2019 klopft bereits an die Tür – neues Jahr, neue Trends. Zum Ende des Jahres haben wir die Experten der Serviceplan Gruppe nach ihren persönlichen Trends für 2019 gefragt. Was neben Influencer Marketing, New Work und Nachhaltigkeit auf uns zukommen wird, erzählen die Kommunikationsprofis hier. Viel Spaß beim Lesen!

Im Jahr 2019 geht es um gelebte Flexibilität. Es geht um die Bereitschaft, sich einzustellen: auf Haltungen, Lebensmodelle, Ziele. Manager müssen erkennen, dass Bedürfnisse kleinteiliger werden, und zwar nicht nur für Kunden, sondern insbesondere für die eigenen Mitarbeiter. Verschiedene Generationen haben verschiedene Anforderungen: performanceorientierte Vergütung oder festes Gehalt? New Work und Home Office oder doch lieber der eigene Schreibtisch? Work-Life-Separation und feste Strukturen oder der Wunsch nach absoluter Freiheit?

Wenn es gelingt, diese Fragen individuell zu beantworten, kann aus dem Bewusstsein heraus eine Wertekultur erwachsen, die alle vereint – eine Kultur, die von innen nach außen strahlt und die eine Identifikationsfläche schafft. Erst dann erfüllen starke Marken ihre Hauptaufgabe – und bringen alle unter einen Hut.

 

Dieser Beitrag ist ein Teil der Reihe Trends 2019 der Serviceplan Gruppe.

Pinterest hat zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte eine Chief Marketing Officer ernannt, wie gestern in der Presse zu lesen war. Als Schirmherr des CMO of the Year Councils, das es sich zur Aufgabe gemacht hat, die Relevanz der Position des CMO zu unterstreichen, stach mir diese Nachricht natürlich ganz besonders ins Auge. Die Ernennung von Andréa Mallard ist ein klares Zeichen für die große Bedeutung der CMO-Rolle. Gerade für Pure-Play Online-Plattformen wie Pinterest hat der CMO eine Schlüssel-Rolle. Aus meiner Sicht wird eine der wichtigen Aufgaben von Andréa Mallard sein, klar herauszustellen, wie sich Pinterest als „visuelle Inspirations-Plattform“ von anderen etablierten Plattformen unterscheiden kann:

  1. Welches Potenzial steckt in der Marke Pinterest, das Marketingverantwortliche dazu bewegen sollte, ihre Kommunikationsbudgets zu Pinterest zu verlagern?
  2. Wenn Pinterest seine Zukunft in Image-Search sieht, was unterscheidet das Search-Erlebnis von Pinterest zu dem, was Google momentan entwickelt? Denn auch bei Google haben Nutzer die Möglichkeit, mehr über das Bild zu erfahren, welches sie gefunden haben und das gezeigte Produkt direkt online zu bestellen.
  3. Was ist das Besondere an den 250 Millionen Menschen die Pinterest aktiv nutzen? Wie kann die Marke aus dieser Nutzer-Basis datengetriebene Insights generieren, die auf der einen Seite die Relevanz der Plattform für Marketingentscheider steigert und auf der anderen Seite die Entwicklung von innovativen Services mit einem Wettbewerbsvorteil sichert?
  4. Zu guter Letzt: Wie sollte die Plattform weiterentwickelt werden, damit sie etablierten Playern beim Thema Reach & Analytics die Stirn bieten kann?

Sicherlich sind das nur ein paar der Herausforderungen, die Andréa Mallard in ihrer neuen Rolle als CMO erwarten. Das breite Spektrum dieser Fragen bestätigt die Ergebnisse unserer CMO Studie, in der deutlich wurde, dass sich die Rolle des CMOs der Zukunft erheblich wandelt. Zum einen ist der CMO immer noch der Wächter über die Markenidentität und Vision und dessen konsistenter Manifestierung über eine Vielzahl von Kanälen. Gleichzeitig ist er auch, dank seines tiefgehenden Konsumentenverständnisses, Treiber von neuen Geschäftsmodellen, die auf einzigartigen und nutzenstiftenden Markenerlebnissen beruhen. Keine leichte Aufgabe, aber sonst würde es Andréa Mallard wahrscheinlich langweilig werden.

