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Entrümpelt die Management-Mythen!

Die Management-Theoretiker haben eine neue Wunderwaffe entdeckt: New Work. Unter dem Begriff lässt sich so ziemlich alles sammeln, was mit Agilität, Augenhöhe und Selbstorganisation im weitesten Sinne zu tun hat. Davon verspricht man sich mehr Innovations- und Wertschöpfungskraft, kurz gesagt: New Work soll auf einen Schlag alle schmerzhaften Symptome einer dysfunktionalen Organisation auflösen. All die Zeit und Energie raubenden Meetings, die wertschöpfungsfressende Firmenpolitik, die ewig langen Entscheidungsprozesse, das in den Köpfen festbetonierte Silodenken. Je tiefer der gefühlte Schmerz einer Organisation, desto verheißungsvoller klingt das New-Work-Versprechen, die Lösung für das digitalisierte und disruptionsfreudige VUCA-Zeitalter zu sein. Alle arbeiten hochmotiviert miteinander, den Kunden im Fokus und zum Wohle der Unternehmung selbstorganisiert kollaborativ und in friedlich-flinker Koexistenz.

Friede, Freude, Eierkuchen? Pustekuchen!

Größer könnte der Irrtum nicht sein, denn in dieser Erwartungshaltung stecken gleich mehrere Irrtümer. Und immer, wenn ein grundsätzlich guter Ansatz Gefahr läuft, zum Hype zu mutieren und überhöhte oder gar falsche Erwartungen in ihn hineinprojiziert werden, sind Enttäuschungen programmiert.

Es gibt zahlreiche Beispiele, dass New Work das Potential hat, die Wertschöpfungskraft und Vitalität einer Organisation positiv zu beeinflussen. Ob Upstalsboom, eine norddeutsche Hotelkette mit mehr als 600 Mitarbeitern, oder Semco, ein brasilianisches Industrieschwergewicht, das schon vor 30 Jahren unkonventionelle Managementpraktiken eingeführt hat. Ob die Sparda-Bank München mit ihren 290.000 Mitgliedern und 700 Mitarbeitern oder Morning Star, der weltweit größte Tomatenverarbeiter mit Sitz in Kalifornien und 600 Millionen Dollar Umsatz. So unterschiedlich die New-Work-Ansätze und -Praktiken sind – alle sind hochgradig erfolgreiche Unternehmen und höchst attraktive Arbeitgebermarken.

Und gerade weil in New Work ein wunderbarer Ansatz steckt, ist es so wichtig, genau hinzuschauen, was es zu leisten vermag und wie es gelebt werden muss, um sein volles Potential zu entfalten. Es ist an der Zeit, die größten New-Work-Irrtümer aufzudecken – Vorhang auf!

Irrtum Nr. 1: New Work ist wie eine Pille, die man schluckt, und alles wird gut

Zunächst einmal: Das eine New Work gibt es nicht. Die Einflugschneisen zum New-Work-Territorium sind so mannigfaltig wie die Menschen und Organisationen, die es bevölkern. Ob agile Projektmanagement-Ansätze wie Scrum, innovative Organisationssysteme wie Holacracy oder ein Führungsleitbild, das glückliche Mitarbeiter in den Fokus stellt – es gibt kein Richtig oder Falsch. Jede Organisation ist eingeladen, den für sich passenden Ansatz und Weg zu finden.

Dafür bedarf es einer sehr genauen Anamnese. Welches sind die wahrgenommenen Dysfunktionalitäten der Organisation? Welche Haltung und Verhaltensmuster legen Führungskräfte und Mitarbeiter an den Tag? Welche unausgesprochenen Glaubenssätze stecken in der Organisation? Und auch: Welche Funktion haben die wahrgenommenen dysfunktionalen Verhaltensmuster?
Das hört sich mühsam an? Das ist es! Gleichzeitig ist diese Analyse ein wichtiger Erfolgsfaktor für New Work. Denn mit oberflächlicher Symptombehandlung ist niemandem auf Dauer geholfen. Damit New Work erfolgreich sein kann, dürfen die Ursachen für dysfunktionale Verhaltensmuster nicht aus dem Blick geraten, und dafür bedarf es eines kollektiven Reflektionsprozesses. Daraus ergibt sich oft automatisch die Antwort auf die Frage, was der nächste Schritt auf dem Weg ist, weil der Prozess als solches die kollektive Intelligenz der Organisation aktiviert.

