Ob wegen der DSGVO oder betrügerischer Vermarkter – Affiliate Marketing wurde immer wieder totgesagt. Dabei ist provisionsbasiertes Online-Marketing ein konversionsstarker Baustein im digitalen Kanal-Mix eines Online-Händler.
Die Europäische Datenschutz-Grundverordnung und die ePrivacy-Verordnung setzten dem Affiliate Marketing zu: Die streng regulierte Nutzung von Browsercookies und der Vorstoß vieler Browser, diese Vorgaben zeitnah umzusetzen, macht Konversion-Tracking mit traditionellen Methoden praktisch unmöglich – sofern der User damit nicht einverstanden ist. Aber bekanntlich leben Totgesagte länger, denn faktisch ist kein anderer Werbekanal so Konversion orientiert. Vermarkter erhalten nur dann eine Provision, wenn ein Abschluss stattfand – bestätigt vom Werbetreibenden.
Aber für eine erfolgreiche Affiliate Marketing-Kampagne bedarf es einiger Bausteine, Tools und Software. Richtig eingesetzt ist nach kurzer Zeit der Break-Even-Point eines Affiliate-Programms erreicht und bringt dem Online-Händler stetiges Wachstum.
Sales sauber validieren und tracken
Eine saubere Validierung der Abschlüsse ist die Basis, um Betrugsfälle oder Retouren im Nachgang stornieren zu können. Zunächst ist zu klären, ob das Affiliate-Netzwerk und die Vermarkter in Direktkooperationen ein DSGVO-konformes Tracking anbieten. Ohne dieses lassen sich Abschlüsse einem Partner nicht hinreichend zuordnen, was die Erfolgsmessung verhindert. Diese läuft idealerweise so ab: Der Vermarkter platziert einen Affiliate-Link auf seiner Werbefläche – auf der Website, im Newsletter oder im YouTube-Video. Sobald ein potenzieller Kunde diesem Link folgt, wird ein Cookie innerhalb seines Browsers gespeichert. Schließt der Kunde nun die Aktion ab, aktiviert das Cookie ein Konversionpixel und sendet die Inhalte der Aktion mit Bestellnummer, Datum, Uhrzeit und Umsatz an das Trackingtool. Der Werbetreibende gleicht dann die Abschlüsse mit Werten in seinem Warenwirtschaftssystem ab.
Steht das Affiliate Netzwerk, ist das essenzielle Tracking auf der Website des Online-Händlers zu implementieren. Werbemittel werden als Banner und Textlinks zur Verfügung gestellt und Partner für das Programm akquiriert.
Datenserver an Datenschnittstelle anbinden
Oft prüfen die Werbetreibenden oder deren Agenturen die Abschlüsse manuell im Warenwirtschaftssystem oder – bei höheren Bestellvolumina – per Excelliste. Jeder händische Abgleich birgt jedoch die Gefahr eines Fehlers und das Risiko, stornierte oder betrügerische Abschlüsse mit einer Provision versehentlich zu honorieren. Daher sollte der eigene Datenserver an die Datenschnittstelle des Affiliate-Netzwerks angebunden sein. Sobald die Sales-Daten aus dem Netzwerk gezogen wurden, werden sie per Skript mit dem eigenen Warenwirtschaftssystem abgeglichen und per Schnittstelle wieder automatisiert in das Netzwerk geladen. Für Online-Händler empfiehlt es sich, diesen Prozess durch eine Agentur abzudecken, die für einen etwaigen Schaden haftet.
Maßgeschneidertes Provisionsmodell für ausgewählte Publisher
Nicht immer ist klar, wer der ideale Anbieter für einen Online-Händler ist. Für maximalen Erfolg sollten sich Entscheider Zeit nehmen, die Partner sowie ein differenziertes Provisionsmodell sorgfältig auszuwählen. Ein solches lässt sich definitiv erst nach eingehender Analyse des Produkt- und Werbepartnerportfolios aufsetzen.
Da jede Plattform unterschiedliche Ziele, Produkte und Margen hat, ist die Provision immer auf den jeweiligen Shop zuzuschneiden. Wichtig zu betrachten ist, ob es sich um einen reinen Händler handelt, der Waren verkauft, Produkte vermietet oder gar Abo-Modelle anbietet. Falls der Gewinn bei einigen Produkten oder Dienstleistungen erst nach längerem Customer Lifetime Value erzielt wird, wäre dies zu berücksichtigen. Ebenso lohnt der Gedanke, inwiefern man ausgewählte Partner, die besonderen Mehrwert bieten, mit erhöhten Provisionen bedenkt.
Individuelle Datenfeeds für jeden Publisher
Der letzte Baustein einer erfolgreichen Affiliate-Kampagne ist der Einsatz der Werbemittel. Heute finden 80 bis 90 Prozent der Abschlüsse über Textlinks statt, grafische Werbebanner sind kaum mehr relevant.
Ein Augenmerk ist auf individuelle Produktdatenfeeds oder vollständig strukturierte Produktdaten zu legen. Der Vorteil liegt auf der Hand: Mit strukturierten und filterbaren Ausgangsdaten stellt ein Unternehmen jedem Partner ohne großen Aufwand genau den Feed zur Verfügung, den dieser benötigt. Preisvergleicher arbeiten beispielsweise mit Suchfiltern, für deren Funktionsfähigkeit alle relevanten Daten je nach Produkt in normalisierter Form im Feed vorhanden sein müssen. Partnerseiten in inhaltlichen Nischen benötigen lediglich Daten zu genau ihrem Thema.
Je mehr Produkte von einem Partner verarbeitet werden, desto wichtiger ist es, die Datenquelle zu pflegen und den Datenaustausch zu automatisieren und zu sichern. Dies hält Aufwand und Kosten gering und minimiert Fehler. So bleibt mehr Zeit fürs Optimieren der eigentlichen Stärke des Affiliate Marketings: den Abschluss der Konversion.
Realistische, langfristige Strategie
Da sich die Publisher in der Regel um den Aufbau von Reichweite oder einer Community bemühen, sollte die Kampagne auch Raum für Suchmaschinenoptimierung (SEO) oder Social Media Optimierung (SMO) bieten. Fest steht: Eine langfristige Beziehung mit den Publishern wirkt vertrauensbildend. Und Vertrauen war und ist noch immer die wichtigste Währung im Affiliate Marketing.
Über:
Der Affiliate Marketing-Experte Pablo Wehrhahn vermittelt als Account Director bei der Plan.Net Performance erfolgreich zwischen Kunden und Publishern.
Unsere Welt hat die Art und Weise verändert, wie Kund:innen eine Marke wahrnehmen und mit ihr interagieren – ob zu Hause oder unterwegs, auf digitalen Kanälen, in Geschäftsfilialen oder durch eine Service-Hotline. Marken müssen heutzutage eine nahtlose, kontextualisierte und datengetriebene Customer Experience schaffen, um der Erwartungshaltung ihrer Kund:innen gerecht zu werden. Das ist nichts Neues. Es ist allerdings auch kein Geheimnis, dass es die wenigsten Unternehmen bisher geschafft haben, den steigenden Kundenbedürfnissen gerecht zu werden und ein wirklich differenzierendes Markenerlebnis zu schaffen.
Genau da setzen wir mit unserem ganzheitlichen Customer Experience Management an: Unser Ziel ist es, Kund:innen über alle Interaktionen, Touchpoints und organisatorischen Einheiten – wie Marketing, Vertrieb oder Customer Service – hinweg zu verstehen. Es gilt, diese zu orchestrieren und systematisch zu verbessern. Das ist der Schlüssel, um ein personalisiertes, einzigartiges, zu jeder Zeit und an jedem Ort passendes und sich ständig weiterentwickelndes Markenerlebnis zu bieten und für eine langfristige Kundenbindung zu sorgen.
Idealerweise wird der Prozess zentral gesteuert, in dem die Kundenerlebnisse und -daten gesammelt und bewertet werden. Diese nutzen wir für eine kontinuierliche Verbesserung der Experience, die auch Vertrieb, Customer Service und E-Commerce umfasst. Daraus ergibt sich ein Zyklus – englisch Loop –, den Entscheider nach und nach optimieren, indem sie die Erkenntnisse aus Kundeninteraktionen in die Kommunikation und Produktweiterentwicklung einfließen lassen.Schließlich geht es darum, eine persönliche Beziehung zur Konsumentin/zum Konsumenten aufzubauen: Einen ständigen Dialog zu schaffen, der die richtige Zeit, den richtigen Ort, die richtigen Informationen und die persönlichen Interessen der Kund:innen berücksichtigt.
Neben vielen speziellen Gewerken – wie Data, Media, Tech, User Experience
Design oder Kreation – bedarf es vor allem einer übergeordnete Experience
Strategie sowie übergreifender Organisationsprozesse
und -strukturen innerhalb eines Unternehmens, die auf die Kundenbedürfnisse
ausgerichtet sind. Dafür müssen Unternehmen ihre Einzelexpertisen vernetzen,
Synergien zwischen Kreation, Media, Data und Tech schaffen, sprich ihre
Customer Experience ganzheitlich denken und orchestrieren.
ÜBERGREIFENDE ORGANISATIONSPROZESSE EINFÜHREN
Eine Experience-Strategie muss von allen Abteilungen getragen werden – es braucht sowohl die richtigen Ressourcen, Skills und Tools, aber auch die Befähigung der einzelnen Mitarbeitenden bzw. Abteilungen, eigenständig und schnell Entscheidungen treffen zu können. Das ist allerdings mit der traditionellen Organisationsstruktur eines Unternehmens oft schwierig. Besser ist es, Customer Journey Teams zu etablieren, die über die Abteilungen hinweg zusammenarbeiten, wie es heute schon einige unserer Kunden tun.
Ein ganzheitliches Customer
Journey Mapping spielt dabei eine sehr wichtige Rolle. So bringen wir
verschiedenen Einblicke in puncto Kundenerwartungen, Daten und Prozesse an
einer zentralen Stelle zusammen. Darauf basierend können wir ableiten, welche
rationalen oder emotionalen Bedürfnisse Kund:innen haben, wo
Verbesserungsbedarf besteht, welche Tools und Systeme benötigt werden, und welche
Zahlen gemessen werden müssen.
Und es gilt sicherzustellen, dass
die aus einer Customer Journey gewonnenen Erkenntnisse auch umgesetzt werden
und eine tatsächliche Verbesserung herbeiführen. Es braucht also ein ROX Model (Return
on Experience) entlang der Journey für die Planung und das Monitoring der
gesamten Experience.
EIN FUNTKIONIERENDES MARKENSYSTEM ETABLIEREN
Als Basis für das ganzheitliche Erlebnis entlang der
Customer Journey dient der Markenkern an sich. Entscheider:innen sollten sich
selbstkritisch fragen, ob das fundamentale Erscheinungsbild ihrer Marke so konzipiert
ist, dass die Marke der ständigen Weiterentwicklung und Ausführung digitaler
Produkte und Services standhält und somit auch in Zukunft erfolgreich sein
kann. Weiterhin sollten sie darüber nachdenken, ob die notwenigen Bestandteile
der Brand Identity so konstruiert sind, dass sie ein ganzheitliches und
stimmiges Bild über alle Kanäle hinweg schnell und konsistent liefern können. Und
ob die Wahrnehmung der Marke auch in Zukunft noch Sinn ergibt, wenn Teile der
Brand Experience automatisiert werden.
Heutzutage bestehen noch immer viele Brand Guidelines zu
90 Prozent aus Print- und Offline-Anleitungen, womit sie die digitale
Komponente der Marke sträflich vernachlässigen. Dabei wird sich das Interface Design weiter in Richtung ‚Zero
UI‘ entwickeln: Die Menschen werden immer häufiger mit Computern sprechen und
eine intelligente Antwort erwarten. Daten dienen als Grundlage für fast alle
Services und Produkte – heute und in Zukunft. Ein
kohärentes, modulares und zentral orchestriertes Design- und
Asset-Managementsystem in Unternehmen ist deshalb unabdinglich. Ohne dessen
Existenz ist es so gut wie unmöglich, eine stimmige und personalisierte
Customer Experience zu schaffen. Zusätzlich ist die Weiterentwicklung des
Design Systems nicht als zeitlich begrenztes Projekt zu behandeln, sondern vielmehr
als ein zentral und übergreifend gesteuertes Programm.
BESINNUNG AUF KREATIVE EXZELLENZ
Neben der Digitalisierung und Automatisierung, dem ständigen
Tracking der Performance und den neuesten Tech Stack braucht Experience Leidenschaft,
Seele, Kreativität und Innovation. Das beste digitale Ökosystem nützt nichts,
wenn es nicht durch guten Content, eine differenzierte User Experience und
emotionales Storytelling zum Leben erweckt wird.
Vor allem im Bereich der User Experience gibt es in dieser Hinsicht Nachholbedarf: Digitale Produkte und Services wirken oft austauschbar. Sie werden heute meist nach Best Practices konzipiert, um die Experience so einfach wie möglich für Nutzer:innen zu gestalten. Das ist im Grunde genommen nicht falsch – man will so sicherstellen, dass die Anwendung leicht benutzbar ist. Aber folglich funktionieren alle Apps nach dem gleichen Prinzip, quasi jeder E-Commerce-Checkout-Prozess ist austauschbar und die meisten Websites haben eine ähnliche Struktur und ein gelerntes Navigationskonzept.
Es ist an der Zeit zu hinterfragen, ob die User Experience sich zu sehr in
Richtung ‚Utility‘ und ‚Usability‘
entwickelt hat. Und ob die Last der Differenzierung zu sehr auf die Brand-
und Marketing Aktivitäten geschoben wurde. User Experience Design muss
sich wieder auf die eigenen kreativen Stärken besinnen und darf heute nicht
mehr isoliert agieren. Auch eine gute UX kann differenzieren – vor allem im
Zusammenspiel mit Marketing und Brand, attraktivem Storytelling und emotionalem
Content. So schaffen wir für die Konsument:innen besondere, erinnerungswürdige Momente und ein stimmiges, differenzierendes
Markenerlebnis.
DIGITALE PRODUKTE IM EINKLANG MIT MARKETING UND BRAND
Für ein perfektes Markenerlebnis müssen digitale Produkte
und Services heute mit Marketing und Brand verschmolzen sein. Konsument:innen
sollten sich an jedem Kontaktpunkt positiv abgeholt fühlen,
indem sie zur richtigen Zeit im richtigen Kontext angesprochen werden und sich stets
im Ökosystem der Markenwelt wiederfinden.
Deshalb ist eine enge Verzahnung von Produkt- und Marketingaktivitäten erstrebenswert: Die in der Produktwelt gewonnen Insights bezüglich des Konsumentenverhaltens sind für die Kreation von Brand- und Marketing Aktivitäten extrem relevant. Und Daten aus dem Marketing fließen wiederum in die Produktweiterentwicklung ein. Schließlich will man in allen Feldern die richtigen Entscheidungen treffen.
Es braucht also die
Zusammenführung von Marketing- und Produkt-Loop, eine Abstimmung von Content
und Experience und eine Orchestrierung der gesamten Kreativ-Gewerke, um eine
einzigartige Brand Experience für Kund:innen zu schaffen. Denn eine tolle User Experience beflügelt die Marke, und eine starke Marke hat die
Kraft, ein digitales Produkt positiv zu beeinflussen.
HOHE LOYALITÄT UND STEIGENDER CUSTOMER LIFETIME VALUE
Jeder weiß, dass es um ein Vielfaches teurer ist, Kund:innen neu zu akquirieren als sie im
Brand-Ecosystem zu halten. Auch hier hilft eine positive Experience: Kund:innen, die von der gesamten
Produkterfahrung begeistert sind, haben schließlich weniger Grund, sich
abzuwenden. Ihre Loyalität und damit
der Customer Lifetime Value (CLV), einer der kritischen KPIs rund um die
Customer Experience, steigen also, je besser sich die Experience für sie
anfühlt. Und so wird es auch für die Konkurrenz schwierig und teuer, verlorene Kund:innen wieder
zurückzugewinnen.
Wir bei Plan.Net sind überzeugt davon, dass es für eine erfolgreiche Customer Experience in Zukunft einer übergeordneten Strategie und Organisationsprozesse, eines für die Zukunft gerüsteten Markensystems und vor allem auch kreativer Exzellenz bedarf. Als aktuell kreativster Digitaldienstleister in Deutschland mit hoher Expertise in data-driven Tech geht es uns darum, das Markenversprechen unserer Kund:innen nicht nur zu erzeugen, sondern es vor allem auch wirklich einzulösen – konsistent, integriert und kreativ ansprechend über alle Plattformen und Touchpoints hinweg.
Dieser Artikel erschien zuerst im Rahmen der Lünendonk-Studie zum Markt für Digital Experience Services in Deutschland.
https://serviceplan.blog/sp-content/uploads/2021/11/Waitzinger-Christian_blog.jpg4351150Christian Waitzingerhttps://serviceplan.blog/sp-content/uploads/2022/10/2020_SPGroupLogo_Blog_EN02.pngChristian Waitzinger2021-11-05 09:07:512021-12-15 10:00:22BUILDING BEST BRANDS IM DIGITALEN ZEITALTER
Herbert
F. Barber hat mit VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity, Englisch
für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit – bereits 1992
einen Begriff ins Leben gerufen, der die heutige Zeit besser nicht beschreiben
könnte. Initial wurde VUCA von ihm als Bezeichnung der strategischen
Unternehmensführung eingeführt. Mittlerweile spiegelt sie wider, mit welchen
Problemstellungen sich Führungskräfte auch außerhalb ihrer jeweiligen
Organisationen auseinandersetzen müssen. Heute beschreibt der Begriff die
Einflüsse, die globale Abhängigkeiten, politische Kontroversen,
Technologisierung und verändertes Kundenverhalten auf Unternehmen und ganze
Gesellschaftsbereiche ausüben – und dadurch Führungskräfte im 21. Jahrhundert
in Schach halten.
Kaum einer dieser Einflüsse hat jedoch derartig tiefe Veränderungen nach sich
gezogen wie die seit März andauernde COVID-19-Pandemie. Durch sie hat sich
ereignet, was viele im Vorfeld für unmöglich gehalten haben:Die
US-eCommerce-Penetration hat innerhalb von drei Monaten ein Wachstum von 16 auf
ca. 34 % erlebt (zum Vergleich: Für den Anstieg von fünf auf 16 % brauchte es
ca. zehn Jahre), interne Projekte wurden an nur einem Wochenende aus der Taufe
gehoben, für die vorab ein Zeithorizont von rund drei Jahren angedacht war, und
ganze Branchen wurden disrumpiert, wenn man sich die Auswirkungen auf
beispielsweise die Gastronomie, das Gesundheitswesen oder den Handel vor Augen
führt. Corona hat dazu geführt, dass bisher geltende Gewissheiten nicht mehr
gültig sind, eine neue Normalität Einzug gehalten hat und damit die Bedeutung von VUCA eine neue Facette bekommen hat.
Digitalisierung als Konstante des New
Normal
In der daraus entstehenden Unsicherheit
steht Digitalisierung als ein zentrales Instrument auf der Agenda nunmehr aller
Firmenlenker, um auf diese volatilen Einflüsse flexibler reagieren und
Gegenmaßnahmen einsteuern zu können. Obwohl es bereits im Vorfeld für viele
Unternehmen eine Herausforderung war, Unternehmensprozesse auf das nächste
(digitale) Level zu heben, ist dies durch Corona jetzt zu einem
Überlebensfaktor geworden, der über die Zukunft der Unternehmen entscheiden
wird. Sei es, um Offline Sales in den Online-Bereich zu erweitern, Projekte
komplett digital durchzuführen oder Teams über digitale Kanäle zu managen – durch digitale
Services und Plattformen werden diese Initiativen in nur einem Bruchteil der initial
angedachten Zeit ermöglicht und sind dementsprechend als ein zentraler
Bestandteil der Unternehmensführung nicht mehr wegzudenken.
Die
Herausforderungen für Führungskräfte sind dabei, die durch Homeoffice-Pflicht
entstandene physische Distanz zu den einzelnen Kolleginnen und Kollegen zu
überwinden und trotz vorwiegend dezentraler Teamverteilung Nähe durch digitale
Interaktionen zu erzeugen, um Projektabläufe umzusetzen und den Teamgedanken zu
fördern. Demzufolge hat die Pandemie die Dringlichkeit der Implementierung von
digitalen Lösungen verstärkt, da nur so der Krise adäquat begegnet und auf die
Auswirkungen der Einflüsse schneller reagiert werden kann. Entsprechend ist es
wenig verwunderlich, dass laut einer DMEXCO Trendstudie ca. 70 % der in DACH
ansässigen Führungskräfte angeben, dass die Pandemie die Umsetzungsvorhaben
ihrer digitaler Transformationsprojekte beschleunigen wird, um den neuen
Anforderungen begegnen zu können.
Anpassungsfähigkeit
entscheidet über den zukünftigen Unternehmenserfolg
Führungskräfte
durchleben gerade einen Crashkurs zu den Themen Digitalisierung, aber auch
Change Management und New Work – wobei vor allem der individuelle Umgang von
„Remote Leadership“ in Unternehmen einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt, da
die Agilität und Flexibilität der zumeist crossfunktionalen und dezentral verteilten Teammitglieder fortlaufend sichergestellt
werden muss. Somit ist es ein elementarer Aspekt für Unternehmen, wie fähig sie
sind und mit welcher Schnelligkeit sie angemessen auf Krisen und Veränderungen
in ihrem Organisationsumfeld reagieren und ihre Organisation darauf basierend
anpassen können.
VUCA 2.0 als Gegenmittel für aktuelle
Unsicherheiten
Angetrieben von den externen Einflüssen, sehen sich Führungskräfte gezwungen, neue Wege zu gehen und sich neue Fertigkeiten anzueignen, um den sich verschärfenden Existenzfragen begegnen zu können. Dafür ist es notwendig, ein klares Verständnis der gemeinsamen Orientierung der Organisation zu haben, diese erfolgreich in das Unternehmen vermitteln und zusammen bestreiten zu können. Dies gelingt durch die Vermittlung eines Zielbildes (Vision), das Verständnis des Kontextes (Understanding), vorgetragen mit Klarheit (Clarity) und der notwendigen Beweglichkeit (Agility) in der Umsetzung oder in Kurzform: durch VUCA 2.0. Es kann als das Antidot zu dem von Herbert F. Barber eingeführten VUCA-Begriff gesehen werden. VUCA 2.0 gibt Führungskräften Leitlinien, die sie in ihren operativen Führungsaufgaben anwenden müssen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu bleiben:
V
ision:
Führungskräfte
brauchen mehr denn je die Fähigkeit, im Kontext von Veränderungen stetig die Orientierung zu geben und eine Vision aufzuzeigen, nach der sich die
Organisation ausrichten kann. Dies bedarf nicht nur der Definition eines
Nordsterns, sondern auch der Schaffung einer entsprechend notwendigen
Transparenz, damit jeder Mitarbeiter sich mit auf die anvisierte Mission
begibt. Gleichzeitig ist es wichtig, gemeinsames Verständnis für Werte sowie
die Strategie der Organisation zu schaffen, sodass Führungskräfte in der Lage
sind, relevante Unternehmensentscheidungen zu treffen und so den Teams den
gemeinsamen Weg zu ermöglichen.
U
nderstanding:
Neben der
Definition einer gemeinsamen Vision ist ein weitreichendes Verständnis der
Strukturen und Abläufe wichtig, um Fähigkeiten, die innerhalb des Unternehmens
existieren, schnell und effektiv anwenden zu können.
Gleichzeitig muss ein tiefgreifendes Verständnis für den Unternehmenskontext
bestehen, um sich flexibel und agil an dynamische Anforderungen durch Kunden,
Wettbewerber und politische Großwetterlagen anpassen zu können. Dafür müssen
eine unternehmensweit transparente Kommunikation und Vernetzung etabliert sein,
um gemeinsam den volatilen Einflüssen frühzeitig zu begegnen. Nur dadurch
werden äußere Veränderungen flexibel beantwortet, Risiken minimiert und
Resilienz gefördert werden.
C
larity:
Dem komplexen
internen und externen Organisationsumfeld kann durch fokussierte und klar
formulierte Unternehmensführung entgegengetreten werden. Dadurch wird Klarheit
in das vorhandene Chaos gebracht, Unsicherheit in Unschärfe umgewandelt. So
können effektive Gegenmaßnahmen definiert und implementiert werden.
Infolgedessen können Prozesse klarer strukturiert, Kommunikationskanäle
effizienter genutzt und Unternehmensentscheidungen schnell und konsequent
vermittelt werden, sodass sie trotz existierender Komplexität transparent an
Mitarbeiter kommuniziert und kontinuierlich sichtbar gemacht werden können.
A gility:
Unternehmen müssen sich agil äußeren Anforderungen
anpassen und flexibel auf ein sich veränderndes Umfeld reagieren können, um
zukunftsfähig zu bleiben. Agilität muss sich deshalb nicht nur in den
Unternehmensstrukturen und -prozessen widerspiegeln. Sie stellt gleichzeitig
eine Führungseigenschaft dar, die durch ein agiles Mindset bei Führungskräften
sichtbar wird. Deshalb ist die Initiierung eines kulturellen Wandels, das
Aufsetzen von flexiblen Prozessen und crossfunktionalen Zusammenarbeitsmodellen
eine zentrale Aufgabe heutiger Führungspersonen. Dafür müssen sie offen
innerhalb der Organisation kommunizieren können und schnell entsprechende
Lösungen zu äußeren Veränderungen finden, ohne dabei den Nordstern aus den
Augen zu verlieren.
Digitalisierung
ist entscheidend für den Erfolg von VUCA 2.0
VUCA
2.0 bietet Führungskräften eine Herangehensweise, an der sie sich in Zeiten von
wachsender Unsicherheit orientieren können. Dazu müssen jedoch entsprechende
Technologien genutzt, digitale Plattformen eingesetzt und der interne
Wissenstransfer so ausgerichtet werden, dass relevante Informationen, Daten und
Transparenz hinsichtlich sich verändernder Situationen schnell und flexibel
ausgetauscht werden können. Organisationen müssen dafür Silos aufbrechen,
bereichsübergreifende Kollaboration sowie Integration fördern und Mechanismen
etablieren, die Selbstreflexion motivieren. Zusätzlich müssen Unternehmen ein
Umfeld für kontinuierliches Lernen und eine wertebasierte Kultur schaffen, um
Mitarbeiter mit Werkzeugen zum Umgang mit plötzlich unvorhergesehenen
Ereignissen auszustatten. Dadurch werden einzelne Teams und Mitarbeiter ermächtigt,
durch Selbstverantwortung und Eigenreflexion der auf absehbare Zeit
existierenden Kombination von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und
Mehrdeutigkeit begegnen zu können. Ein solches Vorgehen führt dazu, dass
Mitarbeiter und Führungspersonen befähigt werden, notwendige Informationen
zielgerichtet und im Sinne des Unternehmens einzusetzen, sodass
Ressourcenverteilung optimiert und Ineffizienzen vermieden werden können.
VUCA
2.0 als Kernkompetenz der Organisation von heute
Schlussendlich ist die Umsetzung der in VUCA 2.0 enthaltenen Leitlinien ein kritischer Faktor für Führungskräfte, um den Herausforderungen durch die VUCA-Einflüsse heute und in Zukunft standhalten und daraus gestärkt hervorgehen zu können. Durch die Definition einer Vision, das Verstehen der eigenen Organisation, Klarheit in der Kommunikation sowie eine gelebte Agilität in der Organisation kann Unsicherheit entschärft und somit die gemeinsame Vision verfolgt werden. Eine Veränderung des Management- und Mitarbeiterverhaltens im Sinne von VUCA 2.0 wird dann wirklich Früchte tragen, wenn sie in eine Linie mit entsprechenden Tools, Plattformen und Technologien gebracht wird. Doch Veränderung geschieht nur dann, wenn man sie ins Rollen bringt – und dafür ist es spätestens jetzt allerhöchste Zeit.
Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht eshier.
Alltägliche Probleme helfen uns, Bedürfnisse und Wünsche der Menschen zu identifizieren, zu verstehen und daraus Ideen und konkrete Lösungen abzuleiten. Dieser Ansatz stellt Nutzer:innen in den Mittelpunkt. Ein internes Projekt mit einer exemplarischen Problemstellung zeigt, welche Schritte es braucht, um durch Design-Thinking-Methoden ein nutzerzentriertes Problem zu lösen.
Problem Framing
Der erste nicht zu vernachlässigende Schritt ist die Beschreibung des Problems, um dabei den späteren Handlungsrahmen festzulegen. Bei diesem sogenannten Problem Framing hilft es, die „4 W-Fragen“ zu beantworten:
WER hat das Problem?
WAS ist der Ursprung des Problems?
WARUM sollte das Problem gelöst werden?
WO tritt das Problem auf?
Das Problem:
Jeden Abend steht man als Berufstätiger [WER] nach der Arbeit im Supermarkt [WO] und fragt sich: „Was koche ich heute? Wieder Pizza, Nudeln mit Gemüse oder doch ein Salat?“ [WAS]. Spontan etwas Neues ausprobieren, sich von seinen inneren Bedürfnissen treiben und von Lebensmitteln inspirieren zu lassen. Die Tatsache vergessen, dass man schon wieder nach der Arbeit total gestresst im Supermarkt steht und einkaufen muss, weil man Hunger hat. Sich einfach mal dem hingeben zu können, auf was man genau in diesem Moment Lust hat [WARUM]. Das wäre es doch. Aber was ist, wenn man nicht weiß, wie bestimmte Lebensmittel zubereitet werden müssen oder was daraus gezaubert werden kann? [WAS] Allein aus diesem kurzen Fallbeispiel können bereits erste Erkenntnisse abgeleitet werden:
FehlendeInspiration
für neue Rezepte und der Wunsch, sich von seinen Bedürfnissenleiten
zu lassen
KeineZeit,
sich intensiver mit neuen Kochideen zu beschäftigen
MangelndesWissen
über einzelne Zutaten und deren Zubereitung
KeineAbwechslung
in der Ernährung
Angst, etwas Neues
auszuprobieren
Job To Be Done Framework
Anschließend geht es darum, eine passgenaue Lösung zu finden. Clayton Christensen, Harvard Business School Professor für Betriebswirtschaftslehre gilt als Erfinder der „Job To Be Done“ (JTBD) -Methode und prägte mit seinem in den 90er Jahren veröffentlichen Buch „Innovators Dilemma“ den Begriff der disruptiven Innovation.
“Customers don’t just buy products, they hire them to do a job.” – Clayton Christensen
Mit nur diesem kurzen Satz bringt Clayton Christensen seine Methode auf den Punkt und verdeutlicht, warum ein Kunde ein bestimmtes Produkt kauft. Nicht das Produkt steht im Vordergrund, sondern die Erfüllung einer Aufgabe. Das Framework hilft dabei, sowohl funktionale als auch soziale Bedürfnisse, Emotionen und Motivationen von Nutzer:innen zu verstehen, die eine Aufgabe lösen möchten. Aus diesen Erkenntnissen lassen sich neue Ideen ableiten, die zur Entwicklung eines neuen Produkts führen. Mit Hilfe einer strukturierten Vorlage, dem sogenannten Canvas, können auch Ungeübte die einzelnen Aspekte des JTBD strukturiert herausfinden. Es unterstützt durch spezifische Fragestellungen dabei, wichtige Erkenntnisse zur Ableitung eines JTBD zu gewinnen. Zunächst muss man sich über die vier Kernbereiche (Wer, Kunde, Job und Ergebnis) klar werden:
Wer sind die
Nutzer:innen und was ist das eigentliche Hauptproblem?
Welche konkreten Probleme
und Erwartungen bringen potentielle Kund:innen mit sich?
Welcher Job soll
wann, wie und wo erfüllt werden?
Welche Ergebnisse
erwarten Verwender:innen nach Nutzung eines Produkts?
Ist man sich über die vier Kernbereiche im Groben bewusst, geht es ins Detail. Jetzt wird es spannend! Durch die feinere Unterteilung der Kernbereiche in weitere Subbereiche erhält man tiefere Einblicke in den Ursprung des Hauptproblems der Nutzer:innen und versucht, diese zu verstehen. Man erfährt, welche Aufgabe tatsächlich erfüllt werden soll. Konkrete Fragestellungen helfen bei der Beantwortung und erleichtern es, sich in die Nutzer:innen hineinzuversetzen.
Kunde: Was sind die Interessen?
Was motiviert oder frustriert? Wie ist ein möglicherMehrwert
definiert?
Job: Welche Aufgabe
muss aus Nutzersicht erledigt werden? In welchem Kontext muss die
Aufgabe gelöst werden? Welche funktionalen, emotionalen und sozialenAspekte des Jobs spielen eine Rolle?
Ergebnis: Wie sollte die Lösung
des Problems aussehen? Welche funktionalen, emotionalen und sozialenAspekte müssen dabei berücksichtigt werden?
Um das Canvas zu befüllen, eignen sich kleine time-boxed, also zeitlich limitierte Sessions, im Team. Auch als ungeübte Anwender:innen dieser Methode lassen sich durch den geführten Aufbau schnell Ergebnisse erzielen. Es ist wichtig, bei der Beantwortung der einzelnen Fragen trennscharf zu bleiben und die Bereiche nicht zu vermischen. Jeder Aspekt sollte eindeutig zuzuordnen sein.
Aus dem ausgefüllten Canvas lässt sich nun aufgrund der unterschiedlichen Erkenntnisse und Bedürfnisse der Nutzer:innen ein „Job To Be Done“ extrahieren: Der Grund, warum Nutzer:innen ein Produkt verwenden würden und welches Problem es löst. Mit Hilfe einer bestimmten Satzkonstruktion lässt sich ein JTBD formulieren:
Wenn ich … (Situation)
Möchte ich … (Motivation)
Damit ich … (Resultat)
Es ist wichtig, dass der definierte Job keine konkrete Lösung enthält, wie das Ziel erreicht werden kann. Die Nutzer:innen und nicht das spätere Produkt oder ein technologischer Lösungsansatz steht im Fokus. Abgeleiteter Job To Be Done:
„Wenn ich mit der Arbeit fertig bin, möchte ich spontan
und schnell Lebensmittel einkaufen, damit ich Zeit sparen und neue Gerichte
ausprobieren kann.“
Ein einfacher Weg zur Überprüfung der korrekten Formulierung kann intuitiv über eine bestimmte Fragestellung erfolgen: „Muss ich oder eine mir bekannte Person, diese Aufgabe heute unbedingt erledigen?“ oder „Wäre ich dazu bereit für die Erfüllung der Aufgabe Geld zu bezahlen?“. Lautet die Antwort darauf „nein“, dann gibt es an dem späteren Produkt vermutlich keinen Bedarf. Kann die Frage auf die Erfüllung der formulierten Aufgabe jedoch mit einem „Ja“ beantwortet werden, besteht die Chance auf einen späteren Produkterfolg.
Ideation Sessions
Ideen lassen sich am besten im Team erarbeiten. Je mehr
Ideen zusammenkommen, umso besser. Hierfür eignen sich zeitlich limitierte Ideation
Sessions am besten. Mit Hilfe von
„Wie-Können-Wir“-Fragen (WKW-Fragen), einem Mittel im Design-Thinking-Prozess,
lassen sich ergebnisoffene Ideen entwickeln. In der Ideation ist alles erlaubt
und jede Idee wird aufgeschrieben – egal, wie realistisch sie ist. Das User-Problem
soll aus möglichst unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden.
WKW-Fragen bezogen auf das Fallbeispiel: Wie können wir …
… Informationen zu Lebensmittel
darstellen, ohne den Namen davon zu kennen?
… Nutzer:innen dabei
unterstützen, immer ein passendes Rezept zu finden?
… Nutzer:inneninspirieren
und etwas Neuesentdecken lassen?
…
Aus der Ideensammlung gilt es, Cluster zu bilden und auf
ihre Umsetzbarkeit zu prüfen. Welche Ideen sind realistisch? Was hingegen kommt
in die „Eisbox“ und wird geparkt? Welche Funktionen werden im ersten minimal
funktionsfähigen und brauchbaren Produkt, dem sogenannten Minimum Viable
Product (MVP) umgesetzt, um erstes Nutzerfeedback zur Akzeptanz und
Weiterentwicklung der App zu gewinnen und welche in einem späteren Release?
Die Idee
Am Ende dieses Prozesses steht die Richtung fest: Eine App,
die Nutzer:innen unterstützt, spontan neue Rezepte zu entdecken. Dabei müssen
sie nicht bewusst nach Rezepten suchen, sondern bekommen auf Basis der Zutaten
im Einkaufswagen das ideale Rezept vorgeschlagen. So können Nutzer:innen
zeitsparend Neues kennenlernen ohne vorab nach Rezepten suchen zu müssen.
In der heutigen Zeit sollen Lösungen auch smart sein. Für einen nutzerzentrierten Ansatz fiel die Wahl auf Augmented Reality (AR) als das bevorzugte technische Hilfsmittel. Es unterstützt Nutzer:innen direkt beim Einkaufen am Regal und erlaubt Spontaneinkäufe auch ganz ohne Vorwissen zum Beispiel zu Zubereitung und Kombinationsmöglichkeiten eines Produkts.
Es ist ganz einfach: User:innen scannen mit der App das Produkt, auf das sie im Moment des Einkaufens Lust haben. Die App erkennt das Produkt und stellt weitere Informationen dazu bereit. Sobald genug Zutaten gescannt und dem „digitalen Einkaufswagen“ hinzugefügt wurden, schlägt die App ein passendes Rezept vor – auch bei außergewöhnlichen Kombinationen. Null-Ergebnis-Seiten sind frustrierend; deshalb sollen Nutzer:innen immer ein „Happy Next“, ein weiterführendes Momentum geboten werden. So werden auf Basis der bereits gescannten Zutaten Rezepte mit der höchsten Übereinstimmung angezeigt, auch wenn hierfür noch weitere Zutaten benötigt werden.
Benchmarking
Vor der kreativen Ausarbeitung erfolgt zunächst eine Benchmark-Analyse: Wie sehen vergleichbare Apps aus, wie funktionieren sie und was kann man von ihnen lernen (sogenannte Best Practices)? Durch welche Alleinstellungsmerkmale hebt sich das eigene Produkt von den existierenden Lösungen ab? Hierfür erstellt man eine Bewertungsmatrix, um vergleichbare Kriterien zu haben und entsprechende Learnings abzuleiten. Beispiel Learnings aus der Benchmarkanalyse:
Emotional –Großzügige
und ästhetische Bildsprache
Einfach
– Flache Navigationshierarchie, keine strukturellen Verschachtelungen
Kontextuell
– Informationen dann zur Verfügung stellen, wenn sie benötigt werden
Verständlich –
Prozesse durch Bilder oder Videos schrittweise abbilden
Relevant – Nutzer
kennenlernen und Inhalte personalisiert ausspielen
Kreative Ausarbeitung
Die eigene Idee durch frühes Feedback und User Tests immer
wieder zu challengen, ist enorm wichtig. Deshalb entstanden aus den anfänglichen
handschriftlichen Scribbles nach und nach konkrete Wireframes in einem
Interface Design Tool (z.B. Figma). Durch die visuelle Ausarbeitung wird die
Idee erst richtig greifbar.
Damit sich Nutzer:innen bei der Verwendung der App schnell
zurechtfinden und diese intuitiv bedienen können, müssen übergreifende
Gestaltungsrichtlinien und Prinzipien definiert werden. Ein Design System
erfüllt diese Aufgabe. Hierunter versteht man die modulare Sammlung und
Beschreibung aller wiederverwendbaren User Interface Elementen (z.B. Buttons
oder Teaser). Auch allgemeingültige Designprinzipien und Interaktionsmodelle werden
hier dargestellt und beschrieben. Das Designsystem stellt für das Team die
sogenannte „single point of truth“ dar, wodurch ein gemeinsames kreatives Verständnis
im Projekt entwickelt wird und durch die Modularität eine schnelle, konsistente
und skalierbare Gestaltung ermöglicht. Bei einem Design System handelt es sich
um eine lebendige Datei, welche im gesamten Projektverlauf immer wieder erweitert
und angepasst werden kann.
Mit Hilfe von sogenannten „Mirror-Apps“ können ausgestaltete
Entwürfe direkt aus dem Design-Tool auf das eigene Smartphone gespiegelt
werden. In Kombination mit einfachen prototypischen Interaktionen, z.B.
Seitenwechsel nach Klick auf einen Button, kann bereits in einem frühen Stadium
die App-Umgebung realitätsnah nachgebildet werden. Man erhält einen ersten
Eindruck, wie es sich anfühlt das zukünftige Produkt zu verwenden. Zugegeben
bleiben statische Entwürfe trotz minimalistischer Interaktionsmöglichkeiten nach
wie vor alles andere als lebendig. Der nächste Schritt ist also die Entwicklung
eines interaktiven Clickdummy in einem Prototyping-Programm mit einem hohen
Grad an Funktionalität und Design, der dem späteren Produkt sehr nahekommt. Dadurch
erhält man nochmal eine neue Sichtweise auf die bereits gestalteten Screens.
Man nimmt Dinge anders wahr und merkt, dass hier und da vielleicht noch nicht
alles rund ausgearbeitet oder durchdacht wurde. Durch weitere Feedbackschleifen
und Iterationen schleift man dann das Produkt rund und optimiert so die Experience.
Walking Skeleton
Am Ende entsteht ein Produkt, das vielleicht noch nicht viel kann, nicht hundertprozentig perfekt ist und quasi noch das „Laufen“ lernen muss. Aber es ist mit dieser einen Begeisterungsfunktion ausgestattet, die genau den Job To Be Done erfüllt, den sich Nutzer:innen wünschen. Das macht den kleinen Unterschied aus, warum sich diese am Ende für oder gegen ein Produkt entscheiden. Basierend auf der ursprünglichen Problemstellung unterstützt die App Nutzer:innen direkt vor Ort im Supermarkt und ermöglicht Spontaneinkäufe durch eine personalisierte Ausspielung von individuellen Rezepten. Ganz selbstverständlich, nebenbei und alles ohne zusätzlichen Zeitaufwand.
Ist das Produkt von Nutzer:innen nach dem Launch akzeptiert worden, ist kein Stillstand angesagt, ganz im Gegenteil. Jetzt geht es erst richtig los. Durch weiteres Einholen von Nutzerfeedback muss überprüft werden, wie bestehende Features optimiert werden können. Zusätzlich müssen neue Funktionen basierend auf einer Release-Planung priorisiert und anschließend entwickelt werden. Die Experience mit dem Produkt darf sich nicht abnutzen. Je besser das Erlebnis für Nutzer:innen ist, desto stärker ist ihre Loyalität. Stück für Stück transformiert sich so ein gerade lebensfähiges Produkt in ein für Nutzer:innen liebenswertes Produkt.
Vorstellung der App-Idee
Wer gerne eine kurze App-Vorstellung haben möchte, kann sich gerne für einen zeitnahen Termin melden.
https://serviceplan.blog/sp-content/uploads/2021/05/Titelbild_920x350.png7001840Alexander Springerhttps://serviceplan.blog/sp-content/uploads/2022/10/2020_SPGroupLogo_Blog_EN02.pngAlexander Springer2021-05-11 09:21:442021-06-21 14:56:22Vom alltäglichen Problem zur innovativen App: Mit Design-Thinking-Methoden zum nutzerzentrierten Lösungsansatz
Durch COVID-19 ist unsere Welt, wie wir sie kannten, völlig aus den Fugen geraten: Unsicherheit, Angst und Isolation, gesundheitliche Bedrohungen, wirtschaftlich noch kaum abzusehende Entwicklungen sowie eingeschränkte persönliche und räumliche Freiheiten sind nur ein paar Aspekte, die die globale Pandemie zur Folge hatte, noch immer hat und auch weiterhin haben wird. Eine weitreichende Veränderung der Lebenswelt, die man auch im Medienkonsum – insbesondere auf den digitalen Plattformen – beobachten konnte: Online-Shops und Live-Streams boomten und News-Portale erlebten einen schon lange nicht mehr da gewesenen Zulauf. Die weltweiten Einschränkungen der Offline-Welt führten die Menschen ins World Wide Web.
Und auch wenn viele Menschen die
erste Zeit hauptsächlich in den eigenen vier Wänden verbracht haben, schaffte
diese Krise doch ein neues Gefühl der Zusammengehörigkeit. Ein neues Wir, das
sich nicht nur, aber gerade in den sozialen Medien stark zeigte. Damit kehrten
Facebook, Instagram und Co. zurück zu ihrem eigentlichen Auftrag. Nämlich
Menschen auf der ganzen Welt zusammenzubringen, ihnen die Möglichkeit zu geben,
sich auszutauschen und zu vernetzen. Eine schöne Idee, die auf der Jagd nach
Klicks, Likes und Abverkäufen in den letzten Jahren manchmal zu kurz gekommen
ist.
Aufgrund der coronabedingten Ausgangs-
und Kontaktbeschränkungen und der daraus resultierenden sozialen
Abgeschiedenheit vieler Menschen hat die Nutzungsintensität der sozialen Medien
stark zugenommen: 18 Prozent der Deutschen über 18 Jahre gaben bei einer Befragung
an, Facebook in der Zeit des Lockdowns vermehrt zu nutzen; bei Instagram fiel
dieser Zuwachs mit 48 Prozent der 18- bis 29-Jährigen sogar noch signifikanter
aus.* Die Menschen nutzten das Social Web verstärkt, um
sich über das Tagesgeschehen zu informieren, zu diskutieren und mit anderen in
Kontakt zu treten. Und – in späteren Phasen des Lockdowns – um sich abzulenken,
Zerstreuung zu suchen, sich um andere zu kümmern oder auch um Solidarität zu
zeigen.
Die Entwicklung dieser neuen Art,
soziale Medien aktiv und passiv zu nutzen, verlief nicht gleichförmig. Von der
Zeit der ersten Krankheitsfälle in Deutschland über den Lockdown bis hin zum
„New Normal“ veränderte sich das Nutzungsverhalten der Menschen – und lässt
sich in fünf Phasen gliedern:
Phase 1: News, News, News – was passiert da draußen?
„Stay home, stay safe.“ Dieser
Slogan prägte die ersten Wochen nach dem Lockdown wie kein anderer. In großen
Städten patrouillierte die Polizei und forderte mit Lautsprecherdurchsagen die
Bevölkerung dazu auf, in ihren Wohnungen zu bleiben und diese nur in dringenden
Fällen zu verlassen. Ein verstörendes Gefühl einer unsichtbaren Bedrohung
machte sich breit – und warf viele Fragen auf: Ist meine Stadt auch so stark
betroffen? Wie ansteckend ist das Virus wirklich? Darf ich meine Wohnung zum
Einkaufen verlassen? Was passiert, wenn ich mich testen lassen muss? Brauche
ich eine Maske oder besser nicht? Gerade Nachrichtenseiten und Accounts
offizieller Behörden erlebten in der ersten Zeit des Lockdowns einen nie da gewesen
Boom. Facebook – schon länger vom ursprünglichen „Freundebuch“ zum digitalen
Newsfeed transformiert – profitierte hier ebenfalls. Und wo bot sich ein Teaser
zu einer sich im Stundentakt verändernden Lage besser an als auf Twitter, wo
beispielsweise der Account des Bundesgesundheitsministeriums die Anzahl der
Follower auf mittlerweile fast 200.000 Nutzer erhöht hat – und das ganz ohne
Werbung.
Phase 2: Auf der Suche nach Gemeinschaft
Viele Marken nutzten in Phase 2 das
Social Web auf eine ganz andere Art und Weise: Klassische Werbung trat erst einmal
in den in den Hintergrund. Brands setzten verstärkt auf Inhalte, die den
Menschen einen Mehrwert schafften, Gemeinschaft förderten oder Erleichterung im
Lockdown-Alltag brachten.
Ein Beispiel dafür waren die Aktivitäten
zahlreicher Marken aus dem Health- und Fitnessbereich: Regelmäßige
Live-Sessions über Instagram mit fachkundigen Trainern brachten das Sportstudio
nach Hause – und gaben ein Gefühl von gemeinsamer sportlicher Betätigung trotz
Kontaktverbot.**
Und auch Prominente engagierten
sich für ein fitteres Leben trotz Lockdowns. Unter dem Hashtag
#StayAtHomeChallenge teilte die Internetgemeinde ihre kreativsten Ideen, um
daheim Sport zu machen – allen voran prominente Fußballspieler wie Jérôme Boateng
und Superstar Neymar.
Die Supermarktkette Penny***
hingegen setzte auf Solidarität und Gemeinschaft. Auf Facebook wurden
Erntehelfer gesucht, Plakate für die Nachbarschaftshilfe für den Hausflur als
Download zur Verfügung gestellt oder zum Applaus für die Mitarbeiter als
„Helden des Alltags“ aufgerufen.
Viele Marken haben dieses neue
Handlungsfeld im Social Web für sich und die eigene Markenbildung genutzt, um
sich auch für die Zeit danach zu positionieren. Nie ist die sonst so
abgedroschene Phrase „Purpose schaffen“ so wichtig wie in Krisenzeiten. Es geht
um Haltung, um Solidarität, darum, auch als Marke ein Teil der Gemeinschaft zu
sein – und die Macht der eigenen Reichweite für das Gemeinwohl zu nutzen. Wer
hier clever agierte, brachte sich in eine gute Position.
Und die Nutzer schauten genau hin.
Unternehmen, die ausschließlich auf ihren eigenen Vorteil bedacht waren,
rechtliche Schlupflöcher in der neuen Gesetzgebung suchten oder plump weiter
warben, wurden ohne Umschweife abgestraft. So wie beispielsweise mehrere große
Handelsmarken, die präventiv die Mietzahlungen für ihre Ladengeschäfte
aussetzten, um die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit der Unternehmen zu
erhalten. Eine Entscheidung, die gravierende Folgen nach sich zog: Kunden
riefen im Social Web zum Boykott auf, ein Shitstorm entlud sich auf den
Profilen der Marken. Einige der Unternehmen ruderten daraufhin zurück und
kündigten an, private Vermieter doch bezahlen zu wollen – der Image-Schaden
insbesondere im Social Web war aber angerichtet.
Phase 3: Eskapimus
„Können wir bitte über etwas
anderes sprechen?“ Dieser Satz fiel nach einer Weile immer häufiger in
Gesprächen. Eine vollkommen normale Reaktion in Krisenzeiten: Der Mensch
akzeptiert die Dinge, die er nicht beeinflussen kann, und sehnt sich nach
Normalität und einer Art Alltag in einer nicht mehr alltäglichen Welt.
Verfolgte man zu Beginn noch aufmerksam die Nachrichten, las jeden Artikel auf
einschlägigen News-Portalen und fieberte dem nächsten „Public Applause“-Event
entgegen, war die Phase 3 der Krise geprägt vom Wunsch nach Zerstreuung.
Und diese erhoffte und erwartete
man sich unter anderem von seinem Social-Media-Newsfeed: Lustige Videos von
Hunden, die sich über die dauerhafte Anwesenheit ihrer Besitzer freuten,
standen hoch im Kurs, User fotografierten leere Klopapierregale in der Drogerie
und man wunderte sich kollektiv über den reißenden Absatz von Hefewürfeln. Und
noch etwas war neu: Man quittierte die Krise erstmals mit einem Augenzwinkern.
Zahlreiche Memes zu angefutterten Corona-Kilos oder Rezepttipps für das beste
Bananenbrot machten die Runde. Der beliebte Hashtag #coronahaircut zeigte die
missglückten Versuche, den gewohnten Friseurbesuch durch einen heimischen
Laienschnitt zu ersetzen.**** Allein in den ersten zwei Monaten verzeichnete
der Hashtag mehr als 8.000 Beiträge auf Instagram.
Phase 4: Fake News on the Rise
Dieser verstärkte Konsum von
sozialen Medien brachte jedoch auch die dunklen Seiten der Plattformen auf den
Plan – und zwar schon sehr bald. Nirgendwo lassen sich Verschwörungstheorien
besser verbreiten, Misstrauen besser schüren oder Falschmeldungen besser
streuen als in den sozialen Medien. Die Ausbreitung des weltweiten Virus wurde
schon früh von Gerüchten und Falschmeldungen begleitet, die WHO warnte gar vor
einer „Infodemie mit Fake News“.
Facebook ließ verlauten, dass man
einen „signifikanten Anstieg von weitergeleiteten Nachrichten feststellte, die
auch zur Verbreitung von Falschinformationen beitragen könnten“. Und
beschränkte daraufhin die Forward-Funktion auf WhatsApp von bereits häufig
geteilten Beiträgen in Chat-Gruppen. Außerdem konnten User Meldungen an eine
Art „Fact Checker“-Organisation schicken, um den Wahrheitsgehalt der News
überprüfen zu lassen.
Auch Twitter reagierte im Mai,
nachdem Falschmeldungen gefühlt überhandnahmen. „Tweets mit Inhalten, die von
Experten als irreführend oder falsch eingestuft worden sind und durch die
Menschen zu Schaden kommen könnten, würden gelöscht werden“*****, kündigte das
Unternehmen an. Inhalte müssten künftig mit einer vertrauenswürdigen Quelle
versehen werden, um dem Test standzuhalten.
Doch der Kampf gegen
Falschmeldungen ist noch lange nicht gewonnen: Fake News von echten News zu
unterscheiden, ist auch heute, viele Monate nach dem Lockdown, eine der
wichtigsten Herausforderungen, der sich Plattformbetreiber, News-Portale, aber
auch Konsumenten dieser Nachrichten stellen müssen.
Phase 5: Das neue Wir-Gefühl?
Es fühlt
sich gut an, es fühlt sich wohlig an – überall entstehen neue Formen von
digitalen Gemeinschaften, Kooperationen und Kollaborationen. Wir organisieren
uns in Facebook-Gruppen, um Menschen in der Nachbarschaft zu helfen, wir
verabreden uns auf WhatsApp, um gemeinsam für die Belegschaft im Krankenhaus zu
musizieren, wir posten unsere persönlichen Mutmach-Statements auf Instagram und
fordern unsere Follower auf, es uns gleichzutun.
Eine
Reihenhaussiedlung in Bamberg veröffentlichte ihre persönliche Interpretation
von „Bella Ciao“, um den italischen Mitmenschen Mut zusprechen, die von der
Corona-Krise besonders betroffen sind. Unter dem Hashtag
#nachbarschaftschallenge riefen User auf Twitter dazu auf, ältere oder kranke
Menschen durch Einkäufe oder andere Erledigungen zu unterstützen.
Und
untersucht man die Anzahl der Nennungen des Wortes „danke“ in den sozialen
Medien, so war von Februar auf März ein signifikanter Anstieg zu verzeichnen.
Gedankt wurde Menschen in Pflegeberufen, Ärzt*innen, Angestellten in
Supermärkten – oder eben dem netten Nachbarn von nebenan, der uns die Einkäufe
mitgebracht hat.
Das neue
Wir steht also hoch im Kurs. Ein soziales Miteinander in einer Zeit, in der
alle denselben unsichtbaren Feind zu haben scheinen, der keinen Unterschied
macht zwischen Mann und Frau, Arm und Reich, Weiß und Schwarz. Das
solidarisiert und bringt zusammen. Doch wie nachhaltig ist diese neue Kultur?
Bleibt diese Solidarität auch nach der akuten Krise bestehen – wenn wir uns an
das „New Normal“ gewöhnt haben und geschäftig unserem Alltag nachgehen?
Nimmt
man ein bekanntes Beispiel aus Jean-Paul Sartres Werk „Critique de la raison
dialectique“, bestehen berechtigte Zweifel: In dem Buch wartet eine
Menschenmenge tagtäglich auf einen Bus. Immer dieselben Personen an immer
demselben Ort zu immer derselben Zeit. Sie sprechen nicht miteinander, jeder
wartet für sich. Sie nehmen nicht einmal bewusst Notiz voneinander. Dann kommt
der Bus eines Tages nicht. Und zum ersten Mal sind die Menschen aufeinander
angewiesen: Sie organisieren sich, sie werden kreativ, sie helfen einander – um
gemeinsam eine Lösung zu entwickeln. Denkt man diese Geschichte einmal weiter,
muss man sich unweigerlich die Frage stellen: Was passiert, wenn alles wieder
zur gewohnten Ordnung übergeht? Wenn der Bus morgen wieder pünktlich abfährt?
Doch es besteht durchaus die Möglichkeit einer bleibenden Gemeinschaft, der Wiederentdeckung der Familie, der Freunde, des Comebacks der guten Nachbarschaft. Und die sozialen Medien könnten einen ganz wesentlichen Teil dazu beitragen, dass morgens an der Bushaltestelle wenigstens ein freundlicher Gruß oder eine helfende Hand beim Einsteigen bleibt. Sie bieten virtuelle Räume für ein Miteinander in einer Zeit, in der kollektives Handeln im klassischen Sinne (noch) nicht möglich ist. Soziale Medien haben einen immensen Einfluss darauf, wie wir unseren Alltag erleben, sie ermöglichen gemeinschaftliche Erfahrungen mit Menschen, ganz unabhängig davon, ob sie uns bekannt oder fremd sind. Und solche Erfahrungen sind in Krisenzeiten von enormer Bedeutung. Sie stabilisieren und geben uns Halt – und lassen uns optimistischer nach vorn blicken. Nutzen wir diese Chance!
Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht eshier.
* Quelle: MEDIAPLUS
| Insights. Fragetext: Inwiefern hat sich Ihre Mediennutzung durch das
Corona-Virus verändert?
** Quelle: Foodspring auf Instagram
https://www.instagram.com/foodspring
https://serviceplan.blog/sp-content/uploads/2021/03/Header-TWELVE-1920x549_01022021-Kopie.jpg5491920Verena Letznerhttps://serviceplan.blog/sp-content/uploads/2022/10/2020_SPGroupLogo_Blog_EN02.pngVerena Letzner2021-04-28 09:44:562021-04-28 09:48:42Die sozialen Medien im Wandel: Putting the 'Social' back into Social Media
Die SXSW ist
seit vielen Jahren der Impulsgeber der digitalen Szene. Vor 14 Jahren wurde Twitter bei
der South by Southwest mit einem Schlag groß und
die Google Glasses fanden hier ihren Weg zu den ersten Testern. Das Event ist
voll mit Prominenten, die sich auf der Eventbühne in Texas präsentieren und von
ihren Visionen und Erfahrungen berichten. Dieses Jahr konnte das Event nur
digital stattfinden, doch diese unglaubliche Energie, die das Event mit sich
bringt, konnte dennoch jeder spüren. Thema waren unter anderem ethische Fragen
zum Umgang mit Daten und Herausforderungen, die auf den Datenschutz zukommen
werden. Hier meine drei persönlichen
Key-Takeaways:
Pay me for my data
Datenschutz
ist ein sehr komplexes Feld. Vielen Nutzern ist nicht klar, welche Daten über
sie gewonnen werden und was mit diesen Daten passiert. In Deutschland sind
Datenschutzverordnungen klarer definiert, Stichwort Consent Management, und
werden besser überprüft als in den USA. Dennoch: Daten sind wertvolles Gut, das
von Unternehmen für ihre Zwecke weiterverwendet wird.
Deshalb
bezahlen Unternehmen wie streamlytics Nutzer für ihre Daten. Sie bekommen die
Infos direkt von den Unternehmen und aggregieren sie zu wertvollen
Nutzerprofilen. Und dafür werden die Nutzer entsprechend belohnt und können
einsehen, welche Daten sie überhaupt produzieren. Je aktiver ein Profil ist,
desto mehr bezahlt streamlytics und so kann ein Nutzer seine Daten für bis zu
1000 Dollar verkaufen.
„I encourage everyone to
do a data request if you haven’t yet. The data is typically unusable to
everyday people“ – Angela Benton
My Biometric
Me
Bei der Erfassung von Daten werden vor allem biometrische Daten die
nächsten Jahre die Technologie entscheidend prägen, die von KI ausgewertet werden
können und bereits jetzt in unterschiedlichen Bereichen Verwendung finden. So
können bereits jetzt Kameras unsere 45 Gesichtsmuskeln aufnehmen und
verarbeiten, beispielsweise um lustige Filter zu erstellen oder um das Smart
Phone zu entsperren. Im Bereich Smart Home können Daten dazu genutzt werden,
die richtige Musik für die derzeitige Stimmung zu empfehlen. Über ein Armband werden
der Blutdruck und die Herzfrequenz gemessen und ausgewertet und darauf
basierend Empfehlungen zu Musik gemacht. Stellt das Armband am Morgen einen
niedrigen Blutdruck fest, so wird es aktivierende Musik empfehlen, um in den
Tag zu starten.
Abseits der Unterhaltung kann diese Technik auch in anderen Bereichen
nützliche Verwendung finden. So können die biometrischen Daten dazu genutzt
werden, um autistische Menschen mit Hilfe von Smart Glasses dabei zu unterstützen,
die Emotionen des Gegenübers zu erkennen.
Das Erkennen von Emotionen und Mimik ist auch im Marketing bzw. Conversion
Segment relevant, da die Emotion auf eine Interaktion ausgelesen werden kann.
So kann die Technologie beispielsweise dafür genutzt werden, herauszufinden,
welche emotionale Faktoren dafür ausschlaggebend sind, wann eine
Kaufentscheidung getroffen wird – oder eben nicht. Hier stellt sich jedoch die
Frage: Bis zu welchem Grad ist die Nutzung dieser Daten moralisch vertretbar
und wie kann man vor Missbrauch dieser Daten sicher sein?
„Your body is part of a network called the
You of Things, and that network is becoming sentient.“ – Amy Webb
Stay critical – be ethical – and innovate
Jeden Tag wird man mit einer Vielzahl an Informationen versorgt. Durch die
Informationsflut wird es immer schwerer für den Einzelnen, zwischen Wahrheit
und Fake News zu unterscheiden. Fake News gab es zwar schon lange vor den
digitalen Plattformen, doch jetzt können sie in rasanter Geschwindigkeit verbreitet
werden. Wir brauchen also eine Art Anti-Virus im Gehirn, der uns vor
Manipulation schützt und uns dabei hilft, kritisch zu sein. Die ethische
Diskussion in der Kommunikation oder Bereitstellung von Informationen wird
gerne mit Fingerpointing an die großen Unternehmen abgegeben. Aber sollte nicht
jeder Coder, jeder Designer ethischen Richtlinien folgen?
„I want an antivirus for
the Brain“ – Yuval Harari
Mein neues Mantra: Put life – not humans – in
the center!
Mein neues Mantra hat mir Bruce Mau mitgegeben, dass unsere Haltung als
Designer grundlegend ändern sollte in Richtung einer ethischen und nachhaltigen
Art und Weise:
Put life – not humans – in the center!
Das bedeutet, dass die Natur verstärkt in den Vordergrund gerückt werden
sollte, da der Mensch ein Teil von ihr ist. Der Aspekt der Nachhaltigkeit muss
daher eine essenzielle Rolle im Arbeitsalltag eines Designers spielen.
„The only way to make real
change is to inspire, to show people a future more exciting than their past,
and inspire them to work together on the journey.“ – Bruce Mau
Die Signale, die bei der SXSW gesetzt werden, sind maßgebend für die
nächsten Jahre. Lasst sie uns gemeinsam gestalten!
https://serviceplan.blog/sp-content/uploads/2021/03/smartphone-1445489_1920.jpg8551920Judith Heinenhttps://serviceplan.blog/sp-content/uploads/2022/10/2020_SPGroupLogo_Blog_EN02.pngJudith Heinen2021-03-25 15:31:032021-03-25 15:31:04SXSW 2021 - Howdy from Home
Dem
herkömmlichen Data-driven Marketing drohen in diesem Jahr die Daten auszugehen. Womit Unternehmen 2021 rechnen müssen
und wie sie mit drei Maßnahmen konkret gegensteuern können.
Mehr digitale Touchpoints zum Kunden hin schaffen – das ist die Strategie vieler Unternehmen in der Corona-Krise. Auch kundenseitig ist deren Nutzungsintensität und -tiefe gestiegen. Statt auf Neukundengewinnung setzen daher viele Firmen in der Markenführung auf ein durchgängiges Customer Journey Management mit einem hohen Anteil an Botschaften auf eigenen Flächen sowie in den CRM-Kanälen. Um diese Botschaften zu personalisieren, haben viele bereitssogenannte Customer Data Platforms (CDPs) bzw. Customer Intelligence Platforms eingeführt, mit denen Nutzerdaten zusammengeführt und das Verhalten des Nutzers analysiert werden können.
Doch ist damit das Marketing ausreichend gerüstet für die Zukunft? Leider nein, denn dem herkömmlichen Data-driven Marketing drohen ohne Gegenmaßnahmen im Jahr 2021 die Daten endgültig auszugehen. Nicht zuletzt durch das Blocking der 3rd Party Cookies in Desktop und Mobile Browsern steht die bislang praktizierte Datenerfassung vor dem Ende. Selbst First Party Cookies werden zum Teil bereits jetzt geblockt. So kann ohne Gegenmaßnahmen ein zunehmend hoher Prozentsatz an Nutzern (mindestens 60 Prozent) nicht mehr sinnvoll analysiert und datengetrieben aktiviert werden. Zu alledem kommen Risiken aus der EuGH-Rechtsprechung zum Datenschutz, die eine rechtskonforme Datensammlung und -verarbeitung bei Einsatz von US-amerikanischen Systemen an sehr strikte Auflagen knüpfen.
So können Unternehmen aktiv gegensteuern:
1. SZENARIEN DURCHSPIELEN
Durch die fehlenden Daten ergeben sich Unschärfen in der Analyse, in der Prognose und damit am Ende eine zunehmend unsichere Planbarkeit von Budgets und Umsätzen. Firmen sollten Szenarien entwickeln, wie die Quantität und Qualität ihrer Daten in Zukunft sein wird und diese Szenarien auf ihre finanzielle Wirkung für das eigene Unternehmen hin auswerten. Was kann zum Beispiel über Prognosemodelle wieder wettgemacht werden? Mit welchen Unschärfen müssen welche Budgetausgaben oder Einnahme-Prognosen leben? Marken sollten die verbleibende Zeit und ihre Daten in 2021 dringend nutzen, um zusammen mit ihrer Business Intelligence an Modellen zu arbeiten und diese gegenüber heute „zu normieren“.
2. PLAN B IN DER TASCHE HABEN
Unternehmen
sollten einen Plan B zur bestmöglichen Absicherung ihrer bisherigen
Technologie-Investitionen sowie ihrer Marketing-Kanäle entwickeln.
Wie
sehen neue Verbindungswege bzw. neue Daten-Austausch-Formate zwischen Nutzer:innen
und Firmen aus? Wie sehen neue, direkte Technologielösungen zwischen
Werbetreibenden und Publishern wie z.B. den großen Verlagen aus – als
Alternative zu Google und Facebook, die ihre gegenwärtig starke, nahezu
übermächtige Marktposition dazu nutzen, um den Weg zum Kunden weiter zu
monopolisieren? Welche technologischen Konsequenzen hat das für ihre
Marketing-Technologie-Infrastruktur?
Es
fragt sich auch, welche Dienstleister – zum Beispiel in Retargeting- oder
Affiliate-Kanälen – es in Zukunft noch
geben wird? Wie bauen diese Firmen ihre zumeist auf 3rd Party Cookies
basierenden Lösungen so um, dass sie von dem 3rd Party Cookie-Blocking nicht
betroffen sind? Geht das überhaupt? Muss der Werbetreibende nicht eher eigene
Retargeting-Daten sammeln und mit ihnen arbeiten? Was heisst das für seinen
AdTech- bzw. MarTech-Bereich und Betrieb? Welche Prozesse werden zukünftig im
Mediaeinkauf und Campaigning benötigt?
Letztlich sollten Unternehmen zudem ihre Systemlandschaft auf Systeme mit Datentransfer in Drittstaaten prüfen, insbesondere in die USA oder China. Welche Systeme können ohne zusätzliche technische und organisatorische Maßnahmen nicht mehr rechtskonform i.S. des EuGH-Urteils „Schrems II“ von Juli 2020 betrieben werden? Das ist der Fall, wenn personenbezogene Daten wie zum Beispiel Cookies systemseitig in Nicht-EU-Staaten ohne vergleichbares Datenschutzniveau transferiert werden, beispielsweise in die USA. Prinzipiell reicht dafür schon der Zugriff eines Service-Mitarbeiters aus den USA auf die europäische Installation des US-Anbieters. Hier gilt es also sehr dringend, über sogenannte Data Transfer Impact Assessments datenschutzbezogene Risiken für User aus der EU bei der Nutzung solcher Systeme zu ermitteln und über technische Maßnahmen zu minimieren. Auf Anfrage können diese Assessments und die getroffenen Maßnahmen den Aufsichtsbehörden vorgelegt werden, um die Systeme weiterhin risikofrei nutzen zu können.
3. UNABHÄNGIGER MACHEN
Es gilt, eine signifikante Menge an sogenannten persistenten also bleibenden Daten aufzubauen. Das sind klassischerweise CRM-Daten wie E-Mail oder die Adresse. Diese persistenten Daten helfen Unternehmen, unabhängiger von der bedrohten und immer flüchtiger werdenden Cookie- und Device-ID-Welt oder der Gatekeeper Google und Apple zu werden. Egal wie die neue ID-Welt aussieht: Anhand einer Identifikation an einem persistenten Datum (bspw. durch einen Login) wird sie verknüpf- und auswertbar. Maßnahmen oder Kampagnen zur Steigerung von Logins oder Newsletter haben damit derzeit einen deutlich gesteigerten strategischen, quantifizierbaren Wert.
Dieser Beitrag erschien in längerer Version zuerst bei Adzine.
Die E-Commerce-Umsätze sind durch die Corona-Pandemie in den letzten Monaten noch einmal kräftig gewachsen und das global und über alle Zielgruppen hinweg. Dabei sind die Shopping-Möglichkeiten längst nicht mehr auf wenige Plattformen wie Amazon oder Google limitiert. Insbesondere die sozialen Medien verzeichnen rasant steigende Impulskäufe. Das führt zu völlig neuen Möglichkeiten des Shoppings.
Wie sieht die Zukunft des digitalen Shoppings aus, wie können Marketer die Verbraucher: innen für sich begeistern und welche Möglichkeiten jenseits von Pull-Marketing gibt es? Dominik Terruhn, Managing Partner Mediaplus Gruppe, und Verena Letzner, Managing Director Plan.net NEO, gaben in ihren Trendtables beim ersten virtuellen Innovationstag 2020 spannende und zukunftsweisende Einblicke für erfolgreiches Shopping & Retail-Marketing. An den beiden Diskussionsrunden nahmen Marketingentscheider: innen aus den unterschiedlichsten Branchen teil. Ein Ergebnis vorweg: Die Zukunft liegt im Inspiration-& Entertainment-Shopping.
Social Media-Plattformen wie Facebook, Instagram, Pinterest, TikTok oder Snap übernehmen bei den virtuellen Shoppingtouren der Verbraucher:innen inzwischen eine zentrale Rolle – darüber waren sich die teilnehmenden Marketing-Entscheider:innen einig. Spätestens seit Corona und dem damit einhergehenden E-Commerce-Boom bauen die Plattformen ihre Angebote kontinuierlich aus. So führt etwa bei Instagram ein „Shop Now Button“ die Shopper:innen direkt zum Online-Shop, ein In-App-Checkout ist aktuell bereits in der Beta-Phase. Auch für Werbekunden halten die Plattformen eine Vielzahl von Werbemöglichkeiten bereit: Die Ads enthalten Shopping-Tags, die mit einem Katalog auf Facebook oder Instagram verknüpft sind, hinzu kommen eine Vielzahl von Targeting-Optionen.
Die Unternehmen nutzen solche Social Shopping-Ads bislang allerdings noch sehr verhalten und lassen damit First Mover-Potenziale liegen. Das ergab eine Kurzumfrage unter den Teilnehmern des Trendtables. Ausnahmen bestätigen auch hier die Regel, zumindest eine Teilnehmerin aus einem deutschen FMCG-Unternehmen berichtete über ihre sehr guten Erfahrungen mit Social Shopping Ads im chinesischen Testmarkt. „Über Social Shopping Ads hinaus, geht es aber vor allem darum, die Verbraucher*innen nicht nur zu informieren, sondern vor allem zu inspirieren. Wir sprechen hier vom Inspirational Shopping-Erlebnis“, so Dominik Terruhn. Prädestiniertes Marketinginstrument sind hier natürlich Influencer. Als Beispiel nennt Verena Letzner den Bereich Fashion und Mode: „Diese Branche ist prädestiniert dafür, den Laufsteg in den virtuellen Raum zu verlegen. Zahlreiche Marken nutzen die Reichweite von Influencern, um Kollektionen auf deren privaten Profilen präsentieren zu lassen.“ Die Modekette Zara kooperiert hier beispielsweise mit der Fashion-Influencerin Brittany Xavier, die mit 3,1 Millionen Followern allein auf TikTok regelmäßig die New Arrivals vorstellt.“
Ebenfalls hervorragend geeignet, um Produkte und Produktwelten zu inszenieren und erlebbar zu machen, sind laut Letzner Augmented Reality-Anwendungen. Noch werden aber auch diese Möglichkeiten längst nicht ausgeschöpft.
Inspirational Shopping ist nur ein weiterer Zwischenschritt in Richtung Entertainment-Shopping, in welchem mittels Shoppable Livestreams die Plattformen zu Laufstegen gemacht werden und so für eine „Seamless Buyer Journey“ sorgen. Der Prozessablauf eines Shoppable Live Streams, wie ihn z.B. Facebook anbietet, ist denkbar einfach, wie die Präsentation bei dem Trendtable gezeigt hat: Durch Kommentieren eines Live Videos aktiviert der User:in den Chatbot und gibt dann das gewünschte Produkt ein. Ist die Entscheidung für einen Artikel gefallen, erfolgt der Checkout durch Klick auf den Button und die Bezahlung durch die Kreditkarte.
Der Blick nach China zeigt; Im Reich der Mitte ist Social Entertainment-Shopping längst gang und gäbe. Während der Corona-Pandemie hat es dort noch einmal einen mächtigen Schub erhalten – und während des Lockdowns damit auch Grenzen überwunden. Taobao („Schatz ausgraben“), eine zu Alibaba gehörende und mit die größte Plattform in Asien, schätzt, dass im Jahr 2021 durch Live-Shopping mehr als 500 Millionen Verkaufstransaktionen generiert werden. Wie lukrativ der Markt ist, zeigt auch das Engagement von WeChat mit seiner Plattform Kuaishou und das von Tencent mitfinanzierte Mogu. Weiter gibt es in Asien bereits spezialisierte Plattformen wie beispielsweise Yizhibo, die sich an die Millenials wendet und mehr als 60 Millionen registrierte User:innen zählt. Und auch die Live Shopping Dating App Momo verzeichnet in China Millionen von User:innen.
Terruhn nennt als weiteres Beispiel ShopShops: „ShopShops ist eine Live-Streaming-App, bei der bestimmte Influencer und Hosts chinesische Kunden virtuell durch amerikanische Geschäfte führen. Sie gehen in die Shops, demonstrieren Produkte und die Zuseher:innen können Fragen stellen und mit den jeweiligen Hosts in Kontakt treten.“ Nach der Liveübertragung werden die gekauften Artikel aus dem Laden abgeholt und nach China versendet. Die Funktionsweise ähnelt klassischem Teleshopping in einer realen Kauflocation. Noch in diesem Jahr soll es eine englischsprachige Version geben, so Liyia Wu, Mitbegründerin und Geschäftsführerin von ShopShops. Sie plant sich anderen Start-ups anschließen, die hoffen, Live-Streams auch in den Westen zu bringen.
Von einigen vielversprechenden Start-ups wurde der Trend auch schon im Westen aufgegriffen. Beispielsweise durch die kalifornische Mobile- Shopping-App Ntwrk. Sie richtet sich mit „Shoppable Shows“ an Millennials und die Generation Z, die über die App exklusive und limitierte Produkte einkaufen können. Die Shows werden oft von Prominenten und Influencern moderiert, die von Popkultur inspirierte Produkte wie etwa Streetwear oder Sneakers präsentieren. Diese sind für eine begrenzte Zeit erhältlich und können ausschließlich über die App oder einen speziellen Onlineshop erworben werden. Während der Shows haben die Nutzer auch die Möglichkeit, sich mit anderen Zuschauern per Chat auszutauschen.
Ein weiteres Beispiel ist Dote. Die App zeigt mindestens zwei ca. 15-minütige Shopping Partys pro Stunde. Derzeit können nur bestimmte Influencer und Marken Shopping-Events veranstalten, aber die Macher der App überlegen, das Feature für andere Benutzer zu öffnen. Die „Moderator*innen“ der Partys, die in einem Splitscreen dargestellt werden, blättern durch verschiedene Markenangebote der App. Sie diskutieren die einzelnen Artikel mit den Zuschauern, die die Artikel in einem zusätzlichen Abschnitt kommentieren können. Im Live-Shopping für Skecchers , das so erstmalig in Deutschland umgesetzt wurde, probierte Joyce Ilg zusammen mit einer Skecchers-Expertin verschiedene Schuhe an und ließ das Publikum anschließend darüber abstimmen, welche Modelle in ihrem Warenkorb landen sollten. Jetzt haben die Unternehmen das Resultat der Aktion präsentiert: Demnach nahmen über 1,3 Millionen Zuschauern an dem Format teil. Weitere Zahlen der Bilanz: Es gab 99 Prozent positive Interaktionen, die Kampagne erzielte eine Reichweite von rund zwei Millionen Kontakten.
Und Google und Amazon? Die haben den Trend natürlich ebenso erkannt! Der In-House-Inkubator von Google, Area 120, veröffentlichte jüngst die neue Video-Shopping-Plattform „Shoploop“. In maximal 90-sekündigen Videos stellen Influencer und Content Creator verschiedene Produkte vor. Die Anwendung lädt zum Scrollen ein, Produkte sollen hier entdeckt und über einen Link zum Shop direkt gekauft werden können. Mit dem Launch von Amazon Live, das sowohl Live-Streaming-Videos von Amazon-Talenten als auch von Marken anbietet, startet auch der Online-Riese seinen eigenen Shopping Kanal. Die Streams werden über eine neue App, den Amazon Live Creator, produziert und ausgestrahlt. In den Live-Shows sprechen und demonstrieren die Gastgeber über Produkte, die bei Amazon zum Verkauf stehen, ähnlich wie bei QVC. Darunter befindet sich ein Karussell, in dem die Käufer Produktdetails durchsuchen und Einkäufe tätigen können.
Klar ist: Für Unternehmen eröffnet Future-Shopping immer neue Felder. Das Fazit der beiden Moderatoren: „Social Shopping entwickelte sich im letzten Jahr rasant von einem Trend-Thema auf einzelnen Channels zu einem nicht mehr wegzudenkenden Teil der Social Media-Welt. Die Technologien der Plattformen individuell zu prüfen und gewinnbringend für sich zu nutzen, sollte künftig Teil jeder eCommerce-Strategie werden.“
https://serviceplan.blog/sp-content/uploads/2020/11/Blogbeitrag-Bild.png10801080Serviceplan Grouphttps://serviceplan.blog/sp-content/uploads/2022/10/2020_SPGroupLogo_Blog_EN02.pngServiceplan Group2020-11-20 09:11:092021-05-03 17:17:44Innovationstag 2020: Die Zukunft des Shoppings in einer digitalen Welt
Über Coronaviren redet die ganze Welt,
über Computerviren eigentlich kaum noch jemand. Und überhaupt bleibt zwischen
Infektions- und Lockerungswellen kaum noch Platz für den Blick auf Details.
Gut, dass es in dieser Zeit Kolleginnen und Kollegen gibt, die ihre Augen weiterhin
offenhalten. Was sie dabei entdeckten und welche Auswirkungen dies auf die
SEO-Welt hat, berichtet Stephan Kopp in seiner neuen Kolumne.
Denn wie so häufig hat Google in den
Vereinigten Staaten in aller Stille ein Feature, welches seit einiger Zeit aus
der Bildersuche wohl bekannt ist, nun scheinbar auch auf
transaktionale Suchen ausweitet. Es handelt sich um ein Set von drei
bis zehn horizontal angeordneten „Query Filtern“ oder auch „Query Modifiern“. Gut
sichtbar unterhalb der Google-Eingabeleiste platziert, erlauben sie die
Verfeinerung der organischen Suche quasi auf Knopfdruck.
Sucht man also beispielsweise „Wieviel
Geld brauche ich, um in Rente zu gehen?“, so erscheinen nun fünf klickbare
Alterskategorien zwischen 50 und 70 Jahren, die bei Nutzung ihr jeweils
eigenes, angepasstes Suchergebnis auslösen. In einem informativen und inspirativen
Tool wie der Bildersuche, unterstützen solche Filter den Suchenden in der Regel
dabei, dem Gesuchten relevante Attribute hinzuzufügen.
Hinter dem neuen Service steckt knallhartes Daten-Kalkül
Ähnlich wie die Liste von
Suggest-Vorschlägen bei der Sucheingabe, spart diese Funktion einige
Tastaturanschläge oder versorgt den Nutzer mit Kontext und Informationen, die
er so noch nicht kannte. Im besten Falle erweitert sich so das Wissen des
Suchenden oder wenigstens sein Horizont. Aufgewachsen sind solche Filter jedoch
nicht auf der gemütlichen Wikipedia-Universität, sondern im knallharten
E-Commerce. Hier dienen sie der raschen Eingrenzung einer Produktauswahl oder
Produktsuche. Sie ermöglichen den unmittelbaren schnellen Wechsel von
Produktattributen und führen den Nutzer im Idealfall direkt in den Warenkorb,
wo dann die Kasse klingelt. Wie üblich wurden schnell weitere Suchanfragen
ausgemacht, die ähnliche, transaktional ausgerichtete Filter lieferten.
Besonders auffallend waren die Ergänzungen bei der Suche nach „Meist
verkauften Staubsaugern“: Hier wurden nämlich Filter für die
Markennamen von zwei bekannten Einzelhändlern und einem Hersteller ergänzt – „Amazon“,
Walmart“ und „Dyson“.
Eine neue Logik hinter den Suchergebnissen
Was man auf den ersten Blick als Test
einer mäßig sinnvollen Erweiterung der an Features und Snippets inzwischen
wahrlich nicht mehr armen Google-Suchergebnisseite deuten kann, weist bei
längerem Nachdenken auf einen schleichenden Wandel der Google-Suche hin. Bislang
war es eine vornehme SEO-Aufgabe, unseren E-Commerce-Kunden passende Inhalte zu
weit gefassten Nutzerfragen ganz am Anfang einer Customer Journey auf den Leib
zu schneidern, um so potentiellen Kunden einen schnellen Einstieg auf eine für
ihre Suche relevante Shop-Seite zu
ermöglichen.
Nun aber schneidet Google selbst die Anbieter
von Inhalten aus diesem Prozess heraus. Wenn kontextgetriebene Filter die
Verfeinerung einer Suchanfrage bereits auf Google ermöglichen, wird der
potentielle Kunde so lange wie möglich auf den Seiten des Suchgiganten aus
Mountain View verweilen, denn der Nutzer wird weitergeleitet auf immer
spezifischere Suchergebnisse. Was für den Suchenden ein bequemes Feature ist,
insbesondere auf Mobile, schneidet jedoch E-Commerce-Shop-Seiten und
Werbetreibende vom oberen Ende des Sales Funnel ab. In unseren Beispielen preist
der Elektrofachmarkt seine Staubsauger-Topseller dann vergeblich an und die
Versicherung kann auf ihrer Website noch so sehr von einem frühen Rentnerdasein
schwärmen, es werden sich weniger Nutzer aus dem noch unentschlossenen
Kundenpotential aus der Google-Suche in ihre Warenwelt verirren.
Eine altbekannte Absicht hinter den Filtern
Dass Google seit einiger Zeit bestrebt
ist, den Nutzer auf seinen eigenen Angeboten zu halten und dort allgemeine
Suchanfragen nach dem Wetter, Rezepten oder Sportergebnissen direkt zu
beantworten, ist bekannt. Auch an dieser Stelle haben wir bereits darüber berichtet,
dass inzwischen nur noch
jede zweite Suchanfrage einen Klick abseits von Google generiert.
Analysen zeigen, dass mit einer höheren Verweildauer nicht nur mehr Nutzerdaten
zu Suchverhalten und -intention gesammelt werden können – auch die Bereitschaft
der Suchenden, auf bezahlte Anzeigen zu klicken, steigt mit höherer
Interaktion.
Google beansprucht also zunehmend den Einstieg in den Sales Funnel oder auch den Beginn der Customer Journey für sich. Für Werbetreibende bedeutet dies, dass bezahlte Suchanzeigen in ihrer Bedeutung für das Erreichen von Konsumenten wichtiger werden. Bei der SEO liegt die Konsequenz darin, Content-Strategien zu überdenken und nuancierte Inhalte immer spezifischer auf individuelle Zielgruppen zu fokussieren. Insbesondere die strukturierte Bereitstellung von Inhalten in Form von Feeds oder Fraggles gewinnt dabei stark an Bedeutung.
Und wer jetzt Böses dabei ahnt und in den vergangenen Monaten eine Vorliebe für Verschwörungstheorien entwickelt hat, dem sei noch kurz berichtet, dass Anfang Juni der ehemalige Leiter von Googles Anzeigensparte, Prabhakar Raghavan, zum neuen Head of Search ernannt wurde. Zwar war sein Wechsel nur eine von unzähligen Veränderungen im Führungsteam in Mountain View, bei vielen SEO-Veteranen hat dieser Schritt aber jedoch die Sorge vor einer fortschreitenden Verwischung der Grenze zwischen organischer und bezahlter Suche verstärkt. Bleiben Sie gesund!
Warum Unternhemen endlich aufhören
müssen, in on- und offline zu denken, um mit sinnvollen
Verknüpfungen in der neuen Realität erfolgreich zu sein.
Seit Jahren ist unser Alltag vom stetigen Wandel
durch Technologien, von verändertem Nutzungsverhalten unserer Kundschaft und
von neuen Arbeitsweisen wie New Work geprägt. Es gibt kein Unternehmen in
Deutschland, welches sich nicht mit der Digitalisierung und ihren
Herausforderungen auseinandersetzt. Besonders in der aktuellen Situation zeigt
sich deutlich, welche Angebote am Markt benötigt und den Alltag der
Konsumierenden in Zukunft prägen werden.
Die Coronakrise als Beschleuniger
Die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie zwingen uns
spontan zu reflektieren, was wir bisher durch Digitalisierungsprozesse erreicht
haben und was nicht. Hand aufs Herz: Die meisten Herausforderungen, die uns
aktuell beschäftigen, sind nicht neu. Lösungsansätze sind oft schon lange
geplant und entsprechende Maßnahmen seit einiger Zeit in Vorbereitung.
Was diese Krise besonders macht, ist die
Schnelligkeit, mit der sich das digitale Nutzungsverhalten verändert hat. Laut
Microsoft-Chef, Satya Nadella, haben wir in den ersten zwei Monaten der
Coronakrise die digitale Transformation von zwei Jahren erlebt. Durch diese
einschneidenden Veränderungen steuern wir mit Turbogeschwindigkeit direkt in
das „New Normal“.
Wandel des Kaufverhaltens schon vor der Krise deutlich sichtbar
Bereits vor COVID-19 haben knapp zwei Drittel der
Kundschaft ihre Kaufprozesse online gestartet und offline beendet oder
umgekehrt. Dieser sogenannte ROPO-Effekt wird sich nach allen Annahmen nun
weiter verstärken. Eine Unterscheidung in Online- und Offline-Kanäle findet an
dieser Stelle nicht statt. Im Fokus der Konsumenten steht ihr persönliches
Einkaufserlebnis und das ganzheitliche Angebot zu jeder Zeit, unabhängig vom
Kanal. Produkte, Services, Informationen und Möglichkeiten zum Kauf sollten
sich also zukünftig konsequent an den Kundenbedürfnissen orientieren und nicht
daran, ob der Online-Shop und die stationäre Filiale in einem Unternehmen als
zwei getrennte Kanäle geführt werden.
Connected Commerce ist der Schlüssel
Bevor Sie jetzt den Kopf schütteln und denken, dass
in Ihrem Unternehmen keine Silos in Form von einzelnen „Abteilungen“
existieren, beantworten Sie die folgenden Fragen ehrlich:
Findet ein regelmäßiger Austausch zwischen Ihrer IT, dem Vertrieb, der
Marketingleitung, der Filialleitung und dem E-Commerce-Team statt?
Werden Kampagnen in Ihrem Unternehmen bereichsübergreifend und
ganzheitlich für alle relevanten Touchpoints entworfen?
Arbeiten alle Teams an einer gemeinsamen und ganzheitlichen
Unternehmensstrategie?
Zahlen die definierten Ziele auf alle analogen und digitalen Kanäle
ein?
Falls Sie auch nur eine dieser Fragen mit „Nein“
beantworten müssen, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass in Ihrem
Unternehmen einzelne Bereiche gegeneinander statt miteinander arbeiten und
Potenziale nicht genutzt werden. Wenn wir ehrlich sind, dann denken wir noch
immer zu oft in organisatorischen Strukturen, Zuständigkeiten und
Bereichszielen. Dies führt dazu, dass die Bedürfnisse der Zielgruppe den
organisatorischen Strukturen im Unternehmen untergeordnet werden. Sie sollten
Ihre Aufgabe allerdings viel mehr darin sehen, Brücken zwischen online und
offline zu bauen und so eine nahtlose Customer Journey zu garantieren.
Damit Sie das „New Normal“ aktiv mitgestalten
können, benötigen Sie keine komplett neuen Angebote und schon gar nicht von
heut auf morgen. Sie müssen zunächst anfangen Ihre Angebote miteinander zu
vernetzen – aber wie?
Veränderung beginnt im Kleinen – unsere fünf Handlungsempfehlung
Sinnvoll vernetzte Angebote wie Click &
Collect, Social-Shopping oder eine digitale Live-Beratung helfen bereits jetzt
vielen Unternehmen durch die Krise.
Der kleinste gemeinsame Nenner für alle vernetzten
Maßnahmen sind Daten. Sie sind das wertvollste Gut im Connected Commerce und
bilden die Basis für treue Kunden und nachhaltigen Erfolg – vorausgesetzt, Sie
nutzen sie sinnvoll.
Damit Sie diese sensiblen Daten zielgerichtet
sammeln, verantwortungsvoll damit umgehen und effizient nutzen können, sollten
Sie folgende Schritte berücksichtigen:
1. Machen
Sie vorhandene Daten nutzbar
Alle Unternehmen sammeln Daten wie Kundendaten,
Lagerdaten, Kassendaten, Verfügbarkeitsdaten oder Filialdaten. Suchen Sie
einzelne Datenquellen und schaffen Sie sinnvolle Verknüpfungen, um aus
einzelnen Datensilos einen Datenpool zu kreieren. So werden die gesammelten
Daten für Sie nutzbar und helfen dabei, die Bedürfnisse Ihrer Kunden zu
verstehen und optimal darauf einzugehen.
2. Legen
Sie den Fokus auf Ihre wichtigste Zielgruppe
Wer kauft bei Ihnen ein? Wer informiert sich bei
Ihnen? Was beschäftigt Ihre Zielgruppen? Wie leben sie? Was hat COVID-19 an
ihrem Verhalten verändert? Stellen Sie sich Ihre Kunden detailliert vor und
überprüfen Sie diese Annahmen anhand Ihres Datenpools. Erstellen Sie wichtige
Personae und machen Sie deren persönliche Customer Journey für alle im Team
erlebbar.
3. Priorisieren
Sie Ihre Touchpoints neu
Smart Shopper nutzen nicht nur unterschiedliche
Kanäle, sondern auch verschiedenste Geräte auf dem Weg zum begehrten Produkt.
Ihre Angebote müssen im richtigen Moment auf jedem Gerät optimal zugänglich
sein. Dies geht jedoch weit über die technische Funktionalität hinaus. Um ein
ganzheitliches Einkaufserlebnis zu garantieren, müssen Sie die relevanten
Touchpoints, samt Inhalte, individuell auf Ihre fokussierte Zielgruppe anpassen.
4. Personalisieren
Sie Ihre Maßnahmen
Je individueller Sie mit Ihren Kunden
kommunizieren, desto eher werden Sie von ihnen als relevant wahrgenommen. Das
erhöht das Vertrauen, die Kundenbindung und zahlt sich positiv auf die
Conversion Ihrer Maßnahmen aus. Sind diese personalisiert, können sie
entsprechend ausgewertet und angepasst werden. Beziehen Sie die Filialen in der
Nähe ein und verknüpfen Sie auch Geo-Daten mit Ihrem bestehenden Datenpool. Oft
ist es nur ein kurzer Weg, um das Produkt live zu erleben.
5. Nach
der Maßnahme ist vor der Maßnahme
Die vorher genannten Punkte sind als Kreislauf zu
verstehen (siehe Abbildung 1). Damit Sie daraus die bestmöglichen Ergebnisse
erzielen, ist die stetige Optimierung Ihrer Maßnahmen unerlässlich. Dazu müssen
Sie die gewonnen Daten analysieren, bewerten und neu verknüpfen, denn nur so
können Sie diese effizient nutzen.
Bleiben Sie wandlungsfähig und gestalten das „New Normal“ aktiv mit
Die wichtigste Erkenntnis aus dieser Krise ist wohl,
dass Sie jetzt die Wandlungsfähigkeit der letzten Wochen beibehalten müssen. Es
liegt an Ihnen, die Verantwortlichen aus den unterschiedlichen Fachbereichen an
einen Tisch zu bringen, sich die Hand zu reichen und gemeinsam Konzepte zu
entwickeln. Wenn es Ihnen gelingt, diese Geschwindigkeit zu halten und für die
Verbesserung Ihrer Angebote zu nutzen, haben Sie bereits heute die Chance das
New Normal mitzugestalten.
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