Warum Customer Centricity total 2017 ist – und wie wir mit Empathy Centricity langfristig erfolgreich werden.

Nach dem Skandal um sexuelle Diskriminierung und Belästigung will US-Fahrdienstvermittler Uber betroffenen Mitarbeitern mehrere Millionen Dollar Entschädigung bezahlen und rückt damit erneut ins Zentrum des öffentlichen Interesses. Ganz offensichtlich hat man dort eines noch nicht verstanden: Customer Centricity mag zum Schlüsselbegriff für die moderne Geschäftsausrichtung geworden sein – der Schlüssel zum Erfolg ist es bei Weitem nicht. Um langfristig erfolgreich zu sein, gilt es, die Lebenswelten der Menschen, ihre Wünsche und Bedürfnisse, zu verstehen – auch die der Mitarbeiter.

Auf die Empathie kommt es an

Manager haben häufig nur den unmittelbaren Erfolg im Blick – und versäumen dabei, die kundenzentrierte Ausrichtung auch auf die Mitarbeiter im Unternehmen zu übertragen. Dabei startet die Aufgabe, sich in die Welt der Kunden einzufühlen, bereits dort.

Der Schlüssel zum Erfolg heißt nicht Customer Centricity. Sondern Empathy Centricity. Wie wir die erreichen? Indem wir anfangen, die Instrumente erfolgreicher Markenführung auch für unsere eigenen Organisationen zu nutzen. Und indem wir die Welt um uns herum mit wachem Blick wahrzunehmen beginnen.

In drei Schritten zur Empathy Centricity:

1. Eine empathische Unternehmenskultur etablieren oder: Warum auch Mitarbeiter ihre Marke lieben müssen

Unseren Kunden vermitteln wir, warum sie unsere Produkte und Leistungen brauchen. Ebenso erfolgsentscheidend ist es allerdings, dass auch Mitarbeiter das „Warum?“ kennen und verstehen. Sie sollen ihre Marke genauso lieben wie der Kunde. Denn nur dann können sie zum authentischen und überzeugenden Botschafter ihrer eigenen Produkte und Dienstleistungen werden.

Damit Mitarbeiter ihre Marke lieben, müssen sie aber auch die Möglichkeit haben, sich mit ihr zu beschäftigen – und sie von möglichst vielen Seiten zu betrachten. Offene Vorträge und Workshops zu einem Thema außerhalb des Arbeitskontexts können zum Beispiel neue Impulse setzen – ebenso das regelmäßige bereichsübergreifende Frühstück in ungezwungener Umgebung. Yvon Chouinard, Outdoor-Sportler und Gründer des Unternehmens Patagonia, ließ seine Mitarbeiter zum Beispiel in der Arbeitszeit surfen gehen, wenn die Wellen gerade gut waren. So entstand wie von selbst eine auf Freundschaft basierende Unternehmenskultur, die keine Unterschiede zwischen Inhabern, Mitarbeitern und Kunden machte – sondern menschliche Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellte. Genau diese Momente sind es, die den Kopf frei machen für neue innovative Ideen – die wiederrum zu langfristigem Geschäftserfolg führen.

2. Erkenntnisse gewinnen oder: Warum wir uns ins echte Leben stürzen sollten

Man könnte meinen, dass wir schon alles über unsere Kunden wissen. Wir kennen ihr Online-Einkaufsverhalten, ihre Bewegungsprofile, soziodemographische Daten und Kaufpräferenzen.

