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Serviceplan Group

Spagat zwischen Always-on-Mentalität und Yoga auf der Dachterrasse

In unserer von Highspeed geprägten Businesswelt funktioniert Leadership nur noch, wenn Werte vorgelebt werden. Dies gilt für Führungskräfte und Unternehmen gleichermaßen. Präsenz, Pflichten, Pausen – und was Purpose damit zu tun hat: Darüber diskutierten Stefanie Kuhnhen, Serviceplan-Chefstrategin und Gründerin des Start-ups „kokoro“, dessen App Unternehmen hilft, die Team-Performance zu verbessern, und Buchautor, Podcaster und Senior Advisor bei Serviceplan Frank Behrendt. Für den roten Faden im Gespräch sorgte Kommunikationsexperte Klaus Weise.

KLAUS WEISE: Die Digitalisierung erhöht das Tempo für uns Arbeitende. Im Gegenzug, so die Theorie, sind wir produktiver und effizienter. In der Praxis allerdings – und das gilt für Start-ups ebenso wie für Großkonzerne – ist von Effizienz oft wenig zu spüren. Was läuft hier falsch?

FRANK BEHRENDT: Ich bin immer wieder entsetzt, wie viel kostbare Zeit für ineffiziente Meetings und Abstimmungen aufgewendet wird. Ich schätze, dass etwa die Hälfte der stattfindenden Calls, Meetings und Abstimmungen wenig zielfahrend ist. Das gilt für die aktuell sehr belieben Video-Calls ebenso wie für klassische Präsenzmeetings. Stellt euch mal vor, durch ein besseres Projektmanagement, strukturierte Meetings und eine Leading-to-Results-Kultur würde man diese Zeit einsparen! Man könnte die verschwendete Zeit reinvestieren in Inspiration, Zukunftsprojekte oder Freizeit. Das wäre eine Win-win-Situation für alle.

Stefanie, ich höre und lese viel von m den und überarbeireten Mitarbeitenden, die den Druck und das digitalisierungs bedingte Tempo kaum noch aushalten Wie passt eine App, die Team-Perfor-mance steigern soll, in diese Zeit?

STEFANIE KUHNHEN: Ganz hervorragend! (lacht) Die App ist ein Tool für Mitarbeitende, sich unabhängig und in Echtzeit selbst zu helfen. Sie ermöglicht es Teams, den gemeinsamen Erfolg aktiv zu gestalten, um eigenverantwortlicher und unabhängiger von der Führung zu werden. Denn zum Erfolg gehört auch der sinnvolle Ausgleich von Anstrengung und Ausruhen, von Fremd- und Selbstbestimmung.

Teams, die sich stärker selbst organisieren und dadurch noch besser werden – das klingt beinahe zu schön, um wahr zu sein. Wie funktioniert das konkret?

SK: Die Teams nehmen mit „kokoro“ wichtige Frühindikatoren wahr und lernen, zu steuern und auch rechtzeitig gegenzusteuern. Sie lernen, gemeinsam im Flow zu bleiben sowie Zugehörigkeit und psychologische Sicherheit als die wichtigsten drei Einflussfaktoren zu managen. Viel mehr braucht es nicht, um gemeinsam hocheffektiv und erfolgreich zu arbeiten, das wissen wir heute. Mit diesem Fokus auf die wesentlichen weichen Teamfaktoren kann Übermüdung und Überarbeitung aktiv gegengesteuert werden. Grundvoraussetzung bleibt ein vertrauensvolles Menschenbild: Wir legen die Kontrolle ab und vertrauen auf die hohe Eigenmotivation unserer Kolleginnen, dann können sich Sprint und Ruhe endlich sinnvoll ablösen.

Was ist wichtiger bei dem Ziel, eine bessere Team-Performance zu erreichen – mehr Sprints oder mehr Ruhe?

SK: Wie bei einem Spitzensportler oder einer Spitzensportlerin gehört zu nachhaltigem Teamerfolg beides: die Phasen, in denen man Höchstleistung abruft, aber eben auch die gezielten Ruhepausen dazwischen, um sich zu erholen und aufzutanken, als Vorbereitung für den nächsten Sprint.

Frank, du liebst Homeoffice und schreibst in deinem Buch „Von Kindern lernen“, dass das Zusammensein im Alltag mit deiner jüngsten Tochter Holly dir mehr bringt als jedes Business-Seminar. Ist mehr Homeoffice ein Weg zu mehr Entspannung und Zufriedenheit?

FB: Aus meiner Sicht liegt der Schlüssel in der Flexibilisierung und Individualisierung von Möglichkeiten, in denen sich Mitarbeitende in einem Unternehmen bewegen können. Ich liebe das Homeoffice, weil es mir die beste Möglichkeit gibt, mein Familienleben parallel optimal zu managen und meine ebenfalls berufstätige Frau maximal zu entlasten, sodass wir beide auch unsere Jobs vernünftig machen können. Andere sind gerne im Büro, brauchen viel Kontakt mit anderen. Als ich keine Familie hatte, ging mir das auch so. Heute höre ich meiner Jüngsten begeistert zu, sie hält mich auf Ballhöhe mit allem, was in der schnell drehenden digitalen Welt angesagt ist. Das nützt mir auch für meine Arbeit in der Agentur. Eigentlich müsste Holly als Trendscout eine Vergütung bekommen.

Der Name des von dir, Stefanie, mitgegründeten Unternehmens „kokoro“ stammt aus dem Japanischen und steht für die Einheit von Kopf, Herz und Körper. Müssen sich Arbeitgeber:innen künftig viel mehr und ganzheitlicher um das Wohlbefinden ihrer Angestellten kümmern, wenn sie die Überlastung ihrer Teams vermeiden wollen?

SK: Absolut, ich kann das nur empfehlen. Die Zeiten, in denen wir unser privates Ich jeden Morgen an der Schwelle zum Büro abgeben, sind endgültig vorbei. Wir brauchen die volle Kreativität der Menschen, und dazu müssen sie auch ihr ganzes Ich einbringen dürfen. Deshalb sind wir als Arbeitgeberinnen gut beraten, gerade Dual Personalities einzustellen, die viele Interessen und Fähigkeiten mit in die Arbeit einbringen können. Dann braucht es allerdings auch den Raum dafür: Wenn eine Mitarbeiterin als Hobby ihre Foto-Skills weiter ausbauen möchte, hilft das auch mir als Arbeitgeberin – und deshalb ist es sinnvoll, ihr dafür Zeit einzuräumen, auch vor 20 Uhr abends.

Gibt es eine Formel, wie Arbeitgeber:in-nen Kreativität und Inspiration stärker fördern können?

SK: Berufe, in denen Neues entwickelt werden muss – und da wird es viele geben in den folgenden Jahrzehnten, weil wir nahezu alle Systeme neu erfinden müssen -, brauchen Muße fürs Denken. Vielleicht auch einen gesunden Körper, in dem bekanntlich eher ein gesunder Geist wohnt. Hier ist es nicht damit getan, als Unternehmen einen Yogakurs auf der Dachterrasse oder ein paar Massagen anzubieten. Das ist ein großes und weit verbreitetes Miss-verständnis. Es geht zukünftig darum, Mitarbeitende als Menschen mit all ihren Facetten zu sehen, zu verstehen und zu respektieren – und nicht als Maschinen. Dazu gehört die Pflicht zur Gesunderhaltung, zur Denkraum-Gebung und zur freieren Alltagsgestaltung. Ich stelle oft fest, dass die disruptivsten Ideen, die wir im Rahmen von Strategieprozessen entwickeln, von Leuten kommen, die gerade in einem ganz anderen Feld eine spannende Erfahrung gemacht haben oder außerhalb der Büros Inspiration getankt haben. Auch für mich selbst kann ich sagen: Meine besten Ideen habe ich beim Laufen oder beim Spaziergang in der Natur – aber so gut wie nie am Schreibtisch. Denn das sind die Momente, in denen neue Querverbindungen entstehen, also Synthese im Kopf stattfinden kann. Und davon brauchen wir zukünftig mehr: nicht Fleißarbeit, sondern Muße zum Fleiß-Denken.

Früher gab es mehr Zeit, um Strategien und Konzepte auszuarbeiten, heute soll alles immer sofort fertig sein. Ich habe das Gefühl, die Leitungsebene ist extrem getrieben und gibt diese Hektik zu oft ungefiltert an ihre Teams weiter. Siehst du einen Ausweg aus diesem Turbo-Hamsterrad?

