. 

Wie entscheiden Sie, ob etwas ein Hype oder ein ernst zu nehmender Trend ist, dem man folgen muss?

JT: Zunächst einmal analysieren wir sehr gründlich, woher eine Bewegung branchenübergreifend kommt, in welchem Umfeld sie entsteht und wer zuerst darauf aufspringt. Viele sogenannte Hypes scheiden danach bereits aus, weil sie nicht zur Unternehmensausrichtung und -strategie passen. Wenn ein Hype Potenziale für eine Marke bietet, sollte man schauen, wie schnell er sich in Richtung eines stabileren Trends entwickelt und wie schnell andere Player darauf aufspringen. Man sollte auch keine Angst haben, dass der Trend bricht oder floppt. Das kann passieren. Clubhouse war in Deutschland vor zwei Jahren ein Beispiel, wo wir relativ früh aktiv waren, weil die Plattform großes Potenzial hatte, zu einem Trend zu werden. Viele namhafte Persönlichkeiten waren dort früh vertreten. Wie wir heute sehen, hielt der Trend nicht so lange an wie erwartet oder braucht einfach noch Zeit. Da muss man dann reagieren, um nicht unnötig Ressourcen einzusetzen.

Geschwindigkeit ist heute ein entscheidender Erfolgsfaktor. Hat Speed auch Relevanz für das Vertriebsmodell, Innovationen und Customer Centricity?

JT: Geschwindigkeit hat für jeden unserer Prozesse Relevanz, denn sie zwingt uns dazu, unsere Prozesse auf das Wesentliche zu reduzieren und unnötige Redundanzen zu vermeiden. Ansonsten ist man einfach nicht schnell genug. Man könnte vielleicht die Bedeutung von Geschwindigkeit in diesen Prozessen gewichten. Bei Innovationen ist Geschwindigkeit grundsätzlich der entscheidende Faktor, um vorne zu bleiben. Wer hier schnell ist, gibt die Pace einer ganzen Industrie vor. Beim Vertriebsmodell wird Geschwindigkeit aus Kundensicht auch immer wichtiger: Transaktionen sind überall gefordert und sollten simpel, kurz und reibungsfrei erfolgen können. Customer Centricity dagegen ist zunächst einmal eine Haltung, die substanziell gelebt und mit Daten unterfüttert werden muss, um Prozesse optimal auf sie auszulegen. Das hat mit Schnelligkeit nur indirekt etwas zu tun. Allerdings sollte man den notwendigen Mindset Shift in einem Unternehmen hin zu echter Kundenorientierung nicht unterschätzen. Das dauert und muss dauerhaft und vorbildhaft gelebt werden.

Welche Gefahren und Vorteile hat Speed im Unternehmen – und auf der Straße?

JT: Mit unseren Fahrzeugen genießt man ab und zu ja auch höhere Geschwindigkeiten auf der Straße. Natürlich situationsangepasst und unterstützt durch alle vorstellbaren und technisch möglichen Fahrerassistenzsysteme. Aber der Fahrspaß eines BMW hängt nicht an der gefahrenen Geschwindigkeit. Freude am Fahren erleben alle Passagiere auch bei gemäßigter Fahrt. Im Unternehmen bietet Geschwindigkeit den Vorteil, Wettbewerbsvorteile schneller als andere zu erreichen, birgt aber auch das Risiko, ungenau zu werden und Fehler zu machen. Davor darf man dann keine Angst haben.

Ist Speed für BMW ein Unternehmensziel?

JT: Geschwindigkeit ist kein Selbstzweck. Sie schwingt natürlich bei allem mit, was wir tun. Wir beschleunigen unsere Prozesse, vermeiden Redundanzen und setzen klare Prioritäten. Das betrifft insbesondere unseren Entwicklungsprozess, unsere Innovationsgeschwindigkeit im gesamten Unternehmen und interne Entscheidungsprozesse. Somit zahlen unsere Ziele indirekt auf jeden Fall auf Geschwindigkeit ein.

Steht Speed im Zielkonflikt mit anderen Unternehmenszielen?

JT: Die Dinge gehen Hand in Hand. Manche Dinge müssen sehr schnell erledigt werden, anderes braucht auch Zeit, um zu wachsen. Das steht nicht im Konflikt, sondern wird je nach Ziel unterschiedlich bewertet.

Was sind für Sie die drei größten Speed-Killer?

JT: Lange Diskussions- und Entscheidungswege. Grundsätzliche Risikoaversion. Fehlender mutiger und reflektierter Blick über den eigenen Tellerrand.

Wie kann BMW die Geschwindigkeit gegenüber automobilen Disrupteuren, wie beispielsweise Tesla und Nio, die ein D2C-Vertriebsmodell anbieten, erhöhen?

JT: In der Automobilindustrie gibt es inzwischen viele junge, schnelle und risikobereite Unternehmen mit kaum gewachsenen Strukturen. Das ermöglicht Flexibilität und Freiraum zum Experimentieren und zum grundsätzlichen Einschlagen gänzlich neuer Wege. BMW ist ein Konzern, der über mehr als 100 Jahre Erfahrung hat. Bei uns brauchen Entscheidungen manchmal länger, aber wir haben in der Vergangenheit gezeigt, dass das oft die richtigen Entscheidungen waren, und wir konsequent unseren Weg weitergehen, langfristig orientiert, kundenorientiert und technologisch fokussiert – tech magic und human centric. Der Wettbewerb regt uns aber immer dazu an, schneller zu werden, konsequenter und noch mehr Wirkung zu erzielen.

Ist D2C der einzige Weg vorwärts? 

JT: Direct Sales hat für uns neben einer nochmaligen Verbesserung des Kundenerlebnisses natürlich noch viele weitere Vorteile, insbesondere den direkten Kundenzugang und die Möglichkeit, an jedem Touch Point im Vertrieb digital wie physisch Transaktionen zu ermöglichen, Omnichannel genannt. Hinzu kommt ein nicht verhandelbarer fairer Festpreis für die Produkte, damit die Kunden nicht mehr nach Rabatten und Angeboten suchen müssen; das ist heute für ein Premiumprodukt einfach nicht mehr zeitgemäß. Damit erreichen wir auch unser ambitioniertes Ziel 2025 einen 25-prozentigen Online-Sales-Anteil zu haben. Wir machen das Hand in Hand mit unserem starken Händlernetzwerk, das von Beginn an in den Prozess eingebunden wird. Daher ist das unser Weg vorwärts. Aber auch ein klassisches Wholesale-Modell kann natürlich digital optimiert werden. Wichtig sind immer bessere Prozesse und bessere Ergebnisse.

BMW setzt mit „Wir machen nicht Nachhaltigkeit bei BMW, sondern wir machen BMW nachhaltig“ ein starkes Leitmotiv zum Thema Sustainability. Benötigt es für diesen Ansatz noch mehr Speed als bisher?

JT: In erster Linie braucht dieser Ansatz Transparenz und Vertrauen. Nachhaltigkeit ist ein Thema, das viel Substanz benötigt und noch mehr Konsequenz. Zudem braucht es viel Kommunikation und Erklärung nach innen und außen. Oberflächlichkeit muss unbedingt vermieden werden, um nicht unglaubwürdig zu werden. Oft liegt Unglaubwürdigkeit daran, dass Unternehmen zu schnell zu viel kommunizieren und dann nicht liefern. Daher geht es viel mehr um Ehrlichkeit als um Schnelligkeit. Wo steht ein Unternehmen beim Thema Nachhaltigkeit? Was können wir bereits leisten und was eben auch nicht? Das zu jeder Zeit technologisch Machbare in der Serie ist hier das jeweilige Optimum. Und ab und an einen Nordstern in die Zukunft des Anzustrebenden aufzeigen. Unser BMW i Vision Circular zeigt hier, wie umfassend und konsequent wir nachhaltige und vor allem zirkulare Mobilität denken. Er steht für unseren Anspruch, Vorreiter bei der Entwicklung einer Kreislaufwirtschaft zu sein. Wir haben bewusst gesagt: „Das ist unsere Vision für das Jahr 2040, und wir begeben uns auf eine aktive Reise dorthin.“ Dass man auf dem Weg natürlich trotzdem relativ schnell an nachhaltigen Lösungen arbeiten muss, liegt auf der Hand. Auch wenn die Schritte dahin noch zu klein scheinen. Einer muss hier in Führung gehen.

Helfen Speedboats als Pilotprojekte, bevor man den Regelprozess umstellt?

JT: Ein Speedboat eignet sich hervorragend, um Veränderungen erst mal im Kleinen zu erproben und die Auswirkungen abzuschätzen. Das spart Zeit und Nerven. Es ist viel leichter, einzelne Parameter sehr viel schneller anzupassen und die Schieberegler so einzustellen, dass es am Ende für den gesamten Prozess passend ist. Allerdings darf es nicht beim Piloten bleiben. Ich bin ein großer Unterstützer von Skalierung und schneller Überführung in das große Ganze.

Ist die Geschwindigkeit in unterschiedlichen Verticals überall gleich schnell? 

JT: Das ist nicht der Fall. Und ich finde es auch normal. Wer schneller ist, soll vorauslaufen. Eine gleichzeitige End-to-End-Verantwortung über alle vertikalen Streams ermöglicht dann nach und nach einen Gleichklang. Dadurch schaffen wir gemeinsame Haltepunkte und stellen sicher, dass jeder Stream zur richtigen Zeit das Richtige abliefert. Das ist die Grundlage jeder echten Kundenorientierung, jeder weiß ungefragt, was er zu welchem Zeitpunkt zu tun hat.

Welche Rolle spielt Geschwindigkeit beim neuen, für BMW maßgeschneiderten Performance-Marketing-Agenturmodell?

JT: Ein Hauptgrund für die Implementierung des neuen Performance-Marketing-Agenturmodells war es definitiv, die Geschwindigkeit zu erhöhen, mit der wir unsere Kundinnen und Kunden relevant ansprechen und ihnen Angebote unterbreiten. Indem wir die Anzahl an Agenturen deutlich reduziert haben und eine maßgeschneiderte Lösung für unsere Umfänge in ganz Europa geschaffen haben, bieten sich hier bessere Möglichkeiten. Das Konstrukt der Marcom Engine ist auf inhaltlich ganzheitliches Performance-Marketing ausgerichtet, das datenbasiert und kundenzentriert echten Business Impact generiert und das beste Kundenerlebnis in unserer Kategorie schafft. Die zunehmende Automatisierung und Digitalisierung unserer Arbeitsprozesse werden wesentlich zur Erhöhung der Geschwindigkeit beitragen. Natürlich ist die Umstellung mit sehr viel Aufwand verbunden und kostet zu Beginn eher Tempo, bis die Transition hin zum neuen Set-up geschafft ist. Auch der Transformationsprozess, sprich die veränderten Arbeitsprozesse erfordern anfangs mehr Managementkapazität und Zeit. Aber wir sehen hier heute schon enorme Synergieeffekte und Effizienzen und gleichzeitig einen hohen Innovationsgrad, der unsere Kundenansprache und unser Interaktionsverhalten einfach schneller und besser macht.

Welches Risikomanagement wird hier betrieben?

JT: Diese Umstellung erfordert Beidhändigkeit. Während wir an der Transformation arbeiten, fokussieren wir uns gleichzeitig auf unsere aktuellen Kernprozesse und stellen sicher, dass diese weiterhin weitgehend reibungslos funktionieren und wir auf dem gewohnten Qualitätsniveau liefern. Ein ordentlicher Planungsprozess und ein durchdachter Transitionsplan stellen sicher, dass die Umstellung vorwiegend reibungsfrei funktioniert und ein ordentliches Handover gewährleistet ist. Das ist gleichzeitig das beste Risikomanagement. 

Verlangsamen Transformationsprozesse den Vertriebsprozess?

JT: Es hilft sicherlich, Transformationsprozesse und organisatorische Anpassungen zeitgleich in Gang zu setzen. Oft passiert das in einem Großkonzern aber zeitlich versetzt. Auf allen verschiedenen Ebenen des Vertriebs müssen Menschen überzeugt, Prozesse verändert und die Aufbauorganisation optimiert werden. Der zeitliche Versatz sorgt manchmal für Störungen im System, sodass sich das neue Unbekannte erst einmal Platz verschaffen muss. Hier helfen Pilotprojekte oder die Unterstützung einzelner Märkte. Oftmals ist es der Impuls von außen über neuen Wettbewerb oder andere Branchen, der notwendig ist, um interne Veränderungsprozesse anzustoßen und uns hilft, uns weiterzuentwickeln und zu optimieren. Das muss man dann auch mal aushalten. Voraussetzung dafür ist natürlich eine gut koordinierte Transformation und die richtige Kommunikation im Unternehmen.