Trotz der gesammelten Datenflut bleibt der Kunde aber häufig ein schwieriges Kalkül, denn eines können die Algorithmen noch nicht: reflektieren. Und das führt oft geradewegs am Kunden vorbei, wenn einen im Netz beispielsweise Wanderschuhe verfolgen, weil man jüngst welche bestellt hat. An dieser Stelle ist das System dann doch noch nicht intelligent genug, um zu erkennen, dass auch der ambitionierteste Wandervogel nicht alle paar Wochen neue Schuhe kauft. Vielleicht ist das genau der Punkt: die Digitalisierung kann vieles verändern – aber was ihr fehlt, ist die menschliche, die empathische Komponente.

Martin Lindstrom hat das längst erkannt. Der internationale Marken-Experte und Bestseller-Autor verbringt die meiste Zeit des Jahres damit, Menschen in ihrem Zuhause zu besuchen und deren Tagesabläufe und Verhaltensweisen zu beobachten. Auf diese Weise bekommt er besonders tiefe Einblicke in die wahren Bedürfnisse der Menschen, die ihn zu Produktinnovationen und -Optimierungen inspirieren.

Auch Yvon Chouinard macht sich die Erkenntnis zunutze. Ganz nach dem Motto „Put yourself in your customer’s shoes“ ließ er am Black Friday all seine Shops geschlossen und schickte seine Mitarbeiter stattdessen in die Berge. Denn nur, wer die Liebe zur Natur und damit zum Produkt hautnah erfährt, kann diese auch im Anschluss authentisch verkaufen. Chouinard hat verstanden, dass es nicht bloß um Funktionalität und Qualität der Produkte geht, sondern vielmehr darum, die Naturverbundenheit und Nachhaltigkeit des Unternehmens auch tatsächlich zu leben – nach außen, aber insbesondere auch nach innen. So machte er seine eigene Lebensphilosophie nicht nur zum erfolgreichen Unternehmensleitbild, sondern seine Mitarbeiter auch zu glaubwürdigen Botschaftern der Marke.

Irgendwie ist es ja klar: Empathie für Kundenbedürfnisse entwickeln wir nicht vor unseren Laptops – sondern im echten Leben. Auch das sollten Unternehmen bedenken – und verstehen, dass das „echte Leben“ eine wunderbare Inspirationsquelle ist.

3. Geschichten erzählen oder: Warum wir uns stärker mitteilen sollten

Klar, Geschichten werden überall erzählt. Aber nur die wirklich packenden machen aus x-beliebigen Marken, Marken, die wir lieben. Und die bald jeder kennt! So schafften es Tesla oder das Start-up MyMüsli ganz ohne Werbung, aber mit einer faszinierenden Story, Bekanntheit aufzubauen, die man gemeinhin nur reichweitenstarken Werbekanälen zutraut.

Wenn wir in unseren Organisationen das Geschichtenerzählen zulassen und fördern, werden wir erleben, dass sich die persönlichen jedes Einzelnen Innovationskraft sprunghaft entwickeln kann. Und damit sind besonders die individuellen, persönlichen Geschichten des Einzelnen gemeint. Das Geschichtenerzählen kann man übrigens wunderbar in den Arbeitsalltag integrieren. Zum Beispiel beim wöchentlichen Team-Jour fixe, bei der sich immer eine andere Frage auf der Tagesordnung findet: „Welcher Mensch hat Dich als Jugendlicher fasziniert?“ oder „Wann warst Du das letzte Mal richtig mutig?“ Die Kraft dieser vielen höchst individuellen Geschichten macht Unternehmen zu lebendigen Organisationen und Marken zu evolutionären Marken.

Und was ist jetzt die Moral von der Geschichte?

Die Digitalisierung hat in den letzten Jahren ohne Zweifel tolle neue Möglichkeiten auf den Plan gerufen. Möglichkeiten, die uns näher an unseren Kunden gebracht haben und es uns ermöglichen, unsere Produkte und Dienstleistungen noch genauer auf ihn abzustimmen. Doch auch wenn wir heute jede Marketingmaßnahme und jede Verkaufszahl bis ins Kleinste berechnen können, sollte eines nicht auf der Strecke bleiben: unsere Intuition.

