Hyperloop: Das disruptive Innovationsprojekt

Neue Unternehmen müssen sich am Markt behaupten, wenn sie mehr sein wollen als Randerscheinungen, und werden zu disruptiven Innovatoren. Firmen wie Netflix und Uber haben vorgemacht, wie das geht. Wie spektakuläre und erfolgreiche Innovationsprojekte entstehen. Ein Kommentar von Hyperloop-Chef Dirk Ahlborn.

 

Innovation und Disruption – das sind zwei der meistgenannten Begriffe, die heute in der Geschäftswelt benutzt werden. Jedes Unternehmen stellt an sich den Anspruch, innovativ, ja sogar disruptiv zu sein. Unsere Welt verändert sich rasant, direkt vor unseren Augen. Viele Unternehmen sind in Sorge, wollen deshalb sichergehen, dass sie nicht nur stille Zuschauer sind, wenn die Googles, Facebooks, Ubers und Airbnbs dieser Welt das Geschäft übernehmen. Dabei ist ein disruptiver Wandel in der Geschäftswelt nichts Neues. Von den Unternehmen, die das amerikanische Wirtschaftsmagazin Fortune 1995 als die Fortune Global 500 bezeichnete, waren im Jahr 2016 noch 12 % gelistet. Und selbstverständlich möchte niemand zu den anderen 88 % gehören. Was also kann man tun?

Viele machen sich auf in die Vereinigten Staaten, ins Silicon Valley. Dort gründen viele Unternehmen dann sogenannte Innovation Hubs und versuchen, ihre Denkweise grundlegend zu verändern. Aber wie so oft kehren sie nach kurzer Zeit zu einer linearen Denkweise zurück. Man möchte zwar innovativ sein, aber zu welchem Preis? Denn Innovationen gehen immer auch mit Disruptionen einher. Wenn das eigene Geschäft durch disruptive Maßnahmen und Ansätze grundlegend umgekrempelt wird oder sogar droht, nicht länger am Markt Bestand zu haben – sind wir dann immer noch bereit, disruptiv zu sein? Und was ist, wenn man versagt?

Eines ist sicher: Disruption erfordert große Leidenschaft. Aber wie kann man als Unternehmen erkennen, ob man letztlich nur ein Produkt oder die Unternehmensstrategie nachbessert oder ob man wirklich disruptiv ist? Disruption ist ein revolutionärer Effekt, der durch neue und innovative Technologie hervorgerufen wurde. Aber Technologie sollte nie eine Denkbarriere sein. Selbst wenn die Technologie noch nicht auf dem Stand ist, dass eine Idee funktioniert, muss man diesen Umstand einfach als gegeben hinnehmen und dennoch weitermachen. Die Technologie kommt dorthin und oft schneller, als man denkt.

Ein Beispiel: Das erste iPhone kam zu einer Zeit auf den Markt, in der die ständige und schnelle Datenübertragung für dieses Alltagsprodukt noch eine Art Zukunftsmusik war. Letztendlich war es aber genau das iPhone, welches die Nachfrage nach besseren mobilen Netzwerken in Gang gesetzt hat. Was genau ist also disruptiv? Letztlich ist es die Technologie, die uns die Innovationen ermöglicht. Wir können heute alles hinterfragen. Zum Beispiel: Wie wird das Auto der Zukunft aussehen? Da ich keinen Motor mehr in der Front habe, benötige ich dann auch keine Motorhaube mehr. Wie also verändert sich die Form des Fahrzeugs, wenn es eigentlich nur noch um den Fahrgast geht? Wenn ich jederzeit ein Auto zur Verfügung haben kann, besitze ich dann überhaupt noch eines?

Und wieso sollte ich eine bestimmte Marke den anderen vorziehen? Wenn ich heute ein Taxi bestelle, geht es mir ja auch eher darum, wie schnell es verfügbar ist – und welches Geschäftsmodell dahintersteckt.

Weiter nach vorne schauen als nur bis morgen. Sicherlich gibt es hier noch viel mehr zu hinterfragen. Doch es ist klar zu erkennen, dass es nicht darum geht, so viele Elektrofahrzeuge auf den Markt zu bringen wie möglich – oder bestehende Modelle umrüstbar zu machen. Oder aber eine längere Batteriereichweite als andere Marken zu haben.

All das sind Features, die derzeit noch interessant sind, aber auf lange Sicht kaum einen Unterschied mehr am Markt machen werden. Disruptiv zu sein bedeutet also, weiter nach vorne zu schauen als nur bis morgen. Kurzzeiterlebnisse zählen nicht. Es braucht Mut, sich auf innovative Gedanken einzulassen und diese dann auch im eigenen Unternehmen umzusetzen. Oft sehen wir, dass disruptive Ideen aus kleineren, unbekannten Unternehmen kommen. Ich vertrete die Auffassung, dass der Gründer eines Startups hier den Unterschied macht.

Große Konzerne oder Industrieunternehmen haben fast immer einen Vorstand und einen ernannten Geschäftsführer, und dieser wird, wie fast überall, am Geschäftsergebnis von heute und morgen gemessen und auch bezahlt. Am Übermorgen ist er dann meist nicht interessiert, besonders dann nicht, wenn es bedeutet, im Hier und Heute geringere Verdienste zu haben.
Der Gründer oder die Gründerin eines Start-ups oder eines kleineren mittelständischen Unternehmens hingegen verfolgt eine Vision, ein Ziel, das gegebenenfalls auch über Umwege absolut erreicht werden muss.

Was bedeutet das alles für die Unternehmen von heute? Um Disruption und auch Innovation voranzubringen, müssen wir Risikoträger feiern, die CEOs unserer Unternehmen an der Zukunft, beispielsweise in zehn Jahren, messen und Gründern eine Chance geben, ihre Visionen zu verwirklichen und sich am Markt zu etablieren. Aber bei Disruption geht es nicht nur um ein Produkt oder eine Dienstleistung. Wenn wir schon alles hinterfragen. Wie wir arbeiten, wie wir Innovationen angehen, wie wir kommunizieren und wie wir Unternehmen führen und mit Mitarbeitern umgehen. Das klingt jetzt vielleicht hart, aber: Nur, wenn wir kontinuierlich bereit dazu sind, unser eigenes Unternehmen „zu zerstören“, nur dann sind wir in der Lage, disruptiv zu sein. Wenn wir es nicht selbst tun, dann tut es ein anderer für uns.

Der Artikel ist erschienen in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung-Beilage „Auf die Zukunft – Das Magazin zum Innovationstag 2017“ vom 05.10.2017. © Alle Rechte vorbehalten – Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH.

Foto: Hyperloop Transportation Technologies

Dirk Ahlborn

CEO, Hyperloop Transportation Technologies, Inc. (HTT)

Der in Berlin geborene und aufgewachsene Deutschamerikaner ist Gründer und CEO der Internetplattform JumpStarter sowie Gründer und CEO von Hyperloop Transportation Technologies (HTT). Das 2013 gegründete Unternehmen entwickelt, produziert und baut mit dem Superzug Hyperloop das laut Dirk Ahlborn schnellste, sicherste und zugleich hochprofitable und umweltfreundliche Transportsystem für Personen und Güter. HTT nutzte JumpStarters Crowdfunding- und Crowd-Collaboration-Plattform JumpStartFund für die Rekrutierung der entsprechenden Technologie und eines Teams aus mehr als 800 globalen Experten, um disruptive Innovation in die traditionelle Transportindustrie zu bringen. Hyperloop gewann erstes öffentliches Interesse, als Unternehmer Elon Musk ein Whitepaper veröffentlichte, nach welchem eine futuristische Transportart Menschen in etwa 30 Minuten von Los Angeles nach San Francisco transportieren könnte. Musk präsentierte das Konzept der Öffentlichkeit, um Unternehmer zu finden, die diese Entwicklung übernehmen möchten. Der Wahlkalifornier Ahlborn nahm die Herausforderung an. Mehr Informationen finden Sie auf http://hyperlooptransp.com und bei Twitter unter @justdirk.

