Tommy Schmidt

Freiheit als Herausforderung – Neues Arbeiten zwischen Selbstbestimmung und Kollaboration

Wenn wir von New Work oder auch „Neuem Arbeiten“ sprechen, begegnen wir immer wieder dem Credo des Begründers der Bewegung Fritjof Bergmann, dass es wichtig sei, eine Arbeit zu finden „that you really, really want to do.“ Dies impliziert, sich die Freiheit zu nehmen, nach dieser Art von Job zu suchen und ihn entsprechend auszuüben. Wenn wir aber diese Freiheit ausschließlich zur Selbstverwirklichung nutzen würden, hätten wir vielleicht bald hunderttausende Youtube-Influencer und keine Pflegekräfte mehr. Es geht also, damit eine Gesellschaft funktionieren kann, neben Freiheit auch darum, seine Rolle in ihr zu finden und einzunehmen.

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Karin Maria Schertler

Transformation richtig managen: Warum Manager öfter rot sehen sollten

Warum Manager öfter rot sehen sollten – und blau dennoch eine schöne Farbe ist. Wer im VUCA-Zeitalter klug mit seiner Zeit und Energie haushalten will, ist gut beraten, die Farbenlehre der Transformation zu kennen.

Darin sind wir uns alle einig: Management im VUCA-Zeitalter ist eine anstrengende Sache. Daher ist die Verlockung groß, begierig nach dem neuesten Hammer (sprich den neuesten Managementmethoden) zu greifen, in der naiven Annahme, dass jedes Problem ein Nagel sei. Und weil sich Manager immer weniger Zeit zum Reflektieren nehmen, mutieren sie zu gehetzten Akteuren – in der ebenfalls naiven Hoffnung, damit das Ziel schneller zu erreichen. Dabei wäre es viel wichtiger, einige praktische und leicht anwendbare Differenzierungswerkzeuge zur Hand zu haben, um eben nicht in diese Fallen zu tappen. Wer also mit seiner Zeit und Energie klug haushalten will, ist gut beraten, den Unterscheid zwischen „Blau“ und „Rot“ zu kennen. Vorhang auf für die Farbenlehre der Transformation.

Neue Farbenlehre

Farben waren schon immer gute Orientierungshilfen. Rote und grüne Ampeln finden sich nicht nur im Straßenverkehr. Manche Unternehmen haben mit ihrer Marke eine Farbe regelrecht besetzt, um sich den Kunden ins Gedächtnis zu brennen, man denke an das Telekom-Magenta oder das Nivea-Blau. Auch in der Organisationsentwicklung gibt es Farbcodes, die helfen, Ausgangssituationen zu differenzieren, um dann die passende und wirkungsvollste Handlungsoption wählen zu können.

Die Kategorisierung nach Blau und Rot haben wir dem Systemtheoretiker Gerhard Wohland zu verdanken. Er hat damit zwei sehr unterschiedliche Problemkategorien beschrieben, deren Differenzierung im VUCA- und Transformations-Zeitalter zunehmend an Bedeutung gewinnt. Denn in der Tat besteht die Welt nicht nur aus Nägeln.

Blau steht für die Welt, die uns vertraut ist. Unter diesem Label findet sich alles, was eine lineare Kausalität aufweist: Aktion A führt zu Ergebnis B – auch bei der zehnten Wiederholung. Blaue Herausforderungen sind relativ stabil und gleichzeitig durchaus kompliziert – denken Sie etwa an ein defektes Uhrwerk, ein technisches Problem oder eine bevorstehende Steuerprüfung.

Rot dagegen steht für alles, was hoch dynamisch und komplex ist. In der roten Welt gibt es keine vorhersehbaren Kausalitäten, und somit führt Aktion A mal zu Ergebnis B, manchmal aber auch zu Ergebnis C oder D. Rote Probleme können sich zudem kontinuierlich verändern. Jeder, der schon einmal mit einem aufgebrachten Kunden oder der Einführung eines Transformationsprojektes zu tun hatte, weiß, was gemeint ist.

Von Hammern und Schraubenziehern

Die zwei Farben definieren nicht nur unterschiedliche Ausgangsituationen oder Probleme. Sie differenzieren auch das Handwerkszeug, das zum Umgang mit diesen Szenarien am nützlichsten ist.

Die wenigsten Menschen würden auf die Idee kommen, eine lockere Schraube mit dem Hammer fest zu ziehen. Unter Managern ist es im Jahre 2019 jedoch weit verbreitet, rote Probleme mit blauem Werkzeug zu bearbeiten. Deshalb stoßen so viele Transformationsprojekte an ihre Grenzen und produzieren neben suboptimalen Ergebnissen jede Menge Frustration. Zunehmend lässt sich auch der umgekehrte Fall beobachten, nämlich dass blaue Probleme mit rotem Handwerkszeug angegangen werden („Wir machen das jetzt agil!“). Und dann wundert man sich, warum das vermeintliche New-Work-Heilsversprechen nicht aufgeht und man stattdessen nur ineffizienter wird.

Der Unterschied zwischen Können und Wissen

Zum blauen Handwerkszeug gehört vor allem Wissen. Ohne fundiertes Wissen lässt sich kein Uhrwerk reparieren, kein technisches Problem lösen und keine Steuerprüfung durchführen. Man analysiert und greift dann auf Bewährtes zurück. Lösungen fließen in Prozesse, Checklisten, Regelwerke und Handbücher ein. Projektpläne sowie stabile Strukturen und Hierarchien fördern die Effizienz. Die Leitfrage lautet: Wie geht das? Und so ist der Experte der König und das Wissen macht den Unterschied.

Das rote Handwerkszeug dagegen besteht vor allem aus Können, einer Mischung aus Kreativität, Intuition (ein gutes Gespür für die Situation), Talent und hoher Dialogkompetenz. Das ist es, was gefordert ist, wenn neue, bisher nie gedachte Quantensprunglösungen in einem hochdynamischen Kontext auf der Agenda stehen. Anstelle standardisierter Prozesse kommen agile Methoden ins Spiel: ausprobieren und beobachten in iterativen Zyklen. Anstelle von Regeln greifen Prinzipien, also sichtbar gemachte Haltungen. Denn eine Bedienungsanleitung zur Lösung der Ausnahmeprobleme gibt es nicht.

