Digitale Transformation: Die schöpferische Zerstörung macht vor keiner Branche halt

Das eigene Unternehmen erfolgreich durch den Prozess des digitalen Wandels navigieren – vor dieser Herausforderung steht aktuell jeder Topmanager. Klaus Schwab, Experte für digitale Strategieberatung, präsentiert vier Maximen zur Stärkung der Zukunftsfähigkeit im digitalen Zeitalter.

Wie gelingt im digitalen Zeitalter die Sicherung und Stärkung der eigenen Zukunftsfähigkeit? Die Kernaufgaben jedes Unternehmens und jeder Marke bestehen darin, Chancen, die die Digitalisierung eröffnet, zu erkennen und diese unternehmerisch zu nutzen sowie Herausforderungen zu verstehen und zu meistern.

Wer glaubt, beim Thema Zukunftsfähigkeit bzw. digitale Transformation gehe es primär um Technologien oder Plattformen, der denkt zu kurz. Wir erleben einen steten, immer schneller werdenden Wandel, der für uns inzwischen zum Normalzustand geworden ist. Was heute für Nutzer hochrelevant ist und deren Alltag prägt, ist möglicherweise morgen schon wieder überholt. Technologien, die heute disruptiv sind und ganze Branchen auf den Kopf stellen, können schon bald Standard sein – oder wieder verschwinden. Gegen diese Entwicklung ist keine Branche immun. Die hohe Dynamik dieses Wandels zeigt sich auch darin, dass Unternehmen, die vor kurzem noch Herausforderer etablierter Player waren, heute selbst zu kämpfen haben.

Bestehen können in diesen hochdynamischen Zeiten nur Unternehmen, die den Menschen in den Mittelpunkt stellen: zum einen die aktuellen und zukünftigen Kunden bzw. Nutzer und zum anderen die eigenen Mitarbeiter. Dabei kann es unterm Strich nicht das eine richtige Erfolgsrezept für die erfolgreiche digitale Transformation geben. Ausgehend von 20 Jahren Beratungserfahrung im digitalen Bereich für namhafte nationale und internationale Unternehmen haben sich vier zentrale Maxien bewährt, die Konzerne, Marken und Organisationen dabei helfen können, die eigene Zukunftsfähigkeit im digitalen Zeitalter zu sichern und auszubauen.

Maxime I: Auf Agilität setzen

Die Innovations- und Wettbewerbsdynamik nimmt kontinuierlich zu, und niemand kann einschätzen, wie genau sich die Zukunft entwickeln wird. Die Grundvoraussetzung für Erfolg im digitalen Zeitalter ist deshalb, eine agile Denk- und Arbeitsweise zu adaptieren und zu akzeptieren, dass ständiger Wandel zum Normalzustand geworden ist.

Das stellt völlig neue Anforderungen an Unternehmen – an deren Flexibilität und Experimentierbereitschaft sowie deren Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit. Folgende konkrete Ansätze können dabei helfen, die Maxime umzusetzen:

Fördern Sie eine selbstbestimmte Arbeitskultur

In einer klassischen hierarchischen Struktur mit traditionellen linearen Prozessen wird es mit Sicherheit schwierig, Agilität zum Leben zu erwecken. Diese Arbeitsweise ist schlichtweg zu starr und zu langsam. Der Ansatz der selbstbestimmten Arbeitskultur beruht darauf, rigide Prozesse so weit wie möglich aufzulösen, Mitarbeitern stattdessen mehr Eigenverantwortung und Freiheit zu überlassen und vor allem für die optimalen Rahmenbedingungen zu sorgen. Entsprechend muss sich auch das eigene Führungsverständnis verändern.

Selbstbestimmte Teams, die mit vielen Freiheitsgraden agieren, bedanken sich für diesen Vertrauensvorschuss in der Regel mit einem hohen Maß an Motivation und der Übernahme von Verantwortung.

Implementieren Sie agile Methoden

Die digitale Transformation stellt Unternehmen vor große Aufgaben. Oft sind aber weder die gewünschten Endergebnisse klar noch die Schritte, mit denen man diese erreicht. In vielen Fällen ist nicht einmal klar, worin überhaupt die Aufgabe besteht. Der Einsatz von agilen Arbeitsmethoden, wie sie in der Software-Entwicklung schon lange Standard sind, hilft Unternehmen dabei, sich diesen Umständen anzupassen.

Ob Scrum, Kaban oder Lean – je nach Aufgabe, Teamzusammensetzung und Projektrahmen kann eine andere agile Methode passend sein. Das Prinzip ist jedoch immer ähnlich und sehr simpel: Große Aufgaben werden in überschaubare Arbeitspakete aufgeteilt, priorisiert und in kurzen Sprints von ein bis zwei Wochen abgearbeitet. Nach jedem Sprint geben sich die Teammitglieder gegenseitig ein Update, schauen zusammen zurück, halten Learnings fest und planen den nächsten Sprint. So maximiert man Geschwindigkeit, Transparenz sowie Mitarbeiterverantwortung und erreicht in effizienten Etappen schrittweise das Endergebnis.

Schaffen Sie ein entsprechendes Arbeitsumfeld

In einer strengen Atmosphäre, die von vorgeschriebenen Arbeitszeiten, festen Sitzplätzen und der Routine in immer gleichen Konstellationen bestimmt ist, entstehen selten innovative Ansätze. Ein weiterer Hebel für Agilität sind flexible Arbeitsmodelle und Zeitgestaltung, Abwechslung vom Tagesgeschäft und entsprechend gestaltete Arbeitsräume.

Etablieren Sie einen agilen Satelliten

Ist man sich unsicher, ob es gelingen kann, die gesamte Organisation im notwendigen Zeitraum auf Agilität zu trimmen, kann es sinnvoll sein, einen agilen Satelliten zu etablieren. Etwa indem man eine Abteilung ausgründet, die mit einem kleinen Team von Experten räumlich und organisatorisch abseits der festen Strukturen des Unternehmens agiert und sich voll und ganz auf die Entwicklung neuer Lösungen konzentrieren kann.

Entscheidende Voraussetzung ist allerdings, dass es einen funktionierenden Austausch und effiziente Schnittstellen zwischen dieser Abteilung und der Mutterorganisation gibt. Nur so kann das wichtige Ziel erreicht werden, die Innovationen und die dazugehörige Kultur in den Konzern zu übertragen.

Maxime II: Die Kunden konsequent in den Mittelpunkt stellen

Das Internet ist das Rückgrat der Digitalisierung. Es steigert die Macht und Selbstbestimmtheit der Nutzer. Alle Angebote sind weltweit auf einer Plattform und 24/7 zugänglich. Die Exklusivität der Angebote nimmt dadurch ab, während Transparenz und Vergleichbarkeit zunehmen. Für jedes Angebot gibt es eine oder mehrere Alternativen, die sprichwörtlich nur einen Klick entfernt sind. Somit werden Wechselhürden zunehmend verringert.

Relevanz ist damit der größte Erfolgsfaktor für Aufmerksamkeit und Loyalität. Diese entsteht einerseits aus Usability, also Benutzerfreundlichkeit, und andererseits aus Utility, dem spürbaren Nutzwert eines Angebotes für Kunden. Um Erfolg versprechende Angebote entwickeln zu können, gilt es, die Kunden und deren Bedürfnisse in den Mittelpunkt des eigenen Denkens und Handelns zu stellen. Für viele Branchen bedeutet das einen Paradigmenwechsel: War bis dato die Maßgabe, das umzusetzen, was technisch maximal machbar ist, sollten nun Kunden zum Ausgangspunkt der Entwicklung werden.

Finden Sie heraus, wer Ihre Kunden sind, und versuchen Sie, diese zu verstehen

Die wenigsten Unternehmen haben eine klare Vorstellung davon, wer genau ihre Kunden sind. Oftmals werden wertvolle Daten nicht zielführend ausgewertet und abteilungsübergreifend genutzt. Dabei liegen in der Zusammensetzung der Kundengruppen und deren Entwicklung im Zeitverlauf viele wertvolle Ansätze für innovative Ideen. Dementsprechend großes Potenzial liegt in der professionellen quantitativen und qualitativen Zielgruppenanalyse und Segmentierung: Wer sind meine Kunden? Wieso sind sie meine Kunden? Was sind deren Vorlieben und Bedürfnisse? Usw.

Hören Sie Ihren Kunden zu und gehen Sie in den Dialog

Die Bedeutung der sozialen Medien für Produkt- und Kaufentscheidungen nimmt sowohl im B2C- als auch im B2B-Bereich stetig zu. Es wird für Unternehmen, egal aus welcher Branche, immer wichtiger, was Menschen im Netz über sie reden. Eine einfache Formel für den Umgang mit diesem Phänomen lautet: zuhören, lernen und agieren. Durch das Zuhören, also Social Media Monitoring, erfährt man viel über die Bedürfnisse seiner Zielgruppen und wo, wie, wie viel über was gesprochen wird. Wer das weiß, kann für sich bewerten, ob es sinnvoll ist, entsprechende eigene Präsenzen aufzubauen, um an diesen digitalen Gesprächen teilzunehmen. Dabei sollte man sich allerdings eines klar machen: Im Netz wird über einen geredet, ob man an den Gesprächen teilnimmt oder nicht.

Beginnen Sie die Entwicklung von Angeboten immer aus der Kundenperspektive

Um relevante Angebote entwickeln zu können, gilt es, die Kunden und deren Bedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen. Eines der besten Beispiele für ein konsequent auf Kundenbedürfnisse ausgerichtetes Unternehmen ist Amazon. Das gesamte Unternehmen wird vom Nutzer und seinen Bedürfnissen her „zurückgedacht“ und konsequent weiterentwickelt. In der letzten Ausgabe seines jährlichen Briefes an die Amazon-Aktionäre erklärt Gründer Jeff Bezos diese Einstellung: „[…] Customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied, even when they report being happy and business is great. Even when they don’t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to invent on their behalf. No customer ever asked Amazon to create the Prime membership program, but it sure turns out they wanted it.”

Verstehen Sie sich als Plattform und ergänzen Sie attraktive Mehrwerte

Die Relevanz des eigenen Angebotes lässt sich durch attraktive Mehrwerte wie Produkterweiterungen und Services steigern. Bezeichnend für das digitale Zeitalter ist, dass man diese nicht immer selbst entwickeln muss. Stattdessen kann es eine strategische Option sein, das eigene Angebot zu öffnen und die Lösungen von Partnern nach Bedarf und Potenzial zu integrieren. Auf diese Weise ist es möglich, das eigene Portfolio im Sinne eines Baukastens flexibel zu gestalten. Wichtig ist jedoch, die eigene Relevanz gegenüber Kunden zu bewahren und nicht zum bloßen Abwickler zu werden, bei dem die Partnerangebote im Vordergrund stehen.

Personalisieren Sie Ihre Angebote

Die nächste Stufe der Relevanzsteigerung ist die Personalisierung von Angeboten. Das lässt sich einerseits realisieren, in dem man den Kunden aktiv einbindet. Beim Service NikeiD z. B. kann man online die Farbe seiner Turnschuhe selbst bestimmen und diese „maßanfertigen“ lassen. Eine weitere Möglichkeit ist, Produkte und Services ohne das aktive Mitwirken der Kunden zu individualisieren, indem man deren Verhalten genau beobachtet, entsprechende Daten erhebt, auswertet und strategisch einsetzt, um echte Mehrwerte zu liefern.

Maxime III: Die Kraft der Kollaboration nutzen

Antworten auf komplexe, vielschichtige Herausforderungen der Digitalisierung entstehen selten in abgetrennten und eigenständig agierenden Abteilungen. Nur durch horizontale Kooperation lässt sich langfristig erfolgreich arbeiten. Es ist unerlässlich, verschiedene Disziplinen, Herangehensweisen und Fähigkeiten zusammenzubringen, um Fragestellungen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten und bearbeiten zu können.

Fördern Sie den interdisziplinären Austausch

Grundlage für die Zusammenarbeit ist, dass Mitarbeiter verschiedener Abteilungen sich und ihre Arbeit gegenseitig kennenlernen, verstehen und respektieren. Nur so kann man ein Verständnis für die andere Perspektive entwickeln und die potenziellen Mehrwerte für die eigene Arbeit sehen.

Digitale Tools können dabei helfen, den interdisziplinären Austausch zu fördern, und Abteilungen näher zusammenbringen. Am weitesten verbreitet ist hier wohl Slack, jedoch gibt es ähnliche Services inzwischen auch von Facebook („Workplace“) und Microsoft („Teams“). Grundsätzlich ähneln sich die Angebote: Durch einen zentralen Chat lassen sich das E-Mail-Aufkommen verringern und Datensilos vermeiden, indem man Dokumente cloudbasiert speichert und jedem Mitglied den Zugriff ermöglicht. Wichtig ist, dass die Nutzung von Führungskräften vorgelebt und breitflächig nach einfachen, aber klaren Regeln genutzt wird.