Denn der Mensch ist im Grunde doch der geblieben, der er immer war: ein fühlendes, empathisches Wesen, das sich nach echten Kontakten sehnt, verstehen und verstanden werden will, hinterfragt und mitgestaltet und dabei doch noch immer seinen ureigenen – völlig analogen – Instinkten vertraut. Für die Zukunft gilt es also, die vielen Möglichkeiten des Digitalen mit unseren empathischen und intuitiven Fähigkeiten zusammenzubringen – und aus beiden Welten das Beste herauszuholen. Sowohl für den Kunden, als auch für unsere eigenen Mitarbeiter.

Sie können es wahrscheinlich schon nicht mehr hören. Dieses „Buzz-Word“, das im selben Atemzug mit der digitalen Transformation genannt wird. Mal wird die Disruption als Drohszenario aufgebaut, mal als verheißungsvolles Eldorado der unbegrenzten Möglichkeiten ins Spiel gebracht – abhängig davon, wer das Thema aufgreift bzw. für wen die Botschaft gedacht ist. Damit einher geht fast immer auch der eindringliche Appell, dass wir mehr Gas geben müssen an der Front der digitalen Transformation. Der Grundtenor: Wir benötigen mehr disruptive Technologien. Wir benötigen mehr disruptive Geschäftsmodelle. Also, dalli, dalli! Macht mal schön, ihr Konzerne, Mittelständler und Startups!

Der fokussierte Blick auf disruptive Technologien kann schnell zum Tunnelblick werden

Dass disruptive Technologien und Geschäftsmodelle ein kraftvoller Wertschöpfungs-Turbo sein können, steht außer Frage. Was die aktuelle Diskussion jedoch außer Acht lässt, ist, dass es neben dem Phänomen der disruptiven Technologien, zwei weitere Ansatzpunkte für Disruption gibt, die ebenfalls ein hohes Wertschöpfungs-Potential in sich tragen – und die deutlich seltener im Rampenlicht stehen. Interessanterweise stehen diese drei Disruptionspotentiale in starker Wechselwirkung zueinander und daher taufe ich das Kind auf den Namen „Disruptions-Dreiklang“ – ein Dreiklang bestehend aus Technologie, Organisation und Mensch.

Es ist wichtig, die Mechanismen dieses Dreiklangs zu verstehen, um den Wertschöpfungsschatz, der in disruptiven Technologien steckt, vollumfänglich heben zu können. Denn am Ende des Tages entwickelt eine neue Technologie nur dann ihr volles Wertschöpfungspotential, wenn es Handelnde (der Mensch) und Handlungsräume (die Organisation) gibt, die dies ermöglichen. Wie sagt Tech-Advokat und Harvard-Professor Vivek Wadhwa so schön: „Technologien wie Blockchain, Artificial Intelligence und Peer-to-Peer sind nur Buzz-Words. Was wirklich zählt, ist das Entwickeln echter Lösungen“.

Und somit bedarf es Menschen, die in der Lage sind, Zukunft zu antizipieren und die gelernt haben, die Disruption des eigenen Denkens zu praktizieren – ohne in Schockstarre zu verfallen. Ganz im Sinne von Friedrich Hebbels These: „Es gehört oft mehr Mut dazu, seine Meinung zu ändern, als ihr treu zu bleiben.“

Damit diese Menschen in ihrer Rolle als Wertschöpfungskatalysatoren wirksam werden können, benötigen sie entsprechende Rahmenbedingungen. Und somit sind auch Organisationen aufgefordert, ihre Glaubensätze und Entscheidungsprämissen zu hinterfragen, die zu Silodenken, langen Entscheidungsprozessen und unproduktiver Geschäftigkeit geführt haben. Folglich ist auch die Disruption der klassischen Organisationsstruktur und Kultur ein ganz wichtiger Hebel auf dem Weg zur wertschöpfungssichernden digitalen Zukunft.