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der neunten Ausgabe unter dem Leitthema „Speed! The Winning Factor in the Digital Age“: https://sp-url.com/twelve23-lp

Langfristige, versicherungsbasierte Anlageprodukte bieten viele Vorteile, sind aber häufig schwer zu verstehen. Verpflichtende Produkttests sollen klären, welche Bedürfnisse die Zielgruppe hat und ob Finanzprodukte diese wirklich erfüllen. Zusammen mit Facit hat der Lebensversicherer Forward You, die FWU Life Lux, eine qualitative und quantitative Befragungsmethodik entwickelt, die Verständnisschwierigkeiten und offene Fragen der Interessierten klären soll.

Finanzprodukte werfen viele Fragen auf. Insbesondere wenn sich Pläne und Entscheidungen ändern: Was passiert bei einer frühzeitigen Kündigung? Was, wenn Prämien zeitweise nicht gezahlt werden können? Und was geschieht mit der Rendite in Ausnahmesituationen? Der Gesetzgeber versucht Konsument:innen zu schützen, aber auch Fehlinvestitionen aus Unwissenheit im Anlage-Sektor vorzubeugen, indem gewisse Anforderungen an die Anbieter von Finanzprodukten gestellt werden. Verschiedene EU-Richtlinien[1] setzen hier den Rahmen, die in nationales Recht übertragen werden sollen. Einige Staaten greifen das intensiver auf, andere weniger.

Zuständige Institution für die Finanzregulierung in der EU und Berater der Europäischen Kommission ist die European Insurance and Occupational Pensions Authority (EIOPA). Die EIOPA hat die Anforderungen in den Product Oversight and Governance Requirements (POG) dokumentiert. Wichtigste Forderung: konkrete Produkttests. Sie sollen im Vorfeld die Verständlichkeit und Kundenorientierung abchecken. Die Fragestellungen: Deckt das jeweilige Produkt die Bedürfnisse des Zielmarktes ab? Und sind Ziele und Produktmerkmale für die Konsument:innen nachvollziehbar? Da jeder Kunde beziehungsweise jede Kundin und jedes Produkt anders ist, müssen spezifische Methoden entwickelt werden. 

Derartige Produkttests sollten längst selbstverständlich sein: Schließlich ist es im Interesse der Versicherungsunternehmen, Produkte zu entwickeln, die Verbraucher:innen vollständig verstehen. Dennoch gibt es zahlreiche Unternehmen, die die Grundsätze und Auslegung der EIOPA nicht beherzigen.

Transparenz, Sicherheit, Beratung und Nachhaltigkeit sind ein Muss

Ganz anders Forward You. Gemeinsam mit Facit hat der Anbieter mittel- und langfristiger Lebensversicherungen einen methodischen Ansatz ausgearbeitet, der die Anforderungen der POG umsetzt. Der eigens dafür entwickelte Methodenmix integriert qualitative und quantitative Befragungselemente  – und das über Ländergrenzen hinweg. Fokusgruppen in mehreren europäischen Ländern haben die Finanzprodukte von Forward You und deren Eigenschaften diskutiert. Insgesamt wurden über 2000 Mitglieder des Zielmarktes befragt.

Das Ziel: Sicherstellen, dass Produkte von Forward You die Bedürfnisse der Zielgruppe wirklich erfüllen, hinterfragen wo Verständnisschwierigkeiten auftreten und wie diese in Zukunft vermieden werden können. Die Quantifizierung über eine Online-Panel-Befragung ergab, dass zentrale Produktmerkmale für die Zielgruppe nachvollziehbar gestaltet wurden.

Die Ergebnisse im Detail:

  • Transparenz ist ein wesentliches Element im Entscheidungsprozess für ein langfristiges Sparprodukt: Die Fokusgruppen fordern eine konkrete Kostenübersicht, auch für außergewöhnliche Ereignisse, die einen nachvollziehbaren Überblick über die gesamte Laufzeit gibt. In der Vergangenheit traten hier häufig Verständnisschwierigkeiten auf. Informierte Kund:innen waren jedoch bereit, Verluste zu akzeptieren, sollten sie den Vertrag vorzeitig kündigen.
  • Ebenso wichtig ist der Aspekt der Sicherheit: Ein Finanzprodukt soll auch während Finanz- oder privaten Krisen Sicherheit bieten. Die Performance der Anlageprodukte trat hinter diesem Gesichtspunkt leicht zurück. Wichtiger als potenzielle Gewinnsteigerungen – mit der Gefahr von Verlusten – ist den Anleger:innen offensichtlich, dass das angelegte Kapital mindestens in voller Höhe ausgezahlt wird. Über 60 Prozent fragten nach Garantien.
  • Die Proband:innen zeigten ein ausgeprägtes Bewusstsein zu kurzfristigen Marktänderungen. Fachkundige Beratung und Aufklärung im Vorfeld einer Investition nahm daher einen wichtigen Stellenwert bei der Fokusgruppe ein.
  • Nicht zuletzt spielt die Nachhaltigkeit von Finanzprodukten eine immer wichtigere Rolle: Über die Hälfte der Befragten möchte nicht in Unternehmen investieren, die einen schlechten ökologischen Fußabdruck haben.

Forward You ist mit den Ergebnissen des Produkttests sehr zufrieden. „Unsere Test-Ergebnisse helfen uns, bessere Produkte zu bauen und wurden von uns mit der Regulierungsbehörde besprochen. Durch die Befragungen haben wir sehr nützliche Hinweise bekommen, welche Anforderungen und Bedürfnisse die Zielgruppe hat und können sicher sein, dass unsere Produkte im Interesse unseres Zielmarktes sind”, erklären Alexander Dirrheimer, Chief Commercial Officer und Matthias Grimm, Auftraggeber der Studie und Head of Marketing bei Forward You.

Das Instrumentarium für weitere Produkttest auch anderer Anbieter ist geschaffen. Das von Facit entwickelte Set an Tools erfüllt die Anforderungen der EU-Richtlinien POG vollständig und unterstützt Unternehmen dabei, auch komplexe Finanzprodukte transparent und verständlich im Sinne des Zielmarktes zu gestalten.

[1] Umsetzungsgesetz zur europäischen Versicherungsvertriebs-Richtlinie (IDD), Delegierte Verordnung zu den Aufsichts- und Lenkungsanforderungen

Digitalisierung, die geopolitische Neuordnung der Welt, globale Krisen – seit der Jahrtausendwende durchleben Menschen und Marken einen nie dagewesenen Wandel. Ungeachtet aller Veränderungen behaupten einige Marken seit zwanzig Jahren ihre Top-Position bei den Best Brands. Wie gelingt ihnen das und was kann man vor diesen All-time-Champions lernen? Antworten darauf gab es im 20. Jahr der  Best Brands beim dazu gehörigen Best Brands College. Durch das Programm führte live aus dem House of Communication Daniel Boschmann. Die Keynote hielt Christoph Keese, Journalist, Bestsellerautor und Vordenker des digitalen Wandels.

Dass Marken sich immer neu erfinden müssen – das sieht Digital-Vordenker Christoph Keese fast als kategorischen Imperativ! „Neue Märkte werden verteilt, wenn sie entstehen. Wenn man zu den letzten gehört, ist es zu spät“. Amazon, Facebook, Elon Musk sind für den Ex-Chefredakteur von „Welt am Sonntag“ und „Financial Times Deutschland“ Paradebeispiele für First Principle Denker: Sie erkennen lange vor anderen ein logisches Prinzip, die Art und Weise wie die Gesellschaft oder ein Business sich verändern werden – und sie entwickeln eine neue Idee. Keeses Beobachtung: „Über 95 Prozent der Disruptoren der Welt haben zuvor nicht in der Branche gearbeitet, die sie disrupieren.“ Sie sind erfolgreich, gerade weil sie nicht belastet sind mit dem Vorwissen der Branche und neue Denkmuster entwickeln. Keese fordert von Unternehmen Thought-Leadership. Thought Leadership zieht Investoren und Talente magnetisch an.  Man müsse etwas Neues zu sagen haben, und es dann auch umsetzen, das ist Keeses Erfolgsrezept der Zukunft!

Christoph Keese plädiert für Thought Leadership von Unternehmern

Best of the Best Brands – Erfolgsfaktoren aus 20 Jahren Best Brands und darüber hinaus.
Petra Süptitz und Mathias Friedrichs, GfK

Was macht Marken dauerhaft stark? Die beiden GfK-Expert:innen Petra Süptitz und Mathias Friedrichs identifizieren 2 Hauptfaktoren: Liebe und Vertrauen. Doch wie schafft man gerade in diesen Zeiten Vertrauen? Marken verlieren bereits seit Jahren an Stellenwert. Nur 14 Prozent der Deutschen kaufen derzeit Marken, weil sie auf bessere Qualität vertrauen. Handelsmarken hingegen gewinnen hinzu, und nicht nur aus finanziellen Gründen: Ein Viertel der Menschen mit hohem Einkommen wechselt gleichfalls zu Handelsmarken.

Ein wichtiger Hebel sind Werte. Jeder zweite kauft Produkte, weil sie seinen Wertvorstellungen entsprechen. Nur wenn Marken die Konsumenten emotional berühren, bleiben diese der Marke treu.

Werte aber befinden sich im Wandel. Einer der wichtigsten Werte 2004 etwa war Gesundheit & Fitness. Best Brands 2004 war folgerichtig Adidas. 2017 stehen Werte wie „Leben genießen“, Freundschaft, Liebe hoch im Kurs. Der Sieger in diesem Jahr: Die Best Brand Coca-Cola hat damals am überzeugendsten auf diesen Wertekosmos eingezahlt.

Die beiden GfK-Forscher geben 3 Hinweise zur Markenführung mit auf den Weg:

  • Vertrauen und Liebe sind maßgeblich für den Erfolg von Marken
  • Halten Sie, was Sie versprechen und bieten Sie Produkte, die die Werte der Menschen adressieren
  • Erfinden Sie Ihre Marke immer wieder neu und setzen Sie auf relevante Trends
Petra Süptitz und Mathias Friedrichs, GfK erklären, was Best Brands zu Best Brands macht


Erfolgreiche Markenführung als Prozess konstanten Wandels
Christian Köhler, Markenverband

„Erfolgreiche Marken hören nie auf, sich zu verändern, Markenführung ist ein konstanter Prozess“, sagt Markenverband-Hauptgeschäftsführer Christian Köhler, mahnt aber: „Zukunft braucht Herkunft, ansonsten verliert man die, die an die Marke glauben“. Zusammen mit der Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens hat der Markenverband eine Szenario-Studie gemacht. Die Studie identifiziert 6 selbstverständliche Faktoren, auf die sich Marken besinnen sollten:

  1. Qualität der Leistung
  2. Vertrautsein mit dem Verbraucher
  3. Klare konsistente Botschaften
  4. Relevanter Kundennutzen
  5. Ehrlichkeit
  6. Wertschätzung des Verbrauchers

Marken bedroht sieht Köhler durch Werbeverbote und Monopolstrukturen. „Es geht um den Missbrauch marktmächtiger Strukturen.“ Der Markenverband reagiert: Beschwerden etwa gegen Apples Ad Tracking Transparency Modul, Verfahren gegen Google und Apple, die Bestwertklausel von Amazon  sollen Gesetze und Regulierungen schaffen.


Von den Best Brands der letzten 20 Jahre lernen – LEGO Gruppe
Katharina Redmonds, LEGO

3 „P“s – das ist das Erfolgsrezept von LEGO

  • Purpose
  • Play
  • People

To inspire & Develop the builders of tomorrow, so formuliert der Spielwarenhersteller seinen Purpose: „Wir sind überzeugt, dass Kinder alle Fähigkeiten, die sich auch für eine Welt von morgen brauchen, über Spielen lernen.“ Purpose hat aber weitreichendere Dimensionen: Inklusion und Diversität etwa – LEGO gibt es überall auf der Welt und ist für alle da, unabhängig von Geschlecht, Alter, Hautfarbe, Kultur. Schon immer spielt auch Nachhaltigkeit eine große Rolle: LEGO-Steine sind kein Wegwerfprodukt, man gibt sie weiter an die nächste Generation. Bis 2030, so das Unternehmensziel, soll jeder einzelne Stein nachhaltig produziert werden, schon 2022 hat man auf papierbasierte Verpackungen umgestellt. 25 Prozent der Gewinne fließen zudem in die in LEGO Foundation, sie unterstützt benachteiligte Kinder rund um den Erdball

Das Play verändert sich ständig, auf der anderen bleibt es immer gleich. Die Strategie bei der Produktpalette heißt daher: Über 50 Prozent sind Neuheiten, doch der klassische Quader bleibt Kernelement aller Produkte. Ein wichtiger Grundsatz der Dänen: Mut zum Scheitern. Innovation geht auch mal schief. Ähnliches Prinzip wie beim spielen: Man baut etwas, baut auseinander und wieder neu. Erfolgreich hat LEGO sich eine neue Zielgruppe erschlossen: Erwachsene sind der große Wachstumstreiber der vergangenen Jahren. LEGO Bausets für Kunst, Design, Musik, Wissenschaft, Reisen und Geschichte sind Ausgleich zum stressigen Berufsalltag, bieten Möglichkeit, selbst wieder Kind zu sein.