SK: Ich habe den Eindruck, dass durch die mehr gewordenen Marketingkanäle bei fast gleichem Budget für nichts mehr, schon gar nicht für die Strategie und Konzeption, ausreichend Zeit ist. Weil zunehmend nur noch auf das Taktische, die Delivery, geschielt wird und die wachsende Marketingmaschine bedient werden muss. Ich versuche als Führungskraft, dies immer wieder mit Kunden zu thematisieren und realistisch vor Augen zu halten, was geht – und was eben nicht geht. Und mit meinen Kolleg:innen Struktur und Ruhe in den Prozess zu bringen. Meist gewinnt man auch Zeit, wenn man mit Kunden bewusst in die Co-Creation geht, statt wasserfallartig zusammenzuarbeiten. Es ist niemandem damit gedient, mal eben schnell ein Konzept zusammenzuzimmern oder eine halbgare Strategie auf die Rampe zu schieben. Vor allem haben wir es meistens mit sehr lange existierenden Marken und Unternehmen zu tun, da sollte man nichts an der falschen Stelle überstürzen. Meine Erfahrung ist, dass man Kunden mit einer sauberen Analyse, fundierten Erkenntnissen aus der Marktforschung und einem durchdachten, kollaborativen Strategieprozess, der den Auftraggeber jederzeit transparent mitnimmt, überzeugen kann. Dafür braucht es Zeit. Und die gewinne ich mit einer überzeugenden Haltung und hohen Empathie, um Kunden dafür zu begeistern und damit das bessere Ergebnis zu gewährleisten. Dafür muss man gelungene Kunden- beziehungsweise Partnerbeziehungen aufbauen. Und nicht über Effizienz, sondern auch über Zukunftsfähigkeit reden. Das ist machbar. Aber das rufen sich viele nicht ins Bewusstsein oder denken, das ginge auf Dienstleistungsseite nicht.

Was rätst du Führungskräften, die selbst unter massivem Performance-Druck stehen?

SK: Im Sinne von „kokoro“ das Hams-terrad einfach stoppen. Sich selbst-
bestimmte, unverrückbare Zeitblöcke im Alltag schaffen. Sie zu verteidigen. Und das seinem Team vorzuleben und als Rat mitzugeben.
Diese Phasen der Selbstbestimmung führen zu Freiheit und Flow. Und es ist ganz egal, was ich in diesen Blöcken tue: ob ich konzentriert Deep Work absolviere oder eine Runde am Elbstrand schlendere. Beides nimmt Hektik und Druck raus – vor allem, weil ich es eben selbst entscheiden kann. Auch dafür braucht es wieder die Haltung, diesen Frei- und Möglichkeitsraum zu verteidigen. Was mich zu dem Schluss bringt: Innere Resilienz ist heute unerlässlich. Sie ist das Werkzeug, um aufmerksam und mit sich selbst verbunden der Hektik etwas Wirkungsvolles entgegenzusetzen.

Wenn man dir, Frank, auf den sozialen Netzwerken folgt, hat man den Eindruck, du hast jeden Tag Breaks mit deinem Hund oder sitzt auch mal zwischendurch in der Sonne. Ist das Show oder Teil deines Erfolgsgeheimnisses als stets entspannter und gut gelaunter „Guru der Gelassenheit“?

FB: Wenn es mir um Show ginge, wäre ich Influencer geworden. (lacht) Ich habe im Laufe der Jahre ein Modell für mich gebastelt, das Hochleistung und Entspannung im permanenten Wechsel beinhaltet. Ich habe jeden Tag Deep-Work-Phasen, in denen ich hochkonzentriert zwei Stunden am Stück komplett störungsfrei arbeite. Da telefoniere ich nicht, hänge nicht auf Social Media rum, konzentriere mich nur auf mein To-do. Meistens sind das Slots am Vormittag, wenn meine Kinder in der Schule sind, oder abends, wenn alle anderen Feierabend machen und deshalb kaum noch Mails und Telefonate eintrudeln. Weil ich antizyklisch arbeite, habe ich während des Tages Freiräume, die ich bei einer Nine-to-Five-Taktung nicht hätte. Also gehe ich morgens mit dem Hund in den Park, am Nachmittag zum Friseur oder sitze mit einem Espresso in der Sonne. Meine Arbeit schaffe ich trotzdem immer pünktlich und in den Deep-Work-Slots bin ich so effizient, dass ich meist nur die Hälfte der Zeit benötige wie im normalen Arbeitsalltag. Meine Erfahrung ist auch, dass ich zu Hause viel produktiver bin als im Büro, da werde ich durch die Kolleg:innen viel öfter abgelenkt. Ich gehe lieber mal an Freitagen ins Büro, um mich auszutauschen und Kontakte zu pflegen.

Noch mal zum Thema dieser TWELVE-Ausgabe, „Speed“ als Erfolgsfaktor: Die Notwendigkeit der Beschleunigung trifft auf die Bremse, dass immer mehr Menschen über genau diesen Speed klagen. In dem Buch „Das Ende der unvereinbaren Gegensätze, das du mitgeschrieben hast, Stefanie, heißt es, dass die Zeit der unvereinbaren Gegensätze vorbei ist und wir in Zukunft ganzheitlich denken, leben und arbeiten werden. Müssen wir also lernen, mit der Hochgeschwindigkeit zu leben?

SK: Ja, das müssen wir. Aber sie muss nicht das Böse sein, wenn wir es schaffen, sie zu integrieren. Unsere These im Buch ist, dass die Digitalisierung eine exponentiell zunehmende Verflechtung und damit die Auflösung von klassischen Polarisierungen nach sich zieht. Das ist ein Megatrend, der sämtliche Gesellschaftsbereiche von der Bildung über Business und Politik bis hin zum individuellen Sein betrifft und neue Strukturen, Machtverhältnisse und Systeme erzeugt. Daher müssen wir auch mit einer Zunahme der Geschwindigkeit in Prozessen leben. Ganzheitlich betrachtet bedeutet das zugleich, dass wir nicht machtlos ausgeliefert sind. Wir müssen aber mit höherer Aufmerksamkeit, Selbstverbundenheit und Entscheidungsfreudigkeit aktiv dafür sorgen, dass wir auch mal abschalten und einen bewussten Gegenpol bilden durch die Eigenzeit-Blöcke im Arbeitsalltag. Lasst uns die bewusste Reintegration der Langsamkeit die „Wiederentdeckung der Langsamkeit“ nennen. Dadurch können wir einen Kontrast zum Digitalisierungs-Turbo setzen. Was mir auch wichtig ist: Es geht dabei nicht immer einseitig um Langsamkeit oder Entspannung als Gegenpol. Es geht vielmehr um aktive Sellbstbestimmung in einem Strudel, der einen gefühlt mitreißen will, weil ich heute immer etwas verpasse, wenn ich in einer digitalen Welt offline bin. Das ist definitiv nicht schlimm aber ich muss mich von diesem Gefühl selbst befreien können.

Stichwort Gegenpol und Abschalten: Frank, du hast zu Hause ein Zimmer mit Erinnerungen aus deiner Kindheit, das dich in einen Happiness-Modus bringt. Sollten wir alle öfter mal im Kopf zu-rückreisen in die gute alte Zeit, um die aktuelle besser zu meistern?

FB: Ich kann das nur empfehlen. Mein Psychologen-Freund Bertold Ulsamer spricht von „Glücksankern“ die einem im Rahmen von NLP (neurolinguistischer Programmierung) helfen, in einen positiven Modus zu kommen. Bei mir ist das ein Flashback in meine extrem glückliche Kindheit. In meinem Memory Room habe ich alle Spielzeuge und Erinnerungen zusammengetragen, die für mich als Kind Glück ausgemacht haben. Mein Bonanzarad zum Beispiel. Betrachte ich diese Dinge, bin ich sofort woanders. Wenn ich am Tag im digital geprägten Speed-Modus bin, dann kann ich so eine Stopptaste drücken und mich mental entspannen. Nach einem solchen Happiness Break kann ich dann wieder eine Zeit lang Vollgas geben. Mit dieser Methode spielt übrigens auch das ZDF. Das Format der Samstagabend-Show „Wetten, dass..?“, die in diesem Jahr am 19. November wieder einmalig mit Thomas Gottschalk über die Bildschirme flimmert, ist eigentlich total aus der Zeit gefallen. Aber sie versammelt Millionen am Lagerfeuer der Erinnerungen. Und das schafft inmitten des Trommelfeuers meist schlechter Nachrichten aus aller Welt eine wohlfühlende Wärme und Ruhe.

Vielen Dank für das inspirierende Gespräch!

Dieses Interview erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der neunten Ausgabe unter dem Leitthema „Speed! The Winning Factor in the Digital Age“: https://sp-url.com/twelve23-lp

/von
Katherine Jane Byrne

Kunstgalerie, Kaffeebar, Dachterrasse – oder: unser Büro!

1. September 2022, mein erster Tag bei der Mediascale in München. Treffpunkt war 9:00 im Empfangsbereich des House of Communication für das gemeinsame Newcomer-Frühstück.

Das Erste, dass einem direkt ins Auge fällt ist die imposante rote Couch im Empfangsbereich. Eine Couch, die scheinbar kein Ende hat. Hier haben wir Neulinge uns das erste Mal getroffen und anschließend gings zum Frühstücken direkt ins Workcafe im Foyer. Ein perfekter Ort für ein erstes Kennenlernen und kleinere Meetings, wie sich später herausstellte.

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­Nächster Programmpunkt: Hausführung.

Über die große Haupttreppe geht es hoch in den ersten Stock zum Innovation Track. Dieser lange Gang verbindet die drei Gebäude, die zusammen das House of Communication bilden.

Sofort fragt man sich: bin ich überhaupt noch im Büro oder laufe ich durch eine Kunstgalerie? Neben den verschiedensten Bildern und Kunstwerken stehen hier auch Skulpturen und eine große LED-Bildschirmwand, auf der Verschiedenes gezeigt wird.