Vermitteln und adaptieren Sie kollaborative Arbeitsweisen und Techniken

Kollaboration darf sich nicht nur auf digitalen Austausch und das Zur-Verfügung-Stellen von relevanten Dateien beschränken. Ein wirkliches Verständnis für die Kraft der interdisziplinären Zusammenarbeit entsteht nur, wenn man zielgerichtet auch physisch und im direkten Austausch zusammenarbeitet und gemeinsam Ergebnisse erreicht.

Ein wirkungsvolles und einfaches Mittel hierfür ist Design Thinking, das mittlerweile in vielen Unternehmen, meist in Form von Workshops, als Standard für die kreative Ideenfindung gilt. Dabei wird die Denkweise von Designern angenommen, deren Arbeit vor allem auf Empathie beruht. Der Kern dieses Ansatzes ist, zu verstehen, wer die eigenen Zielgruppen sind und was diese wirklich brauchen. Daraufhin werden maßgeschneiderte Lösungen entwickelt, statt sich auf Annahmen und Vergangenheitswerte zu verlassen.

Arbeiten Sie mit richtig zusammengesetzten Kompetenzteams

Noch stärker ist dieser Effekt, wenn Abteilungen langfristig in Projektteams arbeiten. Je klarer dabei die Zielsetzung, desto erfolgversprechender sind in der Regel die Lösungen. Entscheidend ist, die Teams so zusammenzusetzen, dass die richtigen Menschen mit der richtigen Expertise und Erfahrung sowie den richtigen Insights zusammenarbeiten.

Involvieren Sie Ihre Kunden

Je nach Aufgabenstellung kann es zielführend sein, Endkunden in den Entwicklungsprozess zu involvieren. Vor allem bei Innovationen ist es hilfreich, die späteren Nutzer so früh wie möglich in den Prozess einzubinden.

Wenn man noch einen Schritt weitergehen will, nutzt man die Kompetenz der Kunden, um darüber hinaus auch den Kundenservice zu optimieren. Ein spannender Ansatz sind Service Communities, die wie Themenforen unter dem offiziellen Label von Unternehmen funktionieren. Neben Servicemitarbeitern der Unternehmen beantworten hier ausgewählte Kunden die Fragen anderer Kunden und leisten auf diese Weise persönliche Hilfestellung. Bereits beantwortete Fragen werden dokumentiert, sind also für alle Nutzer sichtbar und fungieren damit als ein sich selbst ausbauendes und optimierendes FAQ-System. Das schafft Vertrauen und steigert die Glaubwürdigkeit von Marken. Gleichzeitig ermöglichen es Service Communities mittelfristig, wertvolle Kunden-Insights zu generieren, Servicekosten zu verringern und Hilfeprozesse effizient zu gestalten.

Maxime IV: Prototyping – denken Sie schnell in Lösungen

Im digitalen Zeitalter entwickeln sich Kundenanforderungen, Märkte und Wettbewerber immer schneller. Für das Innovationsmanagement bedeutet das, dass Geschwindigkeit ein immer wichtiger werdender Erfolgsfaktor ist. Der Grund dafür ist einfach: Lässt man sich für die Konkretisierung und Realisierung einer Idee zu lange Zeit, ist es gut möglich, dass ein Wettbewerber schneller ist. Im schlimmsten Fall entwickelt man sogar über lange Zeit ein Produkt, das am Ende nicht (mehr) zu den Bedürfnissen der Kunden passt und somit von vornherein zum Scheitern verurteilt ist.

Machen Sie Ideen durch einfache Prototypen greifbar

Die Methode der Wahl, um in kurzer Zeit zielführende Lösungen zu entwickeln, nennt sich Rapid Prototyping. Darunter versteht man die schnelle Entwicklung eines Modells. Das kann sehr unterschiedliche Formen haben. Ziel ist aber immer, eine Idee unkompliziert und schnell begreif- und damit erfahrbar zu machen. Selbst komplexe Ideen lassen sich mit einfachsten Mitteln skizzieren oder basteln. Egal, ob Bleistiftzeichnung, Papiermodell oder LEGO®-Projekt, Hauptsache, es gelingt zu verdeutlichen, wie eine mögliche Lösung für ein bestimmtes Problem aussehen kann. Aufgrund der Simplizität ist es möglich, den Beteiligten den Druck der Perfektion zu nehmen und Spaß an der Entwicklung zu finden. Wir erleben in Prototyping Workshops regelmäßig gestandene Manager, die ihre Vision für ein neues Produkt oder gar die Neuausrichtung eines Geschäftszweigs anhand einer Bastelarbeit erklären. Ist die Idee verstanden und angenommen, wird sie im nächsten Schritt weiter detailliert.

