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„Insbesondere für junge Generationen gilt: Vorn ist das neue Oben“, sagt Dr. Jens Thiemer, Senior Vice President Kunde und Marke BMW bei der BMW Group. Doch wie schnell müssen Marken heute tatsächlich sein, um zu den Besten zu gehören – und wann sollte man den Fuß auch mal vom Gas nehmen? Wolf Ingomar Faecks, Managing Partner der Serviceplan Group, hat nachgefragt.

WOLF INGOMAR FAECKS: Ist das Prinzip „Höher, schneller, weiter“ noch zeitgemäß?

JENS THIEMER: Wir beobachten verstärkt, dass sich das Statusdenken in der Gesellschaft verändert. Insbesondere für junge Generationen gilt: Vorne ist das neue Oben. Das heißt, dass wir einen Trend von den Social Climbern hin zu den Social Drivern erleben, die der Welt etwas zurückgeben möchten und sich als Teil einer Gemeinschaft mit einem gemeinsamen Sinn betrachten. Für BMW geht es daher nicht mehr nur noch darum, der Beste in der Welt zu sein, sondern eben auch der Beste für die Welt. Wir bewegen Menschen, berühren Herzen und beflügeln den Verstand. Das ist unser Führungsanspruch.

Darf mich die „Fear of missing out“, kurz FOMO, im Digitalisierungskontext unvorsichtig machen? 

JT: Grundsätzlich sollte man beim Thema Digitalisierung neugierig und aufmerksam, aber nicht unbedingt vorsichtig oder zurückhaltend sein. So sehr uns die Digitalisierung auch anspornt, so viele neue chancenreiche Aufgaben und eben teilweise Risiken ergeben sich daraus. Gerade während Corona haben Hackerangriffe, Datendiebstahl und Datenmissbrauch einen neuen Höchststand erreicht. Für uns bei BMW gilt ein Höchstmaß an Achtsamkeit und Vertraulichkeit mit allen Daten. Und was FOMO angeht: Im Digitalisierungskontext erleben wir beinahe jeden Tag neue Hypes und Trends. Man sollte sich immer fragen, warum man vermeintlich unter FOMO leidet. Was genau ist es, das man verpassen könnte? Hat man es bereits vollständig verstanden? Welche Rolle spielt es für andere Entscheidungen? Und dann genau abwägen, ob man hier mitgehen sollte. 

Wie entscheiden Sie, ob etwas ein Hype oder ein ernst zu nehmender Trend ist, dem man folgen muss?

JT: Zunächst einmal analysieren wir sehr gründlich, woher eine Bewegung branchenübergreifend kommt, in welchem Umfeld sie entsteht und wer zuerst darauf aufspringt. Viele sogenannte Hypes scheiden danach bereits aus, weil sie nicht zur Unternehmensausrichtung und -strategie passen. Wenn ein Hype Potenziale für eine Marke bietet, sollte man schauen, wie schnell er sich in Richtung eines stabileren Trends entwickelt und wie schnell andere Player darauf aufspringen. Man sollte auch keine Angst haben, dass der Trend bricht oder floppt. Das kann passieren. Clubhouse war in Deutschland vor zwei Jahren ein Beispiel, wo wir relativ früh aktiv waren, weil die Plattform großes Potenzial hatte, zu einem Trend zu werden. Viele namhafte Persönlichkeiten waren dort früh vertreten. Wie wir heute sehen, hielt der Trend nicht so lange an wie erwartet oder braucht einfach noch Zeit. Da muss man dann reagieren, um nicht unnötig Ressourcen einzusetzen.

Geschwindigkeit ist heute ein entscheidender Erfolgsfaktor. Hat Speed auch Relevanz für das Vertriebsmodell, Innovationen und Customer Centricity?

JT: Geschwindigkeit hat für jeden unserer Prozesse Relevanz, denn sie zwingt uns dazu, unsere Prozesse auf das Wesentliche zu reduzieren und unnötige Redundanzen zu vermeiden. Ansonsten ist man einfach nicht schnell genug. Man könnte vielleicht die Bedeutung von Geschwindigkeit in diesen Prozessen gewichten. Bei Innovationen ist Geschwindigkeit grundsätzlich der entscheidende Faktor, um vorne zu bleiben. Wer hier schnell ist, gibt die Pace einer ganzen Industrie vor. Beim Vertriebsmodell wird Geschwindigkeit aus Kundensicht auch immer wichtiger: Transaktionen sind überall gefordert und sollten simpel, kurz und reibungsfrei erfolgen können. Customer Centricity dagegen ist zunächst einmal eine Haltung, die substanziell gelebt und mit Daten unterfüttert werden muss, um Prozesse optimal auf sie auszulegen. Das hat mit Schnelligkeit nur indirekt etwas zu tun. Allerdings sollte man den notwendigen Mindset Shift in einem Unternehmen hin zu echter Kundenorientierung nicht unterschätzen. Das dauert und muss dauerhaft und vorbildhaft gelebt werden.

Welche Gefahren und Vorteile hat Speed im Unternehmen – und auf der Straße?

JT: Mit unseren Fahrzeugen genießt man ab und zu ja auch höhere Geschwindigkeiten auf der Straße. Natürlich situationsangepasst und unterstützt durch alle vorstellbaren und technisch möglichen Fahrerassistenzsysteme. Aber der Fahrspaß eines BMW hängt nicht an der gefahrenen Geschwindigkeit. Freude am Fahren erleben alle Passagiere auch bei gemäßigter Fahrt. Im Unternehmen bietet Geschwindigkeit den Vorteil, Wettbewerbsvorteile schneller als andere zu erreichen, birgt aber auch das Risiko, ungenau zu werden und Fehler zu machen. Davor darf man dann keine Angst haben.

Ist Speed für BMW ein Unternehmensziel?

JT: Geschwindigkeit ist kein Selbstzweck. Sie schwingt natürlich bei allem mit, was wir tun. Wir beschleunigen unsere Prozesse, vermeiden Redundanzen und setzen klare Prioritäten. Das betrifft insbesondere unseren Entwicklungsprozess, unsere Innovationsgeschwindigkeit im gesamten Unternehmen und interne Entscheidungsprozesse. Somit zahlen unsere Ziele indirekt auf jeden Fall auf Geschwindigkeit ein.

Steht Speed im Zielkonflikt mit anderen Unternehmenszielen?

JT: Die Dinge gehen Hand in Hand. Manche Dinge müssen sehr schnell erledigt werden, anderes braucht auch Zeit, um zu wachsen. Das steht nicht im Konflikt, sondern wird je nach Ziel unterschiedlich bewertet.

Was sind für Sie die drei größten Speed-Killer?

JT: Lange Diskussions- und Entscheidungswege. Grundsätzliche Risikoaversion. Fehlender mutiger und reflektierter Blick über den eigenen Tellerrand.

Wie kann BMW die Geschwindigkeit gegenüber automobilen Disrupteuren, wie beispielsweise Tesla und Nio, die ein D2C-Vertriebsmodell anbieten, erhöhen?

JT: In der Automobilindustrie gibt es inzwischen viele junge, schnelle und risikobereite Unternehmen mit kaum gewachsenen Strukturen. Das ermöglicht Flexibilität und Freiraum zum Experimentieren und zum grundsätzlichen Einschlagen gänzlich neuer Wege. BMW ist ein Konzern, der über mehr als 100 Jahre Erfahrung hat. Bei uns brauchen Entscheidungen manchmal länger, aber wir haben in der Vergangenheit gezeigt, dass das oft die richtigen Entscheidungen waren, und wir konsequent unseren Weg weitergehen, langfristig orientiert, kundenorientiert und technologisch fokussiert – tech magic und human centric. Der Wettbewerb regt uns aber immer dazu an, schneller zu werden, konsequenter und noch mehr Wirkung zu erzielen.

Ist D2C der einzige Weg vorwärts? 

JT: Direct Sales hat für uns neben einer nochmaligen Verbesserung des Kundenerlebnisses natürlich noch viele weitere Vorteile, insbesondere den direkten Kundenzugang und die Möglichkeit, an jedem Touch Point im Vertrieb digital wie physisch Transaktionen zu ermöglichen, Omnichannel genannt. Hinzu kommt ein nicht verhandelbarer fairer Festpreis für die Produkte, damit die Kunden nicht mehr nach Rabatten und Angeboten suchen müssen; das ist heute für ein Premiumprodukt einfach nicht mehr zeitgemäß. Damit erreichen wir auch unser ambitioniertes Ziel 2025 einen 25-prozentigen Online-Sales-Anteil zu haben. Wir machen das Hand in Hand mit unserem starken Händlernetzwerk, das von Beginn an in den Prozess eingebunden wird. Daher ist das unser Weg vorwärts. Aber auch ein klassisches Wholesale-Modell kann natürlich digital optimiert werden. Wichtig sind immer bessere Prozesse und bessere Ergebnisse.

BMW setzt mit „Wir machen nicht Nachhaltigkeit bei BMW, sondern wir machen BMW nachhaltig“ ein starkes Leitmotiv zum Thema Sustainability. Benötigt es für diesen Ansatz noch mehr Speed als bisher?

JT: In erster Linie braucht dieser Ansatz Transparenz und Vertrauen. Nachhaltigkeit ist ein Thema, das viel Substanz benötigt und noch mehr Konsequenz. Zudem braucht es viel Kommunikation und Erklärung nach innen und außen. Oberflächlichkeit muss unbedingt vermieden werden, um nicht unglaubwürdig zu werden. Oft liegt Unglaubwürdigkeit daran, dass Unternehmen zu schnell zu viel kommunizieren und dann nicht liefern. Daher geht es viel mehr um Ehrlichkeit als um Schnelligkeit. Wo steht ein Unternehmen beim Thema Nachhaltigkeit? Was können wir bereits leisten und was eben auch nicht? Das zu jeder Zeit technologisch Machbare in der Serie ist hier das jeweilige Optimum. Und ab und an einen Nordstern in die Zukunft des Anzustrebenden aufzeigen. Unser BMW i Vision Circular zeigt hier, wie umfassend und konsequent wir nachhaltige und vor allem zirkulare Mobilität denken. Er steht für unseren Anspruch, Vorreiter bei der Entwicklung einer Kreislaufwirtschaft zu sein. Wir haben bewusst gesagt: „Das ist unsere Vision für das Jahr 2040, und wir begeben uns auf eine aktive Reise dorthin.“ Dass man auf dem Weg natürlich trotzdem relativ schnell an nachhaltigen Lösungen arbeiten muss, liegt auf der Hand. Auch wenn die Schritte dahin noch zu klein scheinen. Einer muss hier in Führung gehen.

Helfen Speedboats als Pilotprojekte, bevor man den Regelprozess umstellt?

JT: Ein Speedboat eignet sich hervorragend, um Veränderungen erst mal im Kleinen zu erproben und die Auswirkungen abzuschätzen. Das spart Zeit und Nerven. Es ist viel leichter, einzelne Parameter sehr viel schneller anzupassen und die Schieberegler so einzustellen, dass es am Ende für den gesamten Prozess passend ist. Allerdings darf es nicht beim Piloten bleiben. Ich bin ein großer Unterstützer von Skalierung und schneller Überführung in das große Ganze.

Ist die Geschwindigkeit in unterschiedlichen Verticals überall gleich schnell? 

JT: Das ist nicht der Fall. Und ich finde es auch normal. Wer schneller ist, soll vorauslaufen. Eine gleichzeitige End-to-End-Verantwortung über alle vertikalen Streams ermöglicht dann nach und nach einen Gleichklang. Dadurch schaffen wir gemeinsame Haltepunkte und stellen sicher, dass jeder Stream zur richtigen Zeit das Richtige abliefert. Das ist die Grundlage jeder echten Kundenorientierung, jeder weiß ungefragt, was er zu welchem Zeitpunkt zu tun hat.

Welche Rolle spielt Geschwindigkeit beim neuen, für BMW maßgeschneiderten Performance-Marketing-Agenturmodell?

JT: Ein Hauptgrund für die Implementierung des neuen Performance-Marketing-Agenturmodells war es definitiv, die Geschwindigkeit zu erhöhen, mit der wir unsere Kundinnen und Kunden relevant ansprechen und ihnen Angebote unterbreiten. Indem wir die Anzahl an Agenturen deutlich reduziert haben und eine maßgeschneiderte Lösung für unsere Umfänge in ganz Europa geschaffen haben, bieten sich hier bessere Möglichkeiten. Das Konstrukt der Marcom Engine ist auf inhaltlich ganzheitliches Performance-Marketing ausgerichtet, das datenbasiert und kundenzentriert echten Business Impact generiert und das beste Kundenerlebnis in unserer Kategorie schafft. Die zunehmende Automatisierung und Digitalisierung unserer Arbeitsprozesse werden wesentlich zur Erhöhung der Geschwindigkeit beitragen. Natürlich ist die Umstellung mit sehr viel Aufwand verbunden und kostet zu Beginn eher Tempo, bis die Transition hin zum neuen Set-up geschafft ist. Auch der Transformationsprozess, sprich die veränderten Arbeitsprozesse erfordern anfangs mehr Managementkapazität und Zeit. Aber wir sehen hier heute schon enorme Synergieeffekte und Effizienzen und gleichzeitig einen hohen Innovationsgrad, der unsere Kundenansprache und unser Interaktionsverhalten einfach schneller und besser macht.

Welches Risikomanagement wird hier betrieben?

JT: Diese Umstellung erfordert Beidhändigkeit. Während wir an der Transformation arbeiten, fokussieren wir uns gleichzeitig auf unsere aktuellen Kernprozesse und stellen sicher, dass diese weiterhin weitgehend reibungslos funktionieren und wir auf dem gewohnten Qualitätsniveau liefern. Ein ordentlicher Planungsprozess und ein durchdachter Transitionsplan stellen sicher, dass die Umstellung vorwiegend reibungsfrei funktioniert und ein ordentliches Handover gewährleistet ist. Das ist gleichzeitig das beste Risikomanagement. 

Verlangsamen Transformationsprozesse den Vertriebsprozess?

JT: Es hilft sicherlich, Transformationsprozesse und organisatorische Anpassungen zeitgleich in Gang zu setzen. Oft passiert das in einem Großkonzern aber zeitlich versetzt. Auf allen verschiedenen Ebenen des Vertriebs müssen Menschen überzeugt, Prozesse verändert und die Aufbauorganisation optimiert werden. Der zeitliche Versatz sorgt manchmal für Störungen im System, sodass sich das neue Unbekannte erst einmal Platz verschaffen muss. Hier helfen Pilotprojekte oder die Unterstützung einzelner Märkte. Oftmals ist es der Impuls von außen über neuen Wettbewerb oder andere Branchen, der notwendig ist, um interne Veränderungsprozesse anzustoßen und uns hilft, uns weiterzuentwickeln und zu optimieren. Das muss man dann auch mal aushalten. Voraussetzung dafür ist natürlich eine gut koordinierte Transformation und die richtige Kommunikation im Unternehmen.

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der neunten Ausgabe unter dem Leitthema „Speed! The Winning Factor in the Digital Age“: https://sp-url.com/twelve23-lp

In unserer von Highspeed geprägten Businesswelt funktioniert Leadership nur noch, wenn Werte vorgelebt werden. Dies gilt für Führungskräfte und Unternehmen gleichermaßen. Präsenz, Pflichten, Pausen – und was Purpose damit zu tun hat: Darüber diskutierten Stefanie Kuhnhen, Serviceplan-Chefstrategin und Gründerin des Start-ups „kokoro“, dessen App Unternehmen hilft, die Team-Performance zu verbessern, und Buchautor, Podcaster und Senior Advisor bei Serviceplan Frank Behrendt. Für den roten Faden im Gespräch sorgte Kommunikationsexperte Klaus Weise.

KLAUS WEISE: Die Digitalisierung erhöht das Tempo für uns Arbeitende. Im Gegenzug, so die Theorie, sind wir produktiver und effizienter. In der Praxis allerdings – und das gilt für Start-ups ebenso wie für Großkonzerne – ist von Effizienz oft wenig zu spüren. Was läuft hier falsch?

FRANK BEHRENDT: Ich bin immer wieder entsetzt, wie viel kostbare Zeit für ineffiziente Meetings und Abstimmungen aufgewendet wird. Ich schätze, dass etwa die Hälfte der stattfindenden Calls, Meetings und Abstimmungen wenig zielfahrend ist. Das gilt für die aktuell sehr belieben Video-Calls ebenso wie für klassische Präsenzmeetings. Stellt euch mal vor, durch ein besseres Projektmanagement, strukturierte Meetings und eine Leading-to-Results-Kultur würde man diese Zeit einsparen! Man könnte die verschwendete Zeit reinvestieren in Inspiration, Zukunftsprojekte oder Freizeit. Das wäre eine Win-win-Situation für alle.

Stefanie, ich höre und lese viel von m den und überarbeireten Mitarbeitenden, die den Druck und das digitalisierungs bedingte Tempo kaum noch aushalten Wie passt eine App, die Team-Perfor-mance steigern soll, in diese Zeit?

STEFANIE KUHNHEN: Ganz hervorragend! (lacht) Die App ist ein Tool für Mitarbeitende, sich unabhängig und in Echtzeit selbst zu helfen. Sie ermöglicht es Teams, den gemeinsamen Erfolg aktiv zu gestalten, um eigenverantwortlicher und unabhängiger von der Führung zu werden. Denn zum Erfolg gehört auch der sinnvolle Ausgleich von Anstrengung und Ausruhen, von Fremd- und Selbstbestimmung.

Teams, die sich stärker selbst organisieren und dadurch noch besser werden – das klingt beinahe zu schön, um wahr zu sein. Wie funktioniert das konkret?

SK: Die Teams nehmen mit „kokoro“ wichtige Frühindikatoren wahr und lernen, zu steuern und auch rechtzeitig gegenzusteuern. Sie lernen, gemeinsam im Flow zu bleiben sowie Zugehörigkeit und psychologische Sicherheit als die wichtigsten drei Einflussfaktoren zu managen. Viel mehr braucht es nicht, um gemeinsam hocheffektiv und erfolgreich zu arbeiten, das wissen wir heute. Mit diesem Fokus auf die wesentlichen weichen Teamfaktoren kann Übermüdung und Überarbeitung aktiv gegengesteuert werden. Grundvoraussetzung bleibt ein vertrauensvolles Menschenbild: Wir legen die Kontrolle ab und vertrauen auf die hohe Eigenmotivation unserer Kolleginnen, dann können sich Sprint und Ruhe endlich sinnvoll ablösen.

Was ist wichtiger bei dem Ziel, eine bessere Team-Performance zu erreichen – mehr Sprints oder mehr Ruhe?

SK: Wie bei einem Spitzensportler oder einer Spitzensportlerin gehört zu nachhaltigem Teamerfolg beides: die Phasen, in denen man Höchstleistung abruft, aber eben auch die gezielten Ruhepausen dazwischen, um sich zu erholen und aufzutanken, als Vorbereitung für den nächsten Sprint.

Frank, du liebst Homeoffice und schreibst in deinem Buch „Von Kindern lernen“, dass das Zusammensein im Alltag mit deiner jüngsten Tochter Holly dir mehr bringt als jedes Business-Seminar. Ist mehr Homeoffice ein Weg zu mehr Entspannung und Zufriedenheit?

FB: Aus meiner Sicht liegt der Schlüssel in der Flexibilisierung und Individualisierung von Möglichkeiten, in denen sich Mitarbeitende in einem Unternehmen bewegen können. Ich liebe das Homeoffice, weil es mir die beste Möglichkeit gibt, mein Familienleben parallel optimal zu managen und meine ebenfalls berufstätige Frau maximal zu entlasten, sodass wir beide auch unsere Jobs vernünftig machen können. Andere sind gerne im Büro, brauchen viel Kontakt mit anderen. Als ich keine Familie hatte, ging mir das auch so. Heute höre ich meiner Jüngsten begeistert zu, sie hält mich auf Ballhöhe mit allem, was in der schnell drehenden digitalen Welt angesagt ist. Das nützt mir auch für meine Arbeit in der Agentur. Eigentlich müsste Holly als Trendscout eine Vergütung bekommen.

Der Name des von dir, Stefanie, mitgegründeten Unternehmens „kokoro“ stammt aus dem Japanischen und steht für die Einheit von Kopf, Herz und Körper. Müssen sich Arbeitgeber:innen künftig viel mehr und ganzheitlicher um das Wohlbefinden ihrer Angestellten kümmern, wenn sie die Überlastung ihrer Teams vermeiden wollen?

SK: Absolut, ich kann das nur empfehlen. Die Zeiten, in denen wir unser privates Ich jeden Morgen an der Schwelle zum Büro abgeben, sind endgültig vorbei. Wir brauchen die volle Kreativität der Menschen, und dazu müssen sie auch ihr ganzes Ich einbringen dürfen. Deshalb sind wir als Arbeitgeberinnen gut beraten, gerade Dual Personalities einzustellen, die viele Interessen und Fähigkeiten mit in die Arbeit einbringen können. Dann braucht es allerdings auch den Raum dafür: Wenn eine Mitarbeiterin als Hobby ihre Foto-Skills weiter ausbauen möchte, hilft das auch mir als Arbeitgeberin – und deshalb ist es sinnvoll, ihr dafür Zeit einzuräumen, auch vor 20 Uhr abends.

Gibt es eine Formel, wie Arbeitgeber:in-nen Kreativität und Inspiration stärker fördern können?

SK: Berufe, in denen Neues entwickelt werden muss – und da wird es viele geben in den folgenden Jahrzehnten, weil wir nahezu alle Systeme neu erfinden müssen -, brauchen Muße fürs Denken. Vielleicht auch einen gesunden Körper, in dem bekanntlich eher ein gesunder Geist wohnt. Hier ist es nicht damit getan, als Unternehmen einen Yogakurs auf der Dachterrasse oder ein paar Massagen anzubieten. Das ist ein großes und weit verbreitetes Miss-verständnis. Es geht zukünftig darum, Mitarbeitende als Menschen mit all ihren Facetten zu sehen, zu verstehen und zu respektieren – und nicht als Maschinen. Dazu gehört die Pflicht zur Gesunderhaltung, zur Denkraum-Gebung und zur freieren Alltagsgestaltung. Ich stelle oft fest, dass die disruptivsten Ideen, die wir im Rahmen von Strategieprozessen entwickeln, von Leuten kommen, die gerade in einem ganz anderen Feld eine spannende Erfahrung gemacht haben oder außerhalb der Büros Inspiration getankt haben. Auch für mich selbst kann ich sagen: Meine besten Ideen habe ich beim Laufen oder beim Spaziergang in der Natur – aber so gut wie nie am Schreibtisch. Denn das sind die Momente, in denen neue Querverbindungen entstehen, also Synthese im Kopf stattfinden kann. Und davon brauchen wir zukünftig mehr: nicht Fleißarbeit, sondern Muße zum Fleiß-Denken.

Früher gab es mehr Zeit, um Strategien und Konzepte auszuarbeiten, heute soll alles immer sofort fertig sein. Ich habe das Gefühl, die Leitungsebene ist extrem getrieben und gibt diese Hektik zu oft ungefiltert an ihre Teams weiter. Siehst du einen Ausweg aus diesem Turbo-Hamsterrad?

SK: Ich habe den Eindruck, dass durch die mehr gewordenen Marketingkanäle bei fast gleichem Budget für nichts mehr, schon gar nicht für die Strategie und Konzeption, ausreichend Zeit ist. Weil zunehmend nur noch auf das Taktische, die Delivery, geschielt wird und die wachsende Marketingmaschine bedient werden muss. Ich versuche als Führungskraft, dies immer wieder mit Kunden zu thematisieren und realistisch vor Augen zu halten, was geht – und was eben nicht geht. Und mit meinen Kolleg:innen Struktur und Ruhe in den Prozess zu bringen. Meist gewinnt man auch Zeit, wenn man mit Kunden bewusst in die Co-Creation geht, statt wasserfallartig zusammenzuarbeiten. Es ist niemandem damit gedient, mal eben schnell ein Konzept zusammenzuzimmern oder eine halbgare Strategie auf die Rampe zu schieben. Vor allem haben wir es meistens mit sehr lange existierenden Marken und Unternehmen zu tun, da sollte man nichts an der falschen Stelle überstürzen. Meine Erfahrung ist, dass man Kunden mit einer sauberen Analyse, fundierten Erkenntnissen aus der Marktforschung und einem durchdachten, kollaborativen Strategieprozess, der den Auftraggeber jederzeit transparent mitnimmt, überzeugen kann. Dafür braucht es Zeit. Und die gewinne ich mit einer überzeugenden Haltung und hohen Empathie, um Kunden dafür zu begeistern und damit das bessere Ergebnis zu gewährleisten. Dafür muss man gelungene Kunden- beziehungsweise Partnerbeziehungen aufbauen. Und nicht über Effizienz, sondern auch über Zukunftsfähigkeit reden. Das ist machbar. Aber das rufen sich viele nicht ins Bewusstsein oder denken, das ginge auf Dienstleistungsseite nicht.

Was rätst du Führungskräften, die selbst unter massivem Performance-Druck stehen?

SK: Im Sinne von „kokoro“ das Hams-terrad einfach stoppen. Sich selbst-
bestimmte, unverrückbare Zeitblöcke im Alltag schaffen. Sie zu verteidigen. Und das seinem Team vorzuleben und als Rat mitzugeben.
Diese Phasen der Selbstbestimmung führen zu Freiheit und Flow. Und es ist ganz egal, was ich in diesen Blöcken tue: ob ich konzentriert Deep Work absolviere oder eine Runde am Elbstrand schlendere. Beides nimmt Hektik und Druck raus – vor allem, weil ich es eben selbst entscheiden kann. Auch dafür braucht es wieder die Haltung, diesen Frei- und Möglichkeitsraum zu verteidigen. Was mich zu dem Schluss bringt: Innere Resilienz ist heute unerlässlich. Sie ist das Werkzeug, um aufmerksam und mit sich selbst verbunden der Hektik etwas Wirkungsvolles entgegenzusetzen.

Wenn man dir, Frank, auf den sozialen Netzwerken folgt, hat man den Eindruck, du hast jeden Tag Breaks mit deinem Hund oder sitzt auch mal zwischendurch in der Sonne. Ist das Show oder Teil deines Erfolgsgeheimnisses als stets entspannter und gut gelaunter „Guru der Gelassenheit“?

FB: Wenn es mir um Show ginge, wäre ich Influencer geworden. (lacht) Ich habe im Laufe der Jahre ein Modell für mich gebastelt, das Hochleistung und Entspannung im permanenten Wechsel beinhaltet. Ich habe jeden Tag Deep-Work-Phasen, in denen ich hochkonzentriert zwei Stunden am Stück komplett störungsfrei arbeite. Da telefoniere ich nicht, hänge nicht auf Social Media rum, konzentriere mich nur auf mein To-do. Meistens sind das Slots am Vormittag, wenn meine Kinder in der Schule sind, oder abends, wenn alle anderen Feierabend machen und deshalb kaum noch Mails und Telefonate eintrudeln. Weil ich antizyklisch arbeite, habe ich während des Tages Freiräume, die ich bei einer Nine-to-Five-Taktung nicht hätte. Also gehe ich morgens mit dem Hund in den Park, am Nachmittag zum Friseur oder sitze mit einem Espresso in der Sonne. Meine Arbeit schaffe ich trotzdem immer pünktlich und in den Deep-Work-Slots bin ich so effizient, dass ich meist nur die Hälfte der Zeit benötige wie im normalen Arbeitsalltag. Meine Erfahrung ist auch, dass ich zu Hause viel produktiver bin als im Büro, da werde ich durch die Kolleg:innen viel öfter abgelenkt. Ich gehe lieber mal an Freitagen ins Büro, um mich auszutauschen und Kontakte zu pflegen.

Noch mal zum Thema dieser TWELVE-Ausgabe, „Speed“ als Erfolgsfaktor: Die Notwendigkeit der Beschleunigung trifft auf die Bremse, dass immer mehr Menschen über genau diesen Speed klagen. In dem Buch „Das Ende der unvereinbaren Gegensätze, das du mitgeschrieben hast, Stefanie, heißt es, dass die Zeit der unvereinbaren Gegensätze vorbei ist und wir in Zukunft ganzheitlich denken, leben und arbeiten werden. Müssen wir also lernen, mit der Hochgeschwindigkeit zu leben?

SK: Ja, das müssen wir. Aber sie muss nicht das Böse sein, wenn wir es schaffen, sie zu integrieren. Unsere These im Buch ist, dass die Digitalisierung eine exponentiell zunehmende Verflechtung und damit die Auflösung von klassischen Polarisierungen nach sich zieht. Das ist ein Megatrend, der sämtliche Gesellschaftsbereiche von der Bildung über Business und Politik bis hin zum individuellen Sein betrifft und neue Strukturen, Machtverhältnisse und Systeme erzeugt. Daher müssen wir auch mit einer Zunahme der Geschwindigkeit in Prozessen leben. Ganzheitlich betrachtet bedeutet das zugleich, dass wir nicht machtlos ausgeliefert sind. Wir müssen aber mit höherer Aufmerksamkeit, Selbstverbundenheit und Entscheidungsfreudigkeit aktiv dafür sorgen, dass wir auch mal abschalten und einen bewussten Gegenpol bilden durch die Eigenzeit-Blöcke im Arbeitsalltag. Lasst uns die bewusste Reintegration der Langsamkeit die „Wiederentdeckung der Langsamkeit“ nennen. Dadurch können wir einen Kontrast zum Digitalisierungs-Turbo setzen. Was mir auch wichtig ist: Es geht dabei nicht immer einseitig um Langsamkeit oder Entspannung als Gegenpol. Es geht vielmehr um aktive Sellbstbestimmung in einem Strudel, der einen gefühlt mitreißen will, weil ich heute immer etwas verpasse, wenn ich in einer digitalen Welt offline bin. Das ist definitiv nicht schlimm aber ich muss mich von diesem Gefühl selbst befreien können.

Stichwort Gegenpol und Abschalten: Frank, du hast zu Hause ein Zimmer mit Erinnerungen aus deiner Kindheit, das dich in einen Happiness-Modus bringt. Sollten wir alle öfter mal im Kopf zu-rückreisen in die gute alte Zeit, um die aktuelle besser zu meistern?

FB: Ich kann das nur empfehlen. Mein Psychologen-Freund Bertold Ulsamer spricht von „Glücksankern“ die einem im Rahmen von NLP (neurolinguistischer Programmierung) helfen, in einen positiven Modus zu kommen. Bei mir ist das ein Flashback in meine extrem glückliche Kindheit. In meinem Memory Room habe ich alle Spielzeuge und Erinnerungen zusammengetragen, die für mich als Kind Glück ausgemacht haben. Mein Bonanzarad zum Beispiel. Betrachte ich diese Dinge, bin ich sofort woanders. Wenn ich am Tag im digital geprägten Speed-Modus bin, dann kann ich so eine Stopptaste drücken und mich mental entspannen. Nach einem solchen Happiness Break kann ich dann wieder eine Zeit lang Vollgas geben. Mit dieser Methode spielt übrigens auch das ZDF. Das Format der Samstagabend-Show „Wetten, dass..?“, die in diesem Jahr am 19. November wieder einmalig mit Thomas Gottschalk über die Bildschirme flimmert, ist eigentlich total aus der Zeit gefallen. Aber sie versammelt Millionen am Lagerfeuer der Erinnerungen. Und das schafft inmitten des Trommelfeuers meist schlechter Nachrichten aus aller Welt eine wohlfühlende Wärme und Ruhe.

Vielen Dank für das inspirierende Gespräch!

Dieses Interview erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der neunten Ausgabe unter dem Leitthema „Speed! The Winning Factor in the Digital Age“: https://sp-url.com/twelve23-lp

Unsere Welt hat die Art und Weise verändert, wie Kund:innen eine Marke wahrnehmen und mit ihr interagieren – ob zu Hause oder unterwegs, auf digitalen Kanälen, in Geschäftsfilialen oder durch eine Service-Hotline. Marken müssen heutzutage eine nahtlose, kontextualisierte und datengetriebene Customer Experience schaffen, um der Erwartungshaltung ihrer Kund:innen gerecht zu werden. Das ist nichts Neues. Es ist allerdings auch kein Geheimnis, dass es die wenigsten Unternehmen bisher geschafft haben, den steigenden Kundenbedürfnissen gerecht zu werden und ein wirklich differenzierendes Markenerlebnis zu schaffen.

Genau da setzen wir mit unserem ganzheitlichen Customer Experience Management an: Unser Ziel ist es, Kund:innen über alle Interaktionen, Touchpoints und organisatorischen Einheiten – wie Marketing, Vertrieb oder Customer Service – hinweg zu verstehen. Es gilt, diese zu orchestrieren und systematisch zu verbessern. Das ist der Schlüssel, um ein personalisiertes, einzigartiges, zu jeder Zeit und an jedem Ort passendes und sich ständig weiterentwickelndes Markenerlebnis zu bieten und für eine langfristige Kundenbindung zu sorgen.

Idealerweise wird der Prozess zentral gesteuert, in dem die Kundenerlebnisse und -daten gesammelt und bewertet werden. Diese nutzen wir für eine kontinuierliche Verbesserung der Experience, die auch Vertrieb, Customer Service und E-Commerce umfasst. Daraus ergibt sich ein Zyklus – englisch Loop –, den Entscheider nach und nach optimieren, indem sie die Erkenntnisse aus Kundeninteraktionen in die Kommunikation und Produktweiterentwicklung einfließen lassen. Schließlich geht es darum, eine persönliche Beziehung zur Konsumentin/zum Konsumenten aufzubauen: Einen ständigen Dialog zu schaffen, der die richtige Zeit, den richtigen Ort, die richtigen Informationen und die persönlichen Interessen der Kund:innen berücksichtigt.

Neben vielen speziellen Gewerken – wie Data, Media, Tech, User Experience Design oder Kreation – bedarf es vor allem einer übergeordnete Experience Strategie sowie übergreifender Organisationsprozesse und -strukturen innerhalb eines Unternehmens, die auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind. Dafür müssen Unternehmen ihre Einzelexpertisen vernetzen, Synergien zwischen Kreation, Media, Data und Tech schaffen, sprich ihre Customer Experience ganzheitlich denken und orchestrieren.