Nach dem sehr beeindruckenden Start geht es weiter vom ersten Gebäude (auch Join genannt) über den Innovation Track ins Heart, das mittlere Gebäude – und das Herzstück der Agenturgruppe. Direkt steht man an einer Espresso Bar, an der man sich jegliche Art von Kaffee (sogar Pumpkin Spice Lattes ) kaufen kann.

Bei einem Blick über das Geländer ins Erdgeschoss sieht man die große Kantine. Doch was darf in einer Kantine niemals fehlen? Ganz klar, eine Tischtennisplatte und eine Games Area mit einer Xbox.  Der perfekte Ort um den Arbeitsalltag mal zu unterbrechen oder die Mittagspause mit den Kolleg:innen ausklingen zu lassen.

Weiter geht’s zu der ‚Most Instagrammed Ecke‘ im ganzen Büro. Wenn man mal ein bisschen Ruhe braucht oder gemeinsam entspannt einen Kaffee trinken will, hat man hier eine perfekte Oase dafür.

Der  vorletzte Stopp der Hausführung:

Die Dachterrasse. Ausgestattet mit Tischen und Stühlen, aber auch gemütlichen Loungechairs, findet man hier auch genug Platz zum Mittagessen, einer kurzen Kaffee Pause oder sogar Yoga am Morgen inklusive Blick auf die Münchner ‚Skyline‘ und das schönste Alpenpanorama.

Last but not least werfen wir einen Blick in die verschiedenen Arbeitsbereiche

Neben Großraumbüro-Feeling, gibt es Meetingräume, Fokus Boxen für ein zurückgezogenes Arbeiten ganz in Ruhe, bis hin zu Phone Boxen zum Telefonieren oder auch Chat Boxen für entspannte Gespräche zu zweit.

Direkt wird allen klar, hier ist für alle Mitarbeiter:innen und jegliche Art zu Arbeiten etwas dabei.

Nach fast zwei Monaten bei der Mediascale entwickeln sich aber dann doch Favoriten.

Einen einzigen Lieblingsort im House der Communication zu benennen ist wirklich nahezu unmöglich, denn es kommt immer auf die Arbeitssituation an!

Ein Kaffee nach der Mittagspause? Ganz klar, von der Espressobar ab auf die Dachterrasse, am besten bei strahlendem Sonnenschein.

Dem Nachmittagstief entgegenwirken? Auf gehts in die Games Area bei der Kantine und den Puls bei einer Runde Tischtennis Rundlauf in Schwung bringen.

Mal für sich allein in Ruhe arbeiten? Ab in die Fokus Box.

Durch das so offene Design der Bürogebäude kann man auf jeden Fall sagen, dass das House of Communication seinem Namen alle Ehre macht und es für jede Art der Kommunikation einen passenden Ort gibt.

Eins kann ich sicher behaupten, in solch ein Büro kommt man gerne zur Arbeit!

/von
mediascale

BRIGITTE: Mediascale einer der besten Arbeitgeber für Frauen

„Wow!“, dachten wir als erstes, als wir die Nachricht bekommen haben, dass wir bei der Auszeichnung der BRIGITTE Academy als einer der besten Arbeitgeber für Frauen dabei sind. Wir haben zum ersten Mal bei dieser seit 2018 von der BRIGITTE und Territory Embrace durchgeführten Abfrage mitgemacht und haben uns riesig gefreut.

In unterschiedlichen Kategorien hatten wir neben 280 anderen Unternehmen Auskunft über unsere Maßnahmen zur Förderung von Frauen im Arbeitsleben gegeben. Alle Details gibt es bei der BRIGITTE zum Nachlesen. Für uns war es nun spannend rein zu hören und die Kolleginnen zu fragen, was ganz konkret die Mediascale für sie zu einem guten Arbeitgeber macht.

Maria Möstl, Director Client Consulting & Relationship

Maria zum Beispiel schätzt unsere Geschäftsführerin Martina Staudinger als Rolemodel:

„Was die Mediascale in meinen Augen attraktiv für Frauen bzw. insbesondre auch für Mütter macht, ist der Fakt, dass eine unserer Geschäftsführerinnen selbst (Frau und) Mutter ist. Dadurch hab ich das Gefühl, dass die Belange und Herausforderungen, die es gerade für Mütter hinsichtlich Job, Vereinbarkeiten etc. gibt, nicht nur gehört und gesehen, sondern tatschlich auch VERSTANDEN werden. Sie weiß selbst, was für ein Spagat das manchmal organisatorisch, aber auch emotional sein kann, und kann deswegen gut verstehen, in welcher Situation sich ihre Mitarbeiterinnen manchmal befinden. Und man hat als Frau bei ihr nie das Gefühl, dass man weniger wert ist als Arbeitnehmerin oder, dass es einem negativ ausgelegt werden könnte, wenn man schwanger wird.“

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Karina Regner, Media Planner & Consultant

Karina hebt besonders die Gleichbehandlung hervor:

„Für mich ist die Mediascale ein besonders attraktiver Arbeitgeber, weil es meine Leistung ist, die zählt und mein Geschlecht dabei überhaupt keine Rolle spielt. Ich hatte bisher immer das Gefühl, dass auf meine Bedürfnisse eingegangen & mir zugehört wird und dass ich meine Ideen jederzeit einbringen kann. Und natürlich haben wir auch einige Kolleginnen, die vormachen, wie man Beruf und Kinder/Familie miteinander vereinbaren kann. Ich finde es schön zu sehen, dass einem auch für die Zukunft alle Möglichkeiten offen gelassen werden und die Mediascale sich bemüht, eine individuell optimale Lösung für jeden zu finden.“

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Agnes Ley, Projektkoordinatorin nachhaltige Media

Agnes war überrascht von der Flexibilität, die es bei Mediascale gibt:

„In Elternkreisen gibt es den Begriff „2under2“ – also zwei Kinder unter zwei Jahren und er meint eine besondere Herausforderung. Ich habe nach Kind 1 Zwillinge bekommen und hatte damit „3under4“ – und im Kopf den Satz „das war´s dann wohl mit Arbeiten“. Bis das Angebot kam, dass ich auch mit nur 10 Stunden / Woche erst mal wieder rein starten kann. Für mich eine riesen Chance, um nicht den Anschluss zu verlieren und dennoch genügend Zeit für die Herausforderungen in der Familie zu haben.“

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Aber: Wir sehen, dass auch noch ein Weg vor uns liegt, denn ein guter Arbeitgeber für Frauen zu sein, bedeutet, flexibel zu bleiben und nach neuen Wegen zu suchen. Dabei immer wieder den Kolleginnen zuzuhören und Möglichkeiten zu finden, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu fördern.

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Martina Staudinger, Managing Director

Geschäftsführerin Martina Staudinger hat sich besonders über die Auszeichnung gefreut, findet aber wichtig, neben den Frauen allen Mitarbeitenden ihre Aufmerksamkeit zu schenken:

„Das können Väter sein, die die Gelegenheit bekommen, ihre Elternzeit zu nutzen sowie Mitarbeitende, die kranke Angehörige pflegen wollen oder eine ganz andere persönliche Herausforderung zu meistern haben. Mir ist es besonders wichtig, dass wir bei der Mediascale Mensch sein dürfen und Verständnis und Fürsorge füreinander entwickeln. Das ist für mich gelebte Diversität.“

/von
Wolf Ingomar Faecks

Wie die Nowness Economy die Arbeitswelt verändert

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Ich will alles und ich will es jetzt! Im Zuge der Corona-Pandemie haben die Menschen neue Ansprüche an ihre Arbeit entwickelt. Gerade die jungen Generationen wünschen sich heute berufliches Wachstum bei gleichzeitigem privatem Wohlbefinden, sie sind auf der Suche nach Selbstverwirklichung und Sinn. „Nowness Economy“ nennt Wolf Ingomar Faecks dieses Phänomen und rät: Wer als Unternehmen für Top-Talente langfristig attraktiv bleiben will, sollte fünf Handlungsprinzipien berücksichtigen und implementieren.

Rahmen schaffen zur kollegialen Selbstorganisation

April 2021 könnte man als Zäsur bezeichnen: Es ist der Monat, in dem in den USA ca. vier Millionen Arbeitnehmer:innen ihren Job gekündigt oder – anders formuliert – die sogenannte große Resignation (engl.: the great resignation) eingeläutet haben. Und laut einer Studie von Microsoft könnten es im Verlauf der kommenden Monate noch mehr werden – auch außerhalb der USA. Denn ca. 41 % der globalen Belegschaft zieht in Betracht, ihre: n Arbeitgeber:in zu verlassen. Die anrollende Kündigungswelle lässt sich unter anderem auf drei Beweggründe zurückführen:

Erstens haben viele Mitarbeiter:innen die Bindung zu ihrem/ ihrer Arbeitgeber:in verloren. Durch geringere oder rein onlinebasierte Interaktionen hat die Qualität des zwischenmenschlichen Austausches abgenommen. Dadurch fühlen sich viele Mitarbeiter: innen weniger gesehen, anerkannt und wertgeschätzt.

Zweitens hat die Pandemie die Ansicht der Arbeitnehmer:innen verstärkt, dass sie nur durch einen Unternehmenswechsel neue Fähigkeiten erlernen oder ihnen der nächste Karriereschritt offensteht. Wege zur Weiterbildung und zur Weiterentwicklung sehen sie im eigenen Unternehmen zum aktuellen Zeitpunkt und mit den derzeitigen Rahmenbedingungen nicht (mehr).

