Volker Petzsch-Kunze von Plan.Net Performance nimmt Erfolgsfaktoren, die maßgeblich im Prozess der Marketplace Optimization sind, und erklärt, welche Maßnahmen fortlaufend und tagesaktuell durchgeführt werden sollten.

Um es gleich vorwegzunehmen – die eine, universell richtige Strategie, auf Amazon zu verkaufen, gibt es nicht. Die Wahl des richtigen Verkaufsmodells ist jedoch ein erfolgskritischer Faktor in jeder ganzheitlich geplanten Distributionsstrategie. Es empfiehlt sich daher eine intensive Auseinandersetzung mit allen zur Verfügung stehenden Optionen.

Rückblick: 1995 startete Amazon-Gründer Jeff Bezos als Online-Buchhändler. Schnell erkannte er, dass er sein Ziel, Amazon zum „größten Online-Kaufhaus der Welt“ zu machen, allein über das Retail-Geschäft mit Amazon-Lieferanten, den sogenannten Vendoren, nur schwer werde erreichen können. So öffnete sich das Unternehmen aus Seattle bereits im Jahr 2002 Jahre für Dritthändler – auch Seller genannt – die seitdem gegen Abgabe einer Verkaufsgebühr in eigenem Namen auf der Plattform verkaufen können.

Wenn auch mit einigen Jahren Verzögerung, setzen mittlerweile immer mehr E-Retailer auf das Marktplatzmodell. Dazu gehören beispielsweise Douglas (2019), Otto (2020), Kaufland (2021, ehemals real.de) oder auch Media-Markt-Saturn, dessen Marketplace sich aktuell noch in einer Beta-Phase befindet. Die Vorteile liegen auf der Hand: Dritthändler über die eigene Plattform verkaufen zu lassen, kommt zum einen den Wünschen der Kunden nach einem möglichst breiten Produktsortiment entgegen. Zum anderen kann damit das eigene – zumindest selektive – Inventar-Risiko reduziert und positive Skaleneffekte für eigene Technologien wie die Amazon Web Services (AWS) realisiert werden.

Amazons Marktplatzgeschäft ist trotz allem Bemühen der Konkurrenz deutlich voraus und hat den eigenen Retail-Handel bereits 2015 an Umsatz übertroffen. Zusätzlich begünstigt durch die Corona-Pandemie haben die Amazon-Seller in Deutschland 2021 mittlerweile doppelt so viel Umsatz erzielen können wie Amazons Eigenhandel und erwirtschafteten damit mehr als ein Drittel (36%) des gesamten, deutschen E-Commerce-Volumens.

Amazon fokussiert sich zunehmend auf das Marktplatzgeschäft

Die Stärkung des für Amazon oftmals profitableren und gleichzeitig risikoärmeren Marktplatzgeschäfts ist dabei sicherlich nicht ungewollt, sondern vielmehr strategisches Kalkül. Begünstigte Amazon in der Vergangenheit seine direkten Lieferanten durch zahlreiche exklusive Programme und Tools, findet seit einigen Jahren eine spürbare Angleichung beider Modelle statt. So sind Formate und Aussteuerungsoptionen im Bereich Advertising mittlerweile nahezu identisch. Unterschiede bei den Gestaltungsmöglichkeiten des eigenen Contents sind marginal – mit Ausnahme des A+ Premium Contents, den nach wie vor nur Vendoren nutzen können. Zudem haben seit 2020 auch Seller Zugriff auf das zuvor exklusiv für Vendoren zugängliche Vine-Rezensionen-Programm. Ebenso stehen beiden Seiten die Amazon-Markenregistrierung sowie daran geknüpfte Markenservices zur Verfügung.

Außerdem wurden Support und persönliche Betreuung für zahlreiche Vendoren durch Vendor- und InStock-Manager deutlich zurückgeschraubt – mit Ausnahme von Amazons größten und stark wachsenden Handelspartnern in jeder Kategorie. Gleichzeitig wurde durch eine Angleichung der zur Verfügung stehenden Brand-Analytics-Daten im Vendor- wie Seller-Central den Vendoren mehr Eigenverantwortung zur Steuerung und Optimierung ihrer Aktivitäten übertragen.

Die Modelle unterscheiden sich weiterhin fundamental

Trotz Angleichungen in vielen Bereichen unterscheiden sich beide Modelle aber nach wie vor stark voneinander und stellen fundamental verschiedene strategische Ansätze dar (B2C vs. B2B). Fällt die Entscheidung für das Vendor-Modell, bedarf es zunächst einer entsprechenden Einladung von Amazon. Ist diese Hürde genommen, sind häufig vertriebspolitische Gründe ausschlaggebend. Zum Beispiel soll damit eine Konkurrenzsituation mit anderen Händlern, die im Zweifel ebenfalls Kunden sind, vermieden werden. Daneben sind auch das zumindest theoretisch höhere Absatzpotential sowie das hohe Vertrauen der Kunden in die Marke Amazon Argumente für den Vendor-Status. Im Gegenzug verlieren Vendoren preispolitische Einflussmöglichkeiten und müssen sich jährlich in zum Teil harte und langwierige Konditionsverhandlungen mit Amazon begeben und weitestgehend auf Endkundenkontakt verzichten.

Seller hingegen schätzen die größere Flexibilität hinsichtlich der Preisgestaltung und die bessere Planbarkeit in Bezug auf Lagerbestand, Margen und Konditionen. Zudem gibt es beispielsweise mit dem Amazon Product Opportunity Explorer oder dem Brand Referral Bonus Programm auch für Seller exklusive Tools, die helfen, Nischen auf dem Marktplatz zu identifizieren oder die Marge über die Incentivierung von Umsätzen, die durch externen Traffic generiert wurden, zu erhöhen.

Als nachteilig werden von Sellern hingegen vor allem der höhere Aufwand bei Fulfillment oder Kundensupport sowie das Risiko einer Account-Sperrung wahrgenommen.

Der hybride Ansatz vereint das Beste aus beiden Welten

Wer über genügend Ressourcen, Know-how und die entsprechende technologische Infrastruktur verfügt, um beide Modelle umzusetzen, für den könnte ein hybrider Ansatz eine lohnende Option darstellen. Dieser vereint die Vorteile von Vendor- bzw. Seller-Dasein. Die höhere Flexibilität bei der Festlegung der Verkaufspreise, die Sicherstellung der Verfügbarkeit auch unrentabler „CRaP-Produkte“ (Can´t Realize any Profit) können für (Teil-) Segmente eines Herstellers oder Händlers ausschlaggebende Argumente für die Wahl eines Hybrid-Modells sein. Richtig gemanaged, kann dieses Modell die erhöhten Aufwände und eventuell auftretende Kannibalisierungseffekte beider Kanäle mehr als aufwiegen.

Der Boom beim Onlineshopping hält auch im zweiten Jahr der Corona-Pandemie weiter an.  Laut dem aktuellen HDE Online-Monitor ist der deutsche E-Commerce 2021 im Vergleich zum Vorjahr um weitere 19 Prozent auf insgesamt knapp 87 Milliarden Euro gewachsen. Besonders profitieren konnten von dieser Entwicklung die einschlägigen E-Retailer und Marktplätze – allen voran der Platzhirsch Amazon.  Mit einem Wachstum von 22 Prozent konnte der US-Konzern den Gesamtmarkt sogar noch überflügeln und vereint damit mittlerweile rund 54 Prozent des gesamten deutschen Onlinehandels auf sich.

Entscheidend für den großen Erfolg auf Nachfragerseite ist dabei die konsequente Ausrichtung auf Endkund:innen. Mit einer breit angelegten Sortimentspolitik, attraktiven Preisen sowie einem Servicelevel, das noch immer als globale Benchmark gilt, genießt Amazon ein immens hohes Kundenvertrauen. Und das zahlt sich aus: 2021 knackte das Unternehmen aus Seattle die 200 Millionen Marke der weltweiten Prime-Nutzer:innen und verdoppelte damit seine Stammkundschaft in nur drei Jahren. Diese profitiert gegen eine moderate Gebühr von kostenloser und schneller Lieferung, medialen Angeboten wie Prime Video oder Prime Music, exklusiven Rabattaktionen (z.B. Prime Day) und Spezialshops (z.B. Amazon Fresh). Dadurch ist die Plattform so tief im Relevant-Set seiner Kund:innen verankert, dass sie im Schnitt doppelt so häufig bei Amazon bestellen wie Nicht-Mitglieder. Als Zielgruppe zur Neukundengewinnung für andere Webshops sind diese Kunden praktisch nicht mehr erreichbar.

Konsequenterweise machen sich diesen Umstand auch immer mehr Hersteller und Händler zu Nutze. Denn neben der hohen Reichweite und dem damit einhergehenden großen Absatzpotenzial bieten die digitalen Handelsplattformen von Amazon, ebay, Zalando, OTTO & Co. dabei noch einen weiteren, entscheidenden Vorteil: die vergleichsweise geringen Hürden, um schnell und unkompliziert mit dem Verkauf eigener Produkte zu starten. Konto erstellen, Produktdaten hinterlegen und Bestellungen abarbeiten – ganz so einfach ist es in der Praxis natürlich nicht, aber die Bereitstellung der kompletten technischen und logistischen Infrastruktur sind zweifelsohne starke Anreize. Diese Chance haben seit 2020 zahlreiche Hersteller und Händler genutzt, um an der pandemiebedingten Reichweitenverlagerung in die digitalen Verkaufskanäle schnell und unkompliziert zu partizipieren. So werden wichtige Prozesse wie die Instandhaltung der Plattformen, Transaktionsabwicklung oder Marketingaktionen, zum Beispiel zum Cyber Monday, vom Plattformbetreiber übernommen und das Serviceangebot kann optional bis zur gesamten Logistik inklusive Lagerung und Retourenhandling erweitert werden, wie zum Beispiel bei Amazons Fulfillment-Programm FBA.

Die Abwicklung von Versand, Abrechnung und Gewährleistung über den Marktplatz erleichtert darüber hinaus den Einstieg in internationale Märkte. Die Bekanntheit und das Vertrauen der Kund:innnen in das globale Markenversprechen von Amazon oder eBay kann so jeder Anbieter zu seinem eigenen Vorteil nutzen.

Jedoch muss man neben diesen Anreizen und Vorteilen, die die großen Plattformen zweifelsohne bieten, auch Risiken und mögliche Gefahren bei der Entwicklung einer geeigneten Marktplatzstrategie berücksichtigen.

Hersteller und Händler mit austauschbaren Produkten, ohne starke eigene Markenidentität oder signifikantem Preisvorteil, sollten den Wettbewerb auf den Marktplätzen nicht unterschätzen. Kann im eigenen Online-Shop das Sortiment in aller Breite und Tiefe exklusiv präsentiert werden, konkurriert man auf Amazon und Co. mit zahlreichen Anbietern um die Aufmerksamkeit der Kund:innen und Sichtbarkeit. Durch eine Reihe effektiver Marketing-Tools lassen sich zwar entsprechende Platzierungen auf den ersten Suchergebnispositionen einkaufen, um aber auch langfristig eine organische Top-Platzierung zu erzielen sind je nach Kategorie erhebliche Investments in werbliche Maßnahmen sowie die Pflege und Optimierung des Produktkatalogs notwendig. Die kalkulierte Gewinnmarge kann dadurch schnell aufgefressen werden.

Ein weiterer Nachteil, insbesondere in der Customer-Lifetime-Value Betrachtung, ist die fehlende oder stark eingeschränkte Möglichkeit, mit Kund:innen in direkten Kontakt zu treten, um sie über Aktionen oder Neuprodukterscheinungen zu informieren und eine nachhaltige CRM-Strategie zu etablieren.

Last but not least besteht die Gefahr einer zu starken Abhängigkeit vom Marktplatz und dem drohenden Kontrollverlust über die eigene Marke. Unvorhersehbare Gebührenerhöhungen, starker Verhandlungsdruck seitens der Plattform-Betreiber, Änderungen in den allgemeinen Guidelines und Geschäftsbedingungen sowie der Vormarsch zahlreicher Eigenmarken können das Engagement auf Markplätzen über Nacht unrentabel machen. Schlechte Geschäftspraktiken oder negative Black-Hat-Taktiken der Konkurrenz können im schlimmsten Fall sogar zu einer sofortigen Sperrung des eigenen Accounts führen.

Es empfiehlt sich daher die intensive Prüfung weiterer Vertriebskanäle zur Diversifizierung. Neben der Analyse von zielgruppen- oder kategoriespezifischen Plattformen wie zum Beispiel aboutyou.de, home24.de, avocadostore.de, douglas.de oder tennis-point.de, sollten Marken auch immer die Erstellung und Entwicklung eines eigenen Online-Shops in Betracht ziehen. Dieser muss sich signifikant und für Kund:innen leicht ersichtlich von den Angeboten der Marktplätze unterscheiden, beispielsweise durch eine besonders attraktive Preisstruktur, ein unverwechselbares Produktsortiment oder auch durch eine außergewöhnlich gute User Experience. Der Einsatz von Augmented Reality oder Chat Bots für besonders erklärungsbedürftige Produkte oder Services kann einen echten Mehrwert bringen und so Zielgruppen auch abseits der großen Marktplätze für neue Shopping-Kanäle erschließen.

Eine pauschale Empfehlung hinsichtlich der Entwicklung und Etablierung einer geeigneten E-Commerce- und Marktplatzstrategie lässt sich nicht treffen und muss individuell erfolgen. Generell lässt sich aber festhalten: Aufgrund der hohen Reichweite und des enormen Potenzials führt kaum ein Weg an den großen Marktplätzen vorbei. Da die Plattformen aber aufgrund ihrer Marktmacht die Beziehung meist einseitig diktieren, sollten Marken eine zu große Abhängigkeit und Konzentration auf einen Marktplatz vermeiden und alternative Standbeine aufbauen.

Jobtitel Bingo | Kai Martin Ruck

Die Entwicklung kreativer Konzepte ist Teamarbeit!

In unserer neuen Runde Jobtitel Bingo erklärt uns Kai Martin Ruck im Detail, wie er als Client Service Director dafür sorgt, dass bei der Produktion der Assets alles optimal läuft, wie ein typischer Arbeitsalltag bei ihm aussieht und wieso sein Job mit einem Energy Drink vergleichbar ist.

PS: Du bist neugierig geworden? Dann bewirb dich direkt hier: https://sp-url.com/jobtitelbingo-client-service-director.

Der Galerist Johann König über die digitale Transformation der Kunstbranche, die Bedeutung von persönlichen Erlebnissen und die Anziehungskraft von Kunst auf junge Zielgruppen. Ein Interview mit Eva Simone Lihotzky.

EVA SIMONE LIHOTZKY: Johann, Sie werden als einer der führenden Galeristen in Deutschland gehandelt. In den letzten Monaten haben Sie einige Digitalformate auf- und umgesetzt, zum Beispiel gemeinsam mit Anika Meier die Ausstellung „The Artist Is Online“. Die internationale Gruppenausstellung war offline in der KÖNIG GALERIE zu sehen und online in Decentraland, einer virtuellen Welt, die auf der Blockchain basiert. Welche Erfahrungen haben Sie mit solchen Formaten gemacht?

JOHANN KÖNIG: Wir initiieren viele dieser digitalen Angebote auf www.misa.art, um erreichbar zu sein, Barrierefreiheiten zu schaffen und Schwellen abzubauen. So gab es in Decentraland, einer auf der Blockchain-Technologie basierenden, virtuellen Welt, eine Online-Ausstellung, die wir mit einer Online-Auktion beendet haben. Dabei mussten wir allerdings feststellen, dass der Zugang dazu sehr schwierig ist, und Sammler:innen nicht einfach so ein NFT kaufen konnten – der dahinterstehende Vorgang war zu komplex (Non-Fungible Token, kurz NFTs, sind fälschungssichere Zertifikate, die auf einer Blockchain hinterlegt werden, und durch die digitale Kunstwerke zu Unikaten werden. Anm. d. Red.). Deshalb haben wir nun einen eigenen Marktplatz aufgebaut, der es erlaubt, mit Kreditkarte und Banküberweisungen zu bezahlen. So wird der Markt zugänglicher.

Denken Sie, dass der Kunstwelt zukünftig solche digitalen Plattformen erhalten bleiben, oder handelt es sich dabei nur um einen Hype?

JK: Nein, das bleibt ganz sicher. Was zusätzlich interessant ist, sind die daraus entstehenden technologischen Möglichkeiten. Deshalb planen wir auch auf www.misa.art das Anbieten von fraktionalisierten Kunstwerken, um nur Anteile eines Kunstwerks kaufen zu können. Wir glauben, dass wir dadurch viel mehr Leute in die Kunst reinholen können und eine stärkere Identifikation mit dem Markt erreichen. 

In einem anderen Interview bezeichnen Sie es als eine große Aufgabe der Kunstwelt, die Kunst erlebbarer zu machen. In der Wirtschaftswelt würde dies unter den Begriff „Customer Centricity“ fallen. Was muss die Kunstbranche machen, um kundenzentrierter zu denken?

JK: Um das zu beantworten, habe ich mich gefragt, „Warum kaufen Leute keine Kunst beziehungsweise welche Einwände gibt es, keine Kunst zu kaufen?“ Diese Einwände haben wir dann versucht, Stück für Stück zu identifizieren und zu eliminieren. Meistens liegt es daran, dass man den Preis nicht kennt, den angebotenen Preis nicht einschätzen kann oder – ganz trivial ­– den Preis für den Transport des Kunstwerks zu sich nach Hause nicht weiß. Das haben wir alles über eine Software gelöst und zusammengebracht.

Immersive Art Experiences sind eine Kunstform, die den einzelnen Betrachter stark in den Mittelpunkt stellt, wie es etwa der türkisch-amerikanische Künstler Refik Anadol mit seinen Kunstwerken erreicht. Was macht die Arbeit solcher Künstler:innen so besonders?

JK: Zuerst mal glaube ich, dass Kunst immer ein ganzheitliches Erlebnis ist. Und dass man sie immer spüren muss – nicht nur sehen. Wenn man Refik Anadols Kunstwerke anschaut, ist man wie hypnotisiert: Sie sind immer in Bewegung und durch KI immer neu. Deshalb ist es wie eine Art Meditations-Performance. Er hat es geschafft, Ästhetik und Konzept zusammenzubringen.

Stellen Besucher einer Immersive Art Ausstellung einen anderen Bezug zur Kunst her als es bei traditionellen Ausstellungen der Fall ist?

JK: Für mich ist es wichtig, dass alle Ausstellungen der KÖNIG GALERIE Immersive Experiences sind – so können wir in einem Raum einen anderen Erfahrungsraum aufmachen, als man ihn sonst erleben könnte. Denn nur, wenn man seinen Besucher:innen eine Experience bietet, die sie nicht kaufen können, bleibt man nachhaltig in Erinnerung. Gleichzeitig glaube ich, dass das Erlebnis als solches immer wichtiger wird. Und es in Zeiten von Social Media eine große Bedeutung hat, die Erlebnisse mit anderen zu teilen, um sie dadurch dann umgekehrt aber auch umso stärker selbst erleben zu wollen, zu müssen und zu können.

Wird es Ihrer Meinung nach in Zukunft zunehmend Kooperationen zwischen Wirtschaftsunternehmen und Künstlern geben – um eben genau solche Erlebnisse zu schaffen?

JK: Wir übernehmen in diesem Bereich gerade immer mehr Aufträge, denn wir stellen fest, dass Unternehmen beziehungsweise Marken sich damit nicht auskennen, den Kunstmarkt nicht verstehen und nicht wissen, welche relevanten Positionen es für gewisse Zielgruppen gibt. Wir hingegen haben hier eine Expertise und wissen, was die richtige künstlerische Position für welches Unternehmen ist. Das ist auf alle Fälle etwas, wo wir uns jenseits der Galeriearbeit immer stärker positionieren. Dabei schauen wir uns die Unternehmen an, wofür sie stehen, welche Ziele sie mit der künstlerischen Kooperation verfolgen, welche Zielgruppe erreicht werden soll. Das analysieren wir auch datenbasiert, um dann auf dieser Grundlage die passende Position für das passende Unternehmen zu finden.

Und Ihre Erkenntnisse bringen Sie dann wiederum mit den Künstlern zusammen, um Erfahrungen zu schaffen, die den Endkonsumenten der Unternehmen nachhaltig bewegen?

JK: Das ist ein Mix. Es muss auf die Marke einzahlen und gegebenenfalls auch verkaufen, und es hat natürlich auch immer den Zweck, etwas zu ermöglichen. Aber wir stellen auch fest, dass aufgrund der Faszination von Kunst für eine jüngere Generation beziehungsweise eine breitere Gruppe sich immer mehr Unternehmen mit dem Thema Kunst befassen.

Wieso spielt ausgerechnet bei jüngeren Generationen Kunst eine so große Rolle?

JK: Weil die eigene Kreativität eine größere Rolle spielt, und weil Kunst sowie die eigenen Kunstvorlieben und Nischen durch das Internet und Social Media jetzt viel erreichbarer sind als früher.

Und Sie glauben, wenn Unternehmen sich durch unterschiedliche Kunstkooperationen differenzieren, auch die Aufmerksamkeit der jüngeren Generationen stärker auf sie gelenkt werden könnte?

JK: Zu 100%!

Vielen Dank, Johann, für das Gespräch!

Dieses Interview erschien zuerst in TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der achten Ausgabe unter dem Leitthema „A Human-driven Future: Wie der Mensch das digitale Morgen prägt“. Zum E-Paper geht es hier.

Vom Patienten über den Arzt bis zur Krankenkasse sollten alle von der elektronischen Patientenakte (ePA) profitieren. Doch bislang kommt das Herzstück des digitalen Gesundheitswesens nicht in Fahrt, was zum Großteil an der mangelnden Usability liegt. Wie die Akzeptanz für diese und ähnliche  Anwendungen durch User Experience Tests verbessert werden kann, erklärt Christian Bopp, Managing Partner Facit Digital.

Seit dem 1. Januar 2021 gibt es in Deutschland die elektronische Patientenakte, kurz ePA. Seitdem bieten die Krankenkassen auch entsprechende Apps an, mit denen die Versicherten ihre Krankendaten in der ePA hinterlegen können. Und obwohl das Interesse in der Bevölkerung groß ist, kommen die ePA-Apps bislang kaum zur Anwendung: Laut einer Studie des Digitalverbands Bitkom vom November 2021 wollen 76 Prozent der Befragten die elektronische Patientenakte zwar gern nutzen. Erst 0,5 Prozent haben sie aber schon in Gebrauch. Das liegt unter anderem daran, dass über die Hälfte der Menschen in Deutschland noch nicht von ihrer Krankenkasse oder der Ärzteschaft über die ePA informiert wurde. Fast drei Viertel vermissen darin aber auch zusätzliche Services und Anwendungen wie Tools für die Arztsuche oder für Terminbuchungen.

Aus langjähriger Erfahrung als Customer Experience Experten und aus verschiedenen Studien, die wir bei Facit Digital unter anderem auch für Krankenkassen durchgeführt haben, wissen wir: Um die Akzeptanz einer App zu erhöhen, ist eine frühzeitige Einbindung der Nutzer in den Entwicklungs- und Gestaltungsprozess essenziell. Das kann auf unterschiedliche Weise erfolgen: Zunächst ist es erforderlich, die Anforderungen aber auch die Pain Points der Nutzer gut zu kennen. Auf dieser Basis können die inhaltlichen und funktionalen Eigenschaften der App gestaltet werden. Diese sollten dann in einem User Experience Test überprüft werden. Dabei stehen neben Fragen der technischen Umsetzung auch die gestalterischen und funktionellen Aspekte auf den Prüfstand. Nur so können am Ende zufriedenstellende Nutzungserfahrungen gewährleistet und messbar bessere Ergebnisse erzielt werden. Das gilt erst recht, wenn es sich um ein so sensibles Thema wie das Handling der eigenen Gesundheitsdaten geht. Offensichtlich werden in den aktuellen Umsetzungen der verschiedenen Krankenkassen-Apps die Ansprüche und Erwartungen der Patienten aber nicht erfüllt.

Genießt noch wenig Akzeptanz: die elektronische Patientenakte ePA

Dabei sollten von der ePA eigentlich alle profitieren: Die Patienten können darüber beispielsweise auf Diagnosen, Befunde, Medikationspläne oder Laborberichte zugreifen. Selbst Impfpass, Mutterpass oder das Zahnbonusheft sollen künftig dort erfasst werden. Die Mediziner haben einen schnellen Zugriff auf alle medizinischen Daten, was die Arbeit zwischen Hausärzten, Fachärzten und Krankenhäusern erleichtert und eine bessere Abstimmung von Therapien und Behandlungen ermöglicht. Und auch die Krankenkassen haben viele Vorteile: An erster Stelle stehen enorme Kosteneinsparungen, indem Mehrfachuntersuchungen und -Laboranalysen vermieden werden können. Darüber hinaus haben sie mit der elektronischen Patientenakte ein Instrument zur Hand, das die Beziehung zu den Versicherten intensivieren und einen wichtigen Beitrag zur Kundenzufriedenheit leisten kann. Eine – funktionierende – App stellt dabei den entscheidenden Baustein dar, um die Customer Experience und damit die Kundenbindung zu steigern.

Viele Aspekte einer nützlichen und leicht bedienbaren App scheinen mit den bisherigen Anwendungen noch nicht ausreichend berücksichtigt worden zu sein, wie sich unschwer anhand der App-Bewertungen der verschiedenen Angebote erkennen lässt. Im Schnitt erhalten diese selten mehr als 2 von 5 Sternen in der Bewertung. Zum Teil ist diese Unzufriedenheit auf technische Schwierigkeiten mit den Apps zurückzuführen, so war bisweilen keine Installation oder Anmeldung in der App möglich oder diese stürzte oft wieder ab und konnte deshalb nicht genutzt werden. Aber auch die Benutzerfreundlichkeit wird wiederholt kritisiert.

Da die Einführung der ePA aktuell noch am Anfang steht und vermutlich noch ein großer Personenkreis an Nutzern erschlossen werden kann, bietet es sich an, die vorhandene Version einer ePA-App zu evaluieren und herauszufinden, welche Aspekte noch überarbeitet werden können oder gar fehlen. Dann sollte einem positives Nutzungserlebnis und am Ende auch einer Bewertung mit 5 von 5 möglichen Punkten nichts mehr im Wege stehen.

Wollen Sie mehr dazu wissen, wie die Nutzeranforderungen und Bedürfnisse in diesen Optimierungsprozess einbezogen werden können? Hier erfahren Sie mehr zu unseren Angebot.

Die Kongregation der Barmherzigen Schwestern vom heiligen Vinzenz von Paul ist hundertprozentige Gesellschafterin eines der erfolgreichsten deutschen Mineralbrunnen. Mit den Gewinnen der Adelholzener Alpenquellen GmbH finanziert der Orden soziale und karitative Projekte. Wie lassen sich christliche Werte und wirtschaftliches Denken vereinbaren? Wie prägen diese Werte die Unternehmenskultur? Ein Gespräch mit Generaloberin Schwester Rosa Maria Dick und Adelholzener Geschäftsführer Stefan Hoechter.

FLORIAN HALLER: Ein wichtiges, wenn nicht das wichtigste Thema unserer Zeit ist Nachhaltigkeit. Bei Adelholzener gehört Nachhaltigkeit sozusagen zur DNA. Herr Hoechter, was ist aus Ihrer Sicht nachhaltige Markenführung?

STEFAN HOECHTER: Wir haben ge­rade den ersten Adelholzener Alpenquellen fertig­gestellt, und es ist uns dabei aufgefallen, wie stark sich das Verständnis von Nach­haltigkeit verändert hat. Früher ging es um die Fragen: Wie viel Energie benötigt das Unternehmen? An welchen Stellen können Einsparungen realisiert werden? Heute wird Nachhaltigkeit sehr viel wei­ter gefasst. Man versteht darunter nicht nur die ökologische und die ökonomische Verantwortung, sondern insbesondere auch die soziale Verantwortung. Inner­halb dieser drei Bereiche haben wir unsere Wesentlichkeitsmatrix mit den jeweiligen Verantwortungsfeldern, wie z. B. Klima­schutz und Energie, identifiziert, und da­durch manifestiert sich unsere Nachhal­tigkeitsstrategie.

Wie setzen Sie ökologische Nachhaltigkeit in der Markenführung um?

SH: Wir nehmen das Thema Nach­haltigkeit sehr ernst. Auch wenn unser Active O2 und Teile unserer Adelholzener Sortimente überregional distribuiert sind, liegt der Vertriebsfokus der Adelholzener Alpenquellen auf der Heimatregion Bay­ern. Hier werden auch werbliche Schwer­punkte gesetzt und hier verzeichnen wir die stärksten Zuwächse. Darüber hinaus können wir mit einer stark zukunftsori­entierten Verpackung aufwarten – wir ha­ben, anders als der Rest der Branche, eine Mehrwegquote von über 80 %.

Nachhaltigkeit und gute Umsatzzahlen lassen sich nicht immer zu 100% vereinen. Oder doch?

SH: Nachhaltiges Wirtschaften lässt sich in Einklang bringen mit Wirtschaftlichkeit. Indem wir zum Beispiel in der Region Mehrweggebinde anbie­ten und ausgesteuerte Werbung fahren, stärken wir diese Entwicklung. Was uns generell wichtig ist, ist Markenführung, die sich stark an den Verbraucher:innen orientiert. Nur wer die Verbraucher:innen wirklich versteht und Demut vor ihnen hat, kann letztendlich zielgruppenspezifi­sche und nach Verwendungssituationen ausgerichtete Produkte entwickeln und vermarkten.

Welche Rolle spielt der Orden als Gesellschafter für die Ausrichtung des Unternehmens und die Unternehmenskultur?

SH: Als Schwester Rosa Maria 2016 Generaloberin wurde, hat man recht schnell gemerkt, dass die Werte, für die der Orden steht, auch bei den Adelhol­zener Alpenquellen zunehmend an Be­deutung gewinnen. Die Bitte des Ordens war, eine proaktive und intensive Werte­arbeit auch im Unternehmen umzusetzen und zu leben. Da war zunächst schon die große Frage, ob man die Ordenswerte eins zu eins auf einen Wirtschaftsbetrieb übertragen kann. Wir haben uns dann alle gemeinsam auf den Weg mit offenem Ausgang gemacht – dabei gab es viele Ge­spräche und Werte­Workshops. Am Ende ist es uns tatsächlich gelungen, die fünf Werte der Kongregation für unser Unter­nehmen neu zu interpretieren, um sie auch für alle Mitarbeiter:innen verständlich zu machen. Derzeit sind wir dabei, die Werte durch Schulungen der Mitarbeiter:innen im Unternehmen immer stärker zu veran­kern. Unabhängig von den Werten geht es uns natürlich um 100% soziale Verant­wortung. Dies ist nur möglich, weil wir als Gesellschafter einen Orden haben, der die Gewinne des Unternehmens nach be­trieblichen Investitionen – um langfristige Arbeitsplätze zu erhalten – komplett in soziale Zwecke investiert.

Schwester Rosa Maria, was hat Sie dazu bewogen, Ihre Ordenswerte auch im Unternehmen verankern zu wollen?

Sr. ROSA MARIA DICK: Die fünf klassischen Werte der Münchner Kongregation der Barmherzigen Schwestern haben wir im Jahr 2006 formuliert und ein Jahr später durch einen Werteauftrag ergänzt. Auslöser war, dass immer mehr Schwestern aus dem aktiven Dienst aus­geschieden sind und auf ihre Positionen weltliche Mitarbeiterinnen und Mitarbei­ter nachgerückt sind. Da haben wir ge­merkt: Die machen das gut, aber an was sollen sie sich orientieren? Wir standen hier in der Bringschuld und haben unse­re Werte somit klar definiert. Daraus sind die Werte in dieser Form entstanden. Also, was verstehe ich denn überhaupt unter Barmherzigkeit oder was heißt Dienen – Miteinander – Füreinander? Was heißt das für uns als Orden, in dem Krankenhaus, das der Orden führt – oder eben bei Adelholzener?

Welche Relevanz haben christliche Werte in der modernen Welt?

Sr. RM: Den Möglichkeiten in Wis­senschaft, Technik und im Digitalen sind heute kaum mehr Grenzen gesetzt. Ge­rade darum sind in der jetzigen Zeit die menschlichen und christlichen Werte so wichtig. Ich habe kürzlich das Buch „Di­gitale Ethik“ von Sarah Spiekermann ge­lesen. Sie schreibt über die Bedeutung der menschlichen Werte. Sie seien jetzt so re­levant, weil die Gefahr größer ist denn je, dass man vom Digitalen überrollt wird, und es kein Segen mehr ist, wenn es Men­schen ersetzen soll, anstatt sie zu unter­stützen. Wie diese Werte in der heutigen Zeit erfahrbar und erlebbar werden, hat sich allerdings ein wenig verändert. Mir war und ist deshalb sehr wichtig, dass die Menschen unsere fünf Werte „erfahren“ können und bei sich selbst spüren, und so sind auch unsere Werte­-Workshops auf­gebaut. Beispielsweise behandeln wir die Frage: Was bedeutet mir als Person ein Wert wie Barmherzigkeit in meinem pri­vaten und beruflichen Umfeld?

SH: In dem Wertekodex steht unter anderem geschrieben: „Wertschätzung pflegen und fördern. Wir sind herzlich, wohlwollend, vertrauensvoll und wert­schätzend aus Überzeugung. Denn das beflügelt und stärkt uns. Wir respektieren und schätzen jeden Menschen in seiner Art und Andersartigkeit. Um anderen Wertschätzung entgegenbringen zu kön­nen, bringe ich sie zuerst mir selbst ent­gegen. Diese Kultur der Wertschätzung pflegen wir gemeinsam, damit wir wach­sen, uns entfalten, dankbar und glücklich sein können.“ Der Punkt, dabei achtsam mit sich selbst umzugehen, war der In­put von Schwester Rosa Maria. Wer sich selbst nicht stärkt, hat auch keine Kraft für andere. Und wenn es einem selbst nicht gut geht, dann fehlt einem die Kraft im Leben. Diese Werteschulung erleben wir in unserem Unternehmen als eine Be­reicherung.

Und wie bringt man diese Werte im Unternehmensalltag zum Leben?

Sr. RM: Ich wiederhole in jedem Werte­-Workshop, dass sich Werte nicht nach dem Motto „dreimal täglich un­zerkaut mit Flüssigkeit einnehmen“ ver­ordnen lassen. Werte muss man für den Einzelnen erfahrbar machen. Ich muss die Werte kennen, sie verstehen, nachfragen und sie für mich akzeptieren. Nur dann kann ich das auch leben und weitergeben.

SH: Aktuell erstellen wir einen Leit­faden, in dem genau diese Werte veran­kert sind. Wir Geschäftsführer tun vieles dafür, um diesen Auftrag in die Organi­sation zu tragen und wirklich erlebbar zu machen. Natürlich gelingt uns das nicht immer. In manchen Bereichen stellt uns das im Moment noch vor eine besonde­re Herausforderung, aber wir sind guter Dinge, die Werte auch dort in Zukunft erfolgreich vermitteln zu können.

Sr. RM: Wir haben bei Adelholzener knapp 600 Mitarbeiter:innen. Im Alltag mit diesen vielen Menschen sind unsere Werte in unterschiedlichen Situationen wie ein Geländer. Sie sind für uns keine nette Ergänzung, wie eine Verzierung oder ein Sahnehäubchen, sondern sollen uns in erster Linie helfen, unseren All­tag gut zu gestalten und zu leben. Dazu gehört, Entscheidungen zu treffen, die richtigen Mitarbeiter:innen zu finden, sie zu fördern und auch zu versuchen, Kri­sen werteorientiert zu lösen. Etwa wenn man sich von einem Mitarbeiter trennen muss  – wie kann diese Trennung werte­orientiert sein?

Für Führungskräfte sicher keine kleine Herausforderung.