ÜBERGREIFENDE ORGANISATIONSPROZESSE EINFÜHREN

Eine Experience-Strategie muss von allen Abteilungen getragen werden – es braucht sowohl die richtigen Ressourcen, Skills und Tools, aber auch die Befähigung der einzelnen Mitarbeitenden bzw. Abteilungen, eigenständig und schnell Entscheidungen treffen zu können. Das ist allerdings mit der traditionellen Organisationsstruktur eines Unternehmens oft schwierig. Besser ist es, Customer Journey Teams zu etablieren, die über die Abteilungen hinweg zusammenarbeiten, wie es heute schon einige unserer Kunden tun.

Ein ganzheitliches Customer Journey Mapping spielt dabei eine sehr wichtige Rolle. So bringen wir verschiedenen Einblicke in puncto Kundenerwartungen, Daten und Prozesse an einer zentralen Stelle zusammen. Darauf basierend können wir ableiten, welche rationalen oder emotionalen Bedürfnisse Kund:innen haben, wo Verbesserungsbedarf besteht, welche Tools und Systeme benötigt werden, und welche Zahlen gemessen werden müssen.

Und es gilt sicherzustellen, dass die aus einer Customer Journey gewonnenen Erkenntnisse auch umgesetzt werden und eine tatsächliche Verbesserung herbeiführen. Es braucht also ein ROX Model (Return on Experience) entlang der Journey für die Planung und das Monitoring der gesamten Experience.

EIN FUNTKIONIERENDES MARKENSYSTEM ETABLIEREN

Als Basis für das ganzheitliche Erlebnis entlang der Customer Journey dient der Markenkern an sich. Entscheider:innen sollten sich selbstkritisch fragen, ob das fundamentale Erscheinungsbild ihrer Marke so konzipiert ist, dass die Marke der ständigen Weiterentwicklung und Ausführung digitaler Produkte und Services standhält und somit auch in Zukunft erfolgreich sein kann. Weiterhin sollten sie darüber nachdenken, ob die notwenigen Bestandteile der Brand Identity so konstruiert sind, dass sie ein ganzheitliches und stimmiges Bild über alle Kanäle hinweg schnell und konsistent liefern können. Und ob die Wahrnehmung der Marke auch in Zukunft noch Sinn ergibt, wenn Teile der Brand Experience automatisiert werden.

Heutzutage bestehen noch immer viele Brand Guidelines zu 90 Prozent aus Print- und Offline-Anleitungen, womit sie die digitale Komponente der Marke sträflich vernachlässigen. Dabei wird sich das Interface Design weiter in Richtung ‚Zero UI‘ entwickeln: Die Menschen werden immer häufiger mit Computern sprechen und eine intelligente Antwort erwarten. Daten dienen als Grundlage für fast alle Services und Produkte – heute und in Zukunft. Ein kohärentes, modulares und zentral orchestriertes Design- und Asset-Managementsystem in Unternehmen ist deshalb unabdinglich. Ohne dessen Existenz ist es so gut wie unmöglich, eine stimmige und personalisierte Customer Experience zu schaffen. Zusätzlich ist die Weiterentwicklung des Design Systems nicht als zeitlich begrenztes Projekt zu behandeln, sondern vielmehr als ein zentral und übergreifend gesteuertes Programm.

BESINNUNG AUF KREATIVE EXZELLENZ

Neben der Digitalisierung und Automatisierung, dem ständigen Tracking der Performance und den neuesten Tech Stack braucht Experience Leidenschaft, Seele, Kreativität und Innovation. Das beste digitale Ökosystem nützt nichts, wenn es nicht durch guten Content, eine differenzierte User Experience und emotionales Storytelling zum Leben erweckt wird.

Vor allem im Bereich der User Experience gibt es in dieser Hinsicht Nachholbedarf: Digitale Produkte und Services wirken oft austauschbar. Sie werden heute meist nach Best Practices konzipiert, um die Experience so einfach wie möglich für Nutzer:innen zu gestalten. Das ist im Grunde genommen nicht falsch – man will so sicherstellen, dass die Anwendung leicht benutzbar ist. Aber folglich funktionieren alle Apps nach dem gleichen Prinzip, quasi jeder E-Commerce-Checkout-Prozess ist austauschbar und die meisten Websites haben eine ähnliche Struktur und ein gelerntes Navigationskonzept.

Es ist an der Zeit zu hinterfragen, ob die User Experience sich zu sehr in Richtung ‚Utility‘ und ‚Usability‘ entwickelt hat. Und ob die Last der Differenzierung zu sehr auf die Brand- und Marketing Aktivitäten geschoben wurde. User Experience Design muss sich wieder auf die eigenen kreativen Stärken besinnen und darf heute nicht mehr isoliert agieren. Auch eine gute UX kann differenzieren – vor allem im Zusammenspiel mit Marketing und Brand, attraktivem Storytelling und emotionalem Content. So schaffen wir für die Konsument:innen besondere, erinnerungswürdige Momente und ein stimmiges, differenzierendes Markenerlebnis.

DIGITALE PRODUKTE IM EINKLANG MIT MARKETING UND BRAND

Für ein perfektes Markenerlebnis müssen digitale Produkte und Services heute mit Marketing und Brand verschmolzen sein. Konsument:innen sollten sich an jedem Kontaktpunkt positiv abgeholt fühlen, indem sie zur richtigen Zeit im richtigen Kontext angesprochen werden und sich stets im Ökosystem der Markenwelt wiederfinden.

Deshalb ist eine enge Verzahnung von Produkt- und Marketingaktivitäten erstrebenswert: Die in der Produktwelt gewonnen Insights bezüglich des Konsumentenverhaltens sind für die Kreation von Brand- und Marketing Aktivitäten extrem relevant. Und Daten aus dem Marketing fließen wiederum in die Produktweiterentwicklung ein. Schließlich will man in allen Feldern die richtigen Entscheidungen treffen.

Es braucht also die Zusammenführung von Marketing- und Produkt-Loop, eine Abstimmung von Content und Experience und eine Orchestrierung der gesamten Kreativ-Gewerke, um eine einzigartige Brand Experience für Kund:innen zu schaffen. Denn eine tolle User Experience beflügelt die Marke, und eine starke Marke hat die Kraft, ein digitales Produkt positiv zu beeinflussen.

HOHE LOYALITÄT UND STEIGENDER CUSTOMER LIFETIME VALUE

Jeder weiß, dass es um ein Vielfaches teurer ist, Kund:innen neu zu akquirieren als sie im Brand-Ecosystem zu halten. Auch hier hilft eine positive Experience: Kund:innen, die von der gesamten Produkterfahrung begeistert sind, haben schließlich weniger Grund, sich abzuwenden. Ihre Loyalität und damit der Customer Lifetime Value (CLV), einer der kritischen KPIs rund um die Customer Experience, steigen also, je besser sich die Experience für sie anfühlt. Und so wird es auch für die Konkurrenz schwierig und teuer, verlorene Kund:innen wieder zurückzugewinnen.

Wir bei Plan.Net sind überzeugt davon, dass es für eine erfolgreiche Customer Experience in Zukunft einer übergeordneten Strategie und Organisationsprozesse, eines für die Zukunft gerüsteten Markensystems und vor allem auch kreativer Exzellenz bedarf. Als aktuell kreativster Digitaldienstleister in Deutschland mit hoher Expertise in data-driven Tech geht es uns darum, das Markenversprechen unserer Kund:innen nicht nur zu erzeugen, sondern es vor allem auch wirklich einzulösen – konsistent, integriert und kreativ ansprechend über alle Plattformen und Touchpoints hinweg.

Dieser Artikel erschien zuerst im Rahmen der Lünendonk-Studie zum Markt für Digital Experience Services in Deutschland.

Herbert F. Barber hat mit VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity, Englisch für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit – bereits 1992 einen Begriff ins Leben gerufen, der die heutige Zeit besser nicht beschreiben könnte. Initial wurde VUCA von ihm als Bezeichnung der strategischen Unternehmensführung eingeführt. Mittlerweile spiegelt sie wider, mit welchen Problemstellungen sich Führungskräfte auch außerhalb ihrer jeweiligen Organisationen auseinandersetzen müssen. Heute beschreibt der Begriff die Einflüsse, die globale Abhängigkeiten, politische Kontroversen, Technologisierung und verändertes Kundenverhalten auf Unternehmen und ganze Gesellschaftsbereiche ausüben – und dadurch Führungskräfte im 21. Jahrhundert in Schach halten.
Kaum einer dieser Einflüsse hat jedoch derartig tiefe Veränderungen nach sich gezogen wie die seit März andauernde COVID-19-Pandemie. Durch sie hat sich ereignet, was viele im Vorfeld für unmöglich gehalten haben:Die US-eCommerce-Penetration hat innerhalb von drei Monaten ein Wachstum von 16 auf ca. 34 % erlebt (zum Vergleich: Für den Anstieg von fünf auf 16 % brauchte es ca. zehn Jahre), interne Projekte wurden an nur einem Wochenende aus der Taufe gehoben, für die vorab ein Zeithorizont von rund drei Jahren angedacht war, und ganze Branchen wurden disrumpiert, wenn man sich die Auswirkungen auf beispielsweise die Gastronomie, das Gesundheitswesen oder den Handel vor Augen führt. Corona hat dazu geführt, dass bisher geltende Gewissheiten nicht mehr gültig sind, eine neue Normalität Einzug gehalten hat und damit die Bedeutung von VUCA eine neue Facette bekommen hat.

Digitalisierung als Konstante des New Normal

In der daraus entstehenden Unsicherheit steht Digitalisierung als ein zentrales Instrument auf der Agenda nunmehr aller Firmenlenker, um auf diese volatilen Einflüsse flexibler reagieren und Gegenmaßnahmen einsteuern zu können. Obwohl es bereits im Vorfeld für viele Unternehmen eine Herausforderung war, Unternehmensprozesse auf das nächste (digitale) Level zu heben, ist dies durch Corona jetzt zu einem Überlebensfaktor geworden, der über die Zukunft der Unternehmen entscheiden wird. Sei es, um Offline Sales in den Online-Bereich zu erweitern, Projekte komplett digital durchzuführen oder Teams über digitale Kanäle zu managen – durch digitale Services und Plattformen werden diese Initiativen in nur einem Bruchteil der initial angedachten Zeit ermöglicht und sind dementsprechend als ein zentraler Bestandteil der Unternehmensführung nicht mehr wegzudenken.

Die Herausforderungen für Führungskräfte sind dabei, die durch Homeoffice-Pflicht entstandene physische Distanz zu den einzelnen Kolleginnen und Kollegen zu überwinden und trotz vorwiegend dezentraler Teamverteilung Nähe durch digitale Interaktionen zu erzeugen, um Projektabläufe umzusetzen und den Teamgedanken zu fördern. Demzufolge hat die Pandemie die Dringlichkeit der Implementierung von digitalen Lösungen verstärkt, da nur so der Krise adäquat begegnet und auf die Auswirkungen der Einflüsse schneller reagiert werden kann. Entsprechend ist es wenig verwunderlich, dass laut einer DMEXCO Trendstudie ca. 70 % der in DACH ansässigen Führungskräfte angeben, dass die Pandemie die Umsetzungsvorhaben ihrer digitaler Transformationsprojekte beschleunigen wird, um den neuen Anforderungen begegnen zu können.