Rigide hierarchische Modelle stoßen an ihre Grenzen und werden ersetzt durch agilere Entscheidungssysteme und Organisationsdesigns. Führung erfolgt als soziale Legitimation im Sinne von Gefolgschaft: Es führt derjenige, dem andere folgen wollen. Entscheidungen und die daraus resultierenden Handlungen erfolgen unter Nichtwissen, das heißt, die genauen Folgen einer Aktion sind nicht vorhersehbar. Die Leitfrage lautet: Wer kann damit gut umgehen? Und so wird das interdisziplinäre Könner-Team zum König und der Mensch macht den Unterschied.

Fatale Fehler und ihre Folgen

Nun ist die Realität meist deutlich vielschichtiger als die Theorie. Es gibt viele Situationen, die sowohl blaue als auch rote Bestandteile in sich tragen, etwa die globale Einführung einer mächtigen Standardsoftware bei einem Kunden. Ein anspruchsvolles Consulting-Projekt, für das einerseits sehr viel standardisiertes Fachwissen notwendig ist (blaues Problem) und gleichzeitig im Zusammenspiel mit dem Kunden eine hoch dynamische Melange aus Reaktanzen, Machtspielen, persönlichen Befindlichkeiten und Interdependenzen mit anderen Transformationsprojekten auf der Agenda steht (rotes Problem).

In solchen Konstellationen ist es umso wichtiger, sehr genau zu differenzieren und sein blaues und rotes Handwerkszeug an der jeweils richtigen Stelle gezielt einzusetzen. Denn wenn aus Unkenntnis oder Nachlässigkeit blaues und rotes Handwerkszeug vertauscht wird, passiert Folgendes: Für den blauen Anteil kommt eine mittelmäßige Lösung heraus, weil unabhängig von der Expertise alle mitreden – und die wahren Experten meist nicht zu den extrovertierten Vielrednern gehören. Gleichzeitig steigt der Frust aufgrund der Zeit- und Energieverschwendung, weil unnötig viele Diskussionen über die „richtige“ Lösung geführt werden, obwohl ein „Good Practice“ bereits existiert. Derweil fliegt der rote Anteil der Herausforderung dem Implementierungs-Team um die Ohren, weil man mit Plänen sowie dem Beharren auf Regeln und Standardprozessen versucht, komplexe Dynamiken zu managen – und dabei unweigerlich auf die Nase fällt.

Ein konkretes Praxisbeispiel

Sie wollen wissen, wie die Farbenlehre der Transformation in der Praxis erfolgreich angewandt wird? Werfen wir exemplarisch einen Blick auf das Unternehmen Allsafe, ein baden-württembergischer Hersteller von Ladungssicherungs-Systemen für Lkws und Flugzeuge. Detlef Lohmann, geschäftsführender Gesellschafter des mittelständischen Unternehmens, hat bereits vor über zehn Jahren damit begonnen, sehr systematisch und erfolgreich Wertschöpfungsverhinderungsmechanismen aus dem Weg zu räumen – und hat beim Entwickeln des optimalen Organisations-Setups dabei der Versuchung widerstanden, alles über einen Kamm zu scheren. Stattdessen hat er sehr genau beobachtet, den jeweiligen Kontext analysiert und immer wieder nachjustiert.

Zwei konkrete Beispiele zur Veranschaulichung: Das Organisationsdesign des primär rot geprägten Vertriebsprozesses orientiert sich heute stark am Netzwerkgedanken und dem Prinzip der Selbstorganisation. Einen Vertriebsleiter gibt es nicht und die Jahresziele definiert das Team eigenverantwortlich. Der Produktionsprozess dagegen trägt bei Allsafe deutlich mehr blaue Aspekte in sich. Die Organisation setzt daher konsequenterweise auf klarere Strukturen und mehr hierarchische Elemente und wählt einen geringeren Grad der Selbstorganisation (auch wenn dieser deutlich höher ausfällt als in manch sehr konservativ geführten Organisation, denn die Kollegen organisieren ihre Schichten selbst). Zudem wird viel Wert auf den systematischen Wissensaufbau mittels einer Skillsmatrix gelegt, um einen hohen Flexibilitätsgrad in der Produktion sicher zu stellen.

Fazit: jeder Bereich hat sein optimales Setup gefunden und beide Lösungen operieren gleichberechtigt nebeneinander. Und der Erfolg gibt ihnen Recht: bereits 4 x wurde das Unternehmen als Top-Arbeitgeber ausgezeichnet und der Gewinn klettert kontinuierlich nach oben.

Abschied von Aristoteles

Wir leben in einer Zeit, in der die roten Anteile der Welt signifikant zunehmen. Doch die blauen Anteile verschwinden nicht alle über Nacht. Somit ist die Differenzierungsfähigkeit zwischen roten und blauen Wertschöpfungsdomänen eine elementar wichtige Kompetenz, die uns herausfordert: Wir sind aufgefordert, bilingual zu werden und zwischen blauen und roten Handlungsoptionen zu oszillieren – je nach Anforderung. Immer in dem Bewusstsein, dass blaues Werkzeug nicht automatisch schlecht und rotes nicht automatisch gut ist. Anders formuliert: Der Schraubenzieher ist nicht von Natur aus besser als der Hammer.

Die Farbenlehre der Transformation lehrt uns, uns vom Aristotelischen Gedankengut im Sinne eines Entweder-oder zu lösen und uns stattdessen mit dem Sowohl-als-auch-Denken vertraut zu machen. Eine Haltung, die uns in vielen anderen Lebenslagen auch zugutekommt. Fangen wir am besten gleich heute damit an.

Dieser Beitrag wurde auch bei manager magazin veröffentlicht.

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Tommy Schmidt

Bedürfnispingpong – Der Schreibtisch zwischen frei und sicher

Der Autor ist seit neunzehn Jahren Mitarbeiter der Serviceplan Gruppe. Vor einigen Monaten hat er seinen eigenen Schreibtisch aufgegeben und ist seitdem als „Nomade“ im Haus der Kommunikation unterwegs: Er schaut, wo in den Agenturen ein Schreibtisch leer steht, setzt sich dazu, arbeitet manchmal ein bisschen mit und zieht dann weiter.

Das Bett teilt man. So wie den Küchentisch, die Dusche, das Sofa und den Balkon. Mit Partner oder Partnerin, Kindern, Eltern oder wen man sonst noch so an sich ranlässt. Aber jeder Mensch braucht einen ganz privaten Bereich, eine Intimzone, in der man schamlos Überraschungseischlümpfe, Visitenkarten möglicher Datingpartner und Schrankschlüssel für längst verschrottete Schnapsverstecke hortet. Gemeint ist natürlich der Schreibtisch im Büro, den man als den seinen oder ihren eindeutig markiert hat, etwa mit einem Stiftehalter in Gestalt einer Hello-Kitty-Winkekatze: My desk, my castle.

Vorbei: Der Trend geht zum Desksharing und Mobile Office. Ist das schlimm? Nö. Das ist nicht nur nicht schlimm, das ist eine Riesenchance! Riesig nicht nur, weil dieser Trend für alle Beteiligten unendlich viele Möglichkeiten bereithält. Riesig auch, weil der Begriff „Arbeitsplatz“ auch räumlich schier grenzenlos ausdehnbar ist. Im Gefühl „irgendwie ist es ja auch meine Firma und damit sind es im Großen und Ganzen auch meine Räumlichkeiten“ kann jeder Einzelne ein ganzes Gebäude als den eigenen Arbeitsplatz erleben, in den man sich frei bewegen kann und sein Denkorgan sowie alle möglichen Hilfsmittel immer dabei hat. Man sucht sich einen Schreibtisch, einen Platz in der Lounge, einen freien Ausdenkraum, eine lauschige Ecke in der Cafeteria und ist eingeladen, überall genau das zu tun. Denn die Unternehmer wissen: Wenn wir wollen, dass unsere Mitarbeitenden ihre Mitarbeit zu ihrem Lebensinhalt machen, dann müssen wir mit attraktiven Angeboten erreichen, dass sich die Leute hier wie zuhause fühlen! „Hier arbeiten wir gemeinsam an einer besseren Zukunft!“ könnte dafür ein inspirierendes Motto sein.

Es geht um mehr als um „eigene“ Schreibtische, die in ihrer individuellen Ausgestaltung so manchen darüber hinweggetröstet haben mögen, dass die Firma andere Ziele als die eigenen verfolgt und dass Arbeit Arbeit ist und Schnaps Schnaps. Gut, solange das Prinzip Work-Life-Balance ein tragfähiges Konzept für angemessene Ausgeglichenheit von Arbeitnehmer- und Arbeitgeberinteressen gewesen sein mag, hat das Desk-Castle vielleicht als privater Brückenkopf getaugt. Mal ehrlich: ein wahrer Sehnsuchtsort war das nie. Eher ein Symbol für das tägliche Bedürfnispingpong zwischen Bindung und Autonomie, zwischen vertraut und sicher auf der einen Seite und alles, aber eben auch alles ist möglich auf der anderen.

Jetzt ist aber alles neu: Der einsame Entscheider, der allein von Gewinnerzielungsabsicht getrieben top-down seine Weisungen durchsetzt, hat ausgedient. An seine Stelle tritt zunehmend der oder die Sinnstifter/in, Vernetzer/in, Beteiliger/in, Coach/in und Ermächtiger/in, inspiriert vom Geist des New Work, der immer mehr Menschen und Organisationen mitreißt. Das und die alle Lebensbereiche durchdringende Digitalisierung führt aber nun zum Work-Life-Blending. Da werden die Grenzen weicher – und umso härter muss der Grundsatz gelten, dass diese Spielräume nur innerhalb ihrer zugestandenen Maße genutzt werden dürfen.

Nutze also die neuen Freiheiten als Freiheiten. Unfrei ist nur, wer Böses dabei denkt.

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Serviceplan Group

Irgendwas mit Content Marketing – welche spannenden Jobs verbergen sich hinter dem Buzzword?

Kristina Kipp und Mario Dorozalla sind Content Marketing Consultant und Content Marketing Manager bei der Serviceplan PR & Content in Berlin. Sie kümmern sich darum, dass ein Konsument mittels klugem Storytelling auf ein Produkt oder Service aufmerksam wird. Das Interessante dabei ist, dass er das Produkt gegebenenfalls heute noch gar nicht kennt. Aber morgen schon.

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Serviceplan Group

Was macht eigentlich ein Experience Strategist?

Mit einer professionellen User-Experience-Strategie werden gesicherte Erkenntnisse über Nutzererwartung, -wahrnehmung und -verhalten gezielt eingesetzt, um reibungslose und damit erfreuliche Anwendungserlebnisse sicherzustellen und damit den wiederholten Gebrauch attraktiv zu machen. Wir haben unseren Profi Mathias Becker, Director Experience Strategy bei Plan.Net UX, eingehend zu dem Thema befragt.

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Tommy Schmidt

LEBEIT – für eine Versöhnung von Leben und Arbeit

Arbeit ist mühsam und strapaziös. Aber sie muss halt gemacht werden, schon zur Existenzsicherung. Wie gut, dass es neben der Arbeit noch das Leben gibt: schlafen, essen, Freunde, Sport, Sex, Kultur, Kinder und was so alles Freude macht und Kraft spendet, damit man dann wieder arbeiten kann. Diese Work-Life-Balance-Konstruktion ist jedem vertraut. Sie funktioniert aber dort nicht mehr, wo bloßes „Abarbeiten“ nicht mehr reicht, zum Beispiel in Arbeitsumfeldern der Medien- und Kommunikationsbranche, in denen Kreativität und Innovationsgeist wesentliche Antriebsfaktoren sind. Und dort, wo nicht mehr als bloßes „Abarbeiten“ erwartet wird, werden sich Roboter und künstlich intelligente Systeme breit machen, die ganz ohne Life auskommen.

