Beiträge

Jede und jeder Marketingverantwortliche wird es bestätigen: Ihre Marke muss sich – qua ihrer Besonderheiten in puncto Historie, Markt, Zielgruppen, Vertriebswege, Wettbewerberkreis und Ziele – ein eigenes operatives Marketing-Ökosystem erschaffen, das sich strategisch, kreativ und medial schneller und reibungsloser dreht als bisher. Ziel dabei ist es, eine konsistente, überzeugende und performende Brand Experience entlang der Kaufentscheidungsprozesse zu ermöglichen.

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, stellen visionäre Marketeers auf Kunden- und Agenturseite jetzt in einem kooperativen Prozess die K-Frage: Wie konfigurieren wir eine Marketing-Systempartnerschaft, die das mühsame, koordinationsintensive Pingpong zwischen Spezial-Agenturen, Lead-Agenturen und Marketingabteilungen überflüssig macht? Welche systemische Konfiguration adressiert besser die unmittelbaren Herausforderungen des Marktes und die Spezifitäten der Marke und des Unternehmens? Welche Funktionen aus Strategie, Beratung, Kreation, Digital, Data und Media sollen in welchem Maße integriert werden? Auf welcher gemeinsamen inhaltlichen, prozessualen und technologischen Basis? Und wie kann ein neues Ökosystem schnell starten, zeitlich flexibel gehalten werden und neue Anforderungen evolutionieren und skalieren?

Eines war allen Beteiligten an diesem zukunftsweisenden Projekt von vornherein klar: Eine valide Antwort auf eine solch strategische Frage kann kein üblicher Kreativ-Pitch geben. Denn wie soll ein schnelles, meist wenig interaktives Kreativ-Blinddate nachhaltige Antworten liefern? Die Aufgabe verlangt stattdessen eine intensive gemeinsame Auseinandersetzung mit den Zielen, eine genaue Abstimmung der Mittel und Wege und nicht zuletzt komplette Transparenz und gegenseitiges Vertrauen. Und genau so gehen die Akteure in vier Phasen innerhalb von rund drei Monaten auch vor. Zusammen. Nach vorne. Auf den Punkt.

Der Auftakt erfolgt in einem ersten Workshop, bei dem gemeinsam eine Vision skizziert wird. Projektive Techniken helfen, die Vorstellungen zu synchronisieren und Erfolgskriterien präzise zu definieren. Ein Schritt zurück in die heutige Realität und ihre Defizite, ein erster Entwurf der zentralen Kernfunktionen des neuen Ökosystems sowie erste Gedanken zum kaufmännischen Modell runden den Tag ab.

Dem ersten Entwurf folgt die Ausgestaltung der Prozesse zwischen den nun gewichteten und präzise definierten Rollen und Verantwortlichkeiten. Eine barrierefreie, flexible, synchron und effizient arbeitende End-to-End-Konfiguration entsteht so im zweiten Workshop.

Die HR- und IT-Anforderungen werden noch festgelegt, damit in Phase drei die technologische Kollaborations-Infrastruktur implementiert und die Rekrutierung des Teams gestartet werden können. Das kaufmännische Modell inklusive eventueller gesellschaftsrechtlicher Parameter wird in aller Transparenz diskutiert und festgelegt ebenso wie der Change-Management-Plan.

Die vierte Phase – das Ramp-up – startet mit einem Inception-Workshop des gesamten Teams und konzentriert sich auf ein erstes repräsentatives Projekt. Diese Belastungsprobe ist reich an Erfahrungen und Verbesserungsmöglichkeiten, die offen, professionell und ganz ohne Eitelkeiten gemeinsam adressiert werden.

So werden strategische Partnerschaften geschlossen, aus denen maßgeschneiderte, atmende Marketing-Ökosysteme entstehen, die schnell, kraftvoll und effizient arbeiten. Man hört, sie seien die beste Konfiguration, um eine gewinnende, ganzheitliche Brand Experience zu entwickeln, zu erhalten und zu managen.

Wir haben mit drei C-Level-Markenverantwortlichen gesprochen, die sich entschieden haben, mindestens einen Teil ihrer Marketingaktivitäten in eine solche integrierte Konfiguration zu überführen. Dies sind ihre Erfahrungen und Empfehlungen.

NEU VERBUNDEN IN DIE ZUKUNFT
Zehn Fragen an Michael Falkensteiner, Head of Brand O2/Telefónica Deutschland, über das individuell konzipierte Marketing-Ökosystem „Bubble“.


1. Sie haben sich entschieden, einen Teil Ihrer Marketingaktivitäten in einem integrierten Set-up zu bündeln. Welche Skills haben Sie dabei bewusst zusammenstellen lassen?
Michael Falkensteiner:
Wer große und langfristige Ziele hat, braucht ein Set-up, das auf alle Eventualitäten des Marktes schnell und zielorientiert reagieren kann. Deshalb besteht unser neues Ökosystem aus einem Kernteam, das die fundamentalen Skills vereint: Strategie, Beratung und Kreation. Dieser Kern ist die Schaltzentrale und agiert wie eine Bubble. Bedeutet: Sie ist immer in Bewegung und holt sich bei Bedarf, ob kurz- oder langfristig, ergänzende Spezialisten aus anderen Skill-Bereichen dazu. Intern aus dem eigenen Ökosystem oder extern durch partnerschaftliche Kooperationen.

2. Was waren bzw. sind Ihre Beweggründe?
Michael Falkensteiner: Die Vergangenheit hat gezeigt, dass Modelle, die nur auf eine klassische Lead-Agentur setzen, nicht ausreichend funktionieren – Stichwort „Closed Shop“-Prinzip. Denn gerade in der heutigen Zeit sind Agilität und Cross-Funktionalität bedeutsamer denn je. Uns war es besonders wichtig, ein maßgeschneidertes Modell zu haben, bei dem nicht nur die Lead-Ebene garantiert perfekt funktioniert, sondern vor allem auch die Schnittstellen zwischen den einzelnen Spezialbereichen.

3. Über welchen geografischen Scope erstreckt sich die Zusammenarbeit?
Michael Falkensteiner:
Wir fokussieren uns zunächst auf den deutschsprachigen Raum.

4. Erzählen Sie uns von den Anfängen. Wann hat die Zusammenarbeit gestartet?
Michael Falkensteiner:
Wir haben uns früh mit der Agentur ausgetauscht – und zwar umfassend aus allen Blickwinkeln der Kooperation. Was muss ein zeitgemäßes Agentur-Kunde-System leisten? Wie garantieren wir Agilität? Wie schaffen wir es, dass Partner- und Spezial-Agenturen genauso zielorientiert arbeiten wie die Lead-Agentur? Im Groben war dies der Anfang der dann von Serviceplan gegründeten Agentur „Serviceplan Bubble“ und eines andauernden produktiven Dialogs – die Grundlage einer erfolgreichen Kooperation.

5. Wie sind Sie zu Ihrem gewünschten Set-up gekommen?
Michael Falkensteiner:
Ein Set-up wie die Bubble entsteht durch eine gründliche, offene und vor allem ehrliche Analyse. Als Basis für ein erfolgreiches und transparentes Set-up haben wir grundsätzliche Themenfelder analysiert: Vermeidung von Fehlern aus der Vergangenheit, Hinterfragen des Status quo und ein Abgleich von kurz- und langfristigen Zielen der Marke. Um das möglichst effizient zu erreichen, haben wir in mehreren Workshops gemeinsam mit der Agentur ein komplett neues, auf uns zugeschnittenes System entwickelt: die Bubble.

6. Was war für den Erfolg entscheidend?
Michael Falkensteiner:
Entscheidend war vor allem das Wie. Denn durch eine offene Kommunikation und eine konsequente Kooperation haben wir es geschafft, die Barrieren zwischen Kunde, Agentur und weiteren Partnern zu überwinden. Wir sind davon überzeugt, dass wir nur mit hohem persönlichem Einsatz, konsequentem Hinterfragen und radikaler Aufrichtigkeit unsere Ziele erreichen werden.