Anpassungsfähigkeit entscheidet über den zukünftigen Unternehmenserfolg

Führungskräfte durchleben gerade einen Crashkurs zu den Themen Digitalisierung, aber auch Change Management und New Work – wobei vor allem der individuelle Umgang von „Remote Leadership“ in Unternehmen einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt, da die Agilität und Flexibilität der zumeist crossfunktionalen und dezentral verteilten Teammitglieder fortlaufend sichergestellt werden muss. Somit ist es ein elementarer Aspekt für Unternehmen, wie fähig sie sind und mit welcher Schnelligkeit sie angemessen auf Krisen und Veränderungen in ihrem Organisationsumfeld reagieren und ihre Organisation darauf basierend anpassen können.

VUCA 2.0 als Gegenmittel für aktuelle Unsicherheiten

Angetrieben von den externen Einflüssen, sehen sich Führungskräfte gezwungen, neue Wege zu gehen und sich neue Fertigkeiten anzueignen, um den sich verschärfenden Existenzfragen begegnen zu können. Dafür ist es notwendig, ein klares Verständnis der gemeinsamen Orientierung der Organisation zu haben, diese erfolgreich in das Unternehmen vermitteln und zusammen bestreiten zu können. Dies gelingt durch die Vermittlung eines Zielbildes (Vision), das Verständnis des Kontextes (Understanding), vorgetragen mit Klarheit (Clarity) und der notwendigen Beweglichkeit (Agility) in der Umsetzung oder in Kurzform: durch VUCA 2.0. Es kann als das Antidot zu dem von Herbert F. Barber eingeführten VUCA-Begriff gesehen werden. VUCA 2.0 gibt Führungskräften Leitlinien, die sie in ihren operativen Führungsaufgaben anwenden müssen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu bleiben:

V ision:

Führungskräfte brauchen mehr denn je die Fähigkeit, im Kontext von Veränderungen stetig die Orientierung zu geben und eine Vision aufzuzeigen, nach der sich die Organisation ausrichten kann. Dies bedarf nicht nur der Definition eines Nordsterns, sondern auch der Schaffung einer entsprechend notwendigen Transparenz, damit jeder Mitarbeiter sich mit auf die anvisierte Mission begibt. Gleichzeitig ist es wichtig, gemeinsames Verständnis für Werte sowie die Strategie der Organisation zu schaffen, sodass Führungskräfte in der Lage sind, relevante Unternehmensentscheidungen zu treffen und so den Teams den gemeinsamen Weg zu ermöglichen.

U nderstanding:

Neben der Definition einer gemeinsamen Vision ist ein weitreichendes Verständnis der Strukturen und Abläufe wichtig, um Fähigkeiten, die innerhalb des Unternehmens existieren, schnell und effektiv anwenden zu können. Gleichzeitig muss ein tiefgreifendes Verständnis für den Unternehmenskontext bestehen, um sich flexibel und agil an dynamische Anforderungen durch Kunden, Wettbewerber und politische Großwetterlagen anpassen zu können. Dafür müssen eine unternehmensweit transparente Kommunikation und Vernetzung etabliert sein, um gemeinsam den volatilen Einflüssen frühzeitig zu begegnen. Nur dadurch werden äußere Veränderungen flexibel beantwortet, Risiken minimiert und Resilienz gefördert werden.

C larity:

Dem komplexen internen und externen Organisationsumfeld kann durch fokussierte und klar formulierte Unternehmensführung entgegengetreten werden. Dadurch wird Klarheit in das vorhandene Chaos gebracht, Unsicherheit in Unschärfe umgewandelt. So können effektive Gegenmaßnahmen definiert und implementiert werden. Infolgedessen können Prozesse klarer strukturiert, Kommunikationskanäle effizienter genutzt und Unternehmensentscheidungen schnell und konsequent vermittelt werden, sodass sie trotz existierender Komplexität transparent an Mitarbeiter kommuniziert und kontinuierlich sichtbar gemacht werden können.

A gility:

Unternehmen müssen sich agil äußeren Anforderungen anpassen und flexibel auf ein sich veränderndes Umfeld reagieren können, um zukunftsfähig zu bleiben. Agilität muss sich deshalb nicht nur in den Unternehmensstrukturen und -prozessen widerspiegeln. Sie stellt gleichzeitig eine Führungseigenschaft dar, die durch ein agiles Mindset bei Führungskräften sichtbar wird. Deshalb ist die Initiierung eines kulturellen Wandels, das Aufsetzen von flexiblen Prozessen und crossfunktionalen Zusammenarbeitsmodellen eine zentrale Aufgabe heutiger Führungspersonen. Dafür müssen sie offen innerhalb der Organisation kommunizieren können und schnell entsprechende Lösungen zu äußeren Veränderungen finden, ohne dabei den Nordstern aus den Augen zu verlieren.

Digitalisierung ist entscheidend für den Erfolg von VUCA 2.0

VUCA 2.0 bietet Führungskräften eine Herangehensweise, an der sie sich in Zeiten von wachsender Unsicherheit orientieren können. Dazu müssen jedoch entsprechende Technologien genutzt, digitale Plattformen eingesetzt und der interne Wissenstransfer so ausgerichtet werden, dass relevante Informationen, Daten und Transparenz hinsichtlich sich verändernder Situationen schnell und flexibel ausgetauscht werden können. Organisationen müssen dafür Silos aufbrechen, bereichsübergreifende Kollaboration sowie Integration fördern und Mechanismen etablieren, die Selbstreflexion motivieren. Zusätzlich müssen Unternehmen ein Umfeld für kontinuierliches Lernen und eine wertebasierte Kultur schaffen, um Mitarbeiter mit Werkzeugen zum Umgang mit plötzlich unvorhergesehenen Ereignissen auszustatten. Dadurch werden einzelne Teams und Mitarbeiter ermächtigt, durch Selbstverantwortung und Eigenreflexion der auf absehbare Zeit existierenden Kombination von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit begegnen zu können. Ein solches Vorgehen führt dazu, dass Mitarbeiter und Führungspersonen befähigt werden, notwendige Informationen zielgerichtet und im Sinne des Unternehmens einzusetzen, sodass Ressourcenverteilung optimiert und Ineffizienzen vermieden werden können.

VUCA 2.0 als Kernkompetenz der Organisation von heute

Schlussendlich ist die Umsetzung der in VUCA 2.0 enthaltenen Leitlinien ein kritischer Faktor für Führungskräfte, um den Herausforderungen durch die VUCA-Einflüsse heute und in Zukunft standhalten und daraus gestärkt hervorgehen zu können. Durch die Definition einer Vision, das Verstehen der eigenen Organisation, Klarheit in der Kommunikation sowie eine gelebte Agilität in der Organisation kann Unsicherheit entschärft und somit die gemeinsame Vision verfolgt werden. Eine Veränderung des Management- und Mitarbeiterverhaltens im Sinne von VUCA 2.0 wird dann wirklich Früchte tragen, wenn sie in eine Linie mit entsprechenden Tools, Plattformen und Technologien gebracht wird. Doch Veränderung geschieht nur dann, wenn man sie ins Rollen bringt – und dafür ist es spätestens jetzt allerhöchste Zeit.

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.

What the trend?! In der neuen Serie aus dem Haus der Kommunikation beleuchten Experten der Serviceplan Gruppe einen aktuellen Trend aus Media, Data und Tech. Was bedeuten die Neuerungen für den Konsumenten, welche Möglichkeiten ergeben sich für Agenturen und was haben Unternehmen davon? Den Anfang macht Alex Turtschan, Director Digital Accelerator bei Mediaplus, zum Thema „Live Entertainment und was nach der Corona-Krise bleibt“.

Während Deutschland über die Wiederöffnung von Schulen und Kitas diskutiert und der Einzelhandel die Rückkehr in die neue Normalität sucht, blicken Musiker, Künstler und Kultur-Veranstalter in eine weiterhin ungewisse Zukunft. Selbst bei einer fortschreitenden vorsichtigen Normalisierung des Alltags erscheint es illusorisch, in den nächsten Monaten wieder unbeschwert Konzerte, Theater-Inszenierungen, Kino-Vorführungen oder Sportveranstaltungen besuchen zu können.

Selbst bei Einführung und Durchsetzung zusätzlicher Hygienemaßnahmen, ausreichendem Abstand zwischen den Besuchern und Kapazitätsbegrenzungen an Veranstaltungsorten leidet das Live-Erlebnis – nicht nur für die Besucher, die es auf sich nehmen, auch für die Kulturschaffenden. Und andere bleiben lieber ganz zu Hause und wenden sich neuen und bequem nutzbaren Unterhaltungsformaten zu. Auf Dauer wird sich der Kulturbetrieb also neue Erlösquellen und Verbreitungswege erschließen müssen. Dabei verstärkt die Covid-19-Krise aber stellenweise nur bereits seit Jahren bestehende Entwicklungen.

Sport: CS:GO und LoL statt Geisterspiele in der Bundesliga

Im Sport steht uns eine längere Zeit mit sehr reduziertem Live-Publikum bevor. Für den Fußball-Puristen wohl kein großer Unterschied zum üblichen Champions League Abend beim FC Bayern mit zwar zahlungskräftigem, aber stimmungsarmen Publikum, für die breite Masse aber vermutlich eher ein unattraktives Gesamtpaket – vor allem weil sich der weltweite Spitzensport ohnehin fast nur noch über Bezahl-Plattformen verfolgen lässt.

Im Gegensatz zum klassischen Sport erleben die großen Esports-Ligen gerade ungeahnten Zuwachs an Popularität. Zwar zählen dort Live Events in großen Hallen auch als Zugpferde der Branche – vor allem für Newcomer – der Großteil der Esports Fans ist aber ohnehin schon immer primär über Streaming-Plattformen nah am Geschehen dabei. Esports, ohnehin gerade ein boomender Markt, füllt die Lücke für spannende Live-Wettbewerbe – es ist zu erwarten, dass diese Zuwächse von Dauer sein werden. Sicher denkt gerade mehr als ein Sponsoring-Verantwortlicher auf Marken-Seite darüber nach, Engagements im traditionellen Sport zu Gunsten von Esports aufzugeben – einen besseren Zeitpunkt dafür gab es wahrscheinlich nie. Und für Kommunikationsagenturen gilt es, Expertenwissen im Bereich Gaming und Esports aufzubauen, um mögliche Maßnahmen auch sinnvoll in der Markenstrategie verankern zu können.

Musik & Konzerte: Brands als die neuen Mäzene?

Ähnliche Überlegungen dürften gerade Festival-Sponsoren haben – die Konzertsaison 2020 wird wohl komplett ins Wasser fallen mit gravierenden Auswirkungen für Künstler, Veranstalter und Locations. Während nicht nur die Berliner Club-Szene versucht, mit Live Streams und Spenden ihr Überleben zu sichern und zahlreiche Künstler über YouTube, Instagram, Facebook und Twitch Konzert-Streams für ihre Fans übertragen, werden auf Dauer die verlorenen Einnahmen aus Ticketverkäufen und Merchandise darüber nur schwer kompensierbar sein. Marken wie die Deutsche Telekom und Sennheiser unternehmen bereits erste Schritte der Professionalisierung und Zentralisierung der Konzert-Streams. Die Telekom veranstaltet diese zusammen mit Axel Springer unter dem Hashtag #DaheimDabei und schafft so nicht nur Aufmerksamkeit für ihr Streaming-Angebot MagentaMusik 360, sondern legt möglicherweise auch den Grundstein für zukünftige Hybrid-Modelle für die Vermarktung von Live-Musik, vor Ort in der Halle und über den Stream zu Hause – natürlich dann gegen Bezahlung. Einen ähnlichen Ansatz verfolgt Sennheiser mit der Konzertserie #DontStopTheMusic. Bekannte Marken als die neuen Mäzene in einer hybriden Live-Musikwelt? Ein nicht unwahrscheinliches Szenario für die nächsten Jahre. Für die Konsumenten vielleicht nur ein kleiner Trost, denn das richtige Live-Erlebnis vor Ort ist nur schwer zu ersetzen. Für Marken aber ein hervorragendes Positionierungs- und Purpose-Thema.

