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Um die Journey ihrer Kunden ganzheitlich zu betreuen, stellt sich Automobilherstellern die Frage, wie sie ihr End-To-End-Customer-Experience-Management wirksam aufstellen. MINI gilt als Vorreiter für einen exzellenten Customer-Centricity-Ansatz und entwickelt dabei Marke und Unternehmensprozesse kontinuierlich entlang der Customer Journey weiter. Wie dies gelingt, schildern Ulrike von Mirbach, Europachefin bei MINI, und Wolf Ingomar Faecks, Vorstand Serviceplan Group SE, Plan.Net Gruppe & The Marcom Engine im Gespräch mit Mario Zillmann von Lünendonk. The Marcom Engine verantwortet seit 2020 die EU-weite und datengetriebene Produkt- und Marketingkommunikation der Marken BMW und MINI.

LÜNENDONK: Frau von Mirbach, Sie sind seit 17 Jahren bei MINI tätig, seit Juli als Europa-Chefin. Wo steht die Marke heute?

ULRIKE VON MIRBACH: Im Laufe der Zeit hat sich MINI als starke Marke am Markt positioniert. Neues zu denken, Herausforderungen als Chance zu sehen, offen und unkonventionell die Wünsche und Bedürfnisse der Menschen zu berücksichtigen – all das ist in der Tradition der Marke MINI fest verankert. Wir kennen die Anforderungen an uns und verstehen es, unseren Kundinnen, Kunden und Fans in den richtigen Momenten mit den richtigen Emotionen zu begegnen. Dies zeigt sich in unserer sehr aktiven Community mit Millionen Fans – nicht nur auf der Straße, sondern auch Online mit hunderttausenden Followern auf Instagram.

Uns ist klar, dass wir unsere drei Kern-Zielgruppen – Kunden & Fans, Multiplikatoren und Handelspartner – in den Vordergrund stellen müssen, um erfolgreich zu sein. Deshalb verankern wir gemeinsam mit The Marcom Engine das Experience Management als zentrales Element in der Marketing- und Vertriebs-Organisation.

LÜNENDONK: Das klingt nach einem gewaltigen Umbau. Lassen Sie uns also gerne einen Blick hinter die Kulissen werfen. Schildern Sie doch bitte einmal, wie Sie dabei vorgehen.

ULRIKE VON MIRBACH: Gerne. Zunächst stellen wir die Customer Journey in den Mittelpunkt unserer Transformation. Das bedeutet, dass jeder – gleich welcher Disziplin in unserer Organisation, sich fragt, welchen Mehrwert wir unseren Kunden am jeweiligen Touchpoint entlang der individuellen Customer Journey bieten können. Es ist uns wichtig, bei jedem Schritt in der Markenkommunikation die Menschen ins Zentrum zu stellen und dabei deren jeweilige Bedürfnisse und Emotionen zu berücksichtigen. Denn unserem Verständnis nach ist Customer Centricity nicht nur ein Schlagwort, sondern ‚das‘ Differenzierungsmerkmal der Stunde, um am Puls der Zeit – oder konkret am Puls der Fans und Interessenten – zu bleiben.

LÜNENDONK: Wie genau erfühlen Sie denn den Puls der MINI-Fans?

WOLF INGOMAR FAECKS: Wir beobachten kontinuierlich das On- und Offline-Verhalten unserer Interessenten und Kunden und analysieren die Daten nach relevanten Verhaltensmustern. Dadurch sind wir ganz nah an unseren Fans und können schnell reagieren, wenn sie ihr Verhalten oder sich ihre Bedürfnisse ändern sollten.

Aus dem ganzheitlichen Customer Experience Management leiten wir Anforderungen an die Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen ab und implementieren sie an den entsprechenden Stellen, sodass sie zum richtigen Zeitpunkt sichtbar und für die MINI-Kunden erlebbar werden.

ULRIKE VON MIRBACH: Schauen Sie sich doch nur einmal die Kommunikation in der Social Community an: Unsere Fans posten begeistert Fotos von ihrem MINI, sprechen miteinander und fragen nach allem rund um MINI und tauschen sich zu ihrer letzten Ausfahrt aus. Da entsteht ein echter Dialog mit Mehrwert für den Einzelnen. Unsere MINI-Verkaufsberater in ganz Europa – als Gesicht unserer Marke – spielen hier eine zentrale Rolle für ihre Kunden und auch für uns als Marke. Quasi als „Key Opinion Customer und Sales Experts“.

LÜNENDONK: Ein End-To-End-Customer-Experience-Management-Ansatz stellt sicherlich komplexe Anforderungen an eine Organisation. Wie gelingt die Vernetzung der einzelnen Marketing- und Kommunikations-Silos?

ULRIKE VON MIRBACH: Wir optimieren bei MINI immer weiter die Prozesse, sodass wir schnell und agil auf externe Einflüsse und neue Anforderungen reagieren können. Dazu entwickeln wir MINI hin zu einer kundenzentrierten Organisation – mit einem ganzheitlichen horizontalen Experience Management, einer wirksamen Marketing- und Kommunikationsstrategie, einer darauf abgestimmten Technologie-Architektur und nicht zu vergessen den dafür notwendigen Unternehmensprozessen.

WOLF INGOMAR FAECKS: Diese vier Komponenten werden bei MINI so aufeinander abgestimmt, dass sie dem Experience Management den Weg ebnen, die KPIs über einzelne Kanäle nachverfolgen, ein ganzheitliches Cross-Channel Management und dessen Optimierung ermöglichen und eine Rückkopplung von Kundendaten auf die Produktentwicklung beschleunigen

LÜNENDONK: