Florian Haller

Das Potenzial voll ausreizen: Separate Marken für separate Märkte

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Zur Umsatzsteigerung bauen viele internationale Unternehmen in den großen Wachstumsmärkten ein differenziertes Markenportfolio auf, das sich aus einer Marke für den gehobenen Markt und gesonderten Marken für mittlere und untere Segmente zusammensetzt. Diese auf vielen Marken beruhende Strategie findet sich vor allem im Konsumgüterbereich und hat sich bei sachgerechter Umsetzung als sehr wirksam erwiesen. In Ländern wie China, in denen die Vorschriften der Regierung beim Aufbau heimischer Marken oft Joint Ventures verlangen, sind Unternehmen gelegentlich auch aus politischen Gründen gezwungen, zusätzliche Marken zu entwickeln.

Im Unterschied zur vertikalen Markendehnung wie wir sie im vorangegangenen Abschnitt beschrieben haben, wo es um die Erschließung der mittleren Einkommenssegmente durch die Dehnung einer Premiummarke geht, handelt es sich hier um die breite Aufstellung für mehrere oder alle wichtigen Konsumsegmente, inklusive des Einsteigersegments einer rasch entstehenden Mittelschicht. Diese Strategie bietet sich an, wenn in einem Schwellenmarkt, mehrere oder alle wichtigen Segmente starkes Wachstum aufweisen und die Konsumenten aufgrund ihrer Einkommenssituation dynamisch in höhere Segmente wechseln. Im Detail beschrieben wird das in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

Nichts geht ohne das wichtige Einsteigersegment

Im Januar 2013 berichtete der Volkswagen-Entwicklungschef Ulrich Hackenberg, das Wolfsburger Unternehmen plane sein erstes Low-Cost-Fahrzeug in China als separate Marke zusammen mit einem seiner beiden chinesischen Joint-Venture-Partner. Im März 2013 bestätigten die Joint-Venture-Partner BMW und Brilliance Meldungen über den Aufbau einer gemeinsamen Untermarke mit dem chinesischen Namen „Zhi Nuo“, was als „Das Versprechen“ übersetzt werden kann. Für BMW war die neue Marke Teil eines Expansionsplans in die lokalen Märkte und ein weiterer Schritt, die Genehmigung für eine zweite Joint-Venture-Produktionsanlage in Shenyang zu erhalten.

Den First-Mover-Vorteil nutzen und zusätzlich Dynamik entfalten

Der Konzern Unilever in Brasilien will von den Chancen im mittleren Marktsegment im Produktbereich Waschmittelprodukte profitieren, indem er sich mit OMO als Premiummarke, aber auch mit ALA als einer Marke positioniert, die speziell für die niedrigeren und mittleren Einkommensschichten entwickelt wurde. Diese leben im Falle Brasiliens vor allem im Nordosten des Landes. Die unternehmensinterne Kampagnenbezeichnung für diese regionenspezifische Markenerweiterung von Unilever lautete „Project Everyman“. Die Produktanpassung für ALA zielte darauf ab, besser auf die Wünsche der Konsumenten mit niedrigeren Einkommen einzugehen. Dazu gehörten kleinere Plastikbeutel anstatt der normalen Drei-Kilogramm-Packung von OMO, aber auch unterschiedliche Duftnoten wie Lavendel, der in der örtlichen Kultur Glück verheißt und auf Männer anziehend wirken soll, sowie aufgrund der in der Region vorherrschenden geringen Alphabetisierung eine leicht zu erkennende Verpackung. In den zehn Jahren vor 2007 war es Unilever gelungen, in Brasilien im Bereich Waschmittelpulver 81 % Marktanteil zu erreichen.

Das Unternehmen entwickelte ein Portfolio, das von der Premiummarke OMO über Minera (Waschpulver und Haushaltsseifen) bis hinunter zu Campeiro (der günstigsten Waschpulvermarke) praktisch alle wesentlichen Segmente des Marktes abdeckte. Bevor Unilever damit begann, auch in den Nordosten des Landes vorzustoßen, hatte man die lokalen demografischen Gegebenheiten genau untersucht. Im Nordosten leben 48 Millionen Konsumenten mit niedrigem Einkommen, also 28 % der Brasilianer. Das Nutzungsverhalten war relativ einfach zu ermitteln: Die Kleidung wurde häufiger gewaschen, da die Menschen weniger Kleidungsstücke pro Person besaßen. Sie nutzten meistens Waschsalons oder sogar Wasserbecken, wo sie sich treffen und mit ihren Freunden unterhalten konnten. Der Vorstoß in diesen ländlichen Markt bot die Chance, zusätzliche Dynamik zu entfalten, vom First-Mover-Vorteil zu profitieren und ein Marktführer im Verbrauchermarketing für einkommensschwache
Schichten zu werden.

Das volle Umsatzpotenzial realisieren

Der Konsumgütergigant Procter & Gamble (P&G) verfolgte eine ähnliche Strategie der Portfoliodehnung im chinesischen Waschpulvermarkt, um sein volles Umsatzpotenzial zu realisieren. Hierfür gibt es die Marken Ariel und Tide. P&Gs Flaggschiff-Waschmittelmarke Ariel ist im Premiumsegment positioniert, während Tide auf den Massenmarkt ausgerichtet ist. Um eine deutliche Differenzierung zwischen beiden Marken zu erreichen, stützte sich P&G auf zwei Markenbotschafterinnen, die nicht unterschiedlicher sein könnten. Für Ariel konnte das Unternehmen die berühmte taiwanesische Sängerin, Schauspielerin und Fernsehmoderatorin Xu Xidi gewinnen. Sie gilt als sehr schlagfertig und etwas schnippisch und spricht damit den modernen urbanen chinesischen Verbraucher an. In den Fernsehwerbespots von Ariel tritt Xu Xidi oft mit einem verspielt-witzigen Unterton auf und bringt ihren Humor voll zur Geltung. Slogans wie „Fünf-Sterne-Reinheit“ unterstreichen die Premiumpositionierung der Marke weiter.

Tide wird dagegen durch den chinesischen Fernsehstar Hai Qing beworben. Sie gilt als Everybody’s Darling und ist für ihre zahlreichen Rollen in chinesischen Seifenopern berühmt. Durch die Zusammenarbeit mit Hai Qing erreicht Tide den eher konservativen Massenmarkt. Als Markenbotschafterin für Tide veranstaltet sie Kochunterricht und gibt auf Veranstaltungen oder in den sozialen Medien Haushaltstipps. Die Werbekampagnen zeigen sie oft in einer traditionellen Umgebung zusammen mit Müttern und Kindern. Die Produktpolitik von P&G spiegelt die Positionierung beider Marken wider. Die Verpackungsgrößen von Ariel sind bei Festlegung der Segmente entlang etwa gleichem Preisniveau deutlich kleiner als die von Tide. Dies macht Ariel zum idealen Produkt für chinesische Verbraucher, die große Verpackungen als unbequem empfinden und sich eher auf Qualität konzentrieren, während Tide die bevorzugte Wahl eher preisorientierter Verbraucher ist.

Um in den großen Wachstumsmärkten das gesamte Umsatzpotenzial auszureizen bedarf es separater Marken für gesonderte Märkte. Die Marken müssen sich klar voneinander unterscheiden und ihre jeweiligen Vorzüge sollten in der Sprache und mit deutlichem Bezug zu den jeweiligen Einkommensschichten kommuniziert werden.

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Florian Haller

Wie die vertikale Markendehnung weitere Einkommensschichten erschließt

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Das Geschäft in den Wachstumsmärkten gewinnt für multinationale Unternehmen seit dem vergangenen Jahrzehnt ständig an Bedeutung. Doch viele Unternehmen konzentrieren sich bei ihrer Expansion in die neuen Märkte zu stark auf den Premiumbereich und vernachlässigen dabei das große mittlere Marktsegment. Westliche Manager unterschätzen gerne, wie viel Kaufkraft zwischen den führenden zehn Prozent der Bevölkerung, den „Super-Konsumenten“, und den Verbrauchern mit geringen Einkommen in bäuerlichen Gegenden des jeweiligen Hinterlandes existiert.

Das Potenzial der gehobenen Mittelschicht und der Economy-Schicht ist jedoch riesig. Daher liefert eine kluge Markendehnung eine wirksame Chance, die Reichweite und den Umsatz einer Marke über das Premiumsegment hinaus zu erweitern. Sie wird als Strategie in Wachstumsmärkten häufig genutzt, weil sie zudem viel schnelleren Zugang zum Markt erlaubt und deutlich geringere Kommunikationskosten verursacht. So ist es beispielsweise nicht erforderlich, die Verbraucher über eine völlig neue Marke zu informieren und aufzuklären. Im Detail beschrieben wird das in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

Marktanalyse: Relevante Segmente und Kundenwünsche

Zahlreiche Fragen müssen beantwortet werden, bevor eine Marke gedehnt wird. Zunächst gilt es, die Marktchancen zu klären. Wie groß sind die relevanten mittleren Segmente? Wie intensiv ist dort der Wettbewerb? Wie lauten die wichtigsten Kundenwünsche und -trends? Und einer der wichtigsten Aspekte: Wie fallen die erwarteten Gewinnmargen aus? Ein weiterer entscheidender Faktor, der geprüft werden muss, sind die Kosten der Herstellung und Organisation sowie die Fähigkeit des Unternehmens zur Anpassung. Nach unserer Erfahrung ist dies der schwierigste und verzwickteste Aspekt. Viele weltweite Unternehmen leisten Hervorragendes, wenn es um die Entwicklung komplexer, leistungsstarker Produkte geht. Aber gerade aufgrund ihrer Ingenieurskunst und der auf Qualitätsoptimierung angelegten Denk- und Arbeitsweise fällt es ihnen schwer, Produkte weniger komplex, weniger leistungsstark und kostengünstiger zu gestalten. Wieder zur strategischen Flexibilität des „Verlernens“ zurück zu finden und wichtige Aspekte eines Geschäftsmodells neu zu erfinden, sind wichtige Bestandteile beim Aufbau einer starken und nachhaltigen Position in den wachsenden mittleren Marktsegmenten der Schwellenmärkte.

Reichweite: Das Einbeziehen benachbarter Einkommensschichten

In den aufstrebenden Märkten wird die vertikale Markendehnung sehr häufig eingesetzt, um die Produktreichweite zu vergrößern. Diese Strategie wird seit vielen Jahren im Automobilsektor genutzt. Man spricht von einer vertikalen Markendehnung, wenn man hinsichtlich des Preises und/oder der Qualität von der Kernmarke nach unten
oder oben abweicht, um zusätzliche Marktsegmente zu erreichen. Dieses Vorgehen nutzt etwa Mercedes hinsichtlich der vertikalen Markendehnung von der S- bis zur A-Klasse. Auch Volkswagen nutzt die ganze Bandbreite der Modelle vom Luxusflaggschiff Phaeton bis hin zum Kleinstwagen up!. Gewiefte Marketingmanager sehen in der Markendehnung den schnellsten Weg, den Wert einer Kernmarke wirksam einzusetzen, um in zahlreicheren Marktsegmenten attraktiv zu sein.

Identität: Die Kernmarke und die neue Marke müssen sich unterscheiden

Vertikale Markendehnung sollte jedoch mehr als nur Preisgestaltung beinhalten. Sie kann auch eine Veränderung bei der Produktzusammensetzung oder Verpackung umfassen, um eine größere Bandbreite von Kunden anzusprechen und so die Umsätze zu steigern. Um zu verhindern, dass die Kernmarke zu stark ausgeschlachtet wird, ist es angeraten, zwischen der Kernmarke und der neuen Marke in Bezug auf Geschmack, Geruch, Funktionen, Performance, Anwendungen, Verpackung und Markenkommunikation zu unterscheiden. Wäre der Preis der einzige Unterschied, könnten Kunden aus höheren Einkommensschichten versucht sein, zu der günstigeren Marke zu wechseln, was zu Umsatzverlusten führen würde. Ein gutes Beispiel, wie eine erfolgreiche Abgrenzung der Marken funktionieren kann, liefert die von Procter & Gamble hergestellte Zahnpasta „Crest“. Um im mittleren Marktsegment in China weiter zu expandieren, veränderte Procter & Gamble die Zusammensetzung und Verpackung der Marke. Die Premiumversion „Pro Health Complete 7“ richtet sich an die gehobenen Verbraucher. Sie wurde so positioniert, dass sie gegen sieben Probleme der Mundhygiene wirkt, die durch die moderne Lebensweise hervorgerufen werden. Die Eigenschaft und der Claim, das natürliche Zahnweiß wiederherzustellen, wurde ausschließlich für die Premiumprodukte von Crest reserviert. Bei den günstigeren Produkten standen dagegen die Basiseigenschaften zur Kariesprophylaxe im Mittelpunkt.

Neue Forschungen bestätigen, dass Markendehnung ein maßgeblicher Faktor für nachhaltiges Wachstum in den großen Wachstumsmärkten ist. Das Marktforschungsinstitut Nielsen beschrieb in einem „Featured Insight“ die Ergebnisse einer umfassenden Marktstudie, die 82 Markendehnungen in 46 unterschiedlichen Kategorien im indischen FMCG-Markt (Fast Moving Consumer Good) untersuchte. Laut der Studie werden bereits 30 % vom Umsatz der führenden 23 FMCG-Marken durch Markendehnung erzielt. Und noch wichtiger: Es erwies sich, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit von Markendehnungen fünfmal größer ist als die der Einführung neuer Produkte.

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Florian Haller

Abkürzung für High-Speed-Märkte: Die Übernahme und Revitalisierung lokaler Marken

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Wer beim internationalen Markenaufbau in neue Märkte expandiert, begibt sich in eine High-Speed-Umgebung mit rasch wechselnden Marktströmungen und enormer Konsumdynamik. Treiber dieser Hyper-Entwicklung können Marktreformen, rasant steigende Löhne, oder das Aufkommen lokaler Markenchampions sein. In einer solchen Umgebung kann es sich als sinnvoll erweisen, eine existierende lokale Marke zu übernehmen und zu revitalisieren. Denn der Aufbau einer eigenen Marke kostet viel Zeit und Geld und kann an falschen Einschätzungen scheitern. Die Übernahme einer existierenden Marke kann dagegen zwar eine Neupositionierung erfordern, doch dafür wird das erhebliche Wachstum des lokalen Marktes deutlich schneller genutzt. Im Detail beschrieben das unsere Autoren Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) in ihrer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“.

In der Regel finden Übernahmen und Revitalisierung lokaler Marken in Produktkategorien wie Lebensmittelmarken, Getränken und anderen Verbrauchsgütern statt, da Geschmäcke, Gewohnheiten und Präferenzen sehr lokal sein und in enger Beziehung zu der örtlichen Kultur stehen können. Hier sind die Verbraucher seit Langem mit der lokalen Marke vertraut. Marketingprofis verweisen im Zusammenhang mit der Übernahme und Neubelebung lokaler Marken vor allem auf drei Vorteile:

1. Etablierte Namen mit hohem Bekanntheitsgrad erleichtern den Markteinstieg

Die McDonough School of Business der Universität Georgetown hat in einer Untersuchung am Beispiel von Produktkategorien wie Bier, Haarpflege und kohlensäurehaltige Erfrischungsgetränke nachgewiesen, dass ein erheblicher Teil des Erfolges multinationaler Unternehmen in internationalen Märkten auf die Übernahme lokaler Marken zurückgeht. Wenn die existierende Marke etabliert ist, sind die Kunden mit ihr vertraut, die Vertriebskanäle stehen. Der kostspielige Aufbau einer Reputation erübrigt sich oder er fällt mit einer Neuausrichtung zumindest deutlich kostengünstiger aus. Das steigert die Erfolgschancen enorm und spart wichtige Zeit.

2. Ein treuer Kundenstamm mit starker Markenbindung

Doch Zeit ist nur ein Faktor, der in Erwägung gezogen werden muss – die Markenbindung ist ein weiterer. Viele heimische Konkurrenten in den sich rasch industrialisierenden Volkswirtschaften sind, was das Wachstum angeht, noch schwach. Aber sie können oft auf eine sehr treue Kundschaft verweisen. Für international expandierende Unternehmen ist das ein wichtiger Faktor, denn eine treue lokale Kundschaft liefert die wichtige Markenbindung gleich mit, ohne dass dafür viel Zeit und Geld investiert werden muss. Sind die Verbraucher im Durchschnitt älter und eher traditionell eingestellt, können die lokalen Marken sogar positive Erinnerungen an die längst vergangene eigene Jugend wachrufen. Sie müssen jedoch im Bewusstsein der Verbraucher neu belebt und durch andere, auf die Zukunft bezogene Aspekte ergänzt werden.

3. Ein funktionierendes Vertriebsnetz minimiert Widerstand in lokalen Kanälen

Eines der bekanntesten Beispiele in den großen Wachstumsmärkten ist ein großer indischer Getränkehersteller, der ein an den lokalen Geschmack angepasstes Cola-Getränk produziert. Als Indiens Regierung 1977 westliche Firmen aufforderte, die Kontrolle über ihre indischen Tochterunternehmen aufzugeben oder Indien zu verlassen, zog sich Coca-Cola zurück. Indische Unternehmen, darunter Thums Up, versuchten den nationalen Markt für Erfrischungsgetränke zu erobern. Thums Up beherrschte den Markt 16 Jahre lang und erreichte in Spitzenzeiten 35% Marktanteil. Doch mit den Reformen ab 1991 lockerte die Regierung die Bestimmungen. Coca-Cola und Pepsi-Cola wurden wieder auf dem indischen Markt aktiv. 1993 kaufte Coca-Cola Thums Up und wollte die Marke untergehen lassen, um die eigenen Marktanteile zu schützen. Doch der Widerstand lokaler Händler und Konsumenten vereitelte dies. Nach massiven Protesten und einem Einbruch des Marktanteils um 30 % wurde die Produktion von Thums Up wieder aufgenommen. Coca-Cola investierte große Summen in die Marke und griff die frühere Werbekampagne mit dem Slogan „Schmecke den Donner“ wieder auf. Der Bollywood-Actionheld Akshay Kuma wurde Markenbotschafter. Ebenfalls verpflichtet wurde der Schauspieler Salman Khan, der einen Luftwaffenpiloten spielte. Damit kam Coca-Cola einem Pepsi-Werbefeldzug zuvor, in dem der „Top Gun“-Held Tom Cruise auftrat. Thums Up zog mit einem Marktanteil von 17 % an Pepsi vorbei. Und Coca-Cola konnte fortan den Konkurrenten im sogenannten „Cola-Krieg“ mit zwei unterschiedlichen Marken angreifen.

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Florian Haller

Warum Geographie für den Markenaufbau wichtig ist: Die Expansion nach Regionen und Städte-Clustern

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Die großen Wachstumsmärkte gleichen eher Kontinenten als einzelnen Ländern. Hunderte von Sprachen, regionalen Traditionen, Geschmäckern und Bräuchen machen sie zu einem riesigen Konglomerat von Märkten. Ein Ansatz nach dem Muster „one size fits all“ ist hier zum Scheitern verdammt. Viel sinnvoller und strategisch zweckmäßiger ist es dagegen, sich als Marke auf wichtige regionale Gebiete oder Städte-Cluster zu konzentrieren, um einen Ausgangspunkt für die besten Wachstumschancen zu finden. Dabei sind die führenden Städte nur ein mögliches Ziel. Die rasch wachsenden Zentren des „Hinterlandes“ sind eine weitere vielversprechende Option im Rahmen der Cluster-Strategie. Im Detail beschrieben wird das in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

Die Kunst, entlang der Städte-Cluster zu expandieren, beginnt mit einer gründlichen Untersuchung der Unterschiede zwischen den einzelnen Regionen. Es ist nicht schwierig, die Cluster zu erkennen. Es kann sich um Gruppen von Städten handeln, die durch eine besondere Wirtschaftsstruktur, durch demografische Strukturen, vergleichbares Konsumentenverhalten oder durch geografische Nähe verbunden sind. Die Konzentration auf bestimmte regionale Cluster bietet den Vorteil, Skaleneffekte und bereits existierende Vertriebsnetze geschickt zu nutzen. Wenn man in bestimmten Clustern erfolgreich ist, kann man darüber hinaus dort einen entscheidenden Marktanteil aufbauen, der es dann erlaubt, ihn als Sprungbrett in andere regionale Cluster zu nutzen.

1. Kaufkraft-Analyse: Wie man die Epizentren identifiziert

Eine Möglichkeit, die für das eigene Unternehmen aussichtsreichsten Cluster zu erkennen, besteht darin, das vorhandene und zu erwartende Einkommensniveau zu untersuchen. Gibt es Anzeichen dafür, dass die Verbraucher beginnen, sich ihr erstes Auto zu kaufen? Oder ist mit einer steigenden Nachfrage nach Import- oder Luxusgütern zu rechnen? Wie viele Mittelschicht-Haushalte gibt es dort und was sagen verlässliche Prognosen über das erwartete Wachstum der Einkommen? Steigt die Nachfrage der Konsumenten in Produktsegmenten, die das Unternehmen betreffen? Manager aus erfolgreichen Firmen sind einhellig der Meinung, dass hier ein genaues Nachsetzen wichtig ist, um die Epizentren des künftigen Wachstums klar zu identifizieren. Die kleineren, nachgeordneten Städte des Landes sollen in den kommenden Jahren 60 % des allgemeinen Wachstums in der Modebranche erwirtschaften. Und bis Ende des Jahrzehnts sollen im bäuerlichen Hinterland fast die Hälfte der Konsumenten zur Mittelschicht zählen.

2. Lokale Konsumtreiber verstehen: Geht es um Individualität oder ist dabei sein alles?

Markenunternehmen müssen ihre Zielmärkte bis ins Detail verstehen. Konsumgewohnheiten und -motive können selbst von Stadt zu Stadt deutliche Unterschiede aufweisen. „Für Jugendliche in den Primärstädten geht es um Individualität, sie wollen nicht “der Herde folgen“, während es auf der Ebene nachgeordneter Städte eher um Zugehörigkeit geht. Allein dass die Stadtbevölkerung in den aufstrebenden Ländern jährlich um etwa 60 bis 70 Mio. Menschen wächst, unterstreicht deren Bedeutung. Dies entspricht dem 60-Fachen der Kölner Bevölkerung oder dem Achtfachen der Bevölkerung New Yorks.

3. Gretchenfrage für die Kampagne: Ist das ausgewählte Cluster homogen?

Eine weitere entscheidende Überlegung betrifft die Frage, ob das ausgewählte Cluster gemessen an den definierten Kriterien homogen ist. Ein bekanntes Beispiel sind die benachbarten Primärstädte Shenzhen und Guangzhou in China. In Guangzhou sprechen die Menschen Kantonesisch. Die meisten von ihnen sind in der Stadt und der näheren Umgebung geboren und verbringen viel Zeit zu Hause mit ihren Familien. In Shenzhen dagegen besteht die Bevölkerung zumeist aus Migranten aus anderen Teilen des Landes, und meistens wird dort Mandarin gesprochen. Diese Städte in das gleiche Cluster zu integrieren, würde zwei völlig unterschiedliche Kampagnen erfordern. Sobald man sich für bestimmte regionale oder Städte-Cluster entschieden hat, muss man erwägen, wie viele Teilmärkte man als Zielmarkt anvisieren will. Je mehr Teilmärkte es sind, desto schwieriger könnte es werden, die angestrebte Effizienz zu erreichen.

Erfolgsbeispiel: Der Mosaikansatz von Unilever

Große und erfolgreiche Unternehmen wie Hindustan Unilever (HUL) haben ihre eigenen, an Clustern orientierten Kampagnen durchgeführt. Im Falle HUL wurde das Programm „Winning in Many India’s“ (WIMI) getauft. Im ersten Schritt unterteilte HUL, das größte Unternehmen des Landes, im Bereich schnell drehender Produkte (FMCG) Indien in fünf Großregionen. Dann wurden auf der Grundlage genauer Verbraucherkenntnisse weitere 14 geografische Einheiten identifiziert, bei denen es sich um Städte-Cluster handelte. Das Unternehmen betrachtete Indien nicht länger als ein homogenes Land mit wenigen großen Märkten, sondern als Land, das aus einem Mosaik von Märkten besteht.

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Florian Haller

Die zweite Konsumwelle einfangen: Kundenbindung als besondere Herausforderung

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Die Dynamik in den großen Wachstumsmärkten ist kaum zu übertreffen. Denn vieles ändert sich gleichzeitig. Internationale Marken und neue lokale Champions jagen sich gegenseitig Marktanteile ab. Ganze Entwicklungssprünge bei Elektronik, Autos und Fintech wirbeln Märkte durcheinander. Hinzu kommen Verbraucher, die rasch dazulernen, wenig loyal sind und sich schon früh sicher genug fühlen, auch weniger bekannte Marken auszuprobieren. Das macht die Kundenbindung zu einem Problem. Klassische Kampagnen zur Markenbindung scheitern in den großen Schwellenmärkten häufig. Das hat auch damit zu tun, dass die Verbraucher auf der Premiumleiter rasch nach oben klettern. Sie schrauben ihre Erwartungen ständig in die Höhe und wollen ihren neuen Status zur Schau stellen.

Marketingmanager haben es mit äußerst beweglichen Zielgruppen zu tun. Die Markenbindung gibt ihnen oft Rätsel auf: Was veranlasst Kunden, ihrer aktuellen Marke treu zu bleiben? Spielt der kulturelle Hintergrund eine wichtige Rolle? Viele Fragen, aber nur eine Gewissheit: In einem Umfeld wie in den großen Wachstumsmärkten müssen Produkt- und Markenmanager ihre Kunden besonders genau kennen. Wichtige Tipps dazu geben Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe). Die Details dazu sind nachzulesen in der Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ der beiden Autoren.

1. Erst Poleposition, dann Plattfuß: Wie VW sich mit einer Portfoliodehnung aus der Schlinge zog

Volkswagen China ist ein gutes Beispiel, wie wichtig die Kundenbindung in den BRICS ist und welcher Druck auf ein Unternehmen entstehen kann. Nach dem Markteintritt in den 80er Jahren gelang es VW zunächst, mehr als 50 Prozent Anteil zu erobern. Doch nach der Öffnung des Marktes im Zuge des WTO-Beitritts 2001 sank der Marktanteil der Wolfsburger unter 20 Prozent. Trotzdem gelang es dem Unternehmen, die Nummer eins in China zu bleiben. Und das, obwohl die Zahl jener Käufer wächst, die bereit sind, sich größere Autos zu kaufen, oder mit anderen Marken zu experimentieren. Die Markenbindung erreicht in westlichen Automärkten etwa 80 Prozent. In China beträgt sie lediglich zehn Prozent. In China erwirbt inzwischen ein Drittel der Käufer das zweite oder dritte Auto. Das macht die Kundenbindung zu einer riesigen Herausforderung. VW hat darauf geantwortet, indem der Konzern sein Modellportfolio deutlich erweiterte, damit die Kunden eine größere Auswahl haben und sich von Kauf zu Kauf „verbessern“ können (Trading-up). Zudem wurde eine Bindungsstrategie entwickelt. Dazu gehört eine standardisierte Erfassung der wichtigsten Erwartungen und der Bindungstreiber. Zudem wurde eine Strategie für das After-Sales-Management (CRM) entwickelt und die Verbrauchermotive eingehend analysiert.

2. „Malina“ und der Kartentrick: Mit Kooperationen die Bindung steigern

Es gibt zahlreiche gelungene Beispiele für erfolgreiche Kundenbindungsprogramme in den BRICS-Ländern. Eines davon ist die „Malina“-Kampagne in Russland für fünf Partner, die alle Marktführer ihrer jeweiligen Produktgruppe waren. Teilnehmer waren unter anderem die Restaurantkette Rosinter, das Telekom-Unternehmen Vympelcom und die Tankstellenkette BP-TNK. Gemeinsam mit Visa Card gaben sie im Rahmen von Malina eine Kreditkarte heraus. Alle Familienmitglieder der Kartenbesitzer konnten Punkte auf einem gemeinsamen Konto sammeln und Prämien verdienen. Im ersten Jahr nach dem Start des Programms wurden 2,1 Millionen Karten ausgegeben. Nach zwei Jahren war Malina das führende Bindungsprogramm in Russland. Die Rosinter-Restaurants und TGI Friday’s, ein weiterer Partner der Initiative, erlebten einen zweistelligen prozentualen Anstieg des Transaktionsvolumens ihrer Karten

3. Besondere Vergünstigungen: Kunden genießen Privilegien

Laut einer Umfrage von EY ist die Loyalität von Kunden in Indien nur halb so groß wie in Europa und den USA. Wie also soll man wechselwillige Kunden halten? Die COLLOQUY Cross-Cultural Loyalty Study, ein globaler „Bindungskompass“, der Verbrauchereinstellungen in Australien, Kanada und den USA sowie in den aufstrebenden Ländern Brasilien, China und Indien untersuchte, liefert hilfreiche Erkenntnisse. Die Studie bestätigt, dass Konsumenten in den Emerging Markets drei Mal so häufig „besonderen Service“ wie Vergünstigungen und Privilegien verlangen. Und jetzt kommt der entscheidende Punkt: fast drei Mal so viele Käufer in den Schwellenmärkten erklären, dass sich die Treue zu ihren bevorzugten Marken auszahlt. Das ist ein klarer Beweis für das Potenzial, das in Kundenbindungsprogrammen steckt. Vorzugsbehandlungen und Prämien werden von Kunden überall auf der Welt geschätzt. Aber nirgends ist der Wunsch nach dem VIP-Treatment so groß wie in den Wachstumsmärkten.

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Florian Haller

Gut erzählt ist halb gewonnen: Storytelling als Schlüssel zu jungen Zielgruppen

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Die meisten Unternehmen sind davon überzeugt, dass ihre Marke das Potenzial voll ausgeschöpft hat. Doch weit gefehlt: die Marke kann in der Zielgruppe nur dann maximal punkten, wenn auch ihre Tradition, ihr Versprechen und ihre einzigartige Geschichte gut bekannt sind. Denn die allgemeinste Definition einer Marke lautet: „Die Vorstellung des Verbrauchers von einem Produkt oder einer Dienstleistung.“ Hier geht es also nicht nur um Kennen und Wiedererkennen, es geht vor allem um assoziative Verknüpfungen. Ganz klar: Hier lauert die große Stunde des Storytelling.

Und das fängt in jungen Märkten oft bei null an. Denn lokalen Verbrauchern und potenziellen Kunden in den großen Wachstumsmärkten sind internationale Marken oft völlig unbekannt. Noch 2013 waren 70% der chinesischen Autokäufer Erstkäufer. Die meisten hatten gerade erst den Führerschein erworben. Sie hatten keine Produkt- und Kauferfahrung. Viele von ihnen waren noch nie in einem Showroom oder hatten sich mit den technischen Aspekten eines Motors beschäftigt. Für westliche Marken stellt das eine Herausforderung, aber auch eine große Chance dar. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) erläutern deshalb die wichtigsten Eckpfeiler des Storytellings. Weitere Details sind in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“.

1. Nicht zu viel voraussetzen: Manager überschätzen die Verbraucher gerne

Es bedarf einer gut durchdachten Strategie mit einer entschlossenen Umsetzung. Das Marketing kann bei der Formulierung der Strategie nicht einfach voraussetzen, dass die adressierte Zielgruppe bereits über das notwendige Wissen über die Marke verfügt, nur weil Kenner des Unternehmens mit vielen Einzelheiten vertraut sind. Oft überschätzen Markenverantwortliche, was die Verbraucher bereits wissen. Daraus resultieren gerne Kommunikationskampagnen, die zu kurz greifen. Doch es ist dringend geboten, zu erklären, wofür die betreffende Marke steht. Wenn das auf eine engagierte, Interesse weckende und motivierende Weise geschieht, ist schon einiges gewonnen. Wichtig ist, das Storytelling nicht mit Botschaften zu überfrachten. Die Zielgruppen in Schwellenmärkten sind meist zehn oder 20 Jahre jünger als die in den entwickelten westlichen Märkten.

2. Verständliche Botschaften: Die Verbraucher zielgruppengerecht ansprechen

In den neuen Märkten gehören die 30- bis 40-Jährigen zur reichsten Zielgruppe, die an spannende und engagierte Marketingtechniken bereits gewöhnt ist. Wenn eine Bank hier mit althergebrachten Begriffen wie „Vertrauen“ oder „Sicherheit“ argumentiert, wird sie bei diesen „neureichen“ Konsumenten mit ihrer Marketingbotschaft nicht automatisch gut ankommen. Viele Menschen in diesen mittleren Einkommensschichten sind zudem Verbraucher ohne gute Fremdsprachenkenntnisse. Man sollte nicht zu viele englische und technische Begriffe verwenden. Dafür sind aber Design und andere konkrete Überzeugungsargumente sehr wichtig. Sie müssen allerdings den Verbrauchern, die in der Regel keine technischen Experten sind, in ihrer eigenen Sprache vermittelt werden. Darüber hinaus muss ihnen verdeutlicht werden, warum gerade diese Marke ihre spezifischen Bedürfnisse erfüllt. Neue Kunden mit der Marke vertraut zu machen, erfordert Geduld.

3. Tradition ist Trumpf: Mit der Markengeschichte zum Preispremium

In jeder Markenstrategie muss genug Raum vorhanden sein, um die Geschichte der Marke zu erzählen. Man muss sich ausreichend Zeit nehmen, um darzulegen, warum die eigene Marke einzigartig ist und wie viel Zeit erforderlich war, um zur führenden Marke aufzusteigen. Der Traditionsaspekt und das damit zusammenhängende ausländische Markenimage sind der einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil, der nicht ohne Weiteres nachgeahmt werden kann. Wer die eigene Geschichte erzählt, eröffnet sich also die Chance, für die Marke gegenüber lokalen Konkurrenten ein deutliches Preispremium zu erzielen. Erreichen lässt sich dieses Ziel mit einer klaren Sprache und einfachen Erklärungen sowie mit optischer Klarheit und einer kreativen Umsetzung der Kampagne. Nur so lässt sich die kommunikative Überflutung in den Megastädten durchbrechen.

4. Den Verbraucher bilden: Für jedes Produkt gibt es lehrreiche Kampagnen

Markenakademien oder instruktive Kampagnen sind beispielsweise besonders geeignet, um eine Zielgruppe über die Markengeschichte und besondere Alleinstellungsmerkmale zu informieren.
Es gibt viele lehrreiche Beispiele für Aufklärungskampagnen. Etwa die hochkreative und sehr erfolgreiche „MINI Akademie für Schnelllerner“. Ihr Erfolg hängt damit zusammen, dass sie hervorragend in den lokalen kulturellen Rahmen integriert wurde. In Europa besitzt MINI das Image eines vorwitzigen, beweglichen und individualistischen Kleinwagens. Noch im Jahr 2009 konnte die Marke in China nicht so schnell das erhoffte Potenzial entfalten. In China war der MINI anfänglich als niedlicher Kleinwagen für junge Frauen und als Spaßfahrzeug für junge Leute insgesamt betrachtet worden. Männer und ältere Kunden waren in dieser Gruppe unterrepräsentiert. Die MINI-Manager wollten „den spannendsten Kleinwagen der Welt“ für eine breitere Käuferschicht interessant machen. Dazu wurde eine kreative Strategie um die Themen „dynamische Fahrerfahrung“, „Kultdesign“ und „Tradition“ herum entwickelt. Eine MINI-Akademie wurde gegründet, um die chinesischen Verbraucher gezielt über die reiche Tradition und Geschichte der Marke MINI zu informieren. Die Akademie war eine Plattform, die es ermöglichte, innerhalb des lokalen kulturellen Umfeldes über unterschiedliche Medienkanäle zu kommunizieren und gleichzeitig eine starke Verbindung zur chinesischen Mentalität aufzubauen.

Es gibt viele Erfolgsbeispiele die zeigen, wie man mit gutem Storytelling junge Zielgruppen in den Wachstumsmärkten gewinnen kann. Die Geschichte der Marke und ihre Besonderheiten müssen klar herausgestrichen werden. Instruktive Kampagnen mit lehrreichen und leicht verständlichen Inhalten erzielen dabei große Erfolge.

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Florian Haller

„Foreign sells“: Warum das Herkunftsland ein wichtiger Markenhebel ist

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Bunte Anzeigen, Fernsehwerbung und Tourismus: ausländische Einflüsse in den großen Wachstumsmärkten werden immer stärker – und sie hinterlassen deutliche Spuren in der Wahrnehmung lokaler Konsumenten. Zudem spülen die wirtschaftliche Öffnung dieser Märkte durch die WTO und bilaterale Handelsabkommen immer mehr westliche Marken in die lokalen Regale. Dabei gilt: Je angesehener das Herkunftsland, desto größer die Kaufneigung. Mitunter erweist sich die ausländische Markenherkunft damit als ein wichtiger Faktor im internationalen Markenaufbau. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) erläutern, warum das so ist und welche Vorteile mit diesem Positionierungskonzept darüber hinaus einhergehen. Mehr dazu in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“.

Schon seit den 1970er Jahren belegt die Forschung, dass Verbraucher einem Unternehmen oder einer Marke intuitiv positive oder negative Eigenschaften zusprechen, wenn sie das Herkunftsland kennen. Dabei kommt es zu einem sogenannten Imagetransfer: Assoziationen mit dem Herkunftsland werden auf das Unternehmen oder die Marke übertragen. Dieser Herkunftslandeffekt trägt wesentlich zu einer Art „unterbewussten Marken-DNS“ bei und spielt deshalb auch im heutigen Marketing nach wie vor eine wichtige Rolle.

Zwei Facetten des Herkunftslands: Herstellung und Design

Für die Verbraucher ist der nichtheimische Ursprung von Marken in der Regel durch einen Hinweis auf das Herkunftsland (Country of Origin) ersichtlich. Manchmal wird das Herkunftsland noch weiter unterschieden in das Herstellungsland (Country of Manufacture) und das Land, in dem das Produkt entwickelt wurde (Country of Design). Grundsätzlich gilt dasjenige Land als Herkunftsland, in dem die Konzernzentrale, die das Produkt oder die Marke vermarktet, ihren Sitz hat. Das Produkt muss dort aber nicht notwendigerweise auch hergestellt werden.

Ein als positiv empfundenes Herkunftsland wirkt sich günstig auf Marken aus, indem beispielsweise die Qualität einer Marke als deutlich höher wahrgenommen wird. Viele Belege deuten darauf hin, dass bestimmte Herkunftsländer den Prestigefaktor von Marken steigern. Die nachstehenden drei Faktoren zeigen, warum das Herkunftsland im internationalen Markenaufbau eine so wichtige Rolle spielt – gerade auch in den großen Wachstumsmärkten.

1. Das Herkunftsland als aussagekräftiges Merkmal von Marken

In der Regel assoziieren Verbraucher mit den unterschiedlichen Ländern spezifische Vorstellungen, so gelten die USA zum Beispiel als sehr innovativ und technikorientiert. Für Marken kann es deutlich effektiver sein, dieses vorhandene Wissen über den Herkunftslandeffekt zu nutzen, als dieselben Qualitäten und Eigenschaften einzeln und ohne Verweis auf das Herkunftsland – etwa über kostspielige Werbung – zu kommunizieren.

2. Wachsende Ansprüche werden an ausländische Marken geknüpft

In vielen Wachstumsmärkten werden ausländische Marken dazu genutzt, den sozialen Aufstieg zu demonstrieren: sie sind teurer, noch nicht allzu weit verbreitet und werden mit hohem Prestige verbunden. Die Präferenz für ausländische Marken ist meist in jenen Produktkategorien ausgeprägt, in denen dem Herkunftsland eine höhere Kompetenz zugeschrieben wird. Dabei nimmt die Präferenz für ausländische Marken parallel zum Einkommen zu. Vor diesem Hintergrund bietet die Betonung der Markenherkunft eine kostengünstige und effektive Möglichkeit, einer ausländischen Marke gebündelt solche Eigenschaften wie z.B. Qualität, einwandfreie Funktionalität und exzellentes Design zuzuschreiben.

3. Begrenzte Verfügbarkeit steigert Nachfrage

Viele aufstrebende Märkte öffnen sich nur langsam, was wiederum bedeutet, dass ausländische Marken nur begrenzt verfügbar sind. Insbesondere Marken aus den westlichen Ländern genießen daher in diesen Wachstumsmärkten aufgrund ihrer relativen Neuheit und Knappheit ein hohes Ansehen. Zudem können viele lokale Produkte mit den entwickelten Produkten aus den Westen noch nicht mithalten.

„Made in Germany“: Deutschland als Favorit

Zu den Ländern, die gegenwärtig am meisten von einem positiven Herkunftsland-Image profitieren, gehören aufgrund ihrer Tradition, hervorragenden Qualität und modernster Technik oder Ingenieurskunst Deutschland, die USA, Japan und die Schweiz. „Made in Germany“ gilt beispielsweise seit Jahrzehnten schon als ein Qualitätsmerkmal, das in besonderem Maße Prestige und Ansehen kommuniziert. Der Vorteil: Das Herkunftslandimage lässt sich durch die Wettbewerber nicht wirklich nachahmen und ist damit ein nachhaltiger Differenzierungsfaktor. Für globale Vermarkter heißt das ganz klar: Je besser das COO-Image, desto deutlicher sollte die Herkunft kommuniziert werden.

/von
Tobias Wegmann

Programmatic steht erst am Anfang

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Programmatic Advertising

Programmatic Advertising (PA) ist ein schillernder Begriff. Manche Marktteilnehmer benutzen ihn als Buzzword, als Plakette eines Hype, der tatsächlich zeitweise sehr hohe Erwartungen bei vielen Marktteilnehmern geweckt hat, vor allem bei Werbekunden. Andere nehmen PA häufig als Synonym in Anspruch: Für seit vielen Jahren überfällige Automatisierungsvorhaben, gerade bei den sogenannten klassischen Medien, an denen aber eigentlich nichts „programmatisch“ ist. Wir bei mediascale definieren Programmatic Advertising vor allem als datengetriebenenen Mediaeinkauf und als Prozess, bei dem wir erst am Anfang stehen.

Deshalb stellt die Enttäuschung, die bei dem ein oder anderen Werbetreibenden eingetreten sein mag, kein Grundsatzproblem für Programmatic Advertising dar. Sie sollte vielmehr der Ansporn sein, Programmatic auf das nächste Level zu heben: Zum einen, indem man das Setup aus Dienstleitern und Technologie überdenkt, zum anderen sollten die eigenen Erwartungen vernünftig kalibriert werden.

In den vergangenen Jahren haben vor allem Venture Capital-finanzierte Player, die unbedingt Teil der medialen Wertschöpfungskette werden wollten, den Programmatic Hype zum Start aus Eigeninteressen geschürt und hohe Erwartungen geweckt. Und natürlich haben sie „ihren“ Teil der Supply Chain beansprucht. Wer sich aber mit dem Markt intensiver beschäftigte, wusste, dass Menge und Qualität der zur Verfügung stehenden Profildaten für Programmatic-Kampagnen beschränkt sind. Erst gute Daten aber steigern die Effizienz der Kampagnen so deutlich, dass die Mehrkosten für die zusätzlichen Mitglieder der Wertschöpfungskette wieder hereingespielt werden. Eine mögliche Enttäuschung war also eine mit Ansage oder basierte auf unrealistischen Erwartungen.

Wir haben in vielen Gesprächen mit unseren Kunden die Möglichkeiten aber auch die Grenzen von Data Driven Advertising realistisch dargestellt, um überzogene Erwartungen an PA von vornherein auszuschließen. Dabei gehen wir von folgenden Prämissen aus, mit denen auch unsere Kunden, manchmal gegen ihren anfänglichen Willen, bisher immer gut gefahren sind:

  • Programmatic Advertising ist kein neuer Kanal, in dem komplett andere Gesetze gelten, als im klassischen Displaygeschäft. Auch in einer Auktion ersteigert und mit Daten hinterlegt bleibt ein Content Ad ein Content Ad und wird nicht die Werbewirkung eines Instream-PreRoll-Großformats entwickeln.
  • Aussagekräftige, valide erhobene Daten sind die unentbehrliche Grundlage von Programmatic Advertising. Hierbei gilt: Genau hinzuschauen und ein umfassendes Auditing der zur Verfügung stehenden Datenangebote betreiben! Der Datenmarkt in den DMPs erscheint auf den ersten Blick riesig. Aber Datensegmente, die halten, was sie versprechen (also einen entsprechenden Uplift in den Kampagnen liefern), sind keinesfalls im Überfluss vorhanden. Und sie haben ihren Preis.
  • Eine Impression, die man nicht mit wertigen Daten hinterlegen kann, sollte man auch nicht programmatisch einkaufen. So sinnvoll es ist, alle Werbekontakte einheitlich zu tracken und alle Kampagnen und pseudonymen Profildaten in einem System zu akkumulieren, so wenig Sinn macht es, ungetargetetes Kampagnenvolumen in die Systeme zu geben, nur um es „programmatisch“ eingekauft zu haben. Das produziert Kosten und technische Leistungsverluste, denen kein finanzieller Mehrwert gegenübersteht.
  • Der für alle zugängliche offene Marktplatz (Open Market), von vielen ursprünglich als das zentrale Heilsversprechen von Programmatic verkündet, schaffte mehr Probleme, als er löst. Denn er hat auch einer Fülle von unseriösen Playern den Weg in den Markt eröffnet. Die Bemühungen der großen, offenen Sell-Side-Plattformen, die schwarzen Schafe wieder hinauszudrängen, sind löblich, aber leider nicht immer von Erfolg gekrönt. Deshalb kaufen wir nur Inventare, die wir technisch und kaufmännisch genau prüfen können. Wenn immer möglich bei Partnern (häufig in privaten Marktplätzen), die wir kennen und mit denen wir schon etablierte Geschäftsbeziehungen haben – einschließlich der im Notfall im Interesse des Kunden notwendigen Sanktionsmöglichkeiten.
  • Wir vergessen die Kreation nicht: Was nützt die ausgefeilteste Planung auf Profilbasis, wenn nur ein Werbemittel vorhanden ist? Deshalb ist Data Driven Creativity aus unserer Sicht das unverzichtbare vierte Standbein von Programmatic Advertising – neben der Technik, der Mediafläche und den Daten.

Stand heute hat Programmatic bereits große Veränderungen im digitalen Mediabusiness bewirkt. Wir sind aber überzeugt, dass dieser Transformationsprozeß noch ganz und gar nicht abgeschlossen ist. Und er wird in Zukunft immer mehr Mediengattungen erfassen: TV, Out-of-Home, Audio, Kino und am Ende auch Print. In spätestens fünf Jahr werden wir immer mehr Kanäle über Programmatic planen, buchen und aussteuern können. Außerdem entwickelt sich die Mediennutzung der Menschen weiter, es entstehen in immer höherer Geschwindigkeit neue, relevante Plattformen und auch die Datenschutzvorgaben erfordern grundsätzliche und teilweise neue Antworten. All das sind Herausforderungen, die uns auf Trab und agil halten. Auf dem heutigen Entwicklungsstand stehen zu bleiben, ist keine Lösung. Vor allem, weil wir mit Programmatic erst am Anfang stehen.

Dieser Beitrag erschien zuerst auf adzine.de.

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Florian Haller

Kraft aus der DNA der Zielmärkte schöpfen – Wie örtliche Mythen und Märchen zusätzlichen Schub für Marken bieten

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Ohne ein tiefes Verständnis der lokalen Kultur und Mythen geht in den großen Wachstumsmärkten kaum etwas, selbst wenn der Rest der Vorbereitungen stimmt. Ganz gleich, ob es um Götter, Festivals und Farben in Indien geht, um chinesische Legenden und Konfuzianismus, oder um ansteckende Lebensfreude und Volksmärchen in Brasilien: wer sich nicht die kulturelle DNA der Zielmärkte verinnerlicht und das eigene Marketing darauf abstimmt, wird gegen eine Wand laufen. Von der chinesischen Philosophie bis hin zur hinduistischen Mythologie halten die extrem vielfältigen Zukunftsmärkte endlos viele Analogien bereit, um eine Marke mit den jeweils vorherrschenden Symbolen, Glaubensvorstellungen, Geschmäckern und Mythen zu verknüpfen. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) erklären, auf welche vier Faktoren es dabei ankommt. Im Detail nachzulesen in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ .

1. Auf regionale Weltanschauungen anspielen: Das Beispiel mit der Reinkarnation

Jede Region kultiviert ihre eigenen Weltanschauungen, Überzeugungen, religiösen Ausprägungen und Mythen. Sie äußern sich in farbenfrohen Ritualen und Festivals, in ernsten Prozessionen, oder in überlieferten Erzählungen. Westliche Unternehmen und Marken haben sich in vielen Zielmärkten einfallsreich lokaler Mythen und Glaubensvorstellungen bedient. Zum Beispiel Volkswagen in Indien. Eine Zeitlang fuhr der Autobauer eine Anzeige, die auf das Thema Reinkarnation anspielte. Die Reinkarnation hat im Hinduismus große Bedeutung. Die Anzeige zeigte einen alten VW Polo, der von seinem Besitzer sehr geschätzt wird. Selbst im hohen Alter pflegt der Mann das Fahrzeug noch. Doch er stirbt, als seine Tochter ein Kind erwartet. Die Tochter und ihr Ehemann kaufen einen neuen Polo und entdecken, dass der Enkel das Fahrzeug ebenso schätzt wie sein verstorbener Großvater. Die Vorstellung, die hier geweckt wird, besagt, dass sich der Großvater in seinem Enkel reinkarniert haben muss und dabei auch die Liebe zu dem Fahrzeug übertragen hat. Der Werbespot gipfelt in dem Slogan: „Der neue Polo – so gut, dass man dafür wiederkehren wird“.

2. Lokale Feste nutzen: Wie man wirkungsvoll Verbindungen aufbaut

Religiöse und andere traditionelle Feste setzen in einigen Ländern ganze Völkerwanderungen in Gang. Zum chinesischen Neujahrsfest kehren hunderte von Millionen Chinesen zu ihren Familien heim und feiern dort ausgelassen. Das ganze Land ist zu diesen emotionalen Feierlichkeiten auf den Beinen. Sie sind wunderbare Anlässe für Marken, um Verbindungen mit ihren Zielgruppen auf- oder auszubauen. Starbucks setzte in einer geschickten Werbekampagne den chinesischen Kalender ein, um den Umsatz zu steigern. Die Kaffeekette aus Seattle entwickelte einen 30-tägigen Kalender rund um das alljährliche Frühlingsfest, wenn ganz China auf den Beinen ist und alle Chinesen ihren Lieben rote Umschläge mit Geldgeschenken überreichen. Das Frühlingsfest wird in China gerne für Hochzeiten, Reisen oder andere wichtige Ereignisse genutzt. An einem Tag des Starbucks-Kalenders hieß es, er sei gut geeignet, um Verwandte zu besuchen. Ein anderer Tag war für „Blind Dates“ reserviert. Der Kalender wurde auf Plattformen der sozialen Medien verbreitet und die verschiedenen Tage mit Sonderangeboten in den Läden der Kaffee-Kette verknüpft. Einmal wurden die Kunden aufgefordert, ihre Eltern in einem Geschäft zu umarmen, um ein „Bestell drei, zahl zwei“-Angebot zu nutzen. An einem anderen Tag waren die Getränke kostenlos und es wurden Kundenkarten angeboten. Mit relativ geringen Investitionen machte Starbucks seine „Kampagne der täglichen Freundlichkeiten“ zu einem riesigen Erfolg. Sie soll die Verkaufserlöse im Vergleich zu anderen Werbeaktionen verzehnfacht haben.

3. Forschen vor Ort: Die nächsten globalen Trends schon am Ursprung erkennen

Globale Trends entstehen meist dort, wo die größten, agilsten und kreativsten Märkte sind. Immer öfter werden daher die großen Wachstumsmärkte zur Quelle neuer Standards und Trends. Aus diesem Grund stärken westliche Marken seit ein paar Jahren ihre lokale Forschung und Entwicklung in den Zukunftsmärkten. Einer der Trendsetter in China war Mercedes-Benz. Der Autohersteller eröffnete in der ersten Hälfte des Jahrzehnts in Peking ein Zentrum für fortschrittliches Design. Grund war die weitsichtige Annahme, dass die Präferenzen chinesischer Verbraucher in Zukunft weltweite Trends setzen werden. Neben Anpassungen beim Infotainment und den Fahrassistenz-Systemen erforscht das F&E-Zentrum auch das Fahrzeugdesign der Zukunft und gezielt die Vorlieben der lokalen Verbraucher. Parallel zur Eröffnung des F&E-Zentrums stellte Mercedes sein erstes lokales Konzeptfahrzeug vor, ein SUV-Coupé-Crossover mit dem Namen „G-Code.“ Das Auto weist zahlreiche Anpassungen auf, die den besonderen Geschmack der lokalen Zielgruppe bedienen. Neben Anleihen bei der traditionellen Landesarchitektur, Mode und Kalligrafie wurde das Design auch von den spezifischen Geschmäcken der modernen Kunden beeinflusst. Chinesen ziehen ein ausdrucksstarkes und dominantes Design vor, um ihren individuellen sozialen Aufstieg zu demonstrieren. Dazu gehören auch auffallende Spielereien wie ein Kühlergrill, der seine Farbe ändern kann.

4. Gut übersetzt ist halb integriert: Wenn BMW zum „kostbaren Pferd“ wird

Richtig knifflig kann eine lokale Anpassung werden, wenn es um die lokale Sprache geht. Hier lauern Fallstricke. Sie können sich als teuer erweisen, wenn etwas schiefgeht, vor allem bei der Übersetzung des Markennamens. In der chinesischen Kultur haben Namen eine sehr große Bedeutung. Vor der Kulturrevolution war es ein weit verbreiteter Brauch, dem Familiennamen und Vornamen bei Erreichen der Volljährigkeit ein Pseudonym hinzuzufügen. Aus diesem selbst gewählten Namen konnte man auf die Einstellungen und Tätigkeiten des Namensträgers schließen. Das Gleiche gilt für Markennamen. Aus der Sicht chinesischer Verbraucher ist der Markenname eine Manifestation von Kultur und Werten des beworbenen Produkts. Doch bei etwa 50.000 Schriftzeichen und hunderten von Dialekten kann Fahrlässigkeit bei der Übersetzung im Desaster enden. Einigen deutschen Unternehmen sind mit Hilfe von Experten gelungene Übertragungen geglückt. Der Name für Siemens – „Xi-men-zi“ – bedeutet „Tor nach Westen“. Der Name BMW lautet im Chinesischen „Bao-ma“ – „Kostbares Pferd“. Und „Ben-chi“ als Übertragung von Mercedes-Benz wird mit „galoppiert schnell“ übersetzt.

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