Werden Werbetexte in Zukunft von künstlichen Intelligenzen geschrieben? Na klar, warum denn auch nicht! Virtuelle Roboter sind jedenfalls jetzt schon gefragte Verfasser von Produktbeschreibungen und auch von redaktionellen Texten, wenn es um die Kommunikation von Informationen geht. KI arbeitet rund um die Uhr und ohne zu maulen, wird nicht krank, alt oder schwanger und leidet nicht unter Frust, Mobbing oder Sinnkrisen.

Aber in einem ist die KI dem Menschen hoffnungslos unterlegen: Im Menschsein. Fantasie, Mut, Angst, Wille, Verzweiflung und Freude, das will der Mensch am Menschen erleben, sonst fühlt er sich unverstanden und wenn er sich unverstanden fühlt, dann wird er einsam, der Mensch. Stellen Sie sich vor, Sie sind an Weihnachten alleine und kaufen sich eine einsame Flasche Wein. Auf dem Kassenbon steht: „Wir wünschen Ihnen ein besinnliches Fest.“ Geht Ihnen da das Herz auf? Wird ihre Brust von einer wohlig warmen Welle von Trost geflutet? Hm.

Wir Menschen sind uns wichtig. Und wenn wir Menschen uns wichtig sind, weil wir können, was Roboter nicht können, dann müssen wir uns zugestehen, was wir brauchen, um mit allem, was nur wir haben, wirksam sein zu können: Empowerment. Wir wollen das Gefühl erleben, etwas Sinnvolles zu tun, indem wir einen Nutzen stiften und etwas Bedeutendes beitragen. Das Gefühl, etwas Gutes zu bewirken. Das Gefühl, wir sind wichtig und ohne uns wäre die Welt ein wenig ärmer.

Wir wollen uns als kompetent erleben. Das tun wir, wenn wir mit dem gebotenen Abstand betrachten, was wir geschaffen haben und uns sagen dürfen: So ist es gut. Und wir tun es mehr, wenn wir wertschätzendes Feedback erhalten und damit Hinweise auf lohnende Richtungen und Felder, auf denen wir wachsen können. Wenn ich sorgfältig und reflektiert gearbeitet habe, schäme ich mich meiner Fehler nicht, sondern zeige sie bereitwillig, damit alle daraus lernen.

Was wir tun, tun wir freiwillig und immer aus gutem Grund, denn wir wissen, was wir davon haben. Und wir lassen es bleiben, wenn es sich für uns nicht lohnt oder uns sogar schadet. Wir erleben, dass wir Entscheidungen und Entwicklungen beeinflussen können. Zum Beispiel, indem wir unsere Auffassungen und Interessen entschlossen vertreten. Wir identifizieren, was wir zu tun haben und fragen uns, warum. Denn wir wollen verstehen, was wir mit der Gewissheit, an einem Fortschritt mitzuwirken, beitragen könnten.

Uns wird vertraut. Menschen wagen Kontrollverlust, weil sie an uns glauben. Mit Respekt und bewusster Verantwortung begegnen wir denen, die uns vertrauen. Und wir trauen uns zu, was uns anvertraut wird. Wenn nicht, sprechen wir offen darüber, wissend, dass wir mit dieser Offenheit einen richtungweisenden Beitrag leisten.

Um uns herum ist alles in Bewegung. Was heute gewiss schien, ist morgen schon wieder fraglich. Gut, dass wir uns auf uns verlassen können: auf unsere Werte, unsere Begabungen, unsere Erfahrungen und unser Wissen. Wir entscheiden selbst, ob wir uns anpassen oder nicht, aber auf jeden Fall bleiben wir beweglich. Denn hätten wir die Gabe innerer Beweglichkeit nicht, sondern würden wir auf jeden Reiz mit einer gelernten oder gar vorgeschriebenen Reaktion antworten, dann käme uns das wahrscheinlich maschinenhaft vor. Und wo Maschinen auf jeden Reiz mit der gleichen Reaktion antworten, da tun sie das zuverlässiger, schneller, billiger und ausdauernder als wir. Wir aber wagen, das Undenkbare zu denken und auch auszusprechen. Denn wir fühlen uns offenherzig dazu eingeladen.

Wir haben Freiheiten, von denen Roboter nur träumen können. Aber nicht mal das können sie.
Wir haben Freiheiten, die uns Disziplin, Verantwortungsbewusstsein und Motivation sowie den Mut, Entscheidungen zu treffen und danach zu handeln, abverlangen. Wir leben und handeln danach. Und wir tun es auch dann, wenn wir nicht sicher sein können, ob das jetzt gerade richtig ist oder falsch.

Wir sind gerne Menschen.

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In den großen Wachstumsmärkten wachsen die mittelpreisigen Marktsegmente praktisch im Gleichschritt mit den Einkommen. Um größere Marktanteile in dynamisch wachsenden Produktkategorien zu erobern, setzt eine zunehmende Zahl von Unternehmen auf eine Strategie der sogenannten „Kategorien-Flutung“. Sie wenden sich an mehrere Zielgruppen auf der gleichen Ebene der Einkommenspyramide, sprechen aber auch weitere Ebenen der Einkommenspyramide an. Indem sie mehr als eine Marke in der gleichen Kategorie anbieten, können sie größere Marktanteile erzielen. Sie wissen: wer nur eine Einzelmarke einsetzt, kann den Umsatz nicht über ein bestimmtes Niveau hinaus anheben. Der Hauptgrund für diesen natürlichen „Obergrenzen-Effekt“ ist, dass die Verbraucher unterschiedliche psychologische Bedürfnisse und Erwartungen gegenüber ihrer bevorzugten Marke haben. Da Marken auch über eine Art Persönlichkeit verfügen, gibt es entsprechend viele Menschen, die sich nicht an eine bestimmte Marke binden wollen. Daher ist man manchmal gut beraten, verschiedene Marken aufzubauen, die sich im gleichen Markt bewegen und die gleichen funktionellen Bedürfnisse bedienen, aber eine Bandbreite von Markenpersönlichkeitsprofilen oder unterschiedlichen Markenschwerpunkten aufweisen. Diese Strategie wird insbesondere in rasch wachsenden Konsumgütermärkten eingesetzt, in denen finanzstarke globale Champions wie Procter & Gamble, Unilever oder Pepsi Foods um die Marktführerschaft kämpfen.

Die Kategorien-Flutung soll letztlich dazu führen, in einem spezifischen Markt eine so dominante Rolle zu erreichen, dass die Verbraucher den Marken des Unternehmens nicht ausweichen können. Selbst wenn sie eine bestimmte Marke ablehnen, werden sie wahrscheinlich eine Schwestermarke kaufen, ohne zu wissen, dass sie vom gleichen Unternehmen hergestellt wird. Natürlich findet Kategorie-Flutung auch auf unterschiedlichen Preisniveaus statt. Dies ermöglicht es den Unternehmen, wohlhabendere Konsumenten mit einer Premiummarke ins Visier zu nehmen und gleichzeitig Konsumenten des mittleren Marktsegments oder des Massenmarktes normalpreisige oder günstige Marken anzubieten. Beliebt sind vor allem drei Methoden, um ans Ziel zu kommen. Im Detail beschrieben wird die Kategorie-Flutung in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

Methode 1: Tetra-Pack – Mit unterschiedlichen Packungsgrößen zum Erfolg

In Indien vertreibt Coca-Cola Thums Up als größere lokale Cola-Marke mit einer lokalen Geschmacksrichtung. Strategisch gesehen konzentriert sich Thums Up auf traditionelle Verbraucher, während Coca-Cola selbst zumeist jüngere und modernere Verbraucher anspricht. In den eher traditionellen und niedrigeren Einkommensschichten bietet Coca-Cola auch Getränke wie Minute Maid mit Guava-Geschmack an, die mit einem „Made with Nature“-Versprechen beworben wird und einer gesunden Lebensweise förderlich sein soll. Um auch weniger wohlhabende Verbraucher anzusprechen, ist Minute Maid in einem kleineren Tetra-Pack-Format mit weniger Inhalt erhältlich. Die Kleinpackung wird zu einem Preis von unter einem Viertel der größeren Packung angeboten. Minute Maid Guava war zunächst nur in ausgewählten Städten im Punjab, Delhi, Uttar Pradesh und Kolkata (früher Kalkutta) erhältlich.

Methode 2: Mit der Multi-Segment-Strategie zur Marktführung

Auch in der Kategorie Toilettenseifen ist das Fluten von ganzen Kategorien zu beobachten. Dort bietet etwa Unilever Liril und Dove im Premiumbereich, LUX als Marke im mittleren Segment und Lifebuoy im Niedrigpreissegment an. Diese Strategie verhalf Unilever dazu, in Indien zum Marktführer in dieser Kategorie zu werden und ähnlichen Erfolg auch in der Kategorie Waschpulver zu erzielen.

Methode 3: Mit Übernahmen lokaler Wettbewerber das Portfolio erweitern

In den Kategorien Haushaltsanwendungen und Hausgeräte ist in großen Schwellenmärkten wie Brasilien die Übernahme lokaler Wettbewerber – und deren Integration in das vorhandene Portfolio – eine weit verbreitete Strategie. Zwei größere Gruppen, Whirlpool aus den USA und das mexikanische Unternehmen Mabe, kontrollieren mehr als 60 % des nationalen Marktes in Brasilien. Whirlpool übernahm die lokalen Marken Brastemp (seit 1973 Marktführer im Bereich Haushalts- und Küchengeräte) sowie Consul, den ersten brasilianischen Kühlschrankhersteller. Beide heimischen Unternehmen hatten sich Anfang der 90er Jahre zum Unternehmen Multibras zusammengeschlossen. Unter der Führung von Whirlpool änderten Brastemp und Consul ihre Unternehmenskultur grundlegend. Sie stärkten ihre Verbraucherorientierung und wurden innovativer. Heute agieren sie als integraler Bestandteil der weltweiten Whirlpool-Gruppe. In dem brasilianischen Markt, in dem der Wettbewerb immer härter wird, haben auch Unternehmen wie Bosch, Elektrolux und General Electric lokale Hersteller übernommen. Consul und Brastemp ermöglichten es Whirlpool, die Kategorie „Weiße Ware“ – also Haushaltsgeräte aller Art – zu fluten und selbst in einer geschwächten Konjunktur erfolgreich zu sein. Consul bildet dabei die Marke für das mittlere Marktsegment, während Brastemp als Premiummarke positioniert wurde. Brastemp wird vor allem mit Qualität und Innovation als wichtigsten Eigenschaften vermarktet, während Consul damit beworben wird, dass es zum Haushalt einfach dazugehört. Die Werbebotschaften beziehen sich hauptsächlich auf die Funktionalität und Unkompliziertheit der Produkte.

Die Flutung von Kategorien kann ganz verschiedene Gruppen mit unterschiedlichen Konsummotiven ansprechen. Zwei der wichtigsten in den großen Wachstumsmärkten sind fast immer im Zielradar der Marketingabteilungen. Die eine ist eine eher junge, karrierebewusste Gruppe mit guter Ausbildung und steigenden Einkommen. Sie weist eine Tendenz zu einem prestigebewussterem Konsum auf, weil sie einen höheren sozialen Status anstrebt. Diese Zielgruppe zieht eindeutig bekannte ausländische Qualitätsmarken vor. Die andere wichtige Gruppe sind ältere, weniger markenorientierte und weniger anspruchsvolle Käufer.

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Der zunehmende Wettbewerb, die eskalierenden Werbekosten und rasant wachsende Produktkategorien konfrontieren Marketingmanager in den großen Wachstumsmärkten mit der Frage nach der besten Markenarchitektur. Je nach Wahl kann sie dazu beitragen, dass ein Unternehmen auf die schnellste und profitabelste Weise wächst. Wichtig ist es, die Umstände im Zielmarkt und den Markenstatus des eigenen Unternehmens in diesem Markt genau zu analysieren. Ein Unternehmen muss dann die Strategie auswählen, die am besten zu ihm passt. Wenn die Unternehmensmarke, in der Regel der Unternehmensname, bereits einen hohen Bekanntheitsgrad und ein hohes Ansehen oder einen größeren Herkunftslandbonus aufweist, bietet es sich an, diesen Wert voll auszuschöpfen. Dazu gibt es in der Regel zwei Möglichkeiten: entweder eine strikte Branded-House-Strategie oder die House-of-Brands-Strategie mit einer starken Unterstützung durch die Unternehmensmarke. Im Detail beschrieben wird das in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

Branded-House-Strategie vor allem im B2B-Bereich verbreitet

Eine Branded-House-Strategie vereinigt zahlreiche, oft ganz unterschiedliche Produkte unter dem Dach einer einzigen, starken Marke. Alle Geschäftsbereiche oder Marken teilen die gleiche Vision und die gleichen Werte. Dies erfordert zwar eine engere Zusammenarbeit zwischen der Firmenzentrale und den unterschiedlichen Geschäftsbereichen, eröffnet aber zugleich die Chance der Stärkung der Kundenbindung, da es wahrscheinlich ist, dass Verbraucher sich von der Dachmarke angezogen fühlen. Diese Strategie ist vor allem im B2B-Bereich oder in Branchen wie der Unterhaltungselektronik sehr verbreitet, wo Unternehmen wie Apple, Samsung und Sony einzelnen Produkten (wie dem iPhone oder der Galaxy-Reihe) ihre eigene Bezeichnung geben, sie aber eng mit der Dachmarke des Unternehmens verbinden. Im B2B-Bereich ist der Logistikanbieter FedEx ein gutes Beispiel für diesen Ansatz. Er kennzeichnet die verschiedenen Geschäftsbereiche als Variationen der Unternehmensmarke wie FedEx Ground, FedEx Freight oder FedEx Service.

House-of-Brands-Strategie – Unternehmensmarke hat nur unterstützende Funktion

Im Gegensatz dazu repräsentieren die unterschiedlichen Produktlinien oder Geschäftsbereiche im Rahmen einer House-of-Brands-Strategie ihre eigene Markenidentität und -positionierung, wobei die Unternehmensmarke praktisch kaum oder nur unterstützend in Erscheinung tritt. Hier liegt die Kundenbindung eher bei den einzelnen Marken (unterhalb der Unternehmensmarke), die sorgfältig auf die spezifischen emotionalen und funktionellen Bedürfnisse der Zielgruppe zugeschnitten sind. Procter & Gamble ist ein gutes Beispiel für diese Herangehensweise, da die zahlreichen Marken wie Pampers, Duracell, Gillette und Tide nur ihre jeweils eigene Markenidentität ausspielen. Aber insbesondere in den Schwellenmärkten wird man feststellen, dass diese separaten Marken von P&G mindestens indirekt unterstützt werden, da ihnen die „Dachmarke“ zusätzliches Ansehen hinsichtlich Qualität und Vertrauen verleiht.

Örtliche Zwänge wie Joint Venture-Pflicht erhöhen die organisatorische Komplexität

In vielen Fällen ist es allerdings nicht einfach, eine strikte Branded-House-Strategie anzuwenden, da viele weltweit agierende Unternehmen in einigen Märkten als Joint Venture operieren. Dies erhöht die organisatorische Komplexität und schränkt die Markenstrategie ein. In China etwa verringert die komplexe Struktur der örtlichen Automobilindustrie die Sichtbarkeit der Marke und die Durchführbarkeit der Markenstrategien deutlich. Die Verbraucher selbst machen sich kaum Gedanken über die unterschiedlichen Joint-Venture-Marken; es geht ihnen um „ihren“ BMW oder Volkswagen. Und es ist ein großer Unterschied für sie, ob ein Fahrzeug importiert oder vor Ort hergestellt wurde. Aus diesem Grund haben es viele im Wettbewerb stehende Marken äußerlich geschafft, ihre jeweiligen Joint-Venture-Partner relativ nahtlos in die allgemeine Dachmarke zu integrieren. Wie andere ausländische Autobauer auch sieht sich Volkswagen dabei immer noch Hindernissen gegenüber. Aber das Unternehmen erzielte vor Kurzem größere Fortschritte mit seinem gemeinsamen Internetmarkenportal, in dem die Verbraucher zum ersten Mal alle Volkswagen-Produkte in China an einer Stelle finden, ungeachtet dessen, ob sie importiert wurden, es sich um Schanghai-Volkswagen handelt, oder ob die Fahrzeuge von FAW-Volkswagen, dem Joint Venture zwischen Volkswagen und First Automotive Works, produziert wurden.

Der Trend in Richtung einer stärkeren Nutzung von Unternehmensmarken wird durch den zunehmenden Wettbewerb und immer höhere Werbekosten in den Wachstumsmärkten unterstützt. Dies zwingt die Unternehmen dazu, ihren Bekanntheitsgrad, ihre Sichtbarkeit und Markenstärke auf schnellere und kostengünstigere Weise zu erhöhen. Eine einzelne (Unternehmens-)Marke kann diese Stärke schneller als ein Portfolio differenzierter Marken erreichen. Da es immer noch sehr viele Produkte schlechter Qualität in den aufstrebenden Märkten gibt und der durchschnittliche Verbraucher eher durch Ansehen und „Markenherkunft“ als durch eine spezifische Positionierung angesprochen wird, liegen die Gründe auf der Hand, warum Unternehmensmarken im Umfeld eines Wachstumsmarktes eine deutlich größere Rolle spielen.

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In den vergangenen Jahren ist es immer beliebter geworden, unter einem Markendach ganz unterschiedliche Produktkategorien anzubieten. Xerox erweiterte seinen Markenkern von Kopierern zu Computern. General Electric verkauft auch Finanzdienstleistungen. Wir können Zimmer in Luxushotels von Versace reservieren, oder mit Notebooks von Ferrari im Internet surfen. Wir können sogar Schuhe oder Uhren von Caterpillar, Porsche oder Jeep tragen.

Diese horizontale Markendehnung, also die Erweiterung einer Marke in auf den ersten Blick untypische Produktfelder, ist auch in den Schwellenländern eine beliebte Strategie. Denn sie hilft nicht nur, den Marktzugang zu beschleunigen und Kosten zu reduzieren. Sie nutzt auch die Hebelwirkung bekannter Marken in rasch wachsenden neuen Produktkategorien. Einer der wichtigsten Treiber für die Ausdehnung einer Einzelmarke in andere Kategorien oder sogar Branchen ist die Tatsache, dass der Aufbau von Marken und deren Vertriebswegen in großen Ländern wie China oder Indien sehr kostspielig sind. Oft scheuen sich Unternehmen davor, zusätzliche Investitionen in eine zweite Marke zu tätigen, wenn dies nicht durch starke strategische Überlegungen gestützt wird.

Worauf es bei einer horizontalen Markendehnung ankommt, erklären Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“.

Vertrauen in Hersteller mit mehreren Marken ist größer

Für dieses Verhalten gibt es auch weiterführende wissenschaftliche Belege. Untersuchungen zeigen, dass chinesische Verbraucher in der Regel besser bekannten Marken mehr vertrauen. In erster Linie deshalb, weil die Marke dazu beiträgt, größeres Vertrauen in die Produktqualität und Produktsicherheit zu vermitteln. Mehr als einer von drei Konsumenten in China gehen davon aus, dass Unternehmen, die in zahlreichen Produktkategorien aktiv sind, vertrauenswürdiger als diejenigen sind, die sich nur auf ein oder zwei Produktsegmente beschränken. Dieser Vertrauensvorschuss ist doppelt so hoch wie in den USA (18%).

Diese Einstellung von vielen Konsumenten in den großen Wachstumsmärkten eröffnet Unternehmen die Möglichkeit, sehr weitreichende Markendehnung in diesen Märkten vorzunehmen. Vielleicht ist das auch der Grund, warum Coca-Cola während der Modewoche in Rio de Janeiro eine legere Bekleidungskollektion vorstellte, die sich an junge und modische Verbraucher richtete. Der Getränkekonzern beabsichtigte, seine Position als weltweit wertvollste Marke noch zu verstärken, und forderte den brasilianischen Designer Thais Rossiter auf, eine aus verschiedenen Quellen schöpfende Mischung aus Retro-, sportlichem und urbanem Design voller bildhafter und blumiger Drucke zu kreieren. Die Kollektion reichte von glamourösen Abendkleidern bis zu Nylon-Shorts – alle versehen mit dem Coca-Cola-Markenzeichen.

Beispiel Haier: Erst Kühlschränke, dann auch Wasserkocher und Computer

Auch der größte chinesische Hausgerätehersteller Haier dehnte seine Kernmarke, Kühlschränke, auf Fernsehgeräte, Wasserkocher, Mobiltelefone und sogar Computer aus. Diese horizontale Markendehnung wurde allerdings auch als Beispiel für eine Überdehnung herangezogen. Aber dies scheint sich auf Haier nicht zu negativ ausgewirkt zu haben, denn das Unternehmen ist immer noch die weltweite Nummer 1 im Bereich der Hersteller von Weißer Ware

Die horizontale Markendehnung hat in den großen Wachstumsmärkten besonders gute Voraussetzungen, weil hier die Konsumenten noch nicht so stark auf bestimmte Marken festgelegt sind und weil sie experimentierfreudig sind. Hinzu kommt, dass Unternehmen, die in mehreren Produktkategorien aktiv sind, zwischen Rio, Shanghai, Mexiko City und Mumbai meist mehr vertraut wird.

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Zur Umsatzsteigerung bauen viele internationale Unternehmen in den großen Wachstumsmärkten ein differenziertes Markenportfolio auf, das sich aus einer Marke für den gehobenen Markt und gesonderten Marken für mittlere und untere Segmente zusammensetzt. Diese auf vielen Marken beruhende Strategie findet sich vor allem im Konsumgüterbereich und hat sich bei sachgerechter Umsetzung als sehr wirksam erwiesen. In Ländern wie China, in denen die Vorschriften der Regierung beim Aufbau heimischer Marken oft Joint Ventures verlangen, sind Unternehmen gelegentlich auch aus politischen Gründen gezwungen, zusätzliche Marken zu entwickeln.

Im Unterschied zur vertikalen Markendehnung wie wir sie im vorangegangenen Abschnitt beschrieben haben, wo es um die Erschließung der mittleren Einkommenssegmente durch die Dehnung einer Premiummarke geht, handelt es sich hier um die breite Aufstellung für mehrere oder alle wichtigen Konsumsegmente, inklusive des Einsteigersegments einer rasch entstehenden Mittelschicht. Diese Strategie bietet sich an, wenn in einem Schwellenmarkt, mehrere oder alle wichtigen Segmente starkes Wachstum aufweisen und die Konsumenten aufgrund ihrer Einkommenssituation dynamisch in höhere Segmente wechseln. Im Detail beschrieben wird das in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

Nichts geht ohne das wichtige Einsteigersegment

Im Januar 2013 berichtete der Volkswagen-Entwicklungschef Ulrich Hackenberg, das Wolfsburger Unternehmen plane sein erstes Low-Cost-Fahrzeug in China als separate Marke zusammen mit einem seiner beiden chinesischen Joint-Venture-Partner. Im März 2013 bestätigten die Joint-Venture-Partner BMW und Brilliance Meldungen über den Aufbau einer gemeinsamen Untermarke mit dem chinesischen Namen „Zhi Nuo“, was als „Das Versprechen“ übersetzt werden kann. Für BMW war die neue Marke Teil eines Expansionsplans in die lokalen Märkte und ein weiterer Schritt, die Genehmigung für eine zweite Joint-Venture-Produktionsanlage in Shenyang zu erhalten.

Den First-Mover-Vorteil nutzen und zusätzlich Dynamik entfalten

Der Konzern Unilever in Brasilien will von den Chancen im mittleren Marktsegment im Produktbereich Waschmittelprodukte profitieren, indem er sich mit OMO als Premiummarke, aber auch mit ALA als einer Marke positioniert, die speziell für die niedrigeren und mittleren Einkommensschichten entwickelt wurde. Diese leben im Falle Brasiliens vor allem im Nordosten des Landes. Die unternehmensinterne Kampagnenbezeichnung für diese regionenspezifische Markenerweiterung von Unilever lautete „Project Everyman“. Die Produktanpassung für ALA zielte darauf ab, besser auf die Wünsche der Konsumenten mit niedrigeren Einkommen einzugehen. Dazu gehörten kleinere Plastikbeutel anstatt der normalen Drei-Kilogramm-Packung von OMO, aber auch unterschiedliche Duftnoten wie Lavendel, der in der örtlichen Kultur Glück verheißt und auf Männer anziehend wirken soll, sowie aufgrund der in der Region vorherrschenden geringen Alphabetisierung eine leicht zu erkennende Verpackung. In den zehn Jahren vor 2007 war es Unilever gelungen, in Brasilien im Bereich Waschmittelpulver 81 % Marktanteil zu erreichen.

Das Unternehmen entwickelte ein Portfolio, das von der Premiummarke OMO über Minera (Waschpulver und Haushaltsseifen) bis hinunter zu Campeiro (der günstigsten Waschpulvermarke) praktisch alle wesentlichen Segmente des Marktes abdeckte. Bevor Unilever damit begann, auch in den Nordosten des Landes vorzustoßen, hatte man die lokalen demografischen Gegebenheiten genau untersucht. Im Nordosten leben 48 Millionen Konsumenten mit niedrigem Einkommen, also 28 % der Brasilianer. Das Nutzungsverhalten war relativ einfach zu ermitteln: Die Kleidung wurde häufiger gewaschen, da die Menschen weniger Kleidungsstücke pro Person besaßen. Sie nutzten meistens Waschsalons oder sogar Wasserbecken, wo sie sich treffen und mit ihren Freunden unterhalten konnten. Der Vorstoß in diesen ländlichen Markt bot die Chance, zusätzliche Dynamik zu entfalten, vom First-Mover-Vorteil zu profitieren und ein Marktführer im Verbrauchermarketing für einkommensschwache
Schichten zu werden.

Das volle Umsatzpotenzial realisieren

Der Konsumgütergigant Procter & Gamble (P&G) verfolgte eine ähnliche Strategie der Portfoliodehnung im chinesischen Waschpulvermarkt, um sein volles Umsatzpotenzial zu realisieren. Hierfür gibt es die Marken Ariel und Tide. P&Gs Flaggschiff-Waschmittelmarke Ariel ist im Premiumsegment positioniert, während Tide auf den Massenmarkt ausgerichtet ist. Um eine deutliche Differenzierung zwischen beiden Marken zu erreichen, stützte sich P&G auf zwei Markenbotschafterinnen, die nicht unterschiedlicher sein könnten. Für Ariel konnte das Unternehmen die berühmte taiwanesische Sängerin, Schauspielerin und Fernsehmoderatorin Xu Xidi gewinnen. Sie gilt als sehr schlagfertig und etwas schnippisch und spricht damit den modernen urbanen chinesischen Verbraucher an. In den Fernsehwerbespots von Ariel tritt Xu Xidi oft mit einem verspielt-witzigen Unterton auf und bringt ihren Humor voll zur Geltung. Slogans wie „Fünf-Sterne-Reinheit“ unterstreichen die Premiumpositionierung der Marke weiter.

Tide wird dagegen durch den chinesischen Fernsehstar Hai Qing beworben. Sie gilt als Everybody’s Darling und ist für ihre zahlreichen Rollen in chinesischen Seifenopern berühmt. Durch die Zusammenarbeit mit Hai Qing erreicht Tide den eher konservativen Massenmarkt. Als Markenbotschafterin für Tide veranstaltet sie Kochunterricht und gibt auf Veranstaltungen oder in den sozialen Medien Haushaltstipps. Die Werbekampagnen zeigen sie oft in einer traditionellen Umgebung zusammen mit Müttern und Kindern. Die Produktpolitik von P&G spiegelt die Positionierung beider Marken wider. Die Verpackungsgrößen von Ariel sind bei Festlegung der Segmente entlang etwa gleichem Preisniveau deutlich kleiner als die von Tide. Dies macht Ariel zum idealen Produkt für chinesische Verbraucher, die große Verpackungen als unbequem empfinden und sich eher auf Qualität konzentrieren, während Tide die bevorzugte Wahl eher preisorientierter Verbraucher ist.

Um in den großen Wachstumsmärkten das gesamte Umsatzpotenzial auszureizen bedarf es separater Marken für gesonderte Märkte. Die Marken müssen sich klar voneinander unterscheiden und ihre jeweiligen Vorzüge sollten in der Sprache und mit deutlichem Bezug zu den jeweiligen Einkommensschichten kommuniziert werden.

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Das Geschäft in den Wachstumsmärkten gewinnt für multinationale Unternehmen seit dem vergangenen Jahrzehnt ständig an Bedeutung. Doch viele Unternehmen konzentrieren sich bei ihrer Expansion in die neuen Märkte zu stark auf den Premiumbereich und vernachlässigen dabei das große mittlere Marktsegment. Westliche Manager unterschätzen gerne, wie viel Kaufkraft zwischen den führenden zehn Prozent der Bevölkerung, den „Super-Konsumenten“, und den Verbrauchern mit geringen Einkommen in bäuerlichen Gegenden des jeweiligen Hinterlandes existiert.

Das Potenzial der gehobenen Mittelschicht und der Economy-Schicht ist jedoch riesig. Daher liefert eine kluge Markendehnung eine wirksame Chance, die Reichweite und den Umsatz einer Marke über das Premiumsegment hinaus zu erweitern. Sie wird als Strategie in Wachstumsmärkten häufig genutzt, weil sie zudem viel schnelleren Zugang zum Markt erlaubt und deutlich geringere Kommunikationskosten verursacht. So ist es beispielsweise nicht erforderlich, die Verbraucher über eine völlig neue Marke zu informieren und aufzuklären. Im Detail beschrieben wird das in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

Marktanalyse: Relevante Segmente und Kundenwünsche

Zahlreiche Fragen müssen beantwortet werden, bevor eine Marke gedehnt wird. Zunächst gilt es, die Marktchancen zu klären. Wie groß sind die relevanten mittleren Segmente? Wie intensiv ist dort der Wettbewerb? Wie lauten die wichtigsten Kundenwünsche und -trends? Und einer der wichtigsten Aspekte: Wie fallen die erwarteten Gewinnmargen aus? Ein weiterer entscheidender Faktor, der geprüft werden muss, sind die Kosten der Herstellung und Organisation sowie die Fähigkeit des Unternehmens zur Anpassung. Nach unserer Erfahrung ist dies der schwierigste und verzwickteste Aspekt. Viele weltweite Unternehmen leisten Hervorragendes, wenn es um die Entwicklung komplexer, leistungsstarker Produkte geht. Aber gerade aufgrund ihrer Ingenieurskunst und der auf Qualitätsoptimierung angelegten Denk- und Arbeitsweise fällt es ihnen schwer, Produkte weniger komplex, weniger leistungsstark und kostengünstiger zu gestalten. Wieder zur strategischen Flexibilität des „Verlernens“ zurück zu finden und wichtige Aspekte eines Geschäftsmodells neu zu erfinden, sind wichtige Bestandteile beim Aufbau einer starken und nachhaltigen Position in den wachsenden mittleren Marktsegmenten der Schwellenmärkte.

Reichweite: Das Einbeziehen benachbarter Einkommensschichten

In den aufstrebenden Märkten wird die vertikale Markendehnung sehr häufig eingesetzt, um die Produktreichweite zu vergrößern. Diese Strategie wird seit vielen Jahren im Automobilsektor genutzt. Man spricht von einer vertikalen Markendehnung, wenn man hinsichtlich des Preises und/oder der Qualität von der Kernmarke nach unten
oder oben abweicht, um zusätzliche Marktsegmente zu erreichen. Dieses Vorgehen nutzt etwa Mercedes hinsichtlich der vertikalen Markendehnung von der S- bis zur A-Klasse. Auch Volkswagen nutzt die ganze Bandbreite der Modelle vom Luxusflaggschiff Phaeton bis hin zum Kleinstwagen up!. Gewiefte Marketingmanager sehen in der Markendehnung den schnellsten Weg, den Wert einer Kernmarke wirksam einzusetzen, um in zahlreicheren Marktsegmenten attraktiv zu sein.

Identität: Die Kernmarke und die neue Marke müssen sich unterscheiden

Vertikale Markendehnung sollte jedoch mehr als nur Preisgestaltung beinhalten. Sie kann auch eine Veränderung bei der Produktzusammensetzung oder Verpackung umfassen, um eine größere Bandbreite von Kunden anzusprechen und so die Umsätze zu steigern. Um zu verhindern, dass die Kernmarke zu stark ausgeschlachtet wird, ist es angeraten, zwischen der Kernmarke und der neuen Marke in Bezug auf Geschmack, Geruch, Funktionen, Performance, Anwendungen, Verpackung und Markenkommunikation zu unterscheiden. Wäre der Preis der einzige Unterschied, könnten Kunden aus höheren Einkommensschichten versucht sein, zu der günstigeren Marke zu wechseln, was zu Umsatzverlusten führen würde. Ein gutes Beispiel, wie eine erfolgreiche Abgrenzung der Marken funktionieren kann, liefert die von Procter & Gamble hergestellte Zahnpasta „Crest“. Um im mittleren Marktsegment in China weiter zu expandieren, veränderte Procter & Gamble die Zusammensetzung und Verpackung der Marke. Die Premiumversion „Pro Health Complete 7“ richtet sich an die gehobenen Verbraucher. Sie wurde so positioniert, dass sie gegen sieben Probleme der Mundhygiene wirkt, die durch die moderne Lebensweise hervorgerufen werden. Die Eigenschaft und der Claim, das natürliche Zahnweiß wiederherzustellen, wurde ausschließlich für die Premiumprodukte von Crest reserviert. Bei den günstigeren Produkten standen dagegen die Basiseigenschaften zur Kariesprophylaxe im Mittelpunkt.

Neue Forschungen bestätigen, dass Markendehnung ein maßgeblicher Faktor für nachhaltiges Wachstum in den großen Wachstumsmärkten ist. Das Marktforschungsinstitut Nielsen beschrieb in einem „Featured Insight“ die Ergebnisse einer umfassenden Marktstudie, die 82 Markendehnungen in 46 unterschiedlichen Kategorien im indischen FMCG-Markt (Fast Moving Consumer Good) untersuchte. Laut der Studie werden bereits 30 % vom Umsatz der führenden 23 FMCG-Marken durch Markendehnung erzielt. Und noch wichtiger: Es erwies sich, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit von Markendehnungen fünfmal größer ist als die der Einführung neuer Produkte.

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Wer beim internationalen Markenaufbau in neue Märkte expandiert, begibt sich in eine High-Speed-Umgebung mit rasch wechselnden Marktströmungen und enormer Konsumdynamik. Treiber dieser Hyper-Entwicklung können Marktreformen, rasant steigende Löhne, oder das Aufkommen lokaler Markenchampions sein. In einer solchen Umgebung kann es sich als sinnvoll erweisen, eine existierende lokale Marke zu übernehmen und zu revitalisieren. Denn der Aufbau einer eigenen Marke kostet viel Zeit und Geld und kann an falschen Einschätzungen scheitern. Die Übernahme einer existierenden Marke kann dagegen zwar eine Neupositionierung erfordern, doch dafür wird das erhebliche Wachstum des lokalen Marktes deutlich schneller genutzt. Im Detail beschrieben das unsere Autoren Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) in ihrer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“.

In der Regel finden Übernahmen und Revitalisierung lokaler Marken in Produktkategorien wie Lebensmittelmarken, Getränken und anderen Verbrauchsgütern statt, da Geschmäcke, Gewohnheiten und Präferenzen sehr lokal sein und in enger Beziehung zu der örtlichen Kultur stehen können. Hier sind die Verbraucher seit Langem mit der lokalen Marke vertraut. Marketingprofis verweisen im Zusammenhang mit der Übernahme und Neubelebung lokaler Marken vor allem auf drei Vorteile:

1. Etablierte Namen mit hohem Bekanntheitsgrad erleichtern den Markteinstieg

Die McDonough School of Business der Universität Georgetown hat in einer Untersuchung am Beispiel von Produktkategorien wie Bier, Haarpflege und kohlensäurehaltige Erfrischungsgetränke nachgewiesen, dass ein erheblicher Teil des Erfolges multinationaler Unternehmen in internationalen Märkten auf die Übernahme lokaler Marken zurückgeht. Wenn die existierende Marke etabliert ist, sind die Kunden mit ihr vertraut, die Vertriebskanäle stehen. Der kostspielige Aufbau einer Reputation erübrigt sich oder er fällt mit einer Neuausrichtung zumindest deutlich kostengünstiger aus. Das steigert die Erfolgschancen enorm und spart wichtige Zeit.

2. Ein treuer Kundenstamm mit starker Markenbindung

Doch Zeit ist nur ein Faktor, der in Erwägung gezogen werden muss – die Markenbindung ist ein weiterer. Viele heimische Konkurrenten in den sich rasch industrialisierenden Volkswirtschaften sind, was das Wachstum angeht, noch schwach. Aber sie können oft auf eine sehr treue Kundschaft verweisen. Für international expandierende Unternehmen ist das ein wichtiger Faktor, denn eine treue lokale Kundschaft liefert die wichtige Markenbindung gleich mit, ohne dass dafür viel Zeit und Geld investiert werden muss. Sind die Verbraucher im Durchschnitt älter und eher traditionell eingestellt, können die lokalen Marken sogar positive Erinnerungen an die längst vergangene eigene Jugend wachrufen. Sie müssen jedoch im Bewusstsein der Verbraucher neu belebt und durch andere, auf die Zukunft bezogene Aspekte ergänzt werden.

3. Ein funktionierendes Vertriebsnetz minimiert Widerstand in lokalen Kanälen

Eines der bekanntesten Beispiele in den großen Wachstumsmärkten ist ein großer indischer Getränkehersteller, der ein an den lokalen Geschmack angepasstes Cola-Getränk produziert. Als Indiens Regierung 1977 westliche Firmen aufforderte, die Kontrolle über ihre indischen Tochterunternehmen aufzugeben oder Indien zu verlassen, zog sich Coca-Cola zurück. Indische Unternehmen, darunter Thums Up, versuchten den nationalen Markt für Erfrischungsgetränke zu erobern. Thums Up beherrschte den Markt 16 Jahre lang und erreichte in Spitzenzeiten 35% Marktanteil. Doch mit den Reformen ab 1991 lockerte die Regierung die Bestimmungen. Coca-Cola und Pepsi-Cola wurden wieder auf dem indischen Markt aktiv. 1993 kaufte Coca-Cola Thums Up und wollte die Marke untergehen lassen, um die eigenen Marktanteile zu schützen. Doch der Widerstand lokaler Händler und Konsumenten vereitelte dies. Nach massiven Protesten und einem Einbruch des Marktanteils um 30 % wurde die Produktion von Thums Up wieder aufgenommen. Coca-Cola investierte große Summen in die Marke und griff die frühere Werbekampagne mit dem Slogan „Schmecke den Donner“ wieder auf. Der Bollywood-Actionheld Akshay Kuma wurde Markenbotschafter. Ebenfalls verpflichtet wurde der Schauspieler Salman Khan, der einen Luftwaffenpiloten spielte. Damit kam Coca-Cola einem Pepsi-Werbefeldzug zuvor, in dem der „Top Gun“-Held Tom Cruise auftrat. Thums Up zog mit einem Marktanteil von 17 % an Pepsi vorbei. Und Coca-Cola konnte fortan den Konkurrenten im sogenannten „Cola-Krieg“ mit zwei unterschiedlichen Marken angreifen.

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Die großen Wachstumsmärkte gleichen eher Kontinenten als einzelnen Ländern. Hunderte von Sprachen, regionalen Traditionen, Geschmäckern und Bräuchen machen sie zu einem riesigen Konglomerat von Märkten. Ein Ansatz nach dem Muster „one size fits all“ ist hier zum Scheitern verdammt. Viel sinnvoller und strategisch zweckmäßiger ist es dagegen, sich als Marke auf wichtige regionale Gebiete oder Städte-Cluster zu konzentrieren, um einen Ausgangspunkt für die besten Wachstumschancen zu finden. Dabei sind die führenden Städte nur ein mögliches Ziel. Die rasch wachsenden Zentren des „Hinterlandes“ sind eine weitere vielversprechende Option im Rahmen der Cluster-Strategie. Im Detail beschrieben wird das in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

Die Kunst, entlang der Städte-Cluster zu expandieren, beginnt mit einer gründlichen Untersuchung der Unterschiede zwischen den einzelnen Regionen. Es ist nicht schwierig, die Cluster zu erkennen. Es kann sich um Gruppen von Städten handeln, die durch eine besondere Wirtschaftsstruktur, durch demografische Strukturen, vergleichbares Konsumentenverhalten oder durch geografische Nähe verbunden sind. Die Konzentration auf bestimmte regionale Cluster bietet den Vorteil, Skaleneffekte und bereits existierende Vertriebsnetze geschickt zu nutzen. Wenn man in bestimmten Clustern erfolgreich ist, kann man darüber hinaus dort einen entscheidenden Marktanteil aufbauen, der es dann erlaubt, ihn als Sprungbrett in andere regionale Cluster zu nutzen.

1. Kaufkraft-Analyse: Wie man die Epizentren identifiziert

Eine Möglichkeit, die für das eigene Unternehmen aussichtsreichsten Cluster zu erkennen, besteht darin, das vorhandene und zu erwartende Einkommensniveau zu untersuchen. Gibt es Anzeichen dafür, dass die Verbraucher beginnen, sich ihr erstes Auto zu kaufen? Oder ist mit einer steigenden Nachfrage nach Import- oder Luxusgütern zu rechnen? Wie viele Mittelschicht-Haushalte gibt es dort und was sagen verlässliche Prognosen über das erwartete Wachstum der Einkommen? Steigt die Nachfrage der Konsumenten in Produktsegmenten, die das Unternehmen betreffen? Manager aus erfolgreichen Firmen sind einhellig der Meinung, dass hier ein genaues Nachsetzen wichtig ist, um die Epizentren des künftigen Wachstums klar zu identifizieren. Die kleineren, nachgeordneten Städte des Landes sollen in den kommenden Jahren 60 % des allgemeinen Wachstums in der Modebranche erwirtschaften. Und bis Ende des Jahrzehnts sollen im bäuerlichen Hinterland fast die Hälfte der Konsumenten zur Mittelschicht zählen.

2. Lokale Konsumtreiber verstehen: Geht es um Individualität oder ist dabei sein alles?

Markenunternehmen müssen ihre Zielmärkte bis ins Detail verstehen. Konsumgewohnheiten und -motive können selbst von Stadt zu Stadt deutliche Unterschiede aufweisen. „Für Jugendliche in den Primärstädten geht es um Individualität, sie wollen nicht “der Herde folgen“, während es auf der Ebene nachgeordneter Städte eher um Zugehörigkeit geht. Allein dass die Stadtbevölkerung in den aufstrebenden Ländern jährlich um etwa 60 bis 70 Mio. Menschen wächst, unterstreicht deren Bedeutung. Dies entspricht dem 60-Fachen der Kölner Bevölkerung oder dem Achtfachen der Bevölkerung New Yorks.

3. Gretchenfrage für die Kampagne: Ist das ausgewählte Cluster homogen?

Eine weitere entscheidende Überlegung betrifft die Frage, ob das ausgewählte Cluster gemessen an den definierten Kriterien homogen ist. Ein bekanntes Beispiel sind die benachbarten Primärstädte Shenzhen und Guangzhou in China. In Guangzhou sprechen die Menschen Kantonesisch. Die meisten von ihnen sind in der Stadt und der näheren Umgebung geboren und verbringen viel Zeit zu Hause mit ihren Familien. In Shenzhen dagegen besteht die Bevölkerung zumeist aus Migranten aus anderen Teilen des Landes, und meistens wird dort Mandarin gesprochen. Diese Städte in das gleiche Cluster zu integrieren, würde zwei völlig unterschiedliche Kampagnen erfordern. Sobald man sich für bestimmte regionale oder Städte-Cluster entschieden hat, muss man erwägen, wie viele Teilmärkte man als Zielmarkt anvisieren will. Je mehr Teilmärkte es sind, desto schwieriger könnte es werden, die angestrebte Effizienz zu erreichen.