Sr. RM: Werte sind manchmal gar nicht so einfach zu praktizieren. Unse­re Mitarbeiter:innen schauen natür­lich auf ihre Vorgesetzten, aber auch die sind natürlich nicht unfehlbar. Dann kann Wertearbeit auch mal be­deuten, sich Fehler einzugestehen und sich bei seinen Mitarbeiter:innen zu ent­schuldigen. Leben würdigen, Dienen – Miteinander – Füreinander, Wertschät­zung pflegen und fördern, das kann eben auch eine Entschuldigung sein.

Schwester Rosa Maria, gab es schon mal eine Situation, in der Sie zwischen kirchlichen Werten und Wirtschaftlichkeit abwägen mussten?

Sr. RM: Wir hatten mal eine sehr starke Saison, in der es zu Liefereng­pässen kam. Die Geschäftsführung hat keinen anderen Ausweg mehr gesehen und die Mitarbeiter:innen gebeten, auch am Sonntag mit einzuspringen. Das hat auch mich vor eine moralische Heraus­forderung gestellt, denn der Sonntag ist über Jahrzehnte geschützt worden, und ich soll jetzt sofort Ja oder Nein sagen. Zunächst hat dann die Geschäftsführung definiert, was Sonntagsarbeit konkret bedeutet: Es betrifft ungefähr 75 Mit­arbeiter, die arbeiten maximal zehn oder zwölf Sonntage, sie arbeiten zehn Tage und haben vier Tage frei, das ist auch noch familienfreundlich und es handelt sich maximal um ein halbes Jahr. Da haben wir gemerkt, das funktioniert! Die Geschäftsführung hätte auch sagen können: „Seid ihr von gestern und seht nicht, dass wir bankrottgehen können, wenn wir weiterhin nicht liefern kön­nen?“ Stattdessen waren sie den Ordens­schwestern, dem Sonntag und den Mit­arbeiter:innen gegenüber wertschätzend. Ich dachte damals: „Die haben uns jetzt in der praktischen Wertearbeit überholt.“

Die Gewinne von Adelholzener fließen in Ihre karitativen Einrichtungen, zum Beispiel in zusätzliche Planstellen in Altenheimen, Sie planen auch ein neues Krankenhaus mit Betten für Obdachlose, um nur zwei Posten zu nennen. Ist das etwas, was die Belegschaft bei Adelholzener motiviert?

SH: Im Rahmen der Wertearbeit kam öfter mal die Frage: „Ja, und was heißt das jetzt für den Gabelstaplerfahrer?“ Nun, allein, dass er weiß, dass die Früchte seiner Arbeit in den sozialen Bereich fließen, tut schon gut. Wir verkaufen Mineralwasser, das ist ein tolles, gesundes Produkt. Und die Gewinne daraus gehen nach den betrieblichen Investitionen in Bereiche hinein, wo wir alle wissen, es profitieren die Menschen, die es wirklich brauchen. Alles, was wir verdienen, geht an kranke oder bedürftige Menschen. Und das ist ein bereicherndes und erfüllendes Gefühl.

Sind Unternehmen mit einem Orden oder einer Kirche als Gesellschafter:in oft deshalb so erfolgreich, weil sie eine langfristige Unternehmensstrategie haben und weniger auf Quartalsbilanzen schauen?

SH: Das mit der langfristigen Strategie kann man mit Sicherheit bejahen. Die Ordenskongregation sieht das Geschäft langfristiger als z.B. eine Aktiengesellschaft. Interessanterweise führt das aber nicht dazu, dass man weniger auf Gewinne achtet. Man spürt, dass die Schwestern da sind und auf unsere Geschäfte achten. Und ja, wir verdienen Geld, das wollen und müssen wir auch. Aber das hat ein anderes Niveau. Wir wissen, dass die Ordenskongregation uns Vertrauen entgegenbringt, daraus entsteht für uns eine Verpflichtung. Mir würde angst und bange werden, wenn dieses wertschätzende Miteinander zwischen der Ordenskongregation und uns als Geschäftsführung aus irgendwelchen Gründen aus den Fugen geraten würde. Die Wertschätzung ist immer da und das verpflichtet und verbindet.

Der Orden ist nicht nur Gesellschafter von Adelholzener, sondern durch den Beirat auch in alle unternehmerischen Entscheidungen eingebunden. Sprechen Sie tatsächlich alles ab?

SH: Es gibt keine Werbung und keine Produkt, das wir einführen oder umsetzen und das die Schwestern nicht zuvor gesehen und befürwortet haben. Alles, was wir tun, muss auch den Segen der Schwestern und des Beirats erhalten.

Gibt es für Sie Grenzen, Schwester Rosa Maria?

Sr. RM: Im vergangenen Jahr haben wir einen Werbeslogan abgelehnt, da wir diesen als nicht ganz stimmig empfunden haben. Wir haben schnell gemeinsam einen neuen Vorschlag gefunden, der allen gefallen hat.

Warum sind Sie neuerdings etwas weniger zurückhaltend in der Kommunikation Ihrer karitativen Projekte?

SH: Die Menschen wollen heute alles über die Produktion, den Umgang mit den Mitarbeiter:innen und die Einstellung gegenüber Nachhaltigkeit wissen. Gleichzeitig werden soziale Medien immer wichtiger. Angesichts dieser Entwicklungen sehen wir keinen Grund, unseren karitativen Beitrag nicht intensiv zu kommunizieren. Dass wir zum Beispiel einen Aufzug in einem Alten- und Pflegeheim einbauen und die Bewohner:innen deswegen keine höheren Kosten fürchten müssen, wollen wir den Menschen mitteilen. Ich glaube, das sind Inhalte, die die Menschen tatsächlich erfahren wollen. Wir hatten auch schon Slogans diskutiert wie z.B. „Trinken für einen guten Zweck“ oder „Die Kraft, Gutes zu bewirken“, da gibt es verschiedene Ansätze, wie man noch kommunikativ tätig werden kann.

Es gibt kaum noch Frauen, die in einen Orden eintreten. Was bedeutet das für Ihren Orden – und was bedeutet es für die Zukunft von Adelholzener?

Sr. RM: Der Orden wird kleiner, viel leicht gibt es ihn irgendwann gar nicht mehr. Aber der Ordensauftrag, also diese gelebte Barmherzigkeit, bleibt – da bin ich ganz sicher. Barmherzigkeit braucht es vor allem in der Zukunft. Darum machen wir unsere Wertearbeit, wo ich sage, es geht mit anderen Menschen in einer anderen Form weiter. Da haben wir als Orden einen Auftrag, nämlich auch für weltliche Mitarbeiter:innen Möglichkeiten zu schaffen, für Menschen da zu sein, denen es nicht so gut geht. Es gibt viele junge Menschen, die auf der Sinnsuche sind, und ja, vielleicht können wir noch ein bisschen erfinderischer werden und neue Begegnungsorte und Räume schaffen.

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview erschien zuerst in TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der achten Ausgabe unter dem Leitthema „A Human-driven Future: Wie der Mensch das digitale Morgen prägt“. Zum E-Paper geht es hier.

Die Corona-Krise hat den Einzelhandel eiskalt erwischt – und ein Zurück zum Business as usual kann es nicht geben. Wie geht es für den Retail weiter? Das wollte Florian Haller von s.Oliver Group CEO Claus-Dietrich Lahrs wissen. Wie sich das Einkaufsverhalten der Menschen durch die Pandemie verändert hat, mit welcher Strategie s.Oliver die Kund:innen in die stationären Stores zurückholen möchte und warum Kaufhäuser keineswegs aus der Zeit gefallen sind.

FLORIAN HALLER: Die Corona-Krise hat s.Oliver schwer getroffen und für rückläufige Umsätze gesorgt. Wie haben Sie diese Krise erlebt?

CLAUS-DIETRICH LAHRS: Die gesamte Branche hat sie als unnötige Krise erlebt. Das haben wir auch immer versucht klarzumachen und gesagt, bitte in den Lockdowns nicht einen Bereich schließen, der wichtig ist, damit sich die Menschen auch weiterhin unterhalten, verwöhnen und etwas Schönes ansehen können – und zwar bei einem extrem überschaubaren Ansteckungsrisiko. Für uns als Unternehmen war Corona ein Einschnitt, mit dem wir so nicht gerechnet haben. 70 % unseres Geschäfts, 30 % machen wir ja online, waren plötzlich nicht mehr da. Wir haben versucht, mit den Kund:innen in Kontakt zu bleiben und ihnen mit kreativen Ideen zu vermitteln: Wir sind für euch da und würden euch auch weiterhin gerne mit schönen Kollektionen beglücken. Zum Beispiel haben wir per WhatsApp und Video-Calls in verschiedenen Stores durch die neuen Kollektionen geführt. Aber damit lässt sich natürlich nur ein Bruchteil dessen, was man an Geschäftsausfall hat, auffangen.

Konnten Sie diese Phase in irgendeiner Weise für sich nutzen?

CDL: Wir haben gesagt, wir wollen trotz Krise die großen Projekte weiterentwickeln, was die Themen Geschwindigkeit, Innovation, Shop-Konzepte und Shop-Experience sowohl im eCommerce als auch im physischen Retail angeht. Und wir wollen vor allem in der Entwicklung unserer Kollektionen näher an den Markt ran und das, was wir an Trends beobachten, noch kurzfristig in sie hinein übersetzen. Diesen Prozess wollen wir mit digitaler Entwicklungstechnik begleiten, um alles, was bislang nur auf physischem Wege möglich und zum Teil sehr zeitaufwendig war, zu verkürzen. Ich glaube, wir haben diese Zeit gut genutzt. Ein Handicap war natürlich, dass wir nicht wussten, wann geht’s wieder los. Deswegen waren wir vorsichtig, was die Einschätzung des zweiten Halbjahres 2021 anbelangt. Insgesamt haben wir das Unternehmen durch einen enormen Innovationsschock getrieben, um klarzumachen: Wenn die Einschränkungen verbindlich enden, dann haben wir eine agilere, schnellere und auch für Veränderungen offenere Organisation, als wir sie vor der Corona-Krise hatten.

Hat die Corona-Krise Ihren Blick auf den Kunden verändert? Steht der Kunde bei Ihnen heute mehr im Mittelpunkt?

CDL: Wir haben in der Krise deutlich stärker als vorher darüber nachgedacht, was wir Kund:innen an Botschaften anbieten können, ohne dass sie bei uns im Store stehen. Zum einen haben wir uns intensiv damit beschäftigt, wie wir den E-Shop als Kommunikationsfenster nutzen können. Und zum anderen, wie wir Content, den wir bisher nur physisch in den Geschäften präsentiert haben – das war und bleibt unser wichtigster Kanal –, digital so aufgeheizt kriegen, dass unsere Kund:innen über diesen Weg auch in die Stores zurückkommen.

In Geschäften hat man als Kunde ehrlich gesagt oftmals nicht das Gefühl, im Mittelpunkt zu stehen. Das Thema Customer Centricity scheint beim stationären Handel noch nicht richtig angekommen zu sein. Wie sehen Sie das?

CDL: Wir haben festgestellt, die Kund:innen kommen heute nicht mehr einfach mal vorbei. Sie sind deutlich besser informiert und kommen mit konkreteren Wünschen. Und da müssen wir besser aufgestellt sein.

Was bedeutet das im Einzelnen?

CDL: Wir müssen die Kund:innen anders begrüßen und sie in der Zeit, in der wir sie dahaben, besser bedienen. Das heißt, nicht nur einfach bedienen im Sinne von: Das ist das Produkt, da ist die Kabine und jetzt schauen Sie mal. Sondern das heißt, den Dialog in Gang zu halten und die Kund:innen zu unterhalten. Das ist in unserem Geschäft in der Vergangenheit nicht notwendig gewesen. Wir hatten die Einstellung: Da ist ein gewisser Frequenz-Flow, den müssen wir gut abschöpfen und warenmäßig darauf vorbereitet sein. Heute geht es eben auch darum, dass wir denen, die kommen, das Gefühl geben: Der Weg hat sich gelohnt. Und deswegen wird der Store, anders als der Webshop, zur Erlebnisbühne werden müssen. Es geht nicht mehr nur darum, Ware in den richtigen Farben und Größen zu präsentieren, sondern es muss was passieren, vom Eintritt der Kund:innen bis zum Verlassen unseres Geschäfts.

Der Store verliert also ein Stück weit seine Logistik-Funktion und gewinnt mehr Marken-Funktion.

CDL: Ja, eindeutig.

In welcher Form wird das für mich als Kunde in den s.Oliver Stores erlebbar?

CDL: Im Dezember machen wir, um ein Beispiel zu nennen, in München ein sehr schönes Geschäft mit einer großen Mezzaninefläche auf. Wir haben uns entschieden, diese Fläche mit Kunst zu gestalten, die repräsentiert, wer wir sind und wo wir herkommen. Bei uns ist das Handwerkliche, das Verständnis im Umgang mit der Textilie, mit den Stoffen, nach wie vor ein ganz wichtiger Punkt. Das wollen wir in künstlerischer Form inszenieren, lassen dem von uns beauftragten Berliner Künstler Peter Lindenberg dabei aber viel Freiheit. Für uns waren Stores in der Vergangenheit reine Transaktionsbühnen, das dürfen sie in Zukunft nicht mehr sein. Das Thema Kunst wird deshalb für uns wichtiger werden. Etwa Innovativ: Multimediale Tische vermitteln die Markenwelt von S.Oliver. Viel Platz und helle, zurückhaltende Farben: die perfekte Bühne für die Kollektionen. Standard Kaufhäuser mit einem Standardangebot werden in Zukunft sicherlich zu kämpfen haben. indem wir mit diesem Künstler in regelmäßigen Abständen Ausstellungen organisieren, um den Münchner Store aus der reinen Transaktion rauszunehmen.

Der Share vom physischen Abverkauf zum Online-Handel hat sich bekanntermaßen stark in Richtung Online verschoben. Wie werden sich die beiden Vertriebswege bei s.Oliver in Zukunft entwickeln?

CDL: Wir beobachten, dass viele, die bisher nicht online unterwegs waren, während Corona plötzlich entdeckt haben: Oh, das funktioniert. Und inzwischen Dinge sehr konsequent online tun. Wir sehen aber auch, dass eines im Online-Handel zu kurz gekommen ist, nämlich die physische Begegnung, das Berühren von Produkten. Nur so lässt sich ein Gefühl entwickeln, was ist das für ein Stoff, wie trägt er sich, wie fühlt er sich an? Der Webshop hat für uns inzwischen eine sehr wichtige Funktion, dort präsentieren wir das größte Angebot und auch immer mehr Informationen bis hin zur Passform-Thematik. Das sorgt dafür, dass die Kund:innen, wie schon gesagt, deutlich informierter in die Stores kommen. Aber die Menschen sagen eben auch: Wenn ich schon den ganzen Tag im Home Office bin und jetzt auch noch alles online bestelle, dann wird das irgendwann eine sehr arme Veranstaltung. Wir sehen, dass der Weg zurück in die Geschäfte, gerade am Samstag, unglaublich wichtig geworden ist. In der Vergangenheit hatten wir auch während der Woche relativ gut verteilte Frequenzen. Weil die Menschen in der Woche in der Innenstadt gearbeitet haben und dann in der Mittagspause oder nach Feierabend noch kurz in die Stores gegangen sind. Das fällt durch das Homeoffice weg. Das heißt, wir müssen an den Samstagen – hoffentlich kommt auch mal der Sonntag dazu – deutlich besser vorbereitet sein.

Ein Begriff, der immer häufiger fällt, ist OMO – online merges with offline. Wird s.Oliver künftig digitale Technologien in seine Verkaufsstrategie integrieren?

CDL: Das hat schon stattgefunden, mit unserer App. Wenn wir unsere Kund:innen erst mal auf der App begrüßen können, dann ist das der größte Umsatztreiber. Aber auch die App darf nicht nur Transaktion sein. Wir denken zum Beispiel darüber nach, kleinere virtuelle Fashion-Shows über die App zu spielen, um immer zu Beginn des neuen Monats, wenn auch eine neue Kollektion bei uns hängt, zu signalisieren: Es lohnt sich, wieder zu uns zu kommen und zu schauen. Heute versuchen alle, besser zu verstehen: Auf welchen Plattformen sind meine Kund:innen eigentlich unterwegs, wo kann ich sie erreichen, wo kann ich sie glaubwürdig für mich begeistern? Da stehen wir noch am Anfang, wo und wie wir uns authentisch einbringen können. Aber ich glaube, dass sich die klassische Trennung von physisch und digital sowohl kanal- als auch erlebnisbezogen sehr schnell auflösen wird.

Kaufhäuser gelten als aus der Zeit gefallen und haben in Deutschland aktuell einen schweren Stand. Wie sehen Sie die Zukunft der Kaufhäuser?

CDL: Es gibt gute und die werden auch in Zukunft eine Riesenbedeutung haben. Wenn wir uns anschauen, was im KaDeWe oder bei Breuninger passiert, da gibt es eine berechtigte Erwartung, dass diese Häuser in Zukunft weiter bestehen. Aber sie müssen etwas bieten in puncto Marken-Mix, Restauration, besondere Momente des Jahres, die durch das Kaufhaus gelebt werden. Und natürlich ist das Thema Tourismus ein ganz wichtiger Punkt. Tendenziell werden Kaufhäuser in Städten eine starke Position haben, in denen auch Tourismus eine starke Position hat. Es wird wahrscheinlich nicht mehr in allen Städten Deutschlands Kaufhäuser geben – und das Standard-Kaufhaus mit einem Standardangebot als Anker innerhalb einer mittelgroßen Stadt wird sicherlich zu kämpfen haben.

Seit 1998 verfolgt s.Oliver eine internationale Expansionsstrategie. Welche Märkte sind für Sie wichtig und welches Potenzial sehen Sie hier für die Zukunft?

CDL: Ich glaube, wir tun uns einen Gefallen, wenn wir uns mit unseren Marken auf die Märkte konzentrieren, in denen wir schon einen gewissen Bekanntheitsgrad haben. Das ist die Grundvoraussetzung für weiteren geschäftlichen Erfolg. Wir werden sicherlich keine globale Marke sein und wir werden uns auch nicht Amerika und China vornehmen. Aber wir sind heute in den Benelux-Ländern, Kroatien, Österreich, Russland, der Schweiz, der Slowakei, Slowenien und Tschechien präsent. Wir werden uns hauptsächlich darauf fokussieren, diese Märkte auszubauen und dort mit einem eigenen Webshop und einem überzeugenderen Angebot über unsere eigenen Stores aufzutreten.

Vielen Dank für das Gespräch. 

Dieser Artikel erschien zuerst in TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der achten Ausgabe unter dem Leitthema „A Human-driven Future: Wie der Mensch das digitale Morgen prägt“. Zum E-Paper geht es hier.

Die konsistente Kommunikation des Markenkerns über alle Touchpoints hinweg ist künftig wichtiger denn je. Die digitalen Möglichkeiten sind dabei mannigfaltig. Unternehmen sollten experimentieren und neue Wege testen.

Sprunghafte Konsumenten, unzählige neue Kommunikationskanäle und eine zunehmend komplexe Technologielandschaft – das Marketingumfeld ist im Jahr 2022 volatil. Denn Covid-19 beschleunigte Trends um mehrere Jahre und veränderte das Konsumentenverhalten nachhaltig. Diese fünf aktuellen Strömungen können Entscheider für ihre Marke nutzen:

Markenerlebnis in Zeiten der Dezentralisierung

Sei es durch Facebooks Verstrickung in den Cambridge-Analytica-Skandal 2016 oder durch die Netzausfälle (Outage) im Jahr 2021: Das Vertrauen in Social-Media-Plattformen leidet, und der Ruf nach dezentral gesteuerten sozialen Medien wird immer lauter. Dank Blockchain könnte das bald Realität werden; die Technologie dafür steht in den Startlöchern. Allerdings sind die Eintrittsbarrieren für eine einfache Nutzung noch zu hoch, weshalb es etwas dauern wird, bis solche Medienkanäle die kritische Nutzermasse erreichen werden. Markenverantwortliche können sich aber heute schon vorbereiten, indem sie kontinuierlich die für ihre Marke relevanten Kommunikationskanäle identifizieren und verfolgen. So stellen sie sicher, zur richtigen Zeit auf den relevanten Plattformen vertreten zu sein und dort eine konsistente Markenkommunikationsstrategie umsetzen zu können.

Customer Journey um Online-Welten erweitern

Erlebnis schlägt Konsum: Schon vor über fünf Jahren fanden die Harris Group und McKinsey über Studien heraus, dass Konsumenten – besonders Millenials – lieber etwas Tolles erleben wollen als materielle Güter zu kaufen. Gerade virtuelle Welten – oder sogenannte Metaverses – ermöglichen es Marken, Kundenerlebnisse auf das nächste Level zu heben. Einige Unternehmen üben sich schon im Experimentieren: So präsentierte die Luxusmodemarke Balenciaga ihre letzte Herbstkollektion in Form eines Online-Videospiels mit dem Titel Afterworld. Gucci verkauft digitale Handtaschen auf Roblox, und Nike stellt einen Director of Metaverse Engineering ein, um mit seiner Expertise und der Hilfe von AR und VR die virtuelle Welt Nikeland noch enger mit der reellen Produktwelt zu verzahnen. In Kürze werden weitere Unternehmen in den virtuellen Raum investieren und so ihre Customer Journey um neue digitale Welten erweitern. Die Vorteile liegen auf der Hand: Brands können nahtlos mit ihre Konsumenten interagieren, maßgeschneiderte Inhalte liefern und dabei das jeweilige Kundensement noch besser verstehen. Die positiven Interaktionen mit den Marken werden deren Bekanntheit und Wert deutlich steigern und dadurch das Geschäft ankurbeln.

Von Kunden für Kunden für mehr Authentizität

Die C2C-Wirtschaft (Customer-to-Customer), in denen Menschen miteinander in den direkten Austausch treten oder Waren und Dienstleistungen tauschen, brachte große Plattformunternehmen wie Uber, Facebook und Etsy hervor. Marken zeigt dieser Trend, dass die direkte Kommunikation von Kunde zu Kunde immer wichtiger wird – nicht nur für direkte Transaktionen, sondern auch für den Erfahrungsaustausch zu dedizierten Markenerlebnissen. Entsprechend sollten Brands ihren Kunden ermöglichen, Erfahrungen mit ihren Peers zu teilen und ihren authentischen Meinungen Raum zu geben, um so ein glaubwürdiges Markenerlebnis zu schaffen. Das funktioniert gut über initiierte Communities wie Adidas Runners oder über Collectible Communities via NFTs (Non Fungible Tokens). Ein Trendsetter hierfür ist VeeFriends – ein Community rund um die NFT-Kollektion von Gary Vaynerchuk.

Persönlicher Service im Customer Lifecycle

Wer ein leistungsfähiges Service-Engagement aufbaut, erhöht die Kundenbindung und -loyalität und steigert damit den Umfang der einzelnen Verkäufe und sogar das Cross-Selling. Um dies zu erreichen, gilt es, das Kundenerlebnis über alle physischen und digitalen Kanäle hinweg entlang des gesamten Customer Lifecycles zu personalisieren. Marken, die dies erfolgreich umsetzen, können dadurch laut dem Artikel The end of shopping’s boundaries: Omnichannel personalization von McKinsey eine Umsatzsteigerung von bis zu 15 Prozent erreichen. Ein zentraler Baustein ist persönlicher und effektive Kundenservice. Um an jedem Touchpoint eine Eins-zu-eins-Kundenberatung gewährleisten zu können, muss es Servicemitarbeitern gelingen, Kunden in ihrem aktuellen Kontext wahrzunehmen und sie wirklich zu verstehen. Technologisch gewährleisten lässt sich ein solch persönlicher Service mit Content-Management-Systemen oder Customer-Data-Plattformen.

Premium-Dienstleistungen auch im Laden

Damit die Menschen Lust auf einen Stadtbummel bekommen und nicht alles online kaufen, ist auch im Ladengeschäft der Service entsprechend zu gestalten. Eine wirtschaftliche Lösung könnten Roboter sein, die Verkäufer von ihren Routinenaufgabenentlasten, so dass diese mehr Zeit für die Premium-Behandlung ihrer Kunden haben. Darüber hinaus erfassen Einzelhandelsroboter detaillierte Daten über die Produkte in den Regalen und über das Kaufverhalten der Konsumenten, was die Bestandsverwaltung effizient und genau macht. Ergo können Händler schneller auf Mikrotrends reagieren und viel besser individuelle Kundenwünsche erfüllen.

Mut als Wegweiser

Von Dezentralisierung über neue virtuelle Welten bis hin zu Robotern: Markenverantwortliche haben es nicht leicht, in einem solch volatilen und komplexen Umfeld ihre Marke standhaft im Leben ihrer Kunden zu positionieren. Künftig kommt es darauf an, konsistent die Kommunikation des Markenkerns über alle Touchpoints hinweg auszurichten, authentisch
in den Marken-Messages zu sein sowie fokussiert und zukunftsorientiert zu agieren. Dazu gehört auch der Mut, neue Wege zu gehen und zu experimentieren. Denn eins ist klar: Im Zeitalter noch nie dagewesener technologischer Möglichkeiten wird es viele neue Wege geben.

Zuerst erschienen bei Markenartikel Magazin.

Ich will alles und ich will es jetzt! Im Zuge der Corona-Pandemie haben die Menschen neue Ansprüche an ihre Arbeit entwickelt. Gerade die jungen Generationen wünschen sich heute berufliches Wachstum bei gleichzeitigem privatem Wohlbefinden, sie sind auf der Suche nach Selbstverwirklichung und Sinn. „Nowness Economy“ nennt Wolf Ingomar Faecks dieses Phänomen und rät: Wer als Unternehmen für Top-Talente langfristig attraktiv bleiben will, sollte fünf Handlungsprinzipien berücksichtigen und implementieren.

Rahmen schaffen zur kollegialen Selbstorganisation

April 2021 könnte man als Zäsur bezeichnen: Es ist der Monat, in dem in den USA ca. vier Millionen Arbeitnehmer:innen ihren Job gekündigt oder – anders formuliert – die sogenannte große Resignation (engl.: the great resignation) eingeläutet haben. Und laut einer Studie von Microsoft könnten es im Verlauf der kommenden Monate noch mehr werden – auch außerhalb der USA. Denn ca. 41 % der globalen Belegschaft zieht in Betracht, ihre: n Arbeitgeber:in zu verlassen. Die anrollende Kündigungswelle lässt sich unter anderem auf drei Beweggründe zurückführen:

Erstens haben viele Mitarbeiter:innen die Bindung zu ihrem/ ihrer Arbeitgeber:in verloren. Durch geringere oder rein onlinebasierte Interaktionen hat die Qualität des zwischenmenschlichen Austausches abgenommen. Dadurch fühlen sich viele Mitarbeiter: innen weniger gesehen, anerkannt und wertgeschätzt.

Zweitens hat die Pandemie die Ansicht der Arbeitnehmer:innen verstärkt, dass sie nur durch einen Unternehmenswechsel neue Fähigkeiten erlernen oder ihnen der nächste Karriereschritt offensteht. Wege zur Weiterbildung und zur Weiterentwicklung sehen sie im eigenen Unternehmen zum aktuellen Zeitpunkt und mit den derzeitigen Rahmenbedingungen nicht (mehr).

Drittens suchen Mitarbeiter:innen nach einem Jahr voller Veränderungen Möglichkeiten zur Neuausrichtung: Sie wollen nicht einfach in ihr altes Leben von vor der Pandemie zurückkehren, sondern die positiven Eigenschaften aus den letzten Monaten aufgreifen und den eigenen Lebensstil nachhaltig darauf ausgerichtet anpassen.

Zu diesen positiven Eigenschaften zählt unter anderem mehr Flexibilität hinsichtlich der eigenen Arbeitszeiten und Arbeitsabläufe. Denn aufgrund von Remote Work (dt.: dezentralisiertes Arbeiten) wird die tägliche Fahrtzeit zum Arbeitsplatz eingespart, die Planbarkeit des Arbeitstages erhöht und eine Vereinbarkeit von familiären und beruflichen Verpflichtungen besser ermöglicht. Dies erlaubt es den Arbeitnehmer:innen, sich verstärkt auf die Dinge in ihrem Leben zu fokussieren, die ihnen wirklich wichtig sind.

Daraus entsteht eine intrinsisch motivierte Nowness Economy (dt.: „Im Jetzt leben“-Wirtschaft). Statt Business as usual schlagen Arbeitnehmer:innen Lebenswege ein, die Selbstverwirklichung erlauben und Purpose stiften sollen. Berufsentscheidungen zugunsten von Sicherheit sollen nicht mehr auf Kosten wertvoller Lebenserfahrung gefällt werden. Damit sind sie nur noch mäßig bereit, Lebensqualität zugunsten von Karrieresprüngen aufzugeben. Vielmehr sollte eine Vereinbarkeit von beruflichem Wachstum und privatem Wohlbefinden gewährleistet sein: Arbeitnehmer:innen möchten im Jetzt von den neu entstandenen Freiheitsgraden profitieren, gleichzeitig heute schon das Morgen gestalten und dabei keine Kompromisse aufgrund beruflicher Gebundenheit eingehen.

Die Art und Weise, wie Unternehmen diesen Ansprüchen begegnen, wird sich darauf auswirken, wer bleibt, wer geht und welche neuen Arbeitnehmer:innen angezogen werden. Arbeitgeber:innen sollten somit die positiven Aspekte der letzten Monate nutzen und aus den Herausforderungen lernen, um für Top-Talente unter diesen Umständen langfristig attraktiv zu bleiben.

Um in diesem Kontext dem Zeitgeist der Nowness Economy zu begegnen, gilt es für Organisationen, fünf Kernaspekte zu berücksichtigen und zu implementieren:

1. Extreme Flexibilität statt alte Muster

Statt die gesamte Belegschaft zurück ins Büro zu ordern und in alte Muster zu verfallen, sollten Unternehmen spätestens jetzt die notwendigen Rahmenbedingungen für flexible Arbeitsmodelle schaffen. Dank moderner Arbeitsplatzbuchungssysteme und agilem Prozessmanagement können Fluktuationen in der Büroanwesenheit der Mitarbeiter:innen offengelegt werden. Damit wird den individuellen Lebensanforderungen der einzelnen Mitarbeiter:innen Tribut gezollt und zugleich wirkt man möglichen Peaks in der Büroauslastung entgegen. Folglich werden den Arbeitnehmer:innen die notwendigen Freiheitsgrade zugestanden, die Möglichkeit zur individuellen Handhabung der Büro- und Homeoffice-Zeiten gegeben und dadurch eine kontinuierliche Ausrichtung anhand der neuen Anforderungen der Nowness Economy sichergestellt.

2. Verbindung statt Differenzierung der physischen und digitalen Welt

Der Büroraum hört nicht mehr beim Büro auf. Damit geht die Verbundenheit zum Unternehmen weit über den physischen Arbeitsplatz hinaus. Entsprechend kann ein Eckpfeiler der Nowness Economy bedient werden, indem Führungskräfte ihren Fokus auf eine transparente Kommunikation legen. Dabei ist es elementar wichtig, dass Mitarbeiter:innen nicht nur mit digitalen Tools, sondern vielmehr mit einer digitalen Infrastruktur ausgestattet werden, die sie befähigt, an unternehmensinternen und -externen Diskussionen ortsunabhängig zu partizipieren. Folglich sollte sichergestellt sein, dass Zusammenarbeitsmodelle auch über unterschiedliche Zusammenarbeitskonstellationen hinaus möglich sind – unabhängig davon, wo die Mitarbeiter:innen sich physisch befinden. Entsprechend sollten Konzepte entwickelt werden und eine Tool- und Systemausstattung vorhanden sein, die Hybridsituationen erlauben und nicht behindern. So wird der Teamzusammenhalt auch über den physischen Raum hinaus gestärkt und sichergestellt, dass die Stimmen aller Mitarbeiter:innen gehört und berücksichtigt werden.

3. Employer Centricity statt optimierter Humankapitaleinsatz

Die Talentlandschaft hat sich verschoben und die Erwartungen der Mitarbeiter:innen haben sich verändert. Führungskräfte sollten sich in die individuellen Bedürfnisse jeder Gruppe in ihrem Unternehmen hineinversetzen und vom Onboarding über einen individuellen Karriereentwicklungspfad hin zu New-Work-Konzepten ein Umfeld schaffen, in dem jede:r Mitarbeiter:in sein/ihr Bestes zum Unternehmenserfolg beitragen kann und möchte. Somit gilt es, eine ganzheitliche Employer Experience innerhalb des Unternehmens zu implementieren, statt den Fokus rein auf die Optimierung der Ressourcenallokation auf unternehmensweite Projekte zu legen.

4. Freiräume zur Selbstverwirklichung statt einschränkende Handlungsvorgaben

Zwei Kernelemente der Nowness Economy sind zum einen der Drang nach Selbstverwirklichung und zum anderen das Bedürfnis nach Selbstbestimmung. Um diesen Aspekten als Arbeitgeber: in gerecht zu werden, bedarf es einer neuen Haltung hinsichtlich der Organisationsführung: Arbeitsweisen sollten für jedes Individuum innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen frei wählbar sein. Dafür braucht es jedoch einen neuen Führungsgedanken – Führungspersonen geben die grobe Marschrichtung vor und schaffen einen Rahmen zur kollegialen Selbstorganisation. So fördern sie einen fortwährenden Lernwillen und umfangreiche Mitgestaltungsmöglichkeiten, statt Mitarbeitermotivation einzuschränken.

5. Explizite Kulturarbeit statt implizites Kulturvakuum

Die Einführung von höheren Freiheitsgraden und hybriden Arbeitsmodellen werden einen elementaren Einfluss auf die zukünftige Organisationskultur nach sich ziehen. Es wird ein Kulturkonglomerat entstehen, das weniger auf Spontaneität als auf Planbarkeit basiert. Um diesem die gewünschte Authentizität zu verleihen und dadurch das Interesse der Mitarbeiter:innen zu wecken, sollten Unternehmen an Formaten zur aktiven Kulturgestaltung arbeiten, die das richtige Maß an Interaktionen schaffen. Dafür sollten Begegnungsumgebungen,
-möglichkeiten und -formate initiiert werden, um den Auswirkungen der Nowness Econonomy den nötigen Raum zuzugestehen und eine Entfaltung der damit einhergehenden neuen kulturellen Identität zu erlauben.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass die Art und Weise, wie Organisationen den neuen Anforderungen der Nowness Economy begegnen, an fünf Eckpfeilern festgemacht werden kann: Flexibilität, Freiräume, hybride Arbeitsformen, Mitarbeiter:innenzentrierte Organisationsformen und aktive Kulturarbeit. Denn nur so kann ein Zustand von Masseneinzigartigkeit statt -standardisierung erfolgen und sichergestellt werden, dass das Arbeitsumfeld Arbeitnehmer:innen befähigt, ihrer Selbstverwirklichung nachzugehen

Es darf also mit großer Wahrscheinlichkeit prognostiziert werden, dass es kein Zurück zum Zustand vor der Pandemie geben wird – oder zumindest geben sollte. Denn mit den veränderten Anforderungen der Mitarbeiter:innen werden Organisationen darauf angewiesen sein, von alten Standards abzuweichen und neue Verhaltensfreiräume zu schaffen. Weg von vorgegebenen Unternehmensrichtlinien wie festen Arbeitszeitvorgaben und Büropräsenz, hin zu flexiblen Arbeitszeiten und hybriden Arbeitskonzepten. Nur so wird es den Arbeitnehmer:innen ermöglicht, überall und in ihrem jeweiligen Lebenskontext ihr Arbeitsumfeld zu prägen und ihren Beitrag zur Gestaltung der Zukunft schon heute zu leisten.

Dieser Artikel erschien zuerst in TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der achten Ausgabe unter dem Leitthema „A Human-driven Future: Wie der Mensch das digitale Morgen prägt“. Zum E-Paper geht es hier.