7. Gab es besondere Hürden?
Michael Falkensteiner:
Jeder, der eine Veränderung anstrebt, trifft erst mal auf Bedenkenträger und Zweifler. Die Frage ist also nicht, ob es Hürden gibt, sondern wie man sie aus dem Weg räumen kann. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es am besten ist, möglichst jeden mit auf diese Reise zu nehmen. Bis man am Ziel angekommen ist: die Veränderung zum Besseren.

8. Wie hat sich das Set-up seit den Anfängen weiterentwickelt?
Michael Falkensteiner: Auch wenn wir erst am Anfang stehen, bewährt sich bereits ein wesentlicher Punkt, nämlich der Fakt, dass wir ein organisches, atmendes System haben. Das bedeutet, dass wir in einem ständigen kontrollierten Wandel sind. Läuft etwas nicht rund, analysieren wir mit der Agentur das Problem und setzen mögliche Lösungen unmittelbar um.

9. Gab es schon Momente, in denen sich die integrierte Zusammenarbeit als besonders hilfreich erwiesen hat?
Michael Falkensteiner:
Wir stehen wie gesagt noch ganz am Anfang unserer Kooperation. Aber wir sind überzeugt, dass integrierte Kooperation weder krisen- noch chancenabhängig ist. Mit der Bubble haben wir mit der Agentur ein System entwickelt, mit dem wir effizient und effektiv auf alle möglichen Situationen des Marktes reagieren können. 

10. Was haben Sie für die Zukunft noch alles vor?
Michael Falkensteiner: Historisch gesehen hat die Marke O2 immer wieder für Überraschungen am Kommunikationsmarkt gesorgt. Das wird auch in Zukunft so sein. Vor allem aber wollen wir uns stark machen: und zwar für unsere Kunden. Sie sollen mehr denn je von unserer Marke profitieren. Mit der Bubble sind wir jetzt so aufgestellt, dass Sie sich sicher sein können, in Zukunft von uns zu hören …

METRO x SERVICEPLAN INTEGRATED
10 questions to Gisele Musa, Vice President and Global Director Branding Metro AG, about the evolution of the tailor-made marketing ecosystem „Metro own Agency”


1. You have decided to bundle parts of your marketing activities in an integrated agency setup. Which functions have you asked for to be integrated in the model?
Gisele Musa:
In 2018, Serviceplan has crafted a tailor-made and dedicated agency perfectly fitting to our vision, structure and needs. With this dedicated agency, the Metro own Agency, we are working on eye-level in all relevant skills, such as strategy, creative, digital, social media and brand pr.

2. What were and still are your reasons to do so?
Gisele Musa:
I believe in the value of lasting relationships. I am convinced that the deeper an agency knows a client – and all the things that happen behind the scenes – the higher the likelihood for the partnership to grow stronger and, hence, the quality of the things done together. And this takes time and dedication. The past years have proven that due to an increasing complexity for marketeers a constant, customized and close cooperative branding ecosystem is the right agency model for us to face the challenges ahead. With the objective to further strengthen the brand and to drive the development of a holistic brand experience for Metro.

3. What is the geographical scope of your branding activities?
Gisele Musa:
As the Global Branding department at Metro we are responsible for the branding agenda for 26 countries and all Metro wholesale sister companies within the group.

4. Please tell us about when it all began. When did the collaboration start?
Gisele Musa: In the mid of 2014, after a multi-step chemistry process with cautiously selected agencies, Metro started working with Serviceplan on a project base. The type and dimension of projects were very different back then.

5. How have you achieved your preferred agency setup?
Gisele Musa:
From the beginning till today we are constantly monitoring, analyzing and optimizing our partnership, which is built on transparency, honesty, important conversations and a lot of dedication from both sides. And a fair share of long nights as well. Today’s agency is therefore not only the result or the consequence of the past but also the starting point for the future.