Es hilft nichts: Der Begriff Work-Life-Balance betont einen Gegensatz. Dabei stehen sich Arbeit und Leben trennscharf gegenüber, wobei beide Seiten darauf achten, dass ihre Grenze von der jeweils anderen Seite nicht überschritten wird. Die Vereinbarkeit definiert sich dann über die Ausgeglichenheit. Mit dem Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft wandelt  sich nun auch einerseits die Bedeutung von Arbeit für das Leben und andererseits die Bedeutung vom Leben – mit allem, was das Menschsein ausmacht – für die Arbeit. Wir wollen und sollen kreativ sein, Sinn und Nutzen stiften, Bedeutung erleben und eigenverantwortlich denken, entscheiden und handeln. Wir schaffen mehr, wenn wir zufrieden sind und wir sind zufriedener, wenn wir uns als wirksam erleben. Wir sollen flexibel sein, dürfen es aber auch.

Wer die Work-Life-Balance-Konstruktion verinnerlicht und über Jahre, vielleicht Jahrzehnte bedient und gepflegt hat, der reagiert empfindlich, wenn die Arbeit versucht, in sein Leben vorzudringen – zum Beispiel in Gestalt von antworthungrigen E-Mails aus dem Management. Halt! Bis hierher und nicht weiter! Schließlich mache ich in der Arbeit ja auch nicht meine Kundalini-Meditation! Moment mal: Warum denn eigentlich nicht? Wir sind schon lange keine Sklaven von Tyrannen mehr. Wir sollten nun nicht Sklaven selbst auferlegter Tabus werden. Das starre Konzept der Work-Life-Balance behindert freie und selbstbestimmte Entfaltung mehr, als dass es vor Unausgeglichenheit zwischen Leben und Arbeit schützt. Das dynamische Konzept des Work-Life-Blending eröffnet Gestaltungsspielräume für gestaltungswillige Menschen, die verantwortlich mit ihren Ressourcen umgehen.

Und genau das ist der Punkt: Wer in Zeiten des Wandels den Erfolg sucht, der muss gestalten wollen und können – und eben nicht nur die Arbeit, sondern auch das Leben. Mehr Durchlässigkeit zuzulassen statt die Grenzen zwischen Büro und Zuhause mit allen Mitteln zu verteidigen, ohne das eine mit dem anderen zu verwechseln, kann ein Gestaltungsmittel sein. Souveränität und Selbstbestimmtheit im eigenen Interesse sind dabei die obersten Maximen: Mein Chef darf mir zu jeder Tages- und Nachtzeit eine E-Mail schreiben, aber ich alleine entscheide, ob ich sie sonntagmorgens lese und vielleicht beantworte – oder eben nicht. Und ich weiß auch, warum ich das tue: Ich will den Projektfortschritt. Ich will geliebt werden. Ich bin neugierig. Und ich entscheide auch, dass ich einen möglichen Vorwurf mangelnden Engagements schlichtweg nicht gegen mich gelten lassen möchte, wenn ich die Mail ungeöffnet lasse und es an einer vorher getroffenen Vereinbarung fehlt, die mich dazu verpflichtet hätte.

Ein Leben ohne Arbeit ist vorstellbar; Arbeit ohne Leben nicht, jedenfalls nicht für Lebewesen. Wir wollen wirksam sein, Nutzen stiften, Einfluss ausüben und erleben, dass das, wofür wir einstehen, sinnvoll ist. Work-Life-Blending ist also nicht nur eine Frage des täglichen Tuns, sondern auch eine des Glaubens, Denkens, Fühlens und Wollens.

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Karin Maria Schertler

Kommunikation ist der Wertschöpfungskiller Nummer 1

Wertschöpfungskiller Nr.1 ist Kommunikation. Zugegeben: eine gewagte These. Zumal sie aus der Feder einer Vertreterin der Kommunikationsbranche stammt. Doch was auf den ersten Blick gewagt klingt, lässt sich lupenrein begründen.

Dabei will ich mich gar nicht lange mit dem vordergründig Offensichtlichen, der Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden, aufhalten. Dass hin und wieder der Schuss gehörig nach hinten losgehen kann – weil man einfach sein Handwerkszeug nicht beherrschte oder schlichtweg vergessen hatte, die Brille des Kunden aufzusetzen – ist nichts Neues. Die stümperhafte Markenführung von Camel oder das Kitkat-PR Desaster von Nestlé stehen exemplarisch für viele weitere Beispiele.

Stattdessen will ich das Augenmerk auf drei weitere Kommunikationsfelder lenken, die deutlich weniger im Rampenlicht stehen. Und die ebenfalls einen signifikanten – aber stark unterschätzten – Einfluss auf die Wertschöpfungskraft eines Unternehmens haben.

1. Wenn zwei sich treffen und miteinander kommunizieren…

Betrachten wir zunächst die interpersonelle Ebene, d.h. die Kommunikation zwischen zwei Menschen. Klingt auf den ersten Blick banal? Ist es aber nicht! Denn spätestens seit Schulz von Thuns „4-Seiten-Modell“ (neben der Sachebene beeinflusst auch die Beziehungs-, Selbstoffenbarungs- und Appellebene die Qualität der Kommunikation) und Paul Watzlawicks „Konstruktion der Wirklichkeit“ (wir nehmen die Welt wie ein Vexierbild wahr) wissen wir, dass die zwischenmenschliche Kommunikation ein höchst komplexer Vorgang ist. Ein komplexer Vorgang, der oft genug schiefläuft – und Wertschöpfung im großen Stil vernichtet.

Diesen Zusammenhang hat Steven R. Covey bereits in den 80er Jahren in seinem Millionenbeststeller „7 habits of highly effective people“ erkannt und daher der interpersonellen Kommunikation einen hohen Stellenwert beigemessen: drei seiner sieben Effektivitäts-Gewohnheiten sind ausschließlich ihr gewidmet. So lautet beispielsweise Regel Nr. 5: „Erst verstehen, dann verstanden werden“.

