Wie sieht es mit der Umsetzbarkeit für ein disruptives Projekt wie den Highspeed-Superzug Hyperloop in Ländern wie Deutschland aus, die technischen Innovationen eher kritisch gegenüberstehen?

Wir haben in Deutschland ein kulturelles Problem mit dem Scheitern. Wenn man etwas versucht hat und es hat nicht funktioniert, was macht man danach? Wer arbeitet dann noch mit einem? Diese Angst vor dem Scheitern müssen wir in Deutschland abschaffen. Ich glaube aber, dass sich die junge Generation da bereits verändert.

Hyperloop Transportation Technologies entwickelt nicht nur ein innovatives Mobilitätsprojekt, auch das Unternehmenskonzept selbst ist innovativ. Können Sie Ihr Geschäftsmodell, das sogenannte Crowdstorming, genauer erklären?

In unserem Modell arbeiten wir auf der einen Seite mit unserer Community. Das sind für uns die Leute, die allgemein mitmachen, ob über Facebook oder andere Kanäle, die irgendwie connected sind und reagieren, wenn wir etwas rausgeben. D. h., wir sind offen für Ideen, Kommentare, Technologien von außen. Und dann haben wir auf der anderen Seite unseren Core, wo superprofessionelle Leute, wie zum Beispiel Spezialisten für Schwebetechnik, mitmachen. Viele sind nicht fulltime für uns aktiv, sondern investieren pro Woche mindestens zehn Stunden ihrer Zeit in das Projekt. Mehr kannst du nicht von ihnen verlangen und kriegst du sowieso nicht. Die besten Leute arbeiten schon für jemand anderen, sagt man. In dem Modell kannst du halt trotzdem mit diesen Spitzenleuten zusammenarbeiten und die sind dann auch mit Leidenschaft dabei. Ich glaube, dass wir das in Zukunft öfter sehen werden.

 Viele Ihrer Mitarbeiter und Partner arbeiten ja neben ihrem normalen Job für das Hyperloop-Projekt. Was ist die Zauberformel, dass die Leute da mitmachen?

Ich glaube, das ist eigentlich ganz einfach. Du hast bestimmte Interessen, und wenn jetzt jemand kommen würde, der sagt: „Hey, wir haben da eine großartige Idee“, und du sagst: „Wow, das hört sich super an“, dann würdest du mitmachen, sobald sie dich fragen. Das heißt, es geht hier wirklich um Leidenschaft und darum, das Feuer in den Leuten zu entfachen. Sie sollen das Gefühl haben, bei etwas Großem mit dabei zu sein.

 Welche Rolle spielt bei Ihrem Modell das Marketing?

Marketing ist sogar das Wichtigste. Wir wollen ja eine Bewegung kreieren und nicht nur eine Firma. Dazu muss man zu den Leuten rausgehen. Nicht nur in Form einer Kampagne, sondern man muss sagen: „Hey, wir sind eure Brand, ihr macht uns aus, sagt uns doch mal, was wir besser machen können“. Und dann muss man zeigen, dass man diesen Input auch umsetzt. Diese Kultur bei den eigenen Kunden zu etablieren, ist wichtig, und man wird dadurch fast unbesiegbar.

Sehen Sie den CMO als denjenigen, der bei der Bewegung vorangeht?

In unserem Fall ist Marketing Chefsache, also die des CEO, und man arbeitet sehr eng mit dem CMO zusammen. Das ist essenziell. Du kannst nicht abgeschottet im Marketing mit deiner Community arbeiten und die Geschäftsführung interessiert sich nicht dafür.

War der Hyperloop von Anfang an Ihre Leidenschaft?

Ehrlich gesagt, bei mir war es am Anfang das Modell. Ich wollte sehen, ob es funktioniert. Aber da ist natürlich eine Leidenschaft.

Wie ist das Modell organisiert? Irgendetwas zwischen top down und selbstregulierend?

Wir sind in Teams organisiert und die Teams haben ihre Leader, die sich selbst herausbilden. Diese Teams werden von unserem CEO gemanagt und müssen ihre Ziele erreichen. Und natürlich haben wir auch bestimmte Development Schedules, das ist schon alles vernünftig organisiert. Aber die Motivation ist halt eine andere.

Würden Sie sagen, dass es bei Innovation nicht nur um die nächste Technologie geht, sondern auch um eine Art Haltung, ein Mindset? Dass wir als Changemaker und Vorreiter immer ein Stück weit unser eigenes Gedankengerüst infrage stellen und ruptieren müssen, um langfristig erfolgreich unsere Teams zu führen und nach vorne zu kommen?

Ich glaube, wenn man bestehende Firmen hat, existiert immer das Problem mit der Risikofreude. Man hat etwas, das funktioniert, und Innovation oder gar Disruption sind halt schon etwas, das einem Angst machen kann. Das Mindset ist wichtig, und ich glaube, dass viele Innovation wollen und Ideen haben, aber wenn es dann wirklich dazu kommt, dann haben sie Angst.

Das heißt, wenn es an die Umsetzung geht?

Ja. Das ist der Grund, wieso die großen Industrien häufig Probleme haben. Die Vorstände und Geschäftsführer werden an den heutigen Resultaten gemessen. Die werden dafür bezahlt, dass sie heute Geld machen und morgen Geld machen. Was übermorgen passiert, ist denen egal, weil sie eh nicht mehr da sind. Wenn sie also z. B. für übermorgen investieren müssen, das aber auf Kosten der Resultate von heute geht, erscheint es ihnen negativ. Als Gründer siehst du das ganz anders. Ich denke nicht an heute und nicht an morgen, sondern an übermorgen und an das, was danach kommt. Das ist meine Vision. Da möchte ich hin. Das ist der große Unterschied.

Welche drei Ratschläge würden Sie Managern mitgeben, wenn es um die Zukunftsfähigkeit einer Organisation geht?

Das ist nicht so einfach. Ich glaube, dass wir die Leute oft einschränken, und wenn du fortlaufend dein Gehalt bekommst, dann musst du auch nicht unbedingt etwas ändern. Glücklicherweise ist es so, dass eine neue Generation nachwächst. Die jungen Leute möchten nicht unbedingt bei Siemens oder Mercedes arbeiten, die wollen lieber ein Start-up gründen, und das ist auch gut so. Wirklich wichtig ist, zusammenzuarbeiten und offen zu sein. Ich saß heute mit einem großen deutschen Industriekonzern zusammen und habe denen fast unseren gesamten Plan aufgelegt. Ich habe mir keine Sorgen gemacht, dass sie möglicherweise unsere Idee kopieren könnten. Ich weiß, die werden es nie so hinbekommen, wie wir es vorhaben. Von daher macht es mir keine Angst, weil sie bei einer Zusammenarbeit von uns profitieren und wir von ihnen. Große Konzerne müssen mit den jüngeren zusammenarbeiten und auch mit Start-ups, denn von da kommt irgendwann die Erneuerung. Viele der großen Unternehmen der letzten Jahre sind noch am Leben, weil sie in das richtige Start-up investiert haben. Es ist sehr wichtig, das richtige Gespür für Menschen zu haben und in sie zu investieren. Denn darum geht es: nicht um Technologien oder Ideen, das Einzige, was zählt, sind Menschen, um eine Firma zu starten, bei aller damit verbundenen Schwierigkeit. Gerade wenn man das ohne Kapital macht. Man muss sie auch nicht unbedingt mit Geld unterstützen, sondern mit Mitteln, mit Rat, vielleicht mit Human Capital.

Herr Ahlborn, vielen Dank für das Gespräch.