6. What was essential for the success?
Gisele Musa:
A milestone in our collaboration was in 2018 when Serviceplan crafted the Metro own Agency – the first-ever tailor-made and dedicated agency by Serviceplan.

7. What were specific hurdles?
Gisele Musa:
One of the major challenges was the launch phase of this newly crafted agency. We jointly put additional management attention to the phase of bringing the defined vision into performing mode, e.g. finding the right skilled team, defining and more importantly establishing the right structure, the relevant tools and easy and efficient ways of working.

8. How has the setup changed since the beginning?
Gisele Musa:
Not everything are roses, right? We had a long path together. In the past six years our relationship has advanced significantly and we feel encouraged to work with this fully integrated and dedicated agency, with the potential to flexibly embed additional skills and talents when needed.

9. What were challenges or opportunities where the integrated cooperation paid of in specific?
Gisele Musa: In the time of the biggest challenge our collaboration had its recent strongest success. In early 2020, when Corona reached the pandemic level, from one day to another we had to step up totally new ways to support our customers – the independent businesses – to survive the economic, social and health pandemic. Almost on a weekly basis we developed and provided ready to use communication packages to our national Metro marketeers in order to support their local customers with the most recent information and with additional relevant products and services enabling them to transform and to keep on running their businesses. If we didn’t have such a close collaboration with the accounts and creative teams, it wouldn’t have been possible.

10. What are you planning for the future?
Gisele Musa:
I would say that we still have plenty to do. There will always be areas we need to improve as partners but more important is to ensure we keep developing our people while bringing new blood to the teams. Also, the brand has evolved significantly, enlarging its scope from talking mainly with our independent professional customers to reach a broader audience. With the Metro social impact “Nurture own businesses‘ success fosters more variety of choices – to everyone”, we now dialogue with the customers of our customers. To craft such a rich communication program will require innovative thinking, test and learn as well as a strong heart to keep it and & us all together 😉


GEMEINSAM CHANCEN GESTALTEN
Zehn Fragen an Felix Withöft, Lifta, über die Chancen und Möglichkeiten des in Kooperation entwickelten integrierten Lifta-Agenturteams


1. Sie haben sich entschieden, einen Teil Ihrer Marketingaktivitäten in einem integrierten Set-up zu bündeln. Welche Skills haben Sie dabei bewusst zusammenstellen lassen?
Felix Withöft:
Traditionell kennt man uns ja aus der ADAC Motorwelt und der Prisma. Aber mittlerweile ist das Internet unser wichtigster Lead-Generierungskanal. Zentraler Baustein unseres Lifta-Agenturteams ist deshalb die Kombination aus Kreation und Digital, flankiert von Strategie und Media, Online und Offline.

2. Was waren bzw. sind Ihre Beweggründe?
Felix Withöft: Bisher hatten wir eine „Klassik“-Agentur mit starkem Fokus auf Print und TV und zusätzlich unfassbar viele kleine Spezial-Agenturen für Online- und Digital-Themen. Mit der Zeit war die Komplexität nicht mehr abbildbar. Jetzt ist alles in einem Team gebündelt. Das bedeutet: kürzere Wege, schnellere Abstimmungen und bessere Integration der Maßnahmen, und das über alle Kanäle.

3. Über welchen geografischen Scope erstreckt sich die Zusammenarbeit?
Felix Withöft:
Mit Lifta und unseren anderen Marken sind wir vor allem in Deutschland und Österreich aktiv. Der Fokus unserer Zusammenarbeit liegt damit auf dem deutschsprachigen Raum. Als Kölner Familienunternehmen war uns dabei sehr wichtig, unser betreuendes Team hier bei uns vor Ort in Köln zu haben. Das Haus der Kommunikation Köln ist nur fünf Minuten Fußweg von unserer Marketing-Unit entfernt. Persönlicher Austausch liegt uns sehr am Herzen, auch in Zeiten von Corona und Collaboration Tools.