Wir reden immer mehr, kommunizieren aber immer seltener

Doch gerade das aktive, zugewandte Zuhören als Teil einer effektiven interpersonellen Kommunikationsstrategie fällt uns kollektiv betrachtet immer schwerer. Wir reden zwar ständig und posten unentwegt – aber immer seltener gelingt es uns wahrhaftig wertschöpfend zu kommunizieren.

Und so ist es nicht verwunderlich, dass viele New Work-Ansätze darauf abzielen interpersonelle Kommunikation im VUCA-Zeitalter wertschöpfender zu gestalten. Um nur zwei Beispiele zu nennen: das Tactical Meeting-Format ist eine höchst effiziente Vorgehensweise um wöchentliche Team-Jourfixe durchzuführen. Und die Retrospektive (Teil des Scrum-Regelwerks) hat zum Ziel, Wertschöpfungsbremsen im Prozess zu identifizieren und im Team entsprechend gegenzusteuern.

Kluge Unternehmens-Lenker stellen somit nicht erst heute sicher, dass das Niveau der interpersonellen Kommunikations-Skills in der gesamten Organisation hoch ist. Und inspirieren die gesamte Mannschaft, kritisch auf ihre Meeting-Formate zu blicken, um Wertschöpfungsfresser frühzeitig zu eliminieren.

2. Wenn zwei sich treffen und miteinander kommunizieren

Richtig, die Überschrift ist im Vergleich mit Punkt 1 unverändert geblieben. Denn vordergründig bleibt alles beim Alten, wenn man die Dimension „Organisation“ hinzunimmt. Doch weit gefehlt.

Jetzt kommen neue Kräfte ins Spiel, die an Wirksamkeit unterschätzt werden, da sie auf den ersten Blick unsichtbar sind. Eine Erkenntnis, die erst jetzt langsam im Top-Management Einzug erhält. Niklas Luhmanns Systemtheorie bietet ein hilfreiches Erklärungsmodell: ein soziales System ist ein geschlossenes System mit einem Eigenleben, das auf die einzelnen Menschen im System (in der Systemtheorie gelten sie als Umwelt) Einfluss ausübt. Somit besteht eine Organisation nur auf den ersten Blick aus Menschen – vielmehr beruht sie auf Kommunikation im systemtheoretischen Sinne.

Eine gerne verwendete Metapher zur Veranschaulichung von Luhmanns Systemtheorie ist das Brettspiel. Ohne die Spieler (d.h. Mitarbeiter) kann das Spiel zwar nicht gespielt werden, aber die Spieler fügen sich den Spielregeln, die das Spiel (sprich: die Organisation) vorgibt. Zu den Spielregeln der Organisation gehören die zahlreichen bekannten und noch zahlreicheren ungeschriebenen Gesetze, kulturellen Regeln und Glaubensätze, die sich seit Unternehmensgründung angesammelt haben. Sie sind die Leitplanken, innerhalb derer das Mögliche auf das Wahrscheinliche reduziert wird.

Mitarbeiter kommen und gehen – das einflussgebende System bleibt

Und jetzt wird es wirklich spannend, denn hier zeigt sich die Wirksamkeit dieses Erklärungsmodells: Wenn Sie sich von einem Mitarbeiter trennen und diesen durch einen neuen Mitarbeiter ersetzen, so lege ich meine Hand ins Feuer, dass Sie in den meisten Fällen ähnliche Verhaltensmuster wie zuvor auch beobachteten werden – und die Wahrscheinlichkeit steigt je größer das Unternehmen ist. Ganz einfach, weil nur die Umwelt und nicht das einflussgebende System verändert wurde.

Wenn es nun darum geht, Wertschöpfungsleistung zu erhöhen, hilft der systemtheoretische Ansatz insofern, als er einen differenzierten Blick auf Ursache und Wirkung erlaubt. Und er ruft in Erinnerung, dass es wenig bringt ausschließlich an den Symptomen (d.h. dem Verhalten von Mitarbeitern) zu doktern, sondern dass ebenfalls an den Ursachen (den Spielregeln, die das jeweilige Symptom hervorrufen) gearbeitet werden darf. D.h. Arbeit AM System anstatt IM System ist gefragt.

Arbeit AM System – und nicht IM System

Wer diese Zusammenhänge ignoriert, wird sich den Mund fusselig reden, zig Change-Programme initiieren oder die zentralen Köpfe austauschen können – die gewünschte Veränderung wird dennoch ausbleiben. Und spätestens jetzt wissen Sie auch, dass die sich aktuell häufenden „Brandbriefe“, in denen Vorstände z.T. öffentlich die Mitarbeiter für wertschöpfungsvernichtende Verhaltensweisen verantwortlich machen, verlorene Liebesmüh sind (was damit noch zerstört wird, steht auf einem anderen Blatt). Anstatt an den Formulierungen zu feilen bzgl. vermeintlicher Ursachen wäre die Energie und Zeit besser investiert, die Ursache hinter der Ursache zu erforschen.

3. Wenn zwei sich in mir treffen und miteinander kommunizieren

Ja, Sie haben richtig gelesen. Wir widmen uns nun der intrapersonellen Ebene, d.h. der Kommunikation in uns selbst. Keine Sorge, dies ist kein esoterischer Ansatz, sondern ein echter Wertschöpfungsfaktor.

Die Frage „Wer bin ich, und wenn ja wie viele?“, ist nicht nur der Bestsellertitel des Philosophen Richard David Precht, sondern beschreibt auch sehr plakativ das Konzept der Multiplizität der Persönlichkeit: Neben einem führenden Selbst existieren – oft unbewusst – diverse Persönlichkeitsanteile in uns, deren Gefühle, Glaubenssätze und Erinnerungen in unserem Gehirn fest verankert sind.

Auch wenn uns die unterschiedlichen Persönlichkeitsanteile (noch) nicht bekannt sind: sie wirken stetig in uns, treten emsig in Dialog zueinander und erhalten manchmal, abhängig von den äußeren Umständen, die Überhand. Dass ein sanftmütiger Mensch von einer Minute zur anderen explodiert und dabei sprichwörtlich viel Porzellan zerschlägt hat jeder schon einmal erlebt. Dann handelte nicht der erwachsene Mensch, den wir bislang gekannt haben, sondern das verletzte innere Kind oder der innere Rebell, der kurzzeitig das Ruder übernommen hat, weil ein äußerer Impuls diesen Persönlichkeitsanteil herausgefordert hat.