Drittens suchen Mitarbeiter:innen nach einem Jahr voller Veränderungen Möglichkeiten zur Neuausrichtung: Sie wollen nicht einfach in ihr altes Leben von vor der Pandemie zurückkehren, sondern die positiven Eigenschaften aus den letzten Monaten aufgreifen und den eigenen Lebensstil nachhaltig darauf ausgerichtet anpassen.

Zu diesen positiven Eigenschaften zählt unter anderem mehr Flexibilität hinsichtlich der eigenen Arbeitszeiten und Arbeitsabläufe. Denn aufgrund von Remote Work (dt.: dezentralisiertes Arbeiten) wird die tägliche Fahrtzeit zum Arbeitsplatz eingespart, die Planbarkeit des Arbeitstages erhöht und eine Vereinbarkeit von familiären und beruflichen Verpflichtungen besser ermöglicht. Dies erlaubt es den Arbeitnehmer:innen, sich verstärkt auf die Dinge in ihrem Leben zu fokussieren, die ihnen wirklich wichtig sind.

Daraus entsteht eine intrinsisch motivierte Nowness Economy (dt.: „Im Jetzt leben“-Wirtschaft). Statt Business as usual schlagen Arbeitnehmer:innen Lebenswege ein, die Selbstverwirklichung erlauben und Purpose stiften sollen. Berufsentscheidungen zugunsten von Sicherheit sollen nicht mehr auf Kosten wertvoller Lebenserfahrung gefällt werden. Damit sind sie nur noch mäßig bereit, Lebensqualität zugunsten von Karrieresprüngen aufzugeben. Vielmehr sollte eine Vereinbarkeit von beruflichem Wachstum und privatem Wohlbefinden gewährleistet sein: Arbeitnehmer:innen möchten im Jetzt von den neu entstandenen Freiheitsgraden profitieren, gleichzeitig heute schon das Morgen gestalten und dabei keine Kompromisse aufgrund beruflicher Gebundenheit eingehen.

Die Art und Weise, wie Unternehmen diesen Ansprüchen begegnen, wird sich darauf auswirken, wer bleibt, wer geht und welche neuen Arbeitnehmer:innen angezogen werden. Arbeitgeber:innen sollten somit die positiven Aspekte der letzten Monate nutzen und aus den Herausforderungen lernen, um für Top-Talente unter diesen Umständen langfristig attraktiv zu bleiben.

Um in diesem Kontext dem Zeitgeist der Nowness Economy zu begegnen, gilt es für Organisationen, fünf Kernaspekte zu berücksichtigen und zu implementieren:

1. Extreme Flexibilität statt alte Muster

Statt die gesamte Belegschaft zurück ins Büro zu ordern und in alte Muster zu verfallen, sollten Unternehmen spätestens jetzt die notwendigen Rahmenbedingungen für flexible Arbeitsmodelle schaffen. Dank moderner Arbeitsplatzbuchungssysteme und agilem Prozessmanagement können Fluktuationen in der Büroanwesenheit der Mitarbeiter:innen offengelegt werden. Damit wird den individuellen Lebensanforderungen der einzelnen Mitarbeiter:innen Tribut gezollt und zugleich wirkt man möglichen Peaks in der Büroauslastung entgegen. Folglich werden den Arbeitnehmer:innen die notwendigen Freiheitsgrade zugestanden, die Möglichkeit zur individuellen Handhabung der Büro- und Homeoffice-Zeiten gegeben und dadurch eine kontinuierliche Ausrichtung anhand der neuen Anforderungen der Nowness Economy sichergestellt.

2. Verbindung statt Differenzierung der physischen und digitalen Welt

Der Büroraum hört nicht mehr beim Büro auf. Damit geht die Verbundenheit zum Unternehmen weit über den physischen Arbeitsplatz hinaus. Entsprechend kann ein Eckpfeiler der Nowness Economy bedient werden, indem Führungskräfte ihren Fokus auf eine transparente Kommunikation legen. Dabei ist es elementar wichtig, dass Mitarbeiter:innen nicht nur mit digitalen Tools, sondern vielmehr mit einer digitalen Infrastruktur ausgestattet werden, die sie befähigt, an unternehmensinternen und -externen Diskussionen ortsunabhängig zu partizipieren. Folglich sollte sichergestellt sein, dass Zusammenarbeitsmodelle auch über unterschiedliche Zusammenarbeitskonstellationen hinaus möglich sind – unabhängig davon, wo die Mitarbeiter:innen sich physisch befinden. Entsprechend sollten Konzepte entwickelt werden und eine Tool- und Systemausstattung vorhanden sein, die Hybridsituationen erlauben und nicht behindern. So wird der Teamzusammenhalt auch über den physischen Raum hinaus gestärkt und sichergestellt, dass die Stimmen aller Mitarbeiter:innen gehört und berücksichtigt werden.

3. Employer Centricity statt optimierter Humankapitaleinsatz

Die Talentlandschaft hat sich verschoben und die Erwartungen der Mitarbeiter:innen haben sich verändert. Führungskräfte sollten sich in die individuellen Bedürfnisse jeder Gruppe in ihrem Unternehmen hineinversetzen und vom Onboarding über einen individuellen Karriereentwicklungspfad hin zu New-Work-Konzepten ein Umfeld schaffen, in dem jede:r Mitarbeiter:in sein/ihr Bestes zum Unternehmenserfolg beitragen kann und möchte. Somit gilt es, eine ganzheitliche Employer Experience innerhalb des Unternehmens zu implementieren, statt den Fokus rein auf die Optimierung der Ressourcenallokation auf unternehmensweite Projekte zu legen.

4. Freiräume zur Selbstverwirklichung statt einschränkende Handlungsvorgaben

Zwei Kernelemente der Nowness Economy sind zum einen der Drang nach Selbstverwirklichung und zum anderen das Bedürfnis nach Selbstbestimmung. Um diesen Aspekten als Arbeitgeber: in gerecht zu werden, bedarf es einer neuen Haltung hinsichtlich der Organisationsführung: Arbeitsweisen sollten für jedes Individuum innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen frei wählbar sein. Dafür braucht es jedoch einen neuen Führungsgedanken – Führungspersonen geben die grobe Marschrichtung vor und schaffen einen Rahmen zur kollegialen Selbstorganisation. So fördern sie einen fortwährenden Lernwillen und umfangreiche Mitgestaltungsmöglichkeiten, statt Mitarbeitermotivation einzuschränken.

5. Explizite Kulturarbeit statt implizites Kulturvakuum

Die Einführung von höheren Freiheitsgraden und hybriden Arbeitsmodellen werden einen elementaren Einfluss auf die zukünftige Organisationskultur nach sich ziehen. Es wird ein Kulturkonglomerat entstehen, das weniger auf Spontaneität als auf Planbarkeit basiert. Um diesem die gewünschte Authentizität zu verleihen und dadurch das Interesse der Mitarbeiter:innen zu wecken, sollten Unternehmen an Formaten zur aktiven Kulturgestaltung arbeiten, die das richtige Maß an Interaktionen schaffen. Dafür sollten Begegnungsumgebungen,
-möglichkeiten und -formate initiiert werden, um den Auswirkungen der Nowness Econonomy den nötigen Raum zuzugestehen und eine Entfaltung der damit einhergehenden neuen kulturellen Identität zu erlauben.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass die Art und Weise, wie Organisationen den neuen Anforderungen der Nowness Economy begegnen, an fünf Eckpfeilern festgemacht werden kann: Flexibilität, Freiräume, hybride Arbeitsformen, Mitarbeiter:innenzentrierte Organisationsformen und aktive Kulturarbeit. Denn nur so kann ein Zustand von Masseneinzigartigkeit statt -standardisierung erfolgen und sichergestellt werden, dass das Arbeitsumfeld Arbeitnehmer:innen befähigt, ihrer Selbstverwirklichung nachzugehen

Es darf also mit großer Wahrscheinlichkeit prognostiziert werden, dass es kein Zurück zum Zustand vor der Pandemie geben wird – oder zumindest geben sollte. Denn mit den veränderten Anforderungen der Mitarbeiter:innen werden Organisationen darauf angewiesen sein, von alten Standards abzuweichen und neue Verhaltensfreiräume zu schaffen. Weg von vorgegebenen Unternehmensrichtlinien wie festen Arbeitszeitvorgaben und Büropräsenz, hin zu flexiblen Arbeitszeiten und hybriden Arbeitskonzepten. Nur so wird es den Arbeitnehmer:innen ermöglicht, überall und in ihrem jeweiligen Lebenskontext ihr Arbeitsumfeld zu prägen und ihren Beitrag zur Gestaltung der Zukunft schon heute zu leisten.

Dieser Artikel erschien zuerst in TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der achten Ausgabe unter dem Leitthema „A Human-driven Future: Wie der Mensch das digitale Morgen prägt“. Zum E-Paper geht es hier.

/von
Benedikt Göttert

Arbeiten wie immer. Nur anders

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Erfahrungen aus dem Einzelbüro. Und: Was jetzt zu tun ist. Und wie.

Beginnen wir mit dem, was wir alle am meisten vermissen – mit guten Nachrichten: Das in den Kanälen von Venedig ist kristallklar, seit die Touristen ausbleiben. Die meisten Venezianer sehen zum ersten Mal Fische und sogar Delfine in ihrer Stadt. In Peking guckt man nach oben und sieht: den Himmel. Jeden Tag, den ganzen Tag, morgen wieder. Wir schaffen es tatsächlich und entgegen allen Beteuerungen, einfach mal nicht nach Bali zu fliegen. (Nimm das, Klimawandel!) Und es geht noch weiter: In dem Haus, in dem ich lebe, wohnen auch Leute, die es vor einigen Wochen noch abgelehnt hatten, ein Paket für andere anzunehmen, die jetzt ältere Nachbarn fragen, ob sie ihnen etwas aus dem Supermarkt mitbringen können. Ich, zum Beispiel. Seriöse Medien gewinnen wieder an Einfluss, Fake-News werden gemeinsam bekämpft, selbstverliebte Mein-Urlaub-ist-schöner-als-deiner-Postings sind über Nacht verschwunden, Klopapierrollen werden an Bedürftige verschenkt. Hunderttausende von Kolleginnen und Kollegen im Homeoffice erfahren, dass sich ein Arbeitsplatz oder eine Erfolgskultur nicht durch einen Tisch oder ein Eckbüro definieren und hochwertige Meetings nicht durch Kekse und Mineralwasserflaschen im 0,2-Liter-Format. Mein Sohn (3. Klasse) vermisst die Schule. Ich wiederhole: Mein! Sohn! Vermisst! Die Schule! Wir sind lernfähig, anpassungsfähig und schaffen es, grundlegende Verhaltensmuster innerhalb weniger Tage zu ändern. Ist das nicht schön? Stimmt einen das nicht hoffnungsfroh?

Geht so, ehrlich gesagt. Denn die Welt geht natürlich trotzdem unter. Covid-19 ist nicht mit einer normalen Grippe vergleichbar. Sondern eher mit einer Grippe, wenn Männer sie haben. Also wirklich schlimm. Und mit einer besonderen Nebenwirkung: Je mehr man sich damit beschäftigt, desto schlechter fühlt man sich. Um das zu untermauern gibt es mittlerweile zahlreiche sehr überzeugende Texte, Zahlen und Diagramme sowie Dr. Christian Drosten, den ersten Menschen, der für einen Podcast das Bundesverdienstkreuz bekommen wird. Ganz bestimmt. Und ganz zurecht. Obwohl er schon eins hat.

Dazu kommt: Wir leiden nicht nur unter einer Krise, sondern das Coronavirus infiziert jede Branche und jedes Thema. Es herrscht eine große Alles-Krise und es fühlt sich so an, als lebten wir in einem mittelmäßigen Horrorfilm. Wird alles wieder so sein wie vorher, wenn alles vorbei ist? Natürlich nicht. Amazon und Youporn werden Giganten sein, Toilettenpapier und Spülmaschinentabs werden Statussymbole unseres Wohlstands werden. Aber stecken nicht auch Chancen in der Krise so wie in jeder Krise? Klares Ja. Zumindest für alle, die es nach der Krise noch gibt.

Ich möchte mich nicht in die lange Liste all derer einreihen, die jetzt ganz genau wissen, was zu tun ist. Denn offen gestanden, weiß ich es auch nicht. Ich möchte aber gern einen Einblick geben in das, was passiert, wenn es passiert, welche Erfahrungen wir in unserer Firma gemacht haben und was wir daraus gelernt haben.

Eine Mitarbeiterin von uns war in Vorausgangsperren-Zeit samstags in der ‚Trompete‘ feiern. Normalerweise nichts Ungewöhnliches. Aber ihr Besuch an jenem Abend führte dazu, dass wir zehn Tage später in unserer 170-köpfigen Agentur in Berlin einen relativ frühen Corona-Fall hatten. Nichts zum Angeben. Das war vor fast vier Wochen, also in einem anderen Zeitalter. 50 Leute mussten in Sofort-Quarantäne, drei Millionen Fragen kamen auf, nur auf wenige gab es klare Antworten. Nach der anschließenden Krankenhausreinigung unserer Büroräume hätte man dort offene Brüche operieren können. Außerdem war die Digitalisierung unserer Arbeitsplätze abgeschlossen.

Kommunikationsagenturen erkannte man früher daran, dass sie sich selbst für die größten, besten, kühnsten hielten. Vor Corona genügte es, sich selbst geil zu finden. Heute gilt ein anderes Gesetz. Heute muss man liefern. Und das sieht so aus: Digitalisierung nicht nur predigen, sondern beherrschen. New Work nicht nur auf selbstklebende Zettel schreiben, sondern zulassen und organisieren. Transparenz nicht nur loben, sondern selber umsetzen. Mitarbeiter als erwachsene Menschen sehen und ihnen vertrauen. Loslassen. Springen. Und gleichzeitig da sein und führen. Das ist alles kein Widerspruch. Niemand hat etwas gegen eine klare Guidance und verlässliche Informationen. Das gilt nicht nur in Krisenzeiten. Die Reaktionen auf die Fernsehansprache unserer Bundeskanzlerin unterstreichen dies.

Bei mir funktioniert Homeoffice, wenn ich das Gefühl bekomme, alle anderen sind in der Agentur, nur ich nicht. Dabei hilft mir das mächtigste soziale Netzwerk, das es für uns als Agentur derzeit gibt: Microsoft Teams. (Natürlich gibt es lange Listen mit hunderten von Links zu supercoolen Tools, die womöglich noch viel besser sind. Aber wann, bitte, soll man sich mit all denen auseinandersetzen? Bei uns in der Agentur hat sich einer mal die Mühe gemacht, Teams ausgewählt und gut.) Wir arbeiteten schon vor Corona mit dieser Software. Denn sie erfüllt alle wichtigen Bedürfnisse: Meetings, Abstimmungen, Chats, Datei-Organisation. Ich kann sehen, wer woran arbeitet, wie der Stand ist usw. Es klappt prima. Von einem Strömungsabriss kann keine Rede sein. Wir machen sogar unsere wöchentlichen Management-Meetings per Teams mit 150 Teilnehmern rund um den Globus. Es waren mit die strukturiertesten und konzentriertesten Management-Meetings der letzten Jahre. Außerdem weiß ich jetzt, wie das Wohnzimmer von Giovanni aussieht, der in Mailand quasi im Hausarrest sitzt.

Es gilt allerdings, drei einfache Grundregeln zu beachten:

  1. Angesetzte Meetings finden statt. Niemand fehlt unentschuldigt.
  2. Je weniger Teilnehmer in einem Meeting, desto produktiver (ansonsten funktioniert es auch, ist aber umso wichtiger, dass einer das Meeting führt und moderiert).
  3. Wenn einer redet, sind die anderen bitte still.

Diese Regeln sind leicht zu merken, weil es dieselben sind wie sonst.

Die einzige Regel, die neu ist, ist Regel Nummer vier: Nehmt Rücksicht auf Eltern. Homeoffice mit Kind ist eine ganz andere Herausforderung, besonders wenn man in der Zeit auch noch einen vorgegebenen Lehrplan abarbeiten muss. Ich weiß von einem Kollegen, der zeitweise im Auto arbeitet. Habt Verständnis dafür, dass bei den betroffenen Eltern nicht jeder Tag so produktiv ist wie gewohnt. Und liebe Eltern, entspannt Euch. Es ist nicht schlimm, wenn bei der Videokonferenz im Hintergrund ein quengelndes, weinendes, kreischendes, ausflippendes oder hopsendes Kind zu sehen ist. Oder auch zwei oder drei davon. Und vergesst nicht: Heimtückischer Mord wird mit empfindlichen Freiheitsstrafen geahndet.

Homeoffice birgt natürlich auch Gefahren. Womit wir wieder bei mir wären. Die größte Gefahr: Ablenkung. Das Schreiben dieses Textes ist eine. Oder vorletzte Woche die einzige mir bekannte Sportveranstaltung, die dann noch stattfand.* Denn das war eine, die auch in normalen Zeiten die für mich spannendste wäre: das Kandidatenturnier in Jekaterinburg, dessen Sieger Herausforderer von Schachweltmeister Magnus Carlsen Ende diesen Jahres wird. Aus Protest dagegen, dass das Turnier gespielt wurde, hat Ex-Weltmeister Vladimir Kramnik seinen Auftritt als Kommentator bei chess24.com abgesagt. Und wer ist kurzfristig für ihn eingesprungen? Nein, nicht Dr. Drosten, sondern Weltmeister Magnus Carlsen himself. Man übertrage das bitte einmal auf seine persönliche Lieblingssportart. Mehr geht nicht. Ich wiederhole deshalb nochmal Regel Nummer eins: Meetings finden statt. Dazu gehört auch: Timings werden eingehalten. Sonst würde aus Homeoffice schnell ein „ich-mach-halt-so-ein-bisschen-was-Office“.