4. Erzählen Sie uns von den Anfängen. Wann hat die Zusammenarbeit gestartet?
Felix Withöft: Ganz am Anfang stand ein Audit unserer Mediastrategie und -planung durch das Team der PlanNet. Mit Experten, mit denen ich schon früher bei anderen Marketingherausforderungen sehr erfolgreich zusammengearbeitet habe. Daraus haben sich ganz schnell weitere interessante Kontakte und Anknüpfungspunkte im Haus der Kommunikation ergeben. Und kurz danach haben wir das Team gebeten, doch auch um unseren Kreativ-Etat zu pitchen. Erfolgreich!

5. Wie sind Sie zu Ihrem gewünschten Set-up gekommen?
Felix Withöft:
Zunächst haben wir mit einem kleinen Kernteam gestartet, um die zentralen Bausteine unserer neuen Markenkampagne zu entwickeln: Strategie, Kreation, Media und Digital. Dann haben wir sehr schnell gemerkt, dass wir in Zukunft ein „Dedicated Team“ benötigen, das kontinuierlich mit uns an den Themen arbeitet, sie weiterentwickelt und sich auch um unsere anderen Marken kümmern kann, das sich vom Set-up aber auch immer wieder situativ anpassen lässt. 

6. Was war für den Erfolg entscheidend?
Felix Withöft:
Klare Zuständigkeiten auf beiden Seiten und sauber etablierte Schnittstellen. Gleich von Beginn an haben wir auf beiden Seiten einen SPOC etabliert, um maximale Transparenz über alle Work Streams und schnelle Entscheidungswege sicherzustellen.

7. Gab es besondere Hürden?
Felix Withöft: Am Anfang klar zu priorisieren und erst mal Komplexität rauszunehmen, fällt nicht ganz leicht. Unser neues Agenturteam wurde anfangs etwas erschlagen von der Vielzahl der Themen, Produkte, Prioritäten. Eine entsprechende Einarbeitungs- und Gewöhnungsphase sollte man besser von Beginn an einplanen. Und nicht gleich vom ersten Tag an zu viel wollen. Sonst kommt bald die Ernüchterung.    

8. Wie hat sich das Set-up seit den Anfängen weiterentwickelt?
Felix Withöft: Vom kleinen Kernteam ausgehend bauen wir jetzt gerade sukzessive weitere Disziplinen mit an. PR, Social Media, Performance, SEO/SEA usw. Wichtig ist uns dabei, immer wieder neue Impulse und frisches Know-how dazuzuholen, aber gleichzeitig Kontinuität im Team sicherzustellen. Leute im Team zu haben, die unser Unternehmen kennen, unsere Zielgruppen, unsere Produkte. Mit denen wir dazu auf Augenhöhe diskutieren können.

9. Gab es schon Momente, in denen sich die integrierte Zusammenarbeit als besonders hilfreich erwiesen hat?
Felix Withöft:
Wir arbeiten aktuell an einer ganz neuen Markenkampagne. Zum ersten Mal für unser Haus in einem integrierten 360°-Cross-Channel-Ansatz. Ohne diese vernetzte und enge Zusammenarbeit über die verschiedenen Disziplinen und Gewerke hinweg wüsste ich nicht, wie wir das in so kurzer Zeit erfolgreich auf die Straße bringen sollten.

10. Was haben Sie für die Zukunft noch alles vor?
Felix Withöft: Wir haben uns ein gemeinsames Ziel gesetzt: dem Treppenlift das Stigma des letzten Ausweges zu nehmen. Und Senioren schon früher davon zu überzeugen, dass der Treppenlift ein echter „Möglichmacher der Selbstbestimmtheit“ ist. Ein Thema, das gerade der Babyboomer-Generation extrem wichtig sein wird, wenn sie in den nächsten Jahren in das entsprechende Alter kommt. Die Menschen aus dieser Generation wollen weiter mitten im Leben stehen.