Das Management der inneren Persönlichkeitsanteile ist wichtig

Ein anderes Beispiel: das eigene Kopfkino verselbständigt sich und negative Gedankenroutinen spulen sich mehr oder weniger unbewusst im Dauerloop ab. Mit negativen Folgen für das eigene Energieniveau, die Auswahl möglicher Handlungsoptionen und in letzter Konsequenz für den persönlichen Wertschöpfungsbeitrag im Unternehmen.

Somit ist das erfolgreiche Management der inneren Persönlichkeitsanteile – das Bewusstwerden dieser und der professionelle Umgang mit ihnen – ein echter Wertschöpfungstreiber. Ich behaupte sogar: aufgrund seiner Hebelwirkung ist es einer der größten Wertschöpfungstreiber überhaupt, denn es beeinflusst signifikant die drei zuvor genannten Kommunikationsebenen.

Und im Zeitalter von VUCA und NEW WORK – wenn das bisher gewohnte Korsett aus vertrauten Routinen und Standards sowie Leitplanken vorgebenden Vorgesetzten wegfällt – werden unsere inneren Persönlichkeitsanteile stärker denn je herausgefordert. Somit wird auch diese Kommunikationsebene – alleine schon aus Eigeninteresse an einer robusten „bottom line“ – zunehmend mehr Topmanagement-Attention genießen.

Kehren wir zurück zur Eingangsthese: Kommunikation als fundamentaler Wertschöpfungskiller oder als signifikanter Wertschöpfungshebel – das ist hier die Frage. Abhängig davon wie hoch der Selbstreflexionsgrad aller Unternehmens-Stakeholder ist und welchen Stellenwert die vier Ebenen der Kommunikation im Topmanagement genießen, fällt die Münze der Wahrheit mal auf die eine, mal auf die andere Seite.

Weitsichtige Unternehmenslenker haben die beschriebenen Zusammenhänge längst erkannt und nutzen diese geschickt als Wettbewerbsvorteil. Herausragende Wertschöpfung ist der Lohn für ihren Mut.

 

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Serviceplan Group

Was macht eigentlich ein Mediaplaner?

Mediaplaner und Mediaplanerinnen sind die Spezialisten, die wissen, in welchen Formaten und Medien Werbung am wirksamsten zur Geltung kommt und die richtige Zielgruppe erreicht. Lernt im sechsten Teil unserer Jobtitel Bingo-Reihe Kai Löser and Kerstin Weiß von Mediaplus kennen.

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Alexander Turtschan

Dreimal aufgeschlaut: „Es war einmal auf Snapchat“ – der Siegeszug der Story-Funktion im Web

In der Serie „Dreimal aufgeschlaut“ erklären Experten der Plan.Net Gruppe regelmäßig ein aktuelles Thema der digitalen Welt aus unterschiedlichen Perspektiven. Was bedeutet es für die Oma, was für den Agentur-Kollegen? Und was hat der Kunde, also ein Unternehmen, davon?

An was werden wir uns erinnern, wenn wir in einigen Jahren auf das Internet Ende der 2010er Jahre zurückblicken? Recht weit vorne dürfte Snapchat stehen. Die schrullige Messaging App mit dem knuffigen Geist, der Nutzerfreundlichkeit einer durchschnittlichen SAP-Installation und den innovativen Augmented-Reality Lenses, die Millionen Erwachsene davon überzeugt haben, dass Selfies mit Hunde- und Katzengesichtern auch für Mittzwanziger sozial akzeptabel sind.

Das wahre Vermächtnis von Snapchat wird aber die Erfindung der Story-Funktion sein. Stories, die Aneinanderreihungen von Fotos und kurzen Videoschnipseln mit lustigen Stickern, Ortsangaben oder Zeichnungen, haben einen unvergleichlichen Siegeszug im Web angetreten. Stories sind inzwischen selbstverständliche Features auf Facebook und Instagram und auch Google hat YouTube und inzwischen sogar der Websuche ein Stories-Feature spendiert.

Omas Geschichten aus dem Urlaub: Die digitale Diashow

Für die Anwender sind Stories, zum Beispiel auf Facebook oder Instagram, eine hervorragende Möglichkeit Alltagserlebnisse auf kreative Weise mit Familie, Freunden und Bekannten zu teilen. Statt der Postkarte und dem obligatorischen Dia-Abend im Anschluss kann meine Oma schon direkt aus dem Urlaub ihre Eindrücke ins Web posten. Stories werden nach 24 Stunden automatisch gelöscht. Für Momentaufnahmen, die man länger mit seinen Followern teilen möchte sind die sogenannten „Moments“, die es erlauben Stories langfristig auf dem eigene Profil zu speichern, eine schöne Funktion..

Auch kreativ hat man viele Möglichkeiten. Durch die einfache Verbindung von Videos, Fotos, Stickern, Zeichnungen und Musik können auch technisch unbedarfte User in kurzer Zeit ansehnlichen Content erstellen und mit ihrem Netzwerk teilen.

Spannend ist Googles Story-Integration in den Suchergebnissen. Die Standardisierung des Formats als Weiterentwicklung des Accelerated Mobile Pages (AMP) Projekts ermöglicht Usern schnellen und einfachen Zugang zu News-Stories und visuellen Inhalten zu ihrem gewünschten Suchbegriff oder Thema.

Stories als Mediaumfeld: Grenzenloses Bewegtbildinventar

Neben Snapchat, Instagram und YouTube stellt nun auch Facebook nach einer mehrmonatigen Testphase das komplette Stories-Inventar als Werbeumfeld für Bewegtbild zur Verfügung. Die Spots werden zwischen den einzelnen Story-Elementen oder zwischen zwei verschiedenen Stories geschalten. Man sollte sich von der potentiell hohen Reichweite aber nicht blenden lassen, das Werbeumfeld ist aus mehreren Gründen nur bedingt vergleichbar mit anderen InStream-Platzierungen wie Sender-Mediatheken oder dem klassischen YouTube.