Optimieren Sie durch Testen und Iteration

Ein Prototyp lässt sich einfach mit anderen teilen, diskutieren und vor allem testen. Dadurch wird schnell deutlich, wo die Stärken und Schwächen liegen, in welche Richtung er weiterentwickelt wird und was optimiert werden sollte. Daraus ergibt sich ein iterativer Prozess, bei dem immer wieder getestet, optimiert, getestet und wieder optimiert wird, bis man sich der bestmöglichen Lösung annähert.

Je nach Themen und Aufgabenstellung ist es auch sinnvoll, die Meinung von Endkunden zu nutzen. Wenn sich herausstellt, dass diese die Idee nicht für relevant halten oder verstehen, kann man sie zu einem sehr frühen Stadium anpassen oder ggf. sogar ganz aufgeben.

Nutzen Sie Prototyping für die Strategieentwicklung

Dafür werden zunächst Aufgabenstellung und Ziele eines Projekts klar definiert. Anschließend wird in einem Kernteam in einem klar begrenzten (kurzen) Zeitraum eine erste mögliche strategische Lösung skizziert. Das schafft gemeinsames Verständnis, Orientierung und gibt eine Zielrichtung.

Auf diese Weise wird deutlich, in welchen Themenbereichen tiefer führende Analysen zielführend und sinnvoll sind und mit welchen Themen man sich nicht weiter beschäftigen muss. Somit können bei einer so vielschichtigen Herausforderung wie z. B. der Digitalisierung Ressourcen effizienter eingesetzt werden. Die Erfahrung zeigt: Wenn Sie die richtigen Experten am Tisch haben, ist ein erster Strategieprototyp möglich, der bereits wesentliche Elemente des Endergebnisses enthält. Selbstverständlich ist Prototyping nicht das alleinige Allheilmittel. Erfolgversprechend ist die Erweiterung und Kombination der klassischen Methoden mit den neuen Arbeitsmethoden und Denkweisen.

Entwickeln Sie eine mutige Lernkultur

Ein zentraler Grund dafür, dass viele Unternehmen zu langsam sind, ist die Angst vor dem Scheitern. In vielen traditionellen Strukturen herrscht noch die Auffassung, dass Arbeitsergebnisse perfekt und vielfach geprüft sein müssen, bevor man sie seinen Vorgesetzten präsentiert.

Entscheidend ist aber nicht Perfektion, sondern der Mut, Dinge auszuprobieren und zu akzeptieren, dass die Gefahr des Scheiterns groß ist. Dabei geht es nicht in erster Linie darum, Fehler bereitwillig in Kauf zu nehmen. Es geht um die Etablierung von Resilienz als die Fähigkeit, den Umgang mit Fehlern zu optimieren und so viel wie möglich aus ihnen zu lernen, um es in Zukunft besser zu machen. Ein Zitat von Max Levchin dem früheren CTO von PayPal bringt diese Einstellung auf den Punkt: „The very first company I started failed with a great bang. The second one failed a little bit less, but still failed. The third one, you know, proper failed, but it was kind of okay. I recovered quickly. Number four almost didn’t fail. It still didn’t really feel great, but it did okay. Number five was PayPal.“

Illustrationen: André Gottschalk

Klaus Schwab

Managing Partner Plan.Net Gruppe Holding

Vor seinem Einstieg bei der Plan.Net Gruppe 2016 war Klaus Schwab Geschäftsführer der digitalen Strategieberatung bemorrow, die er 2014 gegründet hatte. bemorrow wird nun eigenständig unter dem Dach der Serviceplan Consulting Group weitergeführt. Heute steht der studierte Medienmanager als Geschäftsführer und Partner an der Spitze der Plan.Net Gruppe. In dieser Position verantwortet er die Bereiche Strategie, Beratung sowie Business Development und Marketing. Sein umfassendes Wissen gibt er auch als Impulsgeber, Business Angel, Redner und Gastdozent weiter. Klaus Schwab verfügt nicht nur über langjährige Erfahrung in der Agenturbranche, sondern auch in der Strategieberatung und im Themenfeld digitale Transformation. Als „Digital Aborigine“ berät er mit Plan.Net Kunden, wie diese ihre Zukunftsfähigkeit im digitalen Zeitalter sichern und ausbauen können. Klaus’ Rat: „Digitale Transformation beginnt und endet beim Menschen – also einerseits bei den Kunden und andererseits bei den eigenen Mitarbeitern.“

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