Das dritte „P“ sind die People, die Mitarbeiter. Einen Arbeitsplatz schaffen, wo Mitarbeiter sich ausleben können, ganz sie selbst sein. Mitarbeiter zu fördern und zu inspirieren. Pate stand hierfür der Spielplatz in Live und wie Kinder dort interagieren: Be Curious, be focused, be brave.

Nadine Bartenschlager und Catherine Niebuhr machen als Führungsduo Nivea zur Lovebrand


Von den Best Brands der letzten 20 Jahre lernen – Nivea
Nadine Bartenschlager und Catherine Niebuhr, Nivea

Wer kennt sie nicht, die blaue Dose? Seit 112 Jahren schreibt die Marke Erfolgsgeschichte: Nummer eins Hautpflegemarke in Deutschland, Europa und weltweit. Nadine Bartenschlager und Catherine Niebuhr, die sich die Nivea- Markenführung im Jobsharing teilen, stellen stolz fest: „Ja, Wir sind eine  Ikone und eine Love Brand!“

Doch wie wird man zur Love Brand? Man muss immer wieder das Feuer entfachen, immer wieder überraschen – und trotzdem die perfekte Balance  zwischen Kontinuität und Innovation halten. Im Gegensatz zu LEGO aber liegt der Schwerpunkt eindeutig auf Kontinuität. Den Großteil der Umsätze macht Nivea mit seinen Bestsellern. Produkten, die stark an die originäre Nivea-Creme angelehnt sind. Farbe, Form, Schriftzug und Duft sind zentrale Elemente der Wiedererkennung. Jede noch so kleinste Veränderung an einer Ikone wie Nivea ruft unglaublich viel Feedback über Monate hervor. „Da müssen wir manchmal die Nadeln wieder zurückdrehen“, so Niebuhr.

„Andererseits muss man sich auch ab und zu in Schale schmeißen“. Gold und Silber spielen Rolle bei der Premierisierung der Marke. Die klassische Nivea-Creme kostet 2,50 Euro. Daneben ist Nivea auch mit seinen hochpreisigeren Produkten erfolgreich. In Impulskategorien wie Duschgel gilt: auffallen im Regal! First Mover zu sein ist auch für Nivea  höchstrelevant. 2020 etwa wurde die Luminous-Range gelauncht , inzwischen die Nummer 1  gegen Pigmentflecken.

Die sich verändernden Werte erkennen, ihnen folgen: Nivea steht schon immer für gesunde schöne Haut. Aber wie diese aussieht, hat sich im Laufe der Jahre verändert: in den 70ern war tief gebräunte Haut das absolute Schönheitsideal, heute – mit zunehmendem Wissen über die Gefahren der Sonne – ist ein natürlicher gesunder Teint gefragt. Auch Familienbilder ändern sich. Anfangs klassisches Role-Model. Später: die Rolle des Vaters nimmt zu. Heutzutage ist der Freundeskreis ebenso Familie. All das spiegelt die Kommunikation wider.

Niveas Zielsetzung: Auch für künftige Generationen Lovebrand mit großem Herzschlag bleiben.

Serviceplan-CSO Stefanie Kuhnhen: „Tappen Sie nicht in die Romanesco-Falle!


Markenkonsistenz braucht Wandel – die Megatrends der nächsten 20 Jahre
Stefanie Kuhnhen, Serviceplan Germany

Ein Fraktal: das kleinste Teil sieht aus wie das Ganze. Damit hat das grüne Kohlgemüse Romanesco mit Markenführung viel gemein: auch die sollte konsistent sein und sich immer ähnlich. Doch Vorsicht: Die Schönheit des Romanesco entsteht aus einem Gen-Defekt! Ständig bringt er neue Knospen hervor, die aber nie zur Blüte kommen. So wie 70 Prozent der Marken, die schon innerhalb von 10 Jahren wieder vom Markt verschwinden. Serviceplan-CSO Stefanie Kuhnhen rät: „Tappen sie nicht in die Romanesco-Falle. Marken müssen nicht nur schön und konsistent sein, sondern über viele Jahrzehnte blühen“ Die wichtigste Zutat ist Neugier. Neugier auf Kunst und Kultur, neue Phänomene, das Verhalten junger Menschen.