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.

emerging_markets_internationalisierung_spblog

Die Dynamik in den großen Wachstumsmärkten ist kaum zu übertreffen. Denn vieles ändert sich gleichzeitig. Internationale Marken und neue lokale Champions jagen sich gegenseitig Marktanteile ab. Ganze Entwicklungssprünge bei Elektronik, Autos und Fintech wirbeln Märkte durcheinander. Hinzu kommen Verbraucher, die rasch dazulernen, wenig loyal sind und sich schon früh sicher genug fühlen, auch weniger bekannte Marken auszuprobieren. Das macht die Kundenbindung zu einem Problem. Klassische Kampagnen zur Markenbindung scheitern in den großen Schwellenmärkten häufig. Das hat auch damit zu tun, dass die Verbraucher auf der Premiumleiter rasch nach oben klettern. Sie schrauben ihre Erwartungen ständig in die Höhe und wollen ihren neuen Status zur Schau stellen.

Marketingmanager haben es mit äußerst beweglichen Zielgruppen zu tun. Die Markenbindung gibt ihnen oft Rätsel auf: Was veranlasst Kunden, ihrer aktuellen Marke treu zu bleiben? Spielt der kulturelle Hintergrund eine wichtige Rolle? Viele Fragen, aber nur eine Gewissheit: In einem Umfeld wie in den großen Wachstumsmärkten müssen Produkt- und Markenmanager ihre Kunden besonders genau kennen. Wichtige Tipps dazu geben Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe). Die Details dazu sind nachzulesen in der Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ der beiden Autoren.

1. Erst Poleposition, dann Plattfuß: Wie VW sich mit einer Portfoliodehnung aus der Schlinge zog

Volkswagen China ist ein gutes Beispiel, wie wichtig die Kundenbindung in den BRICS ist und welcher Druck auf ein Unternehmen entstehen kann. Nach dem Markteintritt in den 80er Jahren gelang es VW zunächst, mehr als 50 Prozent Anteil zu erobern. Doch nach der Öffnung des Marktes im Zuge des WTO-Beitritts 2001 sank der Marktanteil der Wolfsburger unter 20 Prozent. Trotzdem gelang es dem Unternehmen, die Nummer eins in China zu bleiben. Und das, obwohl die Zahl jener Käufer wächst, die bereit sind, sich größere Autos zu kaufen, oder mit anderen Marken zu experimentieren. Die Markenbindung erreicht in westlichen Automärkten etwa 80 Prozent. In China beträgt sie lediglich zehn Prozent. In China erwirbt inzwischen ein Drittel der Käufer das zweite oder dritte Auto. Das macht die Kundenbindung zu einer riesigen Herausforderung. VW hat darauf geantwortet, indem der Konzern sein Modellportfolio deutlich erweiterte, damit die Kunden eine größere Auswahl haben und sich von Kauf zu Kauf „verbessern“ können (Trading-up). Zudem wurde eine Bindungsstrategie entwickelt. Dazu gehört eine standardisierte Erfassung der wichtigsten Erwartungen und der Bindungstreiber. Zudem wurde eine Strategie für das After-Sales-Management (CRM) entwickelt und die Verbrauchermotive eingehend analysiert.

2. „Malina“ und der Kartentrick: Mit Kooperationen die Bindung steigern

Es gibt zahlreiche gelungene Beispiele für erfolgreiche Kundenbindungsprogramme in den BRICS-Ländern. Eines davon ist die „Malina“-Kampagne in Russland für fünf Partner, die alle Marktführer ihrer jeweiligen Produktgruppe waren. Teilnehmer waren unter anderem die Restaurantkette Rosinter, das Telekom-Unternehmen Vympelcom und die Tankstellenkette BP-TNK. Gemeinsam mit Visa Card gaben sie im Rahmen von Malina eine Kreditkarte heraus. Alle Familienmitglieder der Kartenbesitzer konnten Punkte auf einem gemeinsamen Konto sammeln und Prämien verdienen. Im ersten Jahr nach dem Start des Programms wurden 2,1 Millionen Karten ausgegeben. Nach zwei Jahren war Malina das führende Bindungsprogramm in Russland. Die Rosinter-Restaurants und TGI Friday’s, ein weiterer Partner der Initiative, erlebten einen zweistelligen prozentualen Anstieg des Transaktionsvolumens ihrer Karten