         

Stories sind ein klares Mobile-Format, der Content wird vertikal genutzt. Deshalb ist es nicht sinnvoll, klassische TV-Spots im 16:9 Format als Unterbrecher-Werbung einzusetzen. Auch die Nutzungssituation unterliegt mobilen Spielregeln: unterwegs in Wartesituationen, mit hohem Ablenkungspotential und nicht zwingend mit Kopfhörern. Ads für den Story-Feed sollten deshalb unbedingt an diese Gegebenheiten angepasst werden, hierbei gelten die gleichen Regeln wie bei Social Feeds generell. Untertitel, kurz gehalten(lieber 5 statt 15 Sekunden) und  mit offensichtlichem Absender auf den Punkt gebracht, statt langatmig erzählten Geschichten mit Spannungsbogen und Auflösung am Schluss. Zum werblichen Impact von Ads in Stories gibt es leider noch nicht viele Untersuchungen, die Wirkung dürfte aber am ehesten mit Ads im Facebook Newsfeed vergleichbar sein.

Marken-Stories: Das perfekte Experimentierfeld

Stories auf Instagram, Facebook und anderen Social-Plattformen sind ein hervorragendes Experimentierfeld für Markenkommunikation. Die kreativen Möglichkeiten sind vielfältig, von Werbespots im Story-Format (wie z.B. für den neuen BMW 8er) über Behind the Scenes Videos von Events (wie z.B. Media Markt auf der Gamescom) zu Q&A-Formaten oder Abstimmungen – Stories ermöglichen es Unternehmen, ihren Marken-Content im Stil der jeweiligen Plattform zu inszenieren und sich organisch in das Content-Erlebnis der Nutzer einzufügen.

Ein paar Grundregeln sollte man trotzdem beachten. Offensichtlich, aber trotzdem oft übersehen: Haben die Inhalte keine Relevanz, springen die Nutzer schnell ab. Hohe Schlagzahl beim Szenenwechsel und generell kurz gehaltene Stories passen besser in die Nutzungssituation auf dem Smartphone und dass man nicht anfangen sollte, seine 16:9 TV Assets in einem Vertical Videoformat zu recyclen, versteht sich eigentlich von selbst. Hält man sich an diese Regeln, erzielen Stories auch gute Ergebnisse: Eine von Facebook beauftragte Befragung von knapp 10.000 regelmäßigen Nutzern von Stories auf Instagram in UK, den USA, Brasilien und Indonesien ergab, dass bei 39 Prozent der Nutzer durch Kontakt zu Marken und Produkten in Stories das Marken-/Produkt-Interesse gesteigert werden konnte.

Und für die Hüter der heiligen Branding CI-Vorgaben vielleicht auch noch eine beruhigende Nachricht: Die gleiche Untersuchung hat ergeben, dass die Nutzer von Stories authentische, verspielte und ungefilterte Eindrücke erwarten. Man muss als Marke also auch nicht den gleichen Perfektionismus an die Kreation an den Tag legen, wie in der Print-Anzeige im Nachrichtenmagazin.

Über den Autor: Alex Turtschan ist seit Kindheitstagen Nerd aus Leidenschaft und beschäftigt sich seit mehr als zehn Jahren in der Serviceplan-Gruppe mit Konsumenten-, Markt- und Technologie-Trends und deren Auswirkungen auf das digitale Marketing. Aktuell als Director Digital Strategy bei Plan.Net Media.

Dieser Beitrag erschien zuerst bei lead-digital.de.

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Jörg Ihlau

Wo ist die Mitte geblieben?

Den Volksparteien der alten Bundesrepublik laufen die Wähler davon. Die Ursachen reichen weit über die Flüchtlingskrise hinaus.

Die Landtagswahl in Bayern steht wie keine zweite bisherige Wahl in Deutschland für den Abschied von vertrauten Machtkonstellationen. Während bisher der Aufstieg der Rechtspopulisten alle öffentliche Aufmerksamkeit nach Wahltagen auf sich zog, ist in Bayern weit mehr in Bewegung: CSU und SPD verlieren drastisch, Grüne und Freie Wähler gewinnen strategisches Gewicht.

Die gesellschaftlichen Veränderungen hinter dieser Machtverschiebung sind lange bekannt. Und sie sind weit älter als die Flüchtlingskrise 2015.

Neue und alte Mitte

Die Soziologie lehrt, dass die soziale Schichtung der Alt-Bundesrepublik mit ihrer nivellierten Mittelstandsgesellschaft seit den 80ern hinfällig ist. Mit der Verdrängung industrieller Arbeit gewannen anspruchsvolle Wissensökonomien und weniger anspruchsvolle Dienstleistungen erheblich an Bedeutung, abrupter noch als in der alten Bundesrepublik in den neuen Ländern. Im Ergebnis sank der Anteil von Menschen in tarifvertraglichen Arbeitsverhältnissen, die Spreizung der Einkommen stieg. Die Gesellschaft verlor an kultureller Homogenität, viele Menschen ihre überkommene Selbsteinordnung im sozialen Gefüge.

Die ehemals quantitativ wie kulturell dominierende Mittelklasse wurde abgegrenzt von einer neuen, überdurchschnittlich akademisch ausgebildeten urbanen Mitte. Letztere ist in Ausbildung und Lebensgefühl mobil, weltgewandt und tolerant. Währenddessen verlor eine große Zahl von eher immobilen, regional und familiär verwurzelten Menschen, oft in kleinstädtischen Milieus, die überkommene Überzeugung, die Mitte der Gesellschaft zu repräsentieren, also den politischen und kulturellen Mittelpunkt der Bundesrepublik. All das unterscheidet Deutschland nicht von anderen westlichen Ländern.