Film: War‘s das jetzt endgültig für das Medium Kino?

Schwer getroffen hat die Covid-19-Krise auch die Filmindustrie. Nicht nur stehen weltweit die Produktionen aktueller Filme still, ohne offene Kinos auch keine Filmstarts und keine Erlöse aus Ticketverkäufen. Schon in den letzten Jahren haben mehrere Studios vor allem in den USA vorsichtige erste Schritte unternommen, Film-Premieren gegen ordentlichen Aufpreis als Stream verfügbar zu machen und auch jetzt setzen unter anderem Paramount und Warner auf 48h-Verleih aktueller Blockbuster über Plattformen wie Prime Video, Apple TV und Google Play. Hatte sich die Kino-Branche nach dem eher desaströsen Jahr 2018 im Jahr 2019 gerade wieder etwas erholt, könnte 2020 die Kinos endgültig in der Breite aus dem Stadtbild fegen. Auch hier beschleunigt die Krise aber schon lange bestehende strukturelle Probleme – die Abhängigkeit von gigantischen Blockbuster-Produktionen als Zugpferde, der Verkauf von Verpflegung als einzige Möglichkeit, noch Geld zu verdienen und die immer größere Konkurrenz durch Streaming-Plattformen und günstige Technik in den heimischen Wohnzimmern zeichnen schon seit Jahren ein eher düsteres Bild für die Zukunft. In der Kommunikation ginge damit ein wertvoller Touchpoint verloren, denn das Kino-Erlebnis ist zu Hause doch nicht hundertprozentig replizierbar.

Klassischer Kulturbetrieb: Covid-19 als Kickstarter für die Digitalisierung?

Während die Digitalisierung in Sachen Film, Sport und Popmusik schon sehr stark fortgeschritten ist, funktioniert ein Großteil des klassischen Kulturbetriebs in Form von Theater, Oper und klassischen Konzerten an vielen Stellen noch sehr analog. Möglicherweise bietet die Krise hier aber eine Chance, gewohnte Strukturen aufzubrechen und sogar bisher nicht erreichte Zielgruppen zu erschließen. Das Schauspielhaus Bochum experimentiert gerade mit Lesungen live auf YouTube, Pianist und Twitter-Aficionado Igor Levit nutzt die Kurznachrichten-Plattform für einen täglichen Konzert-Stream und das Ensemble der Münchner Kammerspiele diskutiert Brecht über Zoom-Konferenz. Hybridmodelle aus Live Streams und klassischer Produktion vor Ort könnten auch hier in den nächsten Jahren der Schlüssel zum Erfolg sein, auch wenn die ersten Schritte gerade noch sehr zaghaft ausfallen. Auch hier bietet sich für Marken ein spannendes Sponsoring- und Kooperationsfeld als Wegbegleiter und Enabler.

Dieser Artikel erschien zuerst bei W&V.

Bei vielen Unternehmen wächst der Druck aus Öffentlichkeit, Medien, Arbeitnehmerschaft und Bewerbermarkt, ihre Bemühungen um ein nachhaltiges Wirtschaften zu belegen. So sprießen seit geraumer Zeit Abteilungen aus dem Boden, die sich dem Nachweisen guter Klimabilanzen und von sozialem Engagement verpflichten. Ein fataler Irrweg – zumindest, wenn die Bemühungen isoliert in diesen Abteilungen bleiben. Bis heute verkennen Unternehmen die fundamentalen Veränderungen, die sich mit „Sustainable Finance“ aus der europäischen Regulatorik im Rahmen des Green Deals schon jetzt ergeben. Demnach werden Bewertungen am Kapital- und Finanzmarkt immer stärker durch Kriterien der Nachhaltigkeit bestimmt. Das bedeutet: Für alle, die jetzt nicht erkennen, dass nicht Nachhaltigkeitsstrategien, sondern nur umfassende nachhaltige Unternehmensstrategien ans gewünschte Ziel führen, wird es teuer und eng.

Transformation unseres Denkens und Handelns

Der Reihe nach. Bis gestern war der Klimawandel für die meisten von uns noch ein rein mediales Ereignis. Abschmelzende Polkappen, brennende australische Wälder, extreme Dürre in Afrika – alles tragisch, alles weit weg. Die Corona-Pandemie bringt nun die Auswirkungen unseres achtlosen Umgangs mit der Umwelt erstmalig direkt vor unsere eigene Haustür. Denn Bevölkerungswachstum, Urbanisierung, zunehmende Mobilität, Massentierhaltung und veränderte klimatische Bedingungen begünstigen seit Jahrzehnten die Übertragung von Infektionskrankheiten vom Tier auf den Menschen: HIV, Schweinegrippe, Vogelgrippe, SARS – und nun auch COVID-19. Der negative Einfluss von Corona auf Wohlstand und Gesellschaft ist gewaltig. Deutlich massivere Auswirkungen des Klimawandels sind jedoch unausweichlich, insofern die Weltgemeinschaft nicht einen radikalen Kurswechsel vollzieht.

Das Ziel: Die Erderwärmung darf die auf der Klimakonferenz 2015 in Paris beschlossenen 2 Grad Celsius nicht übersteigen. Bereits diese gering erscheinende Differenz kann im Ökosystem zu Kettenreaktionen mit weitreichenden Folgen führen: mehr Tote durch Seuchen und Krankheiten, weltweite Ernteausfälle durch Naturkatastrophen und politische Instabilität in den betroffenen Regionen.

Die gesellschaftliche Bereitschaft zur Anpassung des Konsum- und Mobilitätsverhaltens wächst mit zunehmendem Druck durch die Veränderungen, die alle persönlich wahrnehmen. Die aktuelle Pandemie ist ein weiterer Beschleuniger der Transformation unseres Denkens und Handelns.

Die europäische Kommission hat der Wirtschaft mit dem Green Deal bereits klare Nachhaltigkeitsziele gesetzt und will Europa bis 2050 zum ersten klimaneutralen Kontinent machen. Um existenzielle, sozioökonomische Bedrohungen abzuwenden, wurde ein stufenweiser Fahrplan verordnet, der das Wirtschaftswachstum von der Ressourcennutzung entkoppelt.

Die daraus resultierende Regulatorik bedeutet für Unternehmen, dass sie Produktionen umrüsten, technologische Veränderungen vorantreiben und ganze Wertschöpfungsmodelle neu denken müssen.

Dekarbonisierung und Digitalisierung

Damit die Transformation unserer Märkte gelingt, müssen Dekarbonisierung und Digitalisierung Hand in Hand gehen.

Viele DAX-Unternehmen gehen bereits mit gutem Beispiel voran und nehmen Investitionen in Milliardenhöhe in die Hand, um klimaneutral zu werden. Der Ideen-Wettstreit zur Dekarbonisierung ist erfreulicherweise bereits in vollem Gange. Und Unternehmen, die die Rettung unserer Umwelt nicht zur Chefsache machen, werden zunehmend durch Öffentlichkeit, Politik und Rating-Agenturen abgestraft.

Spätestens seitdem Larry Fink als weltweit einflussreichster Vermögensverwalter auch prominentester Anhänger der Divestment-Bewegung geworden ist, steht fest: Für unethische Aktien und direkte oder indirekte Investitionen in Kohle-, Öl- und Gasindustrie wird zukünftig kein Platz im Portfolio der Fondsmanager sein. Neben Umweltfaktoren fließen mittlerweile aber auch soziale Themen und eine „gute Unternehmensführung“ in die Bewertung von Rating-Agenturen und Börsen-Indizes ein.

Und so sind beim ESG-Rating (Environment, Social und Governance) nicht die finanziellen Kennzahlen, sondern immaterielle Werte bestimmend. Zahlen bilden nicht mehr alleine die Indikatoren für eine Prognose in die unternehmerische Zukunft. Die Controlling-Systeme aus den Anfängen der Industrialisierung haben sich endgültig überholt. Gesellschaftlicher und ökologischer Nutzen, Innovationskraft, Vertrauen und Reputation sind die neue Währung.

Transformation zur nachhaltigen Unternehmensstrategie

Unternehmen brauchen heute Managementsysteme, die alle Corporate-Bereiche erfassen und steuern: Strategy, Brand, Culture, Governance, Sourcing, Produktmanagement, Sales, Marketing und Finance. Nur so werden aus Nachhaltigkeitsstrategien in den Nischen der Unternehmen nachhaltige Strategien für die gesamte Organisation.

Damit die Relevanz des „Draußen“ im „Drinnen“ ankommt, kann die Transformation von innen nach außen im wahrsten Wortsinn nur nachhaltig gelingen: unternehmerische Strategien, die sich am gesellschaftlichen Nutzen orientieren, partizipatorisches Veränderungsmanagement, Markenplattformen und Wertekulturen, die ökologische und soziale Aspekte integrieren, Innovationen und Technologien, die unsere Ressourcen und Umwelt schonen.

Die Transformation zur nachhaltigen Unternehmensstrategie gestaltet sich schrittweise. Das Management muss den Reifegrad der Nachhaltigkeit aus vielen Perspektiven bestimmen und umfassend folgende Fragen beantworten:Ist unser Geschäftsmodell überlebensfähig?

Sind wir veränderungsfähig? Was müssen wir tun?

Wenn wir die internationalen Klimaziele ernst nehmen und im Sinne einer guten Sozioökonomie Wohlstand und die globale Ordnung des 21. Jahrhunderts sichern wollen, müssen wir jetzt anfangen.

Erst auf Basis einer fundierten Analyse kann die Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen, Wertschöpfung, Wertekultur, Marke, Organisationsentwicklung, Digitalisierung und überzeugender Stakeholder-Kommunikation gelingen. Wie können wir die epochale Aufgabe, die vor uns liegt, erfüllen? Ein Ansatz: ganzheitlich denken und die Herausforderungen unserer Zukunft in interdisziplinären Teams lösen.

Ja, auch Facit Digital übt sich aufgrund der Corona-Krise in der räumlichen Distanzierung und verbringt den Arbeitsalltag inzwischen überwiegend im heimischen Arbeitszimmer. Diese Umstellung hat Einfluss auf viele Faktoren: Fragen an Kollegen können nicht mehr einfach durch Zuruf gestellt werden, der zufällige Tratsch an der Kaffeemaschine entfällt und der morgendliche Stress in der U-Bahn ebenfalls. Keinen Einfluss hat das jedoch auf die Machbarkeit der Facit-Studien: Alle UX- und CX-Studien sind weiterhin durchführbar

Erfahrungen aus dem Einzelbüro. Und: Was jetzt zu tun ist. Und wie.