Glaubenssätze wirken sehr subtil

Soweit so gut. Vielleicht glauben Sie sich schon auf einem guten Weg, weil New Work bereits auf Ihrer Agenda steht. Bevor Sie sich nun gedanklich auf die Schulter klopfen, lassen Sie uns noch etwas tiefer in das Thema einsteigen. Denn Glaubenssätze von Individuen und Organisationen wirken sehr subtil – um diesen auf die Schliche zu kommen, bedarf es meist eines externen Beobachters.

Nehmen wir zum Beispiel die Fragestellung „Wie beurteilt eine Organisation gute Arbeit und macht diese Beurteilung sichtbar?“. In einem tayloristisch geprägten System bedient man sich u.a. der Hierarchie und einem Portfolio an Status-Symbolen (die Größe des Einzelbüros, das Dienstwagenmodell, wer bei welchen internen Events eingeladen ist u.v.m.). In einer agilen, selbstorganisierten Organisationseinheit findet man nichts davon – oftmals nicht einmal Titel.

Wenn eine Organisation nun beide Welten bedient – oftmals als Ambidextrie bezeichnet – ist es spannend zu sehen, wie die alten tayloristischen Glaubenssätze weiterwirken. Ein Mitarbeiter eines großen Traditionskonzerns formulierte seine Beobachtungen kürzlich wie folgt: „Die Realitäten rund um Selbstorganisation in großen Unternehmen sind zum Teil absurd, besonders dort, wo hierarchiefreie Strukturen auf Top-Management stoßen, findet ein wenig subtiles Abwertungsspiel statt. Es stellt sich die Frage, ob Mitarbeiter in agilen Modellen – neben weiblichen Führungskräften – eine neue Minderheit im Unternehmensalltag sind, deren Akzeptanz gering ist.“

An diesem einfachen Beispiel sieht man, wie machtvoll Glaubensätze sind. Und wie wichtig es ist, diese aufzuspüren und im Sinne eines Kulturwandels „umzuprogrammieren“. Selbst die beste disruptive Technologie nützt nichts, wenn sie auf kontraproduktive Haltungen und Sichtweisen stößt.

Doch ist dies nicht nur eine Aufgabe für den vielbeschworenen Kulturwandel in Organisationen. Auf der Ebene des Individuums sind wir alle ebenfalls gefordert uns mit dem eigenen Werte- und Koordinatensystem auseinander zu setzen und auch hier eingefahrene Meinungen und Sichtweisen (auf sich und andere) kritisch zu hinterfragen. Denn der kollektive Kulturwandel setzt sich aus einer Vielzahl individueller Beiträge zusammen.

Der Disruptions-Dreiklang auf eine einfache Formel heruntergebrochen

Wenn es nun darum geht, einen gemeinsamen Nenner für einen ganzheitlichen Disruptions-Ansatz zu finden, der den Innovations-Dreiklang von Technologie, Organisation & Mensch am besten beschreibt, so trifft dieses Sprichwort den Nagel auf den Kopf:

Wir säen einen Gedanken, und ernten eine Tat.
Wir säen eine Tat, und ernten eine Gewohnheit.
Wir säen eine Gewohnheit, und ernten einen Charakter.
Wir säen einen Charakter und ernten ein Schicksal.

Oder, um es noch knapper zu fassen: „Materie folgt dem Geist“ (Einstein).

Es sind also nicht vordergründig unsere Handlungen, sondern unsere Gedanken, Glaubenssätze und Haltungen, die die Zukunft gestalten. Einsteins Maxime gilt für Individuen, Organisationen, und Nationen gleichermaßen – und letztendlich für die ganze Menschheit. Somit ist unsere Zukunft kein Schicksal, sondern lässt sich durch disruptives Denken ganz bewusst gestalten.
Wertschöpfung ist das Fundament unseres Wohlstandes. Sie sichert die Zukunftsfähigkeit unserer Gesellschaft sowie das friedliche Miteinander der Menschheit. Mit dieser Ressource sollten wir nicht leichtfertig umgehen. Im eigenen Interesse. Lassen Sie uns daher gemeinsam die Disruption des Denkens kultivieren – in uns selbst und in unseren Unternehmen. Zum gemeinsamen Wohl!
P.S. Und wenn Sie die Wirkung von Gedanken und Worten noch hinterfragen sollten, empfehle ich den knapp drei minütigen Film „Words can be weapons“. Danach sind auch die letzten Zweifel ausgeräumt. Versprochen.

Dieser Beitrag erschien zuerst bei manager-magazin.de

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Lassen Sie sich einmal kurz verführen.

Sie haben es sich vielleicht gerade gemütlich gemacht. Haben an Ihre Rente gedacht. An den Tatort am Sonntag. An den Elternabend und die Altkleidersammlung. Vielleicht haben Sie vorhin beim Arzt auch gelangweilt in Zeitschriften aus dem Lesezirkel des vergangenen Jahres geblättert. Oder ziemlich unverhofft Zeit gehabt. Im Zug nach Hause, als Sie im Funkloch abgetaucht sind. Oder als Sie Ihren Gehsteig gekehrt haben, das Treppenhaus gewischt oder beim Bäcker um die Ecke keine Brötchen mehr bekommen haben oder Ihr Supermarkt einfach geschlossen hatte. Vielleicht haben Sie sich auch ein bisschen geärgert. Als sich die Lehrer Ihrer Kinder chronisch krankgemeldet haben. Oder das Ordnungsamt Ihre Frittenbude geschlossen hat. Oder als Ihr Nachbar Ihr Auto abschleppen ließ, weil er der Meinung war, dass Sie ein fieser Parkrempler  sind. Als sie die kryptischen Ausführungen Ihres Steuerberaters gelesen haben. Na ja, versucht haben zu lesen. Oder den Bebauungsplan Ihrer Gemeinde. Oder darüber Kenntnis erhalten haben, dass der Handwerker Ihres Vertrauens in den nächsten neun Monaten leider keine Zeit für Sie hat.

Und auch wenn Sie kein ganz typisch Deutscher sind: Lassen Sie sich anstecken.

Werden Sie mal wieder besoffen. Von einer Stadt,  die so atemberaubend anders ist. In der das Gleiche die Ausnahme ist, in der Biografien, Herkunft und gestern einfach egal sind. Sie sind diesmal nicht nur ein paar Tage hier, gehen nicht zum Broadway und aufs Empire State Building, sondern zur Arbeit. Sie sind jetzt einer von ganz vielen, die neu anfangen. Sie lassen sich inspirieren von dem Optimismus, vom Sieges- und Kampfeswillen derjenigen, die ihr Land verlassen haben, um sich hier in New York neu zu erfinden. Kein Gejammer mehr, kein „Ach, ich habe heute keine Lust“, keine Prokrastination mehr.

Stattdessen Aufbruch, hochklassiger Wettbewerb – und doch das Gefühl der Verbundenheit mit seinen Wettbewerbern. Ein bisschen wie bei Olympia, wenn die Athleten sich nach einem harten Rennen umarmen. Wenn die eigene Leistung durch das Umfeld profitiert. Wenn sich die Perspektive weitet, der eigene Radar mehr als sonst zurückmeldet, der Blick nach vorne und nicht zurück gerichtet ist. Wenn Sie die Scheu vor dem Andersartigen verlieren und Diversity Sie aufputscht.
Dann sind Sie in New York angekommen.

Nicht, dass hier alles besser ist.
Aber Sie werden jeden Tag ein bisschen besser.

Die Dinge gehen Ihnen leichter von der Hand und Sie die Extra-Meile.
Das nächste Mal zwischen Schwarzbrot, ewiger Kanzlerin und Kehrwoche machen Sie’s doch auch einfach: New York it!!!

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Tijen Onaran ist internationale Netzwerkerin und Gründerin der Initiative „Global Digital Women“, dem größten Frauennetzwerk im Bereich Digitalisierung. Im Gespräch mit Serviceplan Geschäftsführer Oliver Grüttemeier verrät sie, worauf Unternehmen beim digitalen Wandel achten müssen.