Stellvertretend für diesen kulturellen Wandel in der gesellschaftlichen Mitte steht die sexuelle Emanzipation in, historisch betrachtet, enormer Geschwindigkeit. Innerhalb weniger Jahrzehnte hat die neue Mittelschicht in westlichen Demokratien die vielleicht erste Zivilisation der Weltgeschichte geprägt, in der Sexualität kaum mehr gesellschaftlich normiert ist. So begrüßenswert diese Befreiung von Diskriminierung und Lustfeindlichkeit ist, so sehr überfordert die neue sexuell tolerante Leitkultur viele Menschen mit einem tief verwurzelten Bedürfnis nach Verlässlichkeit und sortierter Ordnung. Wer es gelernt hat, seinen Platz in der Gesellschaft durch normgerechtes Verhalten zu sichern, leidet ganz persönlich unter dem Verlust von Maßstäben.

Bruchlinien durch die Volksparteien

Politisch liegt dieser gesellschaftliche Umbruch quer zu alten Links-rechts-Grenze. Als Mitte verstehen sich die neue wie die alte Mitte. Aber kulturell verlieren die Mitte-Links-SPD wie die Mitte-Rechts-Union ihre Bindung zur „alten Mitte“: Der typische SPD-Funktionär zählt zu jenen, die von der Öffnung der Unis in den 70ern profitiert hat, und ist deshalb Teil der neuen, tolerant und akademisch denkenden linken Mitte. Das ist kein Vorwurf, Aufstieg durch Bildung ist uralte sozialdemokratische Programmatik. Aber mit der Gründung der Grünen entstand ein Parteienangebot, das in der kulturellen Identifikation fern von kernig-männlichen Gewerkschaftraditionen stand, aber attraktiv für links-emanzipatorisch-gebildete urbane Wählerschichten wurde. Als mit Lafontaines Altherrenprojekt noch ein Angebot für linke Traditionalisten aufkam, wurde die Marktlücke für die SPD immer kleiner.

Die Implosion der SPD-Wählerschaft ist also das Ergebnis einer existenzbedrohenden Zweifrontenkrise: Die alte linke Mitte fühlt sich kulturell abgehängt, die neue wählt gleich grün, das vermeintliche Original für den Verantwortungs-Weltbürger.

Das Schrumpfen der Unionswählerschaft vollzog sich verspätet, aber analog: Die bürgerliche alte Mittelschicht hielt der tolerant-pragmatischen Merkel-Stoiber-Union so lange die Treue, wie keine vertretbar erscheinende Alternative auf dem Wahlzettel winkte. Die Bayernwahl zeigt nun mit Macht, wie heimatlos gewordene kleinstädtische Konservative den Versuch der Seehofer-Söder-CSU bewerten, ein bisschen auf der Radau-Pauke mitzuspielen. Seehofers Grenzverträge für eine Handvoll Geflüchtete oder die Söderschen Kruzifix- und Raumfahrtoffensiven waren wohl doch allzu durchsichtig.

So hat sich die alte rechte Mitte Freien Wählern und AfD zugewandt. Bayern zeigt mit den Freien Wählern, dass ein bürgerlich-konservatives-ländliches Angebot den Aufstieg der AfD stoppen kann, sie blieb unter ihrem bayerischen Ergebnis der Bundestagswahl. Die AfD bleibt dann noch ein Angebot für jene, die sehenden Auges Rassisten und Menschenfeinde stärken.

Immigrationspolitik als Gamechanger?

Alle beschriebenen Umwälzungen sind viel älter als die Flüchtlingskrise 2015. Keine wurde ausgelöst durch die Migrationspolitik des Jahres 2015. Allerdings ist Immigration eine der gewichtigsten Identitätsfragen an der Kluft zwischen neuer und alter Mitte. Während Menschen der alten Mitte um ihren althergebrachten dominanten Status fürchten, sobald Zuwanderer die Gesellschaft unübersichtlicher machen, ist Offenheit für Menschen aus aller Welt eine der definierenden Wertehaltungen für die neue Mitte.

Fazit: Union und SPD können nur dann politisches Gewicht zurückerobern, wenn sie Brücken bauen in Richtung der alten Mitte, ohne ihre Überzeugungen für ein modernes, offenes, in Europa verankertes Deutschland über Bord zu werfen und sich nach dem CSU-Muster unglaubwürdig zu machen.

3 Konsequenzen für Union und SPD

  1. Klarheit. Ein offener Umgang mit dem, was von der alten Mitte als Bedrohung wahrgenommen wird, also mit den Konsequenzen von Demografie, Globalisierung, Digitalisierung und Immigration. Keine floskelhafte Besänftigung, wo sich Verdrängungsängste der alten Mitte Gehör verschaffen, sondern klare Fakten und Perspektiven.
  2. Offenheit. Aussprechen der simplen Tatsache, dass Flucht für alle Betroffenen erst mal nichts anderes ein Problem ist, für die Geflüchteten wie für die aufnehmende Gesellschaft. Eine Gesellschaft, in der sich viele dem Wettbewerb um Jobs, um Wohnraum, um Sozialbudgets, vor allem aber um politische Aufmerksamkeit ausgesetzt sehen. Nur auf einer solchen Offenheit kann eine Integrationspolitik aufsetzen, die mehr Menschen mitnimmt als jene, die sich ihrer zukünftigen gesellschaftlichen Rolle eh sicher sind.
  3. Orientierung. Wer die Einsicht zulässt, dass mit Migration Konflikte verbunden sind, braucht einen Maßstab zur ihrer Lösung. Ein geeignetes Grundprinzip ist das der Reziprozität: Wer Ansprüche an Staat und Gesellschaft stellt, muss auch seine Regeln beachten und bereit sein, im Rahmen seiner Möglichkeiten zum Miteinander beizutragen. Wer etwa Toleranz einfordert, darf selbst keinen Zweifel zulassen, andere Weltanschauungen zu tolerieren. Ein Staat, der nachweislich das Prinzip von Reziprozität durchsetzt, ist berechenbar für Alt- wie Neubürger, für neue wie alte Mitte, und bietet etwas besonders Wertvolles: Orientierung.Zu den alten Stärken von Union und SPD zählt das interne Gewicht von engagierten Kommunalpolitikern. Wenn Bundes- und Landespolitik mehr auf jene hörten, die den gesellschaftlichen Alltag in Deutschland „an der Front“ organisieren, wäre das ein guter Neuanfang.

Dieser Beitrag erschien zuerst bei W&V Online.

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