Beginnen wir mit dem, was wir alle am meisten vermissen – mit guten Nachrichten: Das in den Kanälen von Venedig ist kristallklar, seit die Touristen ausbleiben. Die meisten Venezianer sehen zum ersten Mal Fische und sogar Delfine in ihrer Stadt. In Peking guckt man nach oben und sieht: den Himmel. Jeden Tag, den ganzen Tag, morgen wieder. Wir schaffen es tatsächlich und entgegen allen Beteuerungen, einfach mal nicht nach Bali zu fliegen. (Nimm das, Klimawandel!) Und es geht noch weiter: In dem Haus, in dem ich lebe, wohnen auch Leute, die es vor einigen Wochen noch abgelehnt hatten, ein Paket für andere anzunehmen, die jetzt ältere Nachbarn fragen, ob sie ihnen etwas aus dem Supermarkt mitbringen können. Ich, zum Beispiel. Seriöse Medien gewinnen wieder an Einfluss, Fake-News werden gemeinsam bekämpft, selbstverliebte Mein-Urlaub-ist-schöner-als-deiner-Postings sind über Nacht verschwunden, Klopapierrollen werden an Bedürftige verschenkt. Hunderttausende von Kolleginnen und Kollegen im Homeoffice erfahren, dass sich ein Arbeitsplatz oder eine Erfolgskultur nicht durch einen Tisch oder ein Eckbüro definieren und hochwertige Meetings nicht durch Kekse und Mineralwasserflaschen im 0,2-Liter-Format. Mein Sohn (3. Klasse) vermisst die Schule. Ich wiederhole: Mein! Sohn! Vermisst! Die Schule! Wir sind lernfähig, anpassungsfähig und schaffen es, grundlegende Verhaltensmuster innerhalb weniger Tage zu ändern. Ist das nicht schön? Stimmt einen das nicht hoffnungsfroh?

Geht so, ehrlich gesagt. Denn die Welt geht natürlich trotzdem unter. Covid-19 ist nicht mit einer normalen Grippe vergleichbar. Sondern eher mit einer Grippe, wenn Männer sie haben. Also wirklich schlimm. Und mit einer besonderen Nebenwirkung: Je mehr man sich damit beschäftigt, desto schlechter fühlt man sich. Um das zu untermauern gibt es mittlerweile zahlreiche sehr überzeugende Texte, Zahlen und Diagramme sowie Dr. Christian Drosten, den ersten Menschen, der für einen Podcast das Bundesverdienstkreuz bekommen wird. Ganz bestimmt. Und ganz zurecht. Obwohl er schon eins hat.

Dazu kommt: Wir leiden nicht nur unter einer Krise, sondern das Coronavirus infiziert jede Branche und jedes Thema. Es herrscht eine große Alles-Krise und es fühlt sich so an, als lebten wir in einem mittelmäßigen Horrorfilm. Wird alles wieder so sein wie vorher, wenn alles vorbei ist? Natürlich nicht. Amazon und Youporn werden Giganten sein, Toilettenpapier und Spülmaschinentabs werden Statussymbole unseres Wohlstands werden. Aber stecken nicht auch Chancen in der Krise so wie in jeder Krise? Klares Ja. Zumindest für alle, die es nach der Krise noch gibt.

Ich möchte mich nicht in die lange Liste all derer einreihen, die jetzt ganz genau wissen, was zu tun ist. Denn offen gestanden, weiß ich es auch nicht. Ich möchte aber gern einen Einblick geben in das, was passiert, wenn es passiert, welche Erfahrungen wir in unserer Firma gemacht haben und was wir daraus gelernt haben.

Eine Mitarbeiterin von uns war in Vorausgangsperren-Zeit samstags in der ‚Trompete‘ feiern. Normalerweise nichts Ungewöhnliches. Aber ihr Besuch an jenem Abend führte dazu, dass wir zehn Tage später in unserer 170-köpfigen Agentur in Berlin einen relativ frühen Corona-Fall hatten. Nichts zum Angeben. Das war vor fast vier Wochen, also in einem anderen Zeitalter. 50 Leute mussten in Sofort-Quarantäne, drei Millionen Fragen kamen auf, nur auf wenige gab es klare Antworten. Nach der anschließenden Krankenhausreinigung unserer Büroräume hätte man dort offene Brüche operieren können. Außerdem war die Digitalisierung unserer Arbeitsplätze abgeschlossen.

Kommunikationsagenturen erkannte man früher daran, dass sie sich selbst für die größten, besten, kühnsten hielten. Vor Corona genügte es, sich selbst geil zu finden. Heute gilt ein anderes Gesetz. Heute muss man liefern. Und das sieht so aus: Digitalisierung nicht nur predigen, sondern beherrschen. New Work nicht nur auf selbstklebende Zettel schreiben, sondern zulassen und organisieren. Transparenz nicht nur loben, sondern selber umsetzen. Mitarbeiter als erwachsene Menschen sehen und ihnen vertrauen. Loslassen. Springen. Und gleichzeitig da sein und führen. Das ist alles kein Widerspruch. Niemand hat etwas gegen eine klare Guidance und verlässliche Informationen. Das gilt nicht nur in Krisenzeiten. Die Reaktionen auf die Fernsehansprache unserer Bundeskanzlerin unterstreichen dies.

Bei mir funktioniert Homeoffice, wenn ich das Gefühl bekomme, alle anderen sind in der Agentur, nur ich nicht. Dabei hilft mir das mächtigste soziale Netzwerk, das es für uns als Agentur derzeit gibt: Microsoft Teams. (Natürlich gibt es lange Listen mit hunderten von Links zu supercoolen Tools, die womöglich noch viel besser sind. Aber wann, bitte, soll man sich mit all denen auseinandersetzen? Bei uns in der Agentur hat sich einer mal die Mühe gemacht, Teams ausgewählt und gut.) Wir arbeiteten schon vor Corona mit dieser Software. Denn sie erfüllt alle wichtigen Bedürfnisse: Meetings, Abstimmungen, Chats, Datei-Organisation. Ich kann sehen, wer woran arbeitet, wie der Stand ist usw. Es klappt prima. Von einem Strömungsabriss kann keine Rede sein. Wir machen sogar unsere wöchentlichen Management-Meetings per Teams mit 150 Teilnehmern rund um den Globus. Es waren mit die strukturiertesten und konzentriertesten Management-Meetings der letzten Jahre. Außerdem weiß ich jetzt, wie das Wohnzimmer von Giovanni aussieht, der in Mailand quasi im Hausarrest sitzt.

Es gilt allerdings, drei einfache Grundregeln zu beachten:

  1. Angesetzte Meetings finden statt. Niemand fehlt unentschuldigt.
  2. Je weniger Teilnehmer in einem Meeting, desto produktiver (ansonsten funktioniert es auch, ist aber umso wichtiger, dass einer das Meeting führt und moderiert).
  3. Wenn einer redet, sind die anderen bitte still.

Diese Regeln sind leicht zu merken, weil es dieselben sind wie sonst.

Die einzige Regel, die neu ist, ist Regel Nummer vier: Nehmt Rücksicht auf Eltern. Homeoffice mit Kind ist eine ganz andere Herausforderung, besonders wenn man in der Zeit auch noch einen vorgegebenen Lehrplan abarbeiten muss. Ich weiß von einem Kollegen, der zeitweise im Auto arbeitet. Habt Verständnis dafür, dass bei den betroffenen Eltern nicht jeder Tag so produktiv ist wie gewohnt. Und liebe Eltern, entspannt Euch. Es ist nicht schlimm, wenn bei der Videokonferenz im Hintergrund ein quengelndes, weinendes, kreischendes, ausflippendes oder hopsendes Kind zu sehen ist. Oder auch zwei oder drei davon. Und vergesst nicht: Heimtückischer Mord wird mit empfindlichen Freiheitsstrafen geahndet.

Homeoffice birgt natürlich auch Gefahren. Womit wir wieder bei mir wären. Die größte Gefahr: Ablenkung. Das Schreiben dieses Textes ist eine. Oder vorletzte Woche die einzige mir bekannte Sportveranstaltung, die dann noch stattfand.* Denn das war eine, die auch in normalen Zeiten die für mich spannendste wäre: das Kandidatenturnier in Jekaterinburg, dessen Sieger Herausforderer von Schachweltmeister Magnus Carlsen Ende diesen Jahres wird. Aus Protest dagegen, dass das Turnier gespielt wurde, hat Ex-Weltmeister Vladimir Kramnik seinen Auftritt als Kommentator bei chess24.com abgesagt. Und wer ist kurzfristig für ihn eingesprungen? Nein, nicht Dr. Drosten, sondern Weltmeister Magnus Carlsen himself. Man übertrage das bitte einmal auf seine persönliche Lieblingssportart. Mehr geht nicht. Ich wiederhole deshalb nochmal Regel Nummer eins: Meetings finden statt. Dazu gehört auch: Timings werden eingehalten. Sonst würde aus Homeoffice schnell ein „ich-mach-halt-so-ein-bisschen-was-Office“.

Ansonsten haben wir unsere Briefpost digitalisiert, unsere Hände wundgewaschen und empfohlen, mit dem Nägelkauen, Nasebohren und Rauchen aufzuhören. Es ist eine gute Gelegenheit. Unsere Agentur läuft genauso hochtourig wie vorher. Ich wage fast zu behaupten, dass das Zugehörigkeitsgefühl gewachsen und die Stimmung noch besser geworden ist. Dazu tragen auch tägliche Challenges bei wie „Wie sieht Euer Arbeitsplatz aus?“, „Wer hat welchen Blick aus dem Fenster?“ oder „Wie stellt Ihr die Kaffeequalität sicher?“. Es macht richtig Spaß. #HomeOfficeDerKommunikation #MyHomeIsMyHoc

Dann wären da noch die Kunden. Auch die wissen nicht, wie es weitergeht. Auch die machen sich Sorgen. Auch die überlegen sich, wie sie Kosten einsparen können. Auch die müssen im Homeoffice klarkommen (Wir haben schon mehrere Neugeschäftspräsentationen per Video gemacht. Überraschung: Es funktioniert.). Aber gibt es eine bessere Gelegenheit, die emotionale Ebene, das persönliche Vertrauen zu stärken als jetzt? Unser Job ist es, Kunden zu beraten und kreative, proaktive Lösungen zu entwickeln. Kunden sind selten so beratungsbedürftig wie jetzt. Bei all den Damoklesschwertern, die über uns hängen, ist das tatsächlich eine große Chance. Einfach mal anrufen. Dafür wurde das Telefon erfunden.

Aber ist das nicht alles unwichtig, wo wir doch alle eh bald unseren Job verlieren? Ich glaube, das Gegenteil ist richtig. Gerade jetzt ist all das ganz besonders wichtig. Das Feilen an Texten, das Abstimmen von Strategien und das Einbringen großer und kleiner Ideen. Der Kerngedanke ist: Es geht nicht um uns, sondern um die Frage, wie können wir unseren Kunden jetzt helfen?

Dr. Peter Haller, der Serviceplan vor 50 Jahren gegründet hat, sagte im Management-Meeting: „Das ist meine siebte Krise. Und auch die wird wieder vorbei gehen. Nach jeder Krise waren wir stärken als vorher. Und die Kunden, die auf uns gehört haben, auch. Entscheidend ist, dass wir jetzt folgendes tun:“. Was er dann gesagt hat, erzähle ich allerdings nur persönlich – also am Telefon, per Video oder im Chat.

P.S.: Beten hilft natürlich auch. Zum Beispiel dafür, dass das Internet nicht zusammenbricht.

*Das Turnier wurde inzwischen leider bzw. zum Glück auch unterbrochen.

Augmented Reality: Was kommt nach dem Smartphone?

Augmented Reality ist schon seit Jahren eines der großen Innovationsthemen der Technologiebranche. Momentan konzentriert sich der Bereich vor allem stark auf die Kamera von Smartphones, über die die Nutzer einen digitalen Inhalte-Layer auf ihre Umwelt projizieren können.