Der Fotograf Luc Kordas etwa hat die Einsamkeit in der Großstadt New York fotografisch eingefangen. In Japan beobachten wir seit 10 Jahren das Phänomen der Streichelcafes, Menschen können dort gegen Gebühr Katzen und Hunde streicheln. Eine Studie gibt zudem Einblicke in die Gefühlswelt der 13- bis 16-Jährigen: 30 % dieser Generation Alpha geben an, dass es ihnen schwer fällt, Freunde zu gewinnen. 63 % fühlen sich einsam selbst im Kreise von Freunden und Familien.

Drei Beobachtungen, ein augenscheinlicher Trend: Einsamkeit. Cultural Strategy ist die Fähigkeit von Marken Subkultur zu erkennen, darauf aufzusetzen und in den Mainstream zu bringen. Damit können selbst kleine Marken in kürzester Zeit Platzhirsche verdrängen. Kuhnhen definiert vier Megatrends der nächsten 20 Jahre.

  1. neue Gesellschaften – die Pflicht mit echter Wertschätzung neue Communities zu erschließen.
    54 Prozent der Deutschen wünschen sich mehr Diversität in der Kommunikation. 66 % der Jungen würden Marken kaufen, die das in der Kommunikation versprechen
  2. Neue Realitäten – die Chance, das Markenerlebnis neu zu erfinden.  
    75 Prozent der Befragten sind eher positiv gestimmt auf zukünftige digitale Erfahrungen. Herausforderung an Marketer: Wie kann sich die Marke in einen dreidimensionalen Raum anfühlen?  Eine andere: Welches Kundenproblem lösen wir mit Web3, das Web2 so nicht lösen kann?
  3. Neue Knappheit – die neue Notwendigkeit aus weniger mehr zu machen
    62 Prozent der Deutschen kaufen Second Hand Kleidung. In knappen Zeiten muss das Produktangebot sinnvoller gestaltet werden: Sei es durch bessere Haltbarkeit, Leasingoptionen, Reparierbarkeit oder Kreislaufwirtschaft.
  4. Neue Markenrelevanz – Marken müssen wieder faszinieren, um datenbasierte Experiences zu bieten
    73 Prozent der Menschen nutzen “Private Browsing“, einen AD-Blocker oder löschen Cookies. Wo Adblocker und DSGVO Push-Marketing ausschalten, erlebt emotionale Markenführung eine neue Relevanz.

Wie arbeiten wir 2035, fragt Dr. Steffi Burkhart

What if in 2035 … we live in a post-demographic society?
Dr. Steffi Burkhart, Human Capital Evangelist

Was wäre, wenn wir in 2035 erstmals alle Probleme der Menschheitsgeschichte zu lösen? Diese Frage wirft Steffi Burkhart auf. Sie nennt sich Human Capital Evangelist und wirft einen Blick auf die Gesellschaft der Zukunft. Bereits heute sind 40 % der Menschen weltweit aus Generationen Y,Z und Alpha, 2035 werden sie 75 Prozent der Arbeitswelt stellen. Zentrale Frage wird sein: Was möchte ich mit meiner begrenzten Arbeits- und Lebenszeit anstellen?

Burkhart identifiziert 5 Zentrale Antreiber

  1. Statusorientierung: Status bedeutet, dass wir mehr Macht einnehmen.
  2. Nutzenzentrierung: Leben wir, um zu arbeiten? Nein! 2035 werden wir in einer Post-Growth Era ankommen. Wirtschaftlicher Wachstum ist dann nicht mehr selbstverständlich ist, insbesondere in Bezug auf Gewinn, Umsatz und Mitarbeiter.
  3. Beitragsorientierung:  Was geben wir unseren Kunden und Kollegen, was wirklich nutzenstiftend ist
  4. Gemeinschaftsorientierung: In Zeiten zunehmender Vereinsamung und Individualisierung steigt der Wunsch der Menschen nach echter Verbundenheit und Zugehörigkeit. Die Folge: Wir erleben einen Shift von Community zu Careunity, wo es in der Erfüllung durch die Zuwendung zu anderen geht.
  5. Leidenschaft: What Humans can be they must be, getreu nach Maslow: ein Poet muss schreiben, ein Sportler performen, ein Werber werben