Dirk Ahlborn überzeugte beim Innovationstag 2017 die Zuhörer von seinem spektakulären disruptiven Innovationsprojekt. Nach seiner Keynote saßen im Publikum jedenfalls mehr Hyperloop-Fans als -Skeptiker.

Im Gespräch mit Dirk Ahlborn

Wie sieht es mit der Umsetzbarkeit für ein disruptives Projekt wie den Highspeed-Superzug Hyperloop in Ländern wie Deutschland aus, die technischen Innovationen eher kritisch gegenüberstehen?

Wir haben in Deutschland ein kulturelles Problem mit dem Scheitern. Wenn man etwas versucht hat und es hat nicht funktioniert, was macht man danach? Wer arbeitet dann noch mit einem? Diese Angst vor dem Scheitern müssen wir in Deutschland abschaffen. Ich glaube aber, dass sich die junge Generation da bereits verändert.

Hyperloop Transportation Technologies entwickelt nicht nur ein innovatives Mobilitätsprojekt, auch das Unternehmenskonzept selbst ist innovativ. Können Sie Ihr Geschäftsmodell, das sogenannte Crowdstorming, genauer erklären?

In unserem Modell arbeiten wir auf der einen Seite mit unserer Community. Das sind für uns die Leute, die allgemein mitmachen, ob über Facebook oder andere Kanäle, die irgendwie connected sind und reagieren, wenn wir etwas rausgeben. D. h., wir sind offen für Ideen, Kommentare, Technologien von außen. Und dann haben wir auf der anderen Seite unseren Core, wo superprofessionelle Leute, wie zum Beispiel Spezialisten für Schwebetechnik, mitmachen. Viele sind nicht fulltime für uns aktiv, sondern investieren pro Woche mindestens zehn Stunden ihrer Zeit in das Projekt. Mehr kannst du nicht von ihnen verlangen und kriegst du sowieso nicht. Die besten Leute arbeiten schon für jemand anderen, sagt man. In dem Modell kannst du halt trotzdem mit diesen Spitzenleuten zusammenarbeiten und die sind dann auch mit Leidenschaft dabei. Ich glaube, dass wir das in Zukunft öfter sehen werden.

 Viele Ihrer Mitarbeiter und Partner arbeiten ja neben ihrem normalen Job für das Hyperloop-Projekt. Was ist die Zauberformel, dass die Leute da mitmachen?

Ich glaube, das ist eigentlich ganz einfach. Du hast bestimmte Interessen, und wenn jetzt jemand kommen würde, der sagt: „Hey, wir haben da eine großartige Idee“, und du sagst: „Wow, das hört sich super an“, dann würdest du mitmachen, sobald sie dich fragen. Das heißt, es geht hier wirklich um Leidenschaft und darum, das Feuer in den Leuten zu entfachen. Sie sollen das Gefühl haben, bei etwas Großem mit dabei zu sein.

 Welche Rolle spielt bei Ihrem Modell das Marketing?

Marketing ist sogar das Wichtigste. Wir wollen ja eine Bewegung kreieren und nicht nur eine Firma. Dazu muss man zu den Leuten rausgehen. Nicht nur in Form einer Kampagne, sondern man muss sagen: „Hey, wir sind eure Brand, ihr macht uns aus, sagt uns doch mal, was wir besser machen können“. Und dann muss man zeigen, dass man diesen Input auch umsetzt. Diese Kultur bei den eigenen Kunden zu etablieren, ist wichtig, und man wird dadurch fast unbesiegbar.

Sehen Sie den CMO als denjenigen, der bei der Bewegung vorangeht?

In unserem Fall ist Marketing Chefsache, also die des CEO, und man arbeitet sehr eng mit dem CMO zusammen. Das ist essenziell. Du kannst nicht abgeschottet im Marketing mit deiner Community arbeiten und die Geschäftsführung interessiert sich nicht dafür.

War der Hyperloop von Anfang an Ihre Leidenschaft?

Ehrlich gesagt, bei mir war es am Anfang das Modell. Ich wollte sehen, ob es funktioniert. Aber da ist natürlich eine Leidenschaft.