Erfolgsbeispiel: Der Mosaikansatz von Unilever

Große und erfolgreiche Unternehmen wie Hindustan Unilever (HUL) haben ihre eigenen, an Clustern orientierten Kampagnen durchgeführt. Im Falle HUL wurde das Programm „Winning in Many India’s“ (WIMI) getauft. Im ersten Schritt unterteilte HUL, das größte Unternehmen des Landes, im Bereich schnell drehender Produkte (FMCG) Indien in fünf Großregionen. Dann wurden auf der Grundlage genauer Verbraucherkenntnisse weitere 14 geografische Einheiten identifiziert, bei denen es sich um Städte-Cluster handelte. Das Unternehmen betrachtete Indien nicht länger als ein homogenes Land mit wenigen großen Märkten, sondern als Land, das aus einem Mosaik von Märkten besteht.

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Die Dynamik in den großen Wachstumsmärkten ist kaum zu übertreffen. Denn vieles ändert sich gleichzeitig. Internationale Marken und neue lokale Champions jagen sich gegenseitig Marktanteile ab. Ganze Entwicklungssprünge bei Elektronik, Autos und Fintech wirbeln Märkte durcheinander. Hinzu kommen Verbraucher, die rasch dazulernen, wenig loyal sind und sich schon früh sicher genug fühlen, auch weniger bekannte Marken auszuprobieren. Das macht die Kundenbindung zu einem Problem. Klassische Kampagnen zur Markenbindung scheitern in den großen Schwellenmärkten häufig. Das hat auch damit zu tun, dass die Verbraucher auf der Premiumleiter rasch nach oben klettern. Sie schrauben ihre Erwartungen ständig in die Höhe und wollen ihren neuen Status zur Schau stellen.

Marketingmanager haben es mit äußerst beweglichen Zielgruppen zu tun. Die Markenbindung gibt ihnen oft Rätsel auf: Was veranlasst Kunden, ihrer aktuellen Marke treu zu bleiben? Spielt der kulturelle Hintergrund eine wichtige Rolle? Viele Fragen, aber nur eine Gewissheit: In einem Umfeld wie in den großen Wachstumsmärkten müssen Produkt- und Markenmanager ihre Kunden besonders genau kennen. Wichtige Tipps dazu geben Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe). Die Details dazu sind nachzulesen in der Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ der beiden Autoren.

1. Erst Poleposition, dann Plattfuß: Wie VW sich mit einer Portfoliodehnung aus der Schlinge zog

Volkswagen China ist ein gutes Beispiel, wie wichtig die Kundenbindung in den BRICS ist und welcher Druck auf ein Unternehmen entstehen kann. Nach dem Markteintritt in den 80er Jahren gelang es VW zunächst, mehr als 50 Prozent Anteil zu erobern. Doch nach der Öffnung des Marktes im Zuge des WTO-Beitritts 2001 sank der Marktanteil der Wolfsburger unter 20 Prozent. Trotzdem gelang es dem Unternehmen, die Nummer eins in China zu bleiben. Und das, obwohl die Zahl jener Käufer wächst, die bereit sind, sich größere Autos zu kaufen, oder mit anderen Marken zu experimentieren. Die Markenbindung erreicht in westlichen Automärkten etwa 80 Prozent. In China beträgt sie lediglich zehn Prozent. In China erwirbt inzwischen ein Drittel der Käufer das zweite oder dritte Auto. Das macht die Kundenbindung zu einer riesigen Herausforderung. VW hat darauf geantwortet, indem der Konzern sein Modellportfolio deutlich erweiterte, damit die Kunden eine größere Auswahl haben und sich von Kauf zu Kauf „verbessern“ können (Trading-up). Zudem wurde eine Bindungsstrategie entwickelt. Dazu gehört eine standardisierte Erfassung der wichtigsten Erwartungen und der Bindungstreiber. Zudem wurde eine Strategie für das After-Sales-Management (CRM) entwickelt und die Verbrauchermotive eingehend analysiert.

2. „Malina“ und der Kartentrick: Mit Kooperationen die Bindung steigern

Es gibt zahlreiche gelungene Beispiele für erfolgreiche Kundenbindungsprogramme in den BRICS-Ländern. Eines davon ist die „Malina“-Kampagne in Russland für fünf Partner, die alle Marktführer ihrer jeweiligen Produktgruppe waren. Teilnehmer waren unter anderem die Restaurantkette Rosinter, das Telekom-Unternehmen Vympelcom und die Tankstellenkette BP-TNK. Gemeinsam mit Visa Card gaben sie im Rahmen von Malina eine Kreditkarte heraus. Alle Familienmitglieder der Kartenbesitzer konnten Punkte auf einem gemeinsamen Konto sammeln und Prämien verdienen. Im ersten Jahr nach dem Start des Programms wurden 2,1 Millionen Karten ausgegeben. Nach zwei Jahren war Malina das führende Bindungsprogramm in Russland. Die Rosinter-Restaurants und TGI Friday’s, ein weiterer Partner der Initiative, erlebten einen zweistelligen prozentualen Anstieg des Transaktionsvolumens ihrer Karten

3. Besondere Vergünstigungen: Kunden genießen Privilegien

Laut einer Umfrage von EY ist die Loyalität von Kunden in Indien nur halb so groß wie in Europa und den USA. Wie also soll man wechselwillige Kunden halten? Die COLLOQUY Cross-Cultural Loyalty Study, ein globaler „Bindungskompass“, der Verbrauchereinstellungen in Australien, Kanada und den USA sowie in den aufstrebenden Ländern Brasilien, China und Indien untersuchte, liefert hilfreiche Erkenntnisse. Die Studie bestätigt, dass Konsumenten in den Emerging Markets drei Mal so häufig „besonderen Service“ wie Vergünstigungen und Privilegien verlangen. Und jetzt kommt der entscheidende Punkt: fast drei Mal so viele Käufer in den Schwellenmärkten erklären, dass sich die Treue zu ihren bevorzugten Marken auszahlt. Das ist ein klarer Beweis für das Potenzial, das in Kundenbindungsprogrammen steckt. Vorzugsbehandlungen und Prämien werden von Kunden überall auf der Welt geschätzt. Aber nirgends ist der Wunsch nach dem VIP-Treatment so groß wie in den Wachstumsmärkten.