3. Besondere Vergünstigungen: Kunden genießen Privilegien

Laut einer Umfrage von EY ist die Loyalität von Kunden in Indien nur halb so groß wie in Europa und den USA. Wie also soll man wechselwillige Kunden halten? Die COLLOQUY Cross-Cultural Loyalty Study, ein globaler „Bindungskompass“, der Verbrauchereinstellungen in Australien, Kanada und den USA sowie in den aufstrebenden Ländern Brasilien, China und Indien untersuchte, liefert hilfreiche Erkenntnisse. Die Studie bestätigt, dass Konsumenten in den Emerging Markets drei Mal so häufig „besonderen Service“ wie Vergünstigungen und Privilegien verlangen. Und jetzt kommt der entscheidende Punkt: fast drei Mal so viele Käufer in den Schwellenmärkten erklären, dass sich die Treue zu ihren bevorzugten Marken auszahlt. Das ist ein klarer Beweis für das Potenzial, das in Kundenbindungsprogrammen steckt. Vorzugsbehandlungen und Prämien werden von Kunden überall auf der Welt geschätzt. Aber nirgends ist der Wunsch nach dem VIP-Treatment so groß wie in den Wachstumsmärkten.

emerging_markets_internationalisierung_spblog

Die meisten Unternehmen sind davon überzeugt, dass ihre Marke das Potenzial voll ausgeschöpft hat. Doch weit gefehlt: die Marke kann in der Zielgruppe nur dann maximal punkten, wenn auch ihre Tradition, ihr Versprechen und ihre einzigartige Geschichte gut bekannt sind. Denn die allgemeinste Definition einer Marke lautet: „Die Vorstellung des Verbrauchers von einem Produkt oder einer Dienstleistung.“ Hier geht es also nicht nur um Kennen und Wiedererkennen, es geht vor allem um assoziative Verknüpfungen. Ganz klar: Hier lauert die große Stunde des Storytelling.

Und das fängt in jungen Märkten oft bei null an. Denn lokalen Verbrauchern und potenziellen Kunden in den großen Wachstumsmärkten sind internationale Marken oft völlig unbekannt. Noch 2013 waren 70% der chinesischen Autokäufer Erstkäufer. Die meisten hatten gerade erst den Führerschein erworben. Sie hatten keine Produkt- und Kauferfahrung. Viele von ihnen waren noch nie in einem Showroom oder hatten sich mit den technischen Aspekten eines Motors beschäftigt. Für westliche Marken stellt das eine Herausforderung, aber auch eine große Chance dar. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) erläutern deshalb die wichtigsten Eckpfeiler des Storytellings. Weitere Details sind in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“.

1. Nicht zu viel voraussetzen: Manager überschätzen die Verbraucher gerne

Es bedarf einer gut durchdachten Strategie mit einer entschlossenen Umsetzung. Das Marketing kann bei der Formulierung der Strategie nicht einfach voraussetzen, dass die adressierte Zielgruppe bereits über das notwendige Wissen über die Marke verfügt, nur weil Kenner des Unternehmens mit vielen Einzelheiten vertraut sind. Oft überschätzen Markenverantwortliche, was die Verbraucher bereits wissen. Daraus resultieren gerne Kommunikationskampagnen, die zu kurz greifen. Doch es ist dringend geboten, zu erklären, wofür die betreffende Marke steht. Wenn das auf eine engagierte, Interesse weckende und motivierende Weise geschieht, ist schon einiges gewonnen. Wichtig ist, das Storytelling nicht mit Botschaften zu überfrachten. Die Zielgruppen in Schwellenmärkten sind meist zehn oder 20 Jahre jünger als die in den entwickelten westlichen Märkten.

2. Verständliche Botschaften: Die Verbraucher zielgruppengerecht ansprechen

In den neuen Märkten gehören die 30- bis 40-Jährigen zur reichsten Zielgruppe, die an spannende und engagierte Marketingtechniken bereits gewöhnt ist. Wenn eine Bank hier mit althergebrachten Begriffen wie „Vertrauen“ oder „Sicherheit“ argumentiert, wird sie bei diesen „neureichen“ Konsumenten mit ihrer Marketingbotschaft nicht automatisch gut ankommen. Viele Menschen in diesen mittleren Einkommensschichten sind zudem Verbraucher ohne gute Fremdsprachenkenntnisse. Man sollte nicht zu viele englische und technische Begriffe verwenden. Dafür sind aber Design und andere konkrete Überzeugungsargumente sehr wichtig. Sie müssen allerdings den Verbrauchern, die in der Regel keine technischen Experten sind, in ihrer eigenen Sprache vermittelt werden. Darüber hinaus muss ihnen verdeutlicht werden, warum gerade diese Marke ihre spezifischen Bedürfnisse erfüllt. Neue Kunden mit der Marke vertraut zu machen, erfordert Geduld.

3. Tradition ist Trumpf: Mit der Markengeschichte zum Preispremium

In jeder Markenstrategie muss genug Raum vorhanden sein, um die Geschichte der Marke zu erzählen. Man muss sich ausreichend Zeit nehmen, um darzulegen, warum die eigene Marke einzigartig ist und wie viel Zeit erforderlich war, um zur führenden Marke aufzusteigen. Der Traditionsaspekt und das damit zusammenhängende ausländische Markenimage sind der einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil, der nicht ohne Weiteres nachgeahmt werden kann. Wer die eigene Geschichte erzählt, eröffnet sich also die Chance, für die Marke gegenüber lokalen Konkurrenten ein deutliches Preispremium zu erzielen. Erreichen lässt sich dieses Ziel mit einer klaren Sprache und einfachen Erklärungen sowie mit optischer Klarheit und einer kreativen Umsetzung der Kampagne. Nur so lässt sich die kommunikative Überflutung in den Megastädten durchbrechen.

4. Den Verbraucher bilden: Für jedes Produkt gibt es lehrreiche Kampagnen

Markenakademien oder instruktive Kampagnen sind beispielsweise besonders geeignet, um eine Zielgruppe über die Markengeschichte und besondere Alleinstellungsmerkmale zu informieren.
Es gibt viele lehrreiche Beispiele für Aufklärungskampagnen. Etwa die hochkreative und sehr erfolgreiche „MINI Akademie für Schnelllerner“. Ihr Erfolg hängt damit zusammen, dass sie hervorragend in den lokalen kulturellen Rahmen integriert wurde. In Europa besitzt MINI das Image eines vorwitzigen, beweglichen und individualistischen Kleinwagens. Noch im Jahr 2009 konnte die Marke in China nicht so schnell das erhoffte Potenzial entfalten. In China war der MINI anfänglich als niedlicher Kleinwagen für junge Frauen und als Spaßfahrzeug für junge Leute insgesamt betrachtet worden. Männer und ältere Kunden waren in dieser Gruppe unterrepräsentiert. Die MINI-Manager wollten „den spannendsten Kleinwagen der Welt“ für eine breitere Käuferschicht interessant machen. Dazu wurde eine kreative Strategie um die Themen „dynamische Fahrerfahrung“, „Kultdesign“ und „Tradition“ herum entwickelt. Eine MINI-Akademie wurde gegründet, um die chinesischen Verbraucher gezielt über die reiche Tradition und Geschichte der Marke MINI zu informieren. Die Akademie war eine Plattform, die es ermöglichte, innerhalb des lokalen kulturellen Umfeldes über unterschiedliche Medienkanäle zu kommunizieren und gleichzeitig eine starke Verbindung zur chinesischen Mentalität aufzubauen.

Es gibt viele Erfolgsbeispiele die zeigen, wie man mit gutem Storytelling junge Zielgruppen in den Wachstumsmärkten gewinnen kann. Die Geschichte der Marke und ihre Besonderheiten müssen klar herausgestrichen werden. Instruktive Kampagnen mit lehrreichen und leicht verständlichen Inhalten erzielen dabei große Erfolge.