Wie ist das Modell organisiert? Irgendetwas zwischen top down und selbstregulierend?

Wir sind in Teams organisiert und die Teams haben ihre Leader, die sich selbst herausbilden. Diese Teams werden von unserem CEO gemanagt und müssen ihre Ziele erreichen. Und natürlich haben wir auch bestimmte Development Schedules, das ist schon alles vernünftig organisiert. Aber die Motivation ist halt eine andere.

Würden Sie sagen, dass es bei Innovation nicht nur um die nächste Technologie geht, sondern auch um eine Art Haltung, ein Mindset? Dass wir als Changemaker und Vorreiter immer ein Stück weit unser eigenes Gedankengerüst infrage stellen und ruptieren müssen, um langfristig erfolgreich unsere Teams zu führen und nach vorne zu kommen?

Ich glaube, wenn man bestehende Firmen hat, existiert immer das Problem mit der Risikofreude. Man hat etwas, das funktioniert, und Innovation oder gar Disruption sind halt schon etwas, das einem Angst machen kann. Das Mindset ist wichtig, und ich glaube, dass viele Innovation wollen und Ideen haben, aber wenn es dann wirklich dazu kommt, dann haben sie Angst.

Das heißt, wenn es an die Umsetzung geht?

Ja. Das ist der Grund, wieso die großen Industrien häufig Probleme haben. Die Vorstände und Geschäftsführer werden an den heutigen Resultaten gemessen. Die werden dafür bezahlt, dass sie heute Geld machen und morgen Geld machen. Was übermorgen passiert, ist denen egal, weil sie eh nicht mehr da sind. Wenn sie also z. B. für übermorgen investieren müssen, das aber auf Kosten der Resultate von heute geht, erscheint es ihnen negativ. Als Gründer siehst du das ganz anders. Ich denke nicht an heute und nicht an morgen, sondern an übermorgen und an das, was danach kommt. Das ist meine Vision. Da möchte ich hin. Das ist der große Unterschied.

Welche drei Ratschläge würden Sie Managern mitgeben, wenn es um die Zukunftsfähigkeit einer Organisation geht?

Das ist nicht so einfach. Ich glaube, dass wir die Leute oft einschränken, und wenn du fortlaufend dein Gehalt bekommst, dann musst du auch nicht unbedingt etwas ändern. Glücklicherweise ist es so, dass eine neue Generation nachwächst. Die jungen Leute möchten nicht unbedingt bei Siemens oder Mercedes arbeiten, die wollen lieber ein Start-up gründen, und das ist auch gut so. Wirklich wichtig ist, zusammenzuarbeiten und offen zu sein. Ich saß heute mit einem großen deutschen Industriekonzern zusammen und habe denen fast unseren gesamten Plan aufgelegt. Ich habe mir keine Sorgen gemacht, dass sie möglicherweise unsere Idee kopieren könnten. Ich weiß, die werden es nie so hinbekommen, wie wir es vorhaben. Von daher macht es mir keine Angst, weil sie bei einer Zusammenarbeit von uns profitieren und wir von ihnen. Große Konzerne müssen mit den jüngeren zusammenarbeiten und auch mit Start-ups, denn von da kommt irgendwann die Erneuerung. Viele der großen Unternehmen der letzten Jahre sind noch am Leben, weil sie in das richtige Start-up investiert haben. Es ist sehr wichtig, das richtige Gespür für Menschen zu haben und in sie zu investieren. Denn darum geht es: nicht um Technologien oder Ideen, das Einzige, was zählt, sind Menschen, um eine Firma zu starten, bei aller damit verbundenen Schwierigkeit. Gerade wenn man das ohne Kapital macht. Man muss sie auch nicht unbedingt mit Geld unterstützen, sondern mit Mitteln, mit Rat, vielleicht mit Human Capital.

Herr Ahlborn, vielen Dank für das Gespräch.

Gesprächspartner beim Innovationstag in München: Hyperloop-Gründer Dirk Ahlborn und Joana-Marie Stolz, Head of Cultural Strategy Serviceplan.

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