Die Anwendungsbereiche sind jedoch um einiges vielfältiger: Mit Shopping Apps lassen sich Brillen oder Sneaker vor dem Kauf virtuell anprobieren und Einrichtungsgegenstände in die eigenen 4 Wände projizieren. Google Maps weist den Weg seit kurzem nicht mehr nur mit Pfeilen auf einer Karte, sondern per Augmented Reality. Auch bei Pokémon Go sitzen die Pokémon inzwischen auf einer echten Wiese und nicht mehr nur in der gerenderten Spiele-Umgebung.

Eine Gemeinsamkeit der zahlreichen Augmented-Reality-Anwendungen war bisher, dass sich so gut wie alle auf den visuellen Aspekt der erweiterten Realität beschränkten und meist das Smartphone Plattform der Wahl war. Mindestens so spannend sind aber auch die aktuellen Entwicklungen, die Augmented Reality vom Smartphone holen und in andere Wearables integrieren.

Der Ton kommt aus der Brille

Ein Pionier auf diesem Gebiet ist beispielsweise der amerikanische Audio-Hersteller Bose: Auf der SXSW 2018 präsentierte Bose die ersten Prototypen seiner Augmented Audio Sonnenbrille, neun Monate später kamen im Dezember die ersten beiden marktreifen Modelle auf den Markt. Der Sound aus der Bose-Brille wird im Gegensatz zu anderen Devices, wie der gerade erschienenen OptiShokz Revvez, nicht über Knochenschall und den Schädel, sondern über Mikro-Lautsprecher direkt ins Ohr projiziert.

Bose vermarktet seine Brillen unter dem Schlagwort Augmented Audio und liefert nicht nur die Hardware, sondern kündigte auch ein umfassendes Software Development Kit an, das im März 2019 auf der SXSW gelauncht wird und App Entwickler dazu motivieren soll, innovative und spannende Einsatzmöglichkeiten für die Hardware auf den Markt zu bringen. Hier wird das ganze Thema erst richtig interessant, denn nur ein Kopfhörer-Ersatz ist zwar nett, aber nicht wirklich bahnbrechend.

Augmented Audio Anwendungen

Audio Feedback, basierend auf GPS Location und der Orientierung der Brille, ermöglicht die Informationsweitergabe bezüglich Objekten im direkten Blickfeld: Infos über Sehenswürdigkeiten oder zu Bars und Restaurants sowie Wegbeschreibungen. So werden zum Beispiel Navigations-Apps oder Stadtführer ganz ohne Smartphone Screen möglich.

In zukünftigen Versionen der Brille kann wohl auch eine Gestensteuerung per Kopfbewegung implementiert werden, um beispielsweise Anrufe anzunehmen oder Mediaplayer zu steuern. Auch Location Based Services, die ohne Screen-Interaktion auskommen und den Nutzern je nach Position Services oder Angebote direkt ins Ohr spielen, sind denkbar. Offensichtlich sinnvoll wäre in Zukunft außerdem die Integration von digitalen Assistenten mit Sprachsteuerung wie Google Assistant und Amazons Alexa.

Augmented Audio: erst der Anfang der Digitalisierung von Alltagsgegenständen

Produkte wie die Bose Frames sind nur ein weiterer Schritt auf dem Weg in eine Welt, in der alle Alltagsgegenstände, die wir tagtäglich mit uns führen, digital und smart werden. Die Device Evolution hat digitale Dienste bereits aus dem Arbeitszimmer (Desktop-PC) in die Umhänge-Tasche (Laptop) und von dort in die Hosentasche (Smartphone) und ans Handgelenk (Smart Watch) gebracht. Der Kopf ist in dieser Entwicklung nur der nächste logische Schritt. Auch im Bereich Smart Glasses ist die Entwicklung trotz einiger Misserfolge meiner Einschätzung nach noch nicht zu Ende.

Wearables, die auf Audio als Transport-Medium setzen, sind allerdings deutlich diskreter und weniger invasiv, als die direkt vor die Augenlinse projizierenden Brillen oder Kontaktlinsen und dürften daher von einer höheren Nutzerakzeptanz profitieren.

Was bringt also die Zukunft?

Werden wir demnächst von Kopf bis Fuß mit smarten Devices bekleidet durch die Städte wandern? Wahrscheinlich nicht. Zwar arbeiten mit Nike und Under Armor bereits zwei große Sportartikel-Brands an der Entwicklung smarter Sneaker und Levi’s und Google haben eine Jeansjacke mit Touch-Steuerung auf den Markt gebracht, durchsetzen werden sich all diese Technologien jedoch erst, wenn die angebotenen Dienste einen wirklich konkreten Nutzwert für die Konsumenten bieten.

Die digitale Transformation hat nicht nur alle Bereiche unserer Gesellschaft erfasst, sie verändert auch die Markenkommunikation. Die Digitalisierung erfolgt in Wellen. In der ersten Welle ging es um den Anschluss stationärer PCs an das Internet, in der zweiten Welle um die Mobilisierung des Internets und in der heutigen, dritten Welle, dreht sich alles um das Internet of Things und die zunehmende Vernetzung der Lebensumwelt. Treiber der Digitalisierung sind die zunehmende Prozessorleistung, Produkt- und Service-Innovationen und neue Konsumentenbedürfnisse. Im Jahr 2020 befinden wir uns dann aller Voraussicht nach bereits an der Schwelle zur vierten Welle der Digitalisierung, die von vielen Experten als die nächste industrielle Revolution gesehen wird. Denn nun sind es intelligente, selbst lernende Systeme, die den nächsten Technologiesprung bringen – und damit neue Produkte, neue Services, neue Unternehmen, neue Märkte und neue Marktführer. Neben GAFA (Google, Amazon, Facebook, Alphabet) im Westen dominiert BAT (Baidu, Alibaba, Tencent) im Osten. Zum Beispiel suchen 55 Prozent der Käufer zuerst auf Amazon nach Produkten. Damit erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Produkt dann auch auf Amazon gekauft wird und der Sales Funnel wird auf drei Schritte reduziert.

Wir leben in einer permanenten Beta-Realität – das nächste Update immer vor Augen. Einen „finalen Status“ zu erreichen gelingt im Zeitalter der digitalen Transformation immer seltener – sowohl den Menschen als auch den Unternehmen. Die Innovationszyklen werden kürzer und die Komplexität von Produkten, Prozessen und Technologien nimmt rapide zu.

Wenn der Wandel die Konstante ist, dann verändert das auch in großem Stil unsere Arbeit als Mediaplaner. On demand, always on und eine zunehmende Parallelnutzung prägen den Medienkonsum der Menschen. Bei der Vielzahl der Kanäle und der fast unendlichen Angebotsvielfalt wird es für Markenbotschaften nicht einfacher, genügend Menschen zu erreichen. Da das Angebot an Content weiter explodiert, die Aufnahmemöglichkeit des Menschen aber begrenzt ist, wird Relevanz immer wichtiger – Relevanz durch Kundennähe. „Customer Centricity“ lautet das dazugehörige Buzzword oder „user centric“. Marken sollten den Konsumenten bei seiner Reise durchs Netz und die Welt möglichst sinnvoll begleiten. Vorher müssten aber viele Unternehmen ihre Silos abbauen.

Aus meiner Sicht haben drei große, gesellschaftliche Trends den derzeit größten Einfluss auf das Mediageschäft:

  1. Der Durchschnittskonsument existiert nicht mehr – weder die Familie aus Mutter, Vater und zwei Kindern ist heute Standard noch die Zielgruppe der „Haushaltsführenden zwischen 25 und 54 Jahren“. Die Gesellschaft und die Formen des Zusammenlebens sind vielfältiger, das Verhalten weniger vorhersehbar. Standardisierte Zielgruppen nach soziodemografischen Faktoren funktionieren nicht mehr, weil sie nicht mehr trennscharf sind.
  2. Das Mehr trifft auf das Ist: Die Medien bieten uns ein exponentiell wachsendes Angebot an Inhalten, doch unser Tag hat weiterhin nur 24 Stunden. Dazu bieten On-Demand-Services rund um die Uhr genau die Dinge, die wir sehen oder hören wollen, wenn wir sie hören oder sehen wollen. Ohne Paid Push haben die meisten Inhalte daher keinerlei Chance, im allgemeinen Grundrauschen aufzufallen.
  3. Marktführer werden von neuen Playern vom Markt gedrängt: Kodak, einst Marktführer im Foto- und Filmbereich hat es verpasst, sich digital aufzustellen. Neue Player kamen mit Innovationen und skalierbaren Geschäftsmodellen auf den Markt. Innovation und Skalierbarkeit: Das sind die heutigen Erfolgsfaktoren.

Was genau bedeuten diese drei Entwicklungen genau für die Mediaplanung?

Wir brauchen neue Zielgruppenbeschreibungen

Beim Einsatz von Methoden, die auf rein demografischen Merkmalen aufbauen, wird zu wenig differenziert. Viel eher bieten sich Möglichkeiten an, die die Handlungsmotive der Nutzer einbeziehen. Denn, wer weiß, vielleicht hat der 53-jährige Rocker mit Lederjacke ja genau die gleichen Anforderungen an eine Handseife wie die 29-jährige Berliner Hipster-Mutti? Hier greifen Methoden wie das psychografische Targeting. Jedes menschliche Verhalten – auch das Kaufverhalten – lässt sich durch gewisse Handlungsmotive vorhersagen. Die wichtigsten Triebfedern des menschlichen Verhaltens gehen auf die „Big 3“ aus der Psychologie zurück: Macht, Leistung und Anschluss. Psychografisches Targeting identifiziert diese Handlungsmotive und bezieht sie in die Mediaplanung mit ein.

Wir brauchen vergleichbare Daten

Ein Großteil des Werbewachstums findet derzeit im digitalen Raum statt. Rund 80 Prozent der Budgets für digitales Marketing gehen an Google, Facebook und Amazon – Walled Gardens ohne externes Audit. Waren wir es bisher gewohnt, dass Einrichtungen wie die AGOF oder AG.MA verlässliche und vergleichbare Zahlen lieferten, stehen wir nun lauter, von Einzelfirmen gemachten Blackbox-Währungen gegenüber, die weder nachvollziehbar noch plattformübergreifend vergleichbar sind. Facebook berechnet beispielsweise das Ansehen eines Videos (View) anders als Twitter und anders als YouTube.

Künstliche Intelligenz kann in Zukunft mit Datenanalysen den menschlichen Media-Kenntnissen zur Seite stehen. Die große Herausforderung wird es sein, die verschiedenen Datenquellen miteinander zu verbinden, zu harmonisieren und am Ende die richtigen Schlüsse aus ihnen zu ziehen. Die Maschine erkennt in großen Datenmengen Muster, doch es liegt letztlich an uns, diese Erkenntnisse zu nutzen.

Wir brauchen Künstliche Intelligenz in Media

Selbst wenn Daten die Zukunft der Markenkommunikation verstärkt prägen werden, brauchen wir Mensch und Maschine. Künstliche Intelligenz kann dabei den Planern helfen, die Zielgruppen und Reichweiten von digitalen und klassischen Medien zu analysieren und die beste Kombination aus beiden zusammenzustellen. Mit Hilfe von KI helfen wir unseren Kunden ihre Mediabudgets effizienter einzusetzen. Die Markenkommunikation der Zukunft verbindet die Kreativität des Werbers mit der Erfahrung des Mediaplaners und unterstützt beide mit der Prozesspower maschinellen Lernens. Die KI wird dann ein automatisiertes, effizientes, schnelles und selbstlernendes Marketing bieten.

 

Dieser Beitrag erschien zuerst bei blmplus.de.