Ansonsten haben wir unsere Briefpost digitalisiert, unsere Hände wundgewaschen und empfohlen, mit dem Nägelkauen, Nasebohren und Rauchen aufzuhören. Es ist eine gute Gelegenheit. Unsere Agentur läuft genauso hochtourig wie vorher. Ich wage fast zu behaupten, dass das Zugehörigkeitsgefühl gewachsen und die Stimmung noch besser geworden ist. Dazu tragen auch tägliche Challenges bei wie „Wie sieht Euer Arbeitsplatz aus?“, „Wer hat welchen Blick aus dem Fenster?“ oder „Wie stellt Ihr die Kaffeequalität sicher?“. Es macht richtig Spaß. #HomeOfficeDerKommunikation #MyHomeIsMyHoc

Dann wären da noch die Kunden. Auch die wissen nicht, wie es weitergeht. Auch die machen sich Sorgen. Auch die überlegen sich, wie sie Kosten einsparen können. Auch die müssen im Homeoffice klarkommen (Wir haben schon mehrere Neugeschäftspräsentationen per Video gemacht. Überraschung: Es funktioniert.). Aber gibt es eine bessere Gelegenheit, die emotionale Ebene, das persönliche Vertrauen zu stärken als jetzt? Unser Job ist es, Kunden zu beraten und kreative, proaktive Lösungen zu entwickeln. Kunden sind selten so beratungsbedürftig wie jetzt. Bei all den Damoklesschwertern, die über uns hängen, ist das tatsächlich eine große Chance. Einfach mal anrufen. Dafür wurde das Telefon erfunden.

Aber ist das nicht alles unwichtig, wo wir doch alle eh bald unseren Job verlieren? Ich glaube, das Gegenteil ist richtig. Gerade jetzt ist all das ganz besonders wichtig. Das Feilen an Texten, das Abstimmen von Strategien und das Einbringen großer und kleiner Ideen. Der Kerngedanke ist: Es geht nicht um uns, sondern um die Frage, wie können wir unseren Kunden jetzt helfen?

Dr. Peter Haller, der Serviceplan vor 50 Jahren gegründet hat, sagte im Management-Meeting: „Das ist meine siebte Krise. Und auch die wird wieder vorbei gehen. Nach jeder Krise waren wir stärken als vorher. Und die Kunden, die auf uns gehört haben, auch. Entscheidend ist, dass wir jetzt folgendes tun:“. Was er dann gesagt hat, erzähle ich allerdings nur persönlich – also am Telefon, per Video oder im Chat.

P.S.: Beten hilft natürlich auch. Zum Beispiel dafür, dass das Internet nicht zusammenbricht.

*Das Turnier wurde inzwischen leider bzw. zum Glück auch unterbrochen.

/von
Tommy Schmidt

Freiheit als Herausforderung – Neues Arbeiten zwischen Selbstbestimmung und Kollaboration

Wenn wir von New Work oder auch „Neuem Arbeiten“ sprechen, begegnen wir immer wieder dem Credo des Begründers der Bewegung Fritjof Bergmann, dass es wichtig sei, eine Arbeit zu finden „that you really, really want to do.“ Dies impliziert, sich die Freiheit zu nehmen, nach dieser Art von Job zu suchen und ihn entsprechend auszuüben. Wenn wir aber diese Freiheit ausschließlich zur Selbstverwirklichung nutzen würden, hätten wir vielleicht bald hunderttausende Youtube-Influencer und keine Pflegekräfte mehr. Es geht also, damit eine Gesellschaft funktionieren kann, neben Freiheit auch darum, seine Rolle in ihr zu finden und einzunehmen.

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/von
Tommy Schmidt

Bedürfnispingpong – Der Schreibtisch zwischen frei und sicher

Der Autor ist seit neunzehn Jahren Mitarbeiter der Serviceplan Gruppe. Vor einigen Monaten hat er seinen eigenen Schreibtisch aufgegeben und ist seitdem als „Nomade“ im Haus der Kommunikation unterwegs: Er schaut, wo in den Agenturen ein Schreibtisch leer steht, setzt sich dazu, arbeitet manchmal ein bisschen mit und zieht dann weiter.

Das Bett teilt man. So wie den Küchentisch, die Dusche, das Sofa und den Balkon. Mit Partner oder Partnerin, Kindern, Eltern oder wen man sonst noch so an sich ranlässt. Aber jeder Mensch braucht einen ganz privaten Bereich, eine Intimzone, in der man schamlos Überraschungseischlümpfe, Visitenkarten möglicher Datingpartner und Schrankschlüssel für längst verschrottete Schnapsverstecke hortet. Gemeint ist natürlich der Schreibtisch im Büro, den man als den seinen oder ihren eindeutig markiert hat, etwa mit einem Stiftehalter in Gestalt einer Hello-Kitty-Winkekatze: My desk, my castle.

Vorbei: Der Trend geht zum Desksharing und Mobile Office. Ist das schlimm? Nö. Das ist nicht nur nicht schlimm, das ist eine Riesenchance! Riesig nicht nur, weil dieser Trend für alle Beteiligten unendlich viele Möglichkeiten bereithält. Riesig auch, weil der Begriff „Arbeitsplatz“ auch räumlich schier grenzenlos ausdehnbar ist. Im Gefühl „irgendwie ist es ja auch meine Firma und damit sind es im Großen und Ganzen auch meine Räumlichkeiten“ kann jeder Einzelne ein ganzes Gebäude als den eigenen Arbeitsplatz erleben, in den man sich frei bewegen kann und sein Denkorgan sowie alle möglichen Hilfsmittel immer dabei hat. Man sucht sich einen Schreibtisch, einen Platz in der Lounge, einen freien Ausdenkraum, eine lauschige Ecke in der Cafeteria und ist eingeladen, überall genau das zu tun. Denn die Unternehmer wissen: Wenn wir wollen, dass unsere Mitarbeitenden ihre Mitarbeit zu ihrem Lebensinhalt machen, dann müssen wir mit attraktiven Angeboten erreichen, dass sich die Leute hier wie zuhause fühlen! „Hier arbeiten wir gemeinsam an einer besseren Zukunft!“ könnte dafür ein inspirierendes Motto sein.

Es geht um mehr als um „eigene“ Schreibtische, die in ihrer individuellen Ausgestaltung so manchen darüber hinweggetröstet haben mögen, dass die Firma andere Ziele als die eigenen verfolgt und dass Arbeit Arbeit ist und Schnaps Schnaps. Gut, solange das Prinzip Work-Life-Balance ein tragfähiges Konzept für angemessene Ausgeglichenheit von Arbeitnehmer- und Arbeitgeberinteressen gewesen sein mag, hat das Desk-Castle vielleicht als privater Brückenkopf getaugt. Mal ehrlich: ein wahrer Sehnsuchtsort war das nie. Eher ein Symbol für das tägliche Bedürfnispingpong zwischen Bindung und Autonomie, zwischen vertraut und sicher auf der einen Seite und alles, aber eben auch alles ist möglich auf der anderen.

Jetzt ist aber alles neu: Der einsame Entscheider, der allein von Gewinnerzielungsabsicht getrieben top-down seine Weisungen durchsetzt, hat ausgedient. An seine Stelle tritt zunehmend der oder die Sinnstifter/in, Vernetzer/in, Beteiliger/in, Coach/in und Ermächtiger/in, inspiriert vom Geist des New Work, der immer mehr Menschen und Organisationen mitreißt. Das und die alle Lebensbereiche durchdringende Digitalisierung führt aber nun zum Work-Life-Blending. Da werden die Grenzen weicher – und umso härter muss der Grundsatz gelten, dass diese Spielräume nur innerhalb ihrer zugestandenen Maße genutzt werden dürfen.

Nutze also die neuen Freiheiten als Freiheiten. Unfrei ist nur, wer Böses dabei denkt.

/von
Winfried Bergmann

Mein Trend 2019: New Work? Stop Buzzwording!

2019 klopft bereits an die Tür – neues Jahr, neue Trends. Zum Ende des Jahres haben wir die Experten der Serviceplan Gruppe nach ihren persönlichen Trends für 2019 gefragt. Was neben Influencer Marketing, New Work und Nachhaltigkeit auf uns zukommen wird, erzählen die Kommunikationsprofis hier. Viel Spaß beim Lesen!

Von den verbalen Säuen, die 2018 durchs Kommunikations-Dorf getrieben wurden, war New Work eine der fettesten. Kein Event und kein Convent kam ohne die Beschwörung des neuen Arbeitens und der damit verbundenen agilen Techniken aus. Unzählige selbst ernannte Propheten und teilweise schamanenhaft agierende Change-Berater verkündeten landauf landab das Ende aller Arbeitstage. Im neuen Jahr wird es darauf ankommen, New Work nicht weiter als Buzzword zu verfeuern, sondern die Schwungkraft dieser Haltung (denn es ist viel mehr als nur ein Wort) zu nutzen, um endlich die ihr innewohnenden PS auf die Straße zu bekommen.

Wer unter New Work nur Desksharing und die Vitralisierung (wobei Vitra selbst New Work sehr gut verstanden hat) von Bürolandschaften versteht, der springt viel zu kurz; ja, der verkürzt New Work auf eine Profitabilitätsdoktrin und sollte dringend bei Fritjof Bergmann nachlesen, wie es eigentlich gemeint ist: Ohne sinnstiftendes, kollaboratives und selbstverantwortliches Arbeiten werden wir in der Zukunft immer weniger neue Kollegen und Kunden für uns begeistern können. Die Dezentralisierung und Demokratisierung des Wesens und der Struktur von Arbeit ist eine notwendige und folgerichtige Reaktion auf die zunehmende Komplexität und das sich steigernde Tempo der Arbeitsabläufe aufgrund der rasanten Digitalisierung aller Bereiche der Gesellschaft. Neues Arbeiten wird zunehmend von den Kunden eingefordert und garantiert ihnen schnellere Entscheidungen und Ergebnisse und eine größere prozessorale Nähe anstelle von abgeschottetem Silo-Denken. Neues Arbeiten steigert die Innovationskraft durch interdisziplinäre Teams sowie partizipative Formate und wird damit auch zu einem betriebswirtschaftlichen Aktivposten. Nur so lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen der Kommunikationsbranche langfristig sichern.

Voraussetzung ist die Erkenntnis, dass die Einführung agiler Methoden erhebliche Anforderungen an Kolleginnen und Kollegen sowie Führungskräfte stellt – hinsichtlich Rollen- und Selbstverständnis, organisatorischer Abläufe, Pflege von Kundenbeziehungen, Gestaltung von Arbeitsumgebungen, Führungsverhalten und Selbstdisziplin. Dazu gehört auch die Veränderung des Mindsets aller Beteiligten – vom Junior bis zum Geschäftsführer. Auf der Kollegenseite geht es um einen Shift im Sinne von mehr Eigeninitiative und Eigenverantwortlichkeit. Für das Management gilt: Das neue Führungsverständnis definiert sich im Sinne von Enabling und Supporting.

Und wenn dann noch das Bewusstsein vorherrscht, dass sich New Work und agile Methoden einem Unternehmen nicht topdown überstülpen lassen, sondern ihre Etablierung ein organischer Prozess ist, der auf Prototyping und dem tiefen Verständnis unterschiedlicher Geschäftsmodelle beruht – dass es also nicht das eine New Work, sondern unendlich viele Facetten davon gibt und geben muss – dann hat man die Phase des Buzzwording hinter sich gelassen und es ist wieder die Frage erlaubt: Welches Schweinderl hätten wir denn gern?

 

Dieser Beitrag ist ein Teil der Reihe Trends 2019 der Serviceplan Gruppe.

/von
Karin Maria Schertler

New Work – Heilsbringer oder Hype?

Entrümpelt die Management-Mythen!

Die Management-Theoretiker haben eine neue Wunderwaffe entdeckt: New Work. Unter dem Begriff lässt sich so ziemlich alles sammeln, was mit Agilität, Augenhöhe und Selbstorganisation im weitesten Sinne zu tun hat. Davon verspricht man sich mehr Innovations- und Wertschöpfungskraft, kurz gesagt: New Work soll auf einen Schlag alle schmerzhaften Symptome einer dysfunktionalen Organisation auflösen. All die Zeit und Energie raubenden Meetings, die wertschöpfungsfressende Firmenpolitik, die ewig langen Entscheidungsprozesse, das in den Köpfen festbetonierte Silodenken. Je tiefer der gefühlte Schmerz einer Organisation, desto verheißungsvoller klingt das New-Work-Versprechen, die Lösung für das digitalisierte und disruptionsfreudige VUCA-Zeitalter zu sein. Alle arbeiten hochmotiviert miteinander, den Kunden im Fokus und zum Wohle der Unternehmung selbstorganisiert kollaborativ und in friedlich-flinker Koexistenz.

Friede, Freude, Eierkuchen? Pustekuchen!

Größer könnte der Irrtum nicht sein, denn in dieser Erwartungshaltung stecken gleich mehrere Irrtümer. Und immer, wenn ein grundsätzlich guter Ansatz Gefahr läuft, zum Hype zu mutieren und überhöhte oder gar falsche Erwartungen in ihn hineinprojiziert werden, sind Enttäuschungen programmiert.

Es gibt zahlreiche Beispiele, dass New Work das Potential hat, die Wertschöpfungskraft und Vitalität einer Organisation positiv zu beeinflussen. Ob Upstalsboom, eine norddeutsche Hotelkette mit mehr als 600 Mitarbeitern, oder Semco, ein brasilianisches Industrieschwergewicht, das schon vor 30 Jahren unkonventionelle Managementpraktiken eingeführt hat. Ob die Sparda-Bank München mit ihren 290.000 Mitgliedern und 700 Mitarbeitern oder Morning Star, der weltweit größte Tomatenverarbeiter mit Sitz in Kalifornien und 600 Millionen Dollar Umsatz. So unterschiedlich die New-Work-Ansätze und -Praktiken sind – alle sind hochgradig erfolgreiche Unternehmen und höchst attraktive Arbeitgebermarken.

Und gerade weil in New Work ein wunderbarer Ansatz steckt, ist es so wichtig, genau hinzuschauen, was es zu leisten vermag und wie es gelebt werden muss, um sein volles Potential zu entfalten. Es ist an der Zeit, die größten New-Work-Irrtümer aufzudecken – Vorhang auf!

Irrtum Nr. 1: New Work ist wie eine Pille, die man schluckt, und alles wird gut

Zunächst einmal: Das eine New Work gibt es nicht. Die Einflugschneisen zum New-Work-Territorium sind so mannigfaltig wie die Menschen und Organisationen, die es bevölkern. Ob agile Projektmanagement-Ansätze wie Scrum, innovative Organisationssysteme wie Holacracy oder ein Führungsleitbild, das glückliche Mitarbeiter in den Fokus stellt – es gibt kein Richtig oder Falsch. Jede Organisation ist eingeladen, den für sich passenden Ansatz und Weg zu finden.

Dafür bedarf es einer sehr genauen Anamnese. Welches sind die wahrgenommenen Dysfunktionalitäten der Organisation? Welche Haltung und Verhaltensmuster legen Führungskräfte und Mitarbeiter an den Tag? Welche unausgesprochenen Glaubenssätze stecken in der Organisation? Und auch: Welche Funktion haben die wahrgenommenen dysfunktionalen Verhaltensmuster?
Das hört sich mühsam an? Das ist es! Gleichzeitig ist diese Analyse ein wichtiger Erfolgsfaktor für New Work. Denn mit oberflächlicher Symptombehandlung ist niemandem auf Dauer geholfen. Damit New Work erfolgreich sein kann, dürfen die Ursachen für dysfunktionale Verhaltensmuster nicht aus dem Blick geraten, und dafür bedarf es eines kollektiven Reflektionsprozesses. Daraus ergibt sich oft automatisch die Antwort auf die Frage, was der nächste Schritt auf dem Weg ist, weil der Prozess als solches die kollektive Intelligenz der Organisation aktiviert.

Somit ist New Work kein schneller „Pille schlucken und alles ist gut“-Ansatz. Vielmehr ähnelt der Prozess dem eines Physiotherapeuten, der mit Geduld, präzisem Beobachten und stetiger Intervention den Selbstheilungsprozess des Organismus begleitet.

Irrtum Nr. 2: New Work ist einfach und schnell zu lernen

New Work ist viel mehr als auch mal von zu Hause aus zu arbeiten, im Meeting ein paar bunte Post-its an die Wand zu kleben, eine Kollaborationssoftware einzusetzen oder in bunt angestrichenen Räumen zu arbeiten. New Work ist auch mehr als das Anwenden neuer Meeting-Formate. New Work drückt sich in erster Linie in einer neuen Haltung aus. Eine Haltung geprägt von dem Glauben, dass Menschen mündig sind und mehr Potenzial in sich tragen, als sie üblicherweise in der Organisation zeigen können (oder wollen). Und dass die Aufgabe von Kontrolle und gängigen Machtmustern seitens der Führungskräfte sowie die Selbstorganisation und Selbstverantwortung der Mitarbeiter zusätzliche Wertschöpfungspotentiale aktiviert. Und dass Organisationen dadurch deutlich an Resilienz- und Anpassungsfähigkeit gewinnen.

Jeder Paradigmenwechsel braucht Zeit. Somit ist New Work nichts, was man auf die Schnelle lernt. Dieser Prozess ist ein mühsamer und zeitweise auch ein schmerzhafter. Auf dem Weg verliert man schon mal den einen oder anderen Mitarbeiter. Und wer bleibt, wird nicht nur einmal erleben, dass er aus seiner Komfortzone herausgekitzelt wird. Ehrliches Peer-to-Peer-Feedback – so wertschätzend es auch formuliert sein mag – fühlt sich nicht immer angenehm an, denn manche Wahrheiten passen nicht so recht zu unserem Selbstbild. Es erfordert einen hohen Grad an Reflektionsvermögen, damit konstruktiv umzugehen. Gleichzeitig ermöglicht New Work in einem wertschätzenden Umfeld große Entwicklungssprünge und echte Begegnungen von Mensch zu Mensch – sofern es der Einzelne zulassen möchte.

Daher haben Trittbrettfahrer („Jetzt machen wir auch mal New Work, weil das angesagt ist“) keine Chance. Denn alle New-Work-Praktiken entwickeln nur dann ihr volles Potential, wenn die dahinter liegende Weltsicht von allen – einschließlich der Führungskräfte – verinnerlicht und spürbar gelebt wird. Wer nicht zutiefst davon überzeugt ist sowie das ernsthafte Bedürfnis hat, einen neuen Weg in Richtung einer wirksameren und seelenvolleren Organisation zu gehen (und ein echtes Interesse an der eigenen Lernkurve hat), sollte die Finger davon lassen. Das endet für alle Beteiligten mangels Glaubwürdigkeit sonst nur im Desaster.

Irrtum Nr. 3: New Work kann verordnet werden

New Work ist in vielerlei Hinsicht anders als klassische Change-Programme.

Das fängt damit an, dass New Work nur erfolgreich sein kann, wenn die oberste Führungskraft der Organisation (oder der Abteilung oder des Teams) bedingungslos dahinter steht und auch bereit ist, die Paradigmen- und Verhaltensänderungen selbst zu durchleben. Mit allen Erfolgen und Misserfolgen, die dazugehören. Somit kann man New Work nicht verordnen, sondern nur vorleben – und im Dialog dafür werben.

Mit einem gewissen New-Work-Reifegrad gewinnt die Organisation aber auch deutlich an Veränderungskompetenz. Im Grunde befindet sie sich dann im stetigen Change-Modus. Herkömmliche Change-Programme sind dann nicht mehr notwendig.

Und noch etwas ist anders als bei herkömmlichen Change-Programmen: Es gibt kein Enddatum. Zwar mag es Termine für bestimmte Meilensteine geben, aber per Definition ist New Work eine Reise, die nie zu Ende geht. Wer mit der Systemtheorie vertraut ist, weiß, dass in jedem Problem eine Lösung steckt und gleichzeitig auch in jeder Lösung ein neues Problem. Und die Welt um einen herum bleibt auch nicht stehen. Somit wird es immer Anlass und Potential für Weiterentwicklungen geben – sowohl auf der menschlichen als auch auf der Organisationsebene.

New Work: Heilsbringer oder Hype?

Wenn Sie nach dem Aufdecken der wichtigsten Irrtümer und Mythen rund um New Work immer noch den inneren Ruf hören, sich auf den Weg zu machen, beglückwünsche ich Sie dazu. Ich selbst stecke mit meinem Team inmitten dieses Prozesses, und so anstrengend es teilweise auch sein mag: Ich habe diese Entscheidung noch keinen Tag bereut. Denn letztlich bedeutet New Work nichts anderes als wahrhaftige Begegnungen – mit sich selbst und anderen, sprich mit Kollegen und Kunden. Somit ist New Work weder Heilsbringer noch Hype. Es ist der natürliche Evolutionsschritt der Menschheit und ein Prozess hin zu einer besseren Welt. Nicht mehr und nicht weniger.

Dieser Beitrag erschien zuerst bei manager-magazin.de.

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Winfried Bergmann

Agenturen sind geiler als gedacht

Langsam, aber um so nachhaltiger, kommen die Agenturen oder das, was man früher einmal so bezeichnet hat und heute eigentlich Kommunikationshäuser heißen müsste, aus der Schmuddelecke heraus. Wurde doch die Arbeitgeberattraktivität einer ganzen Branche jahrelang systematisch heruntergeredet und – geschrieben (am liebsten von uns selbst), so sieht das allmählich wieder anders aus. Unter Hochschulen und Hochschülern, unter Konkurrenten und Kandidaten gewinnen die Arbeitsplätze in Agenturen zunehmend wieder an Profil und Attraktivität. Fünf Themen sind es, die diese Entwicklung befeuern, nicht alle sind neu, aber wir haben es zu lange vernachlässigt hier in eigener Sache zu argumentieren:

Wer heute ins Berufsleben einsteigt, die/der will vor allem eines nicht: sich langweilen, stattdessen die eigenen Fähigkeiten sinnstiftend und für sich selbst erfüllend einbringen. Möglichst selbstbestimmt zu arbeiten und „sein eigenes Ding“ (wir nennen es Ownership-Philosophie) zu machen sind weitere Kriterien, nach denen sich die Generation Y und Z ihre Arbeitgeber aussuchen. Auch hier haben Agenturen eine Menge zu bieten. Was man früher einmal Werbung nannte, lebt heute von integrierten Prozessen und Projekten. Die Kombination der verschiedensten Gewerke erfordert alle denkbaren Qualifikationen. So entstehen Teams, die sich je nach Aufgabenstellung immer wieder neu formieren und agil zusammenarbeiten. Da kommt es auf jede/n einzelne/n an aber auch darauf, im Team gemeinsam zu performen. Das wiederum liest sich wie der berufliche Wunschzettel der aktuellen Absolventenjahrgänge.

Berufsbegleitende Aus- und Weiterbildung wurde in den Agenturen inzwischen in großer Breite und Tiefe etabliert. Zugang zu fachspezifischen e-learnings, zu Webinaren oder firmeninternen Vortragsreihen haben die meisten AgenturkollegInnen. Dazu kommen bei einigen Häusern regelrechte Firmen-Hochschulen oder Hochschul-Partnerschaften für berufsbegleitende Bachelor- und Master-Studiengänge. Um bei Bachelor-Absolventen den Praxisbezug zu verstärken werden Traineeships angeboten, die mit elaborierten Kurssystemen gekoppelt sind.
Alle diese bisher vermeintlich exklusiven Bindungs-Tools der Industrie setzen mittlerweile Agenturen, die darüber verfügen, mittlerweile als Recruiting-Argumente ein – und punkten auch damit.

New Work ist ein weites Feld und Agenturen standen bisher eher weniger im Verdacht, hier die Pace vorzugeben. Aber das ändert sich gerade. Nachdem mit der Flexibilisierung der Arbeitszeiten, Home Office-Regelungen, individuellen Teilzeitmodellen und ernsthaften Anstrengungen in Richtung Gender-Diversity die Voraussetzungen geschaffen wurden, können Organisationsstrukturen, Raumkonzepte und Arbeitstechniken nachgezogen werden. Wenn dies auch kundengetrieben geschieht, umso besser, Druck macht erfinderisch – und attraktiv für die Bewerberseite.

In Agenturen arbeitet heute ein Mix aus Menschen, der sich sonst nie getroffen hätte. Gerade nach der Integration digitaler Geschäftsfelder und der Internationalisierung von Kundenbeziehungen und Projekten hat hier eine Kulturrevolution stattgefunden, die zusammenbringt, was früher wenig miteinander zu tun hatte. Bei uns sind es 80 Berufsbilder aus 40 Ländern in 15 Geschäftsfeldern.
Da ist die Lernkurve enorm und der Job bleibt auch nach Monaten und Jahren noch spannend. Das lässt die mehr oder weniger monothematischen Arbeitswelten großer Dienstleister oder kleiner Start ups schon mal alt aussehen.

Aber ganz zentral stellt sich bei all dem die Frage: Und wer hat´s erfunden?

Neue digitale Berufsbilder entwickeln sich seit einigen Jahren in so schneller Folge, dass sich viele anstrengen müssen, den Überblick zu behalten. Creative Coder, Planner Digital Media, Planner Social Advertising, Social Media Community Manager, Informationsarchitekt, Data Analyst, Data Scientist, Consultant Programmatic Advertising, Database Manager, Audience Broker ……… Diese Berufe sind in ihrer überwiegenden Mehrheit in Digitalagenturen entstanden und nicht bei den großen Internet-Dienstleistern. Sie wurden in Agenturen erfunden, getrieben durch die aktuellen Anforderungen des Marktes. Denn neue Berufe entsteigen nicht den Curricula der Hochschulen und schon gar nicht den SCRUM-Boards großer Software-Häuser. Sie entstehen da, wo Kunden etwas brauchen, dass es so bisher nicht gibt. Und sie entstehen gleichzeitig auf einem Stockwerk aus Arbeitsprozessen heraus, die deshalb so spannend sind, weil die Kunden und Aufgabenstellungen täglich wechseln. Gerne hat so ein neuer Beruf am Anfang zwei verschiedene Namen (Creative Coder versus Creative Technologist) und gewinnt oder verliert durch trial and error die eine oder andere Kompetenz. Wer inhabergeführt ist, kann da erst recht vieles ausprobieren – und fühlt sich auch berufen, bei den Hochschulen aktiv zu werden, auf dass diese Berufe dort als solche anerkannt und ausgebildet werden. Wobei in Deutschland die privaten Hochschulen hier viel schneller reagieren als die staatlichen. Aber ganz egal ob noch ausgebildet durch learning by doing oder bereits hochschulbasiert: da möchte man sein und arbeiten, wo so etwas wie das kurzfristige Entstehen neuer Berufe überhaupt erst möglich wird. Deshalb suchen und finden Agenturen wieder die Pioniere, die sie so dringend brauchen.

Soll heißen, bei den Agenturen hat sich in Sachen Arbeitgeberattraktivität mehr getan als nur ein Facelifting. Das hat einmal damit zu tun, dass Agenturen inzwischen viel mehr sind als Agenturen, aber auch damit, dass es unser Geschäft und auch unser Wesen ist, ziemlich nahe an den Menschen dran zu sein: an den Verbrauchern, an unseren Kunden und an all denen, die wir davon begeistern möchten, bei uns zu arbeiten. Probiert uns einfach aus!

 

Dieser Beitrag erschien zuerst bei wuv.de.

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