Somit ist New Work kein schneller „Pille schlucken und alles ist gut“-Ansatz. Vielmehr ähnelt der Prozess dem eines Physiotherapeuten, der mit Geduld, präzisem Beobachten und stetiger Intervention den Selbstheilungsprozess des Organismus begleitet.

Irrtum Nr. 2: New Work ist einfach und schnell zu lernen

New Work ist viel mehr als auch mal von zu Hause aus zu arbeiten, im Meeting ein paar bunte Post-its an die Wand zu kleben, eine Kollaborationssoftware einzusetzen oder in bunt angestrichenen Räumen zu arbeiten. New Work ist auch mehr als das Anwenden neuer Meeting-Formate. New Work drückt sich in erster Linie in einer neuen Haltung aus. Eine Haltung geprägt von dem Glauben, dass Menschen mündig sind und mehr Potenzial in sich tragen, als sie üblicherweise in der Organisation zeigen können (oder wollen). Und dass die Aufgabe von Kontrolle und gängigen Machtmustern seitens der Führungskräfte sowie die Selbstorganisation und Selbstverantwortung der Mitarbeiter zusätzliche Wertschöpfungspotentiale aktiviert. Und dass Organisationen dadurch deutlich an Resilienz- und Anpassungsfähigkeit gewinnen.

Jeder Paradigmenwechsel braucht Zeit. Somit ist New Work nichts, was man auf die Schnelle lernt. Dieser Prozess ist ein mühsamer und zeitweise auch ein schmerzhafter. Auf dem Weg verliert man schon mal den einen oder anderen Mitarbeiter. Und wer bleibt, wird nicht nur einmal erleben, dass er aus seiner Komfortzone herausgekitzelt wird. Ehrliches Peer-to-Peer-Feedback – so wertschätzend es auch formuliert sein mag – fühlt sich nicht immer angenehm an, denn manche Wahrheiten passen nicht so recht zu unserem Selbstbild. Es erfordert einen hohen Grad an Reflektionsvermögen, damit konstruktiv umzugehen. Gleichzeitig ermöglicht New Work in einem wertschätzenden Umfeld große Entwicklungssprünge und echte Begegnungen von Mensch zu Mensch – sofern es der Einzelne zulassen möchte.

Daher haben Trittbrettfahrer („Jetzt machen wir auch mal New Work, weil das angesagt ist“) keine Chance. Denn alle New-Work-Praktiken entwickeln nur dann ihr volles Potential, wenn die dahinter liegende Weltsicht von allen – einschließlich der Führungskräfte – verinnerlicht und spürbar gelebt wird. Wer nicht zutiefst davon überzeugt ist sowie das ernsthafte Bedürfnis hat, einen neuen Weg in Richtung einer wirksameren und seelenvolleren Organisation zu gehen (und ein echtes Interesse an der eigenen Lernkurve hat), sollte die Finger davon lassen. Das endet für alle Beteiligten mangels Glaubwürdigkeit sonst nur im Desaster.

Irrtum Nr. 3: New Work kann verordnet werden

New Work ist in vielerlei Hinsicht anders als klassische Change-Programme.

Das fängt damit an, dass New Work nur erfolgreich sein kann, wenn die oberste Führungskraft der Organisation (oder der Abteilung oder des Teams) bedingungslos dahinter steht und auch bereit ist, die Paradigmen- und Verhaltensänderungen selbst zu durchleben. Mit allen Erfolgen und Misserfolgen, die dazugehören. Somit kann man New Work nicht verordnen, sondern nur vorleben – und im Dialog dafür werben.

Mit einem gewissen New-Work-Reifegrad gewinnt die Organisation aber auch deutlich an Veränderungskompetenz. Im Grunde befindet sie sich dann im stetigen Change-Modus. Herkömmliche Change-Programme sind dann nicht mehr notwendig.

Und noch etwas ist anders als bei herkömmlichen Change-Programmen: Es gibt kein Enddatum. Zwar mag es Termine für bestimmte Meilensteine geben, aber per Definition ist New Work eine Reise, die nie zu Ende geht. Wer mit der Systemtheorie vertraut ist, weiß, dass in jedem Problem eine Lösung steckt und gleichzeitig auch in jeder Lösung ein neues Problem. Und die Welt um einen herum bleibt auch nicht stehen. Somit wird es immer Anlass und Potential für Weiterentwicklungen geben – sowohl auf der menschlichen als auch auf der Organisationsebene.

New Work: Heilsbringer oder Hype?

Wenn Sie nach dem Aufdecken der wichtigsten Irrtümer und Mythen rund um New Work immer noch den inneren Ruf hören, sich auf den Weg zu machen, beglückwünsche ich Sie dazu. Ich selbst stecke mit meinem Team inmitten dieses Prozesses, und so anstrengend es teilweise auch sein mag: Ich habe diese Entscheidung noch keinen Tag bereut. Denn letztlich bedeutet New Work nichts anderes als wahrhaftige Begegnungen – mit sich selbst und anderen, sprich mit Kollegen und Kunden. Somit ist New Work weder Heilsbringer noch Hype. Es ist der natürliche Evolutionsschritt der Menschheit und ein Prozess hin zu einer besseren Welt. Nicht mehr und nicht weniger.

Langsam, aber um so nachhaltiger, kommen die Agenturen oder das, was man früher einmal so bezeichnet hat und heute eigentlich Kommunikationshäuser heißen müsste, aus der Schmuddelecke heraus. Wurde doch die Arbeitgeberattraktivität einer ganzen Branche jahrelang systematisch heruntergeredet und – geschrieben (am liebsten von uns selbst), so sieht das allmählich wieder anders aus. Unter Hochschulen und Hochschülern, unter Konkurrenten und Kandidaten gewinnen die Arbeitsplätze in Agenturen zunehmend wieder an Profil und Attraktivität. Fünf Themen sind es, die diese Entwicklung befeuern, nicht alle sind neu, aber wir haben es zu lange vernachlässigt hier in eigener Sache zu argumentieren:

Wer heute ins Berufsleben einsteigt, die/der will vor allem eines nicht: sich langweilen, stattdessen die eigenen Fähigkeiten sinnstiftend und für sich selbst erfüllend einbringen. Möglichst selbstbestimmt zu arbeiten und „sein eigenes Ding“ (wir nennen es Ownership-Philosophie) zu machen sind weitere Kriterien, nach denen sich die Generation Y und Z ihre Arbeitgeber aussuchen. Auch hier haben Agenturen eine Menge zu bieten. Was man früher einmal Werbung nannte, lebt heute von integrierten Prozessen und Projekten. Die Kombination der verschiedensten Gewerke erfordert alle denkbaren Qualifikationen. So entstehen Teams, die sich je nach Aufgabenstellung immer wieder neu formieren und agil zusammenarbeiten. Da kommt es auf jede/n einzelne/n an aber auch darauf, im Team gemeinsam zu performen. Das wiederum liest sich wie der berufliche Wunschzettel der aktuellen Absolventenjahrgänge.

Berufsbegleitende Aus- und Weiterbildung wurde in den Agenturen inzwischen in großer Breite und Tiefe etabliert. Zugang zu fachspezifischen e-learnings, zu Webinaren oder firmeninternen Vortragsreihen haben die meisten AgenturkollegInnen. Dazu kommen bei einigen Häusern regelrechte Firmen-Hochschulen oder Hochschul-Partnerschaften für berufsbegleitende Bachelor- und Master-Studiengänge. Um bei Bachelor-Absolventen den Praxisbezug zu verstärken werden Traineeships angeboten, die mit elaborierten Kurssystemen gekoppelt sind.
Alle diese bisher vermeintlich exklusiven Bindungs-Tools der Industrie setzen mittlerweile Agenturen, die darüber verfügen, mittlerweile als Recruiting-Argumente ein – und punkten auch damit.

New Work ist ein weites Feld und Agenturen standen bisher eher weniger im Verdacht, hier die Pace vorzugeben. Aber das ändert sich gerade. Nachdem mit der Flexibilisierung der Arbeitszeiten, Home Office-Regelungen, individuellen Teilzeitmodellen und ernsthaften Anstrengungen in Richtung Gender-Diversity die Voraussetzungen geschaffen wurden, können Organisationsstrukturen, Raumkonzepte und Arbeitstechniken nachgezogen werden. Wenn dies auch kundengetrieben geschieht, umso besser, Druck macht erfinderisch – und attraktiv für die Bewerberseite.

In Agenturen arbeitet heute ein Mix aus Menschen, der sich sonst nie getroffen hätte. Gerade nach der Integration digitaler Geschäftsfelder und der Internationalisierung von Kundenbeziehungen und Projekten hat hier eine Kulturrevolution stattgefunden, die zusammenbringt, was früher wenig miteinander zu tun hatte. Bei uns sind es 80 Berufsbilder aus 40 Ländern in 15 Geschäftsfeldern.
Da ist die Lernkurve enorm und der Job bleibt auch nach Monaten und Jahren noch spannend. Das lässt die mehr oder weniger monothematischen Arbeitswelten großer Dienstleister oder kleiner Start ups schon mal alt aussehen.

Aber ganz zentral stellt sich bei all dem die Frage: Und wer hat´s erfunden?

Neue digitale Berufsbilder entwickeln sich seit einigen Jahren in so schneller Folge, dass sich viele anstrengen müssen, den Überblick zu behalten. Creative Coder, Planner Digital Media, Planner Social Advertising, Social Media Community Manager, Informationsarchitekt, Data Analyst, Data Scientist, Consultant Programmatic Advertising, Database Manager, Audience Broker ……… Diese Berufe sind in ihrer überwiegenden Mehrheit in Digitalagenturen entstanden und nicht bei den großen Internet-Dienstleistern. Sie wurden in Agenturen erfunden, getrieben durch die aktuellen Anforderungen des Marktes. Denn neue Berufe entsteigen nicht den Curricula der Hochschulen und schon gar nicht den SCRUM-Boards großer Software-Häuser. Sie entstehen da, wo Kunden etwas brauchen, dass es so bisher nicht gibt. Und sie entstehen gleichzeitig auf einem Stockwerk aus Arbeitsprozessen heraus, die deshalb so spannend sind, weil die Kunden und Aufgabenstellungen täglich wechseln. Gerne hat so ein neuer Beruf am Anfang zwei verschiedene Namen (Creative Coder versus Creative Technologist) und gewinnt oder verliert durch trial and error die eine oder andere Kompetenz. Wer inhabergeführt ist, kann da erst recht vieles ausprobieren – und fühlt sich auch berufen, bei den Hochschulen aktiv zu werden, auf dass diese Berufe dort als solche anerkannt und ausgebildet werden. Wobei in Deutschland die privaten Hochschulen hier viel schneller reagieren als die staatlichen. Aber ganz egal ob noch ausgebildet durch learning by doing oder bereits hochschulbasiert: da möchte man sein und arbeiten, wo so etwas wie das kurzfristige Entstehen neuer Berufe überhaupt erst möglich wird. Deshalb suchen und finden Agenturen wieder die Pioniere, die sie so dringend brauchen.

Soll heißen, bei den Agenturen hat sich in Sachen Arbeitgeberattraktivität mehr getan als nur ein Facelifting. Das hat einmal damit zu tun, dass Agenturen inzwischen viel mehr sind als Agenturen, aber auch damit, dass es unser Geschäft und auch unser Wesen ist, ziemlich nahe an den Menschen dran zu sein: an den Verbrauchern, an unseren Kunden und an all denen, die wir davon begeistern möchten, bei uns zu arbeiten. Probiert uns einfach aus!

 

Dieser Beitrag erschien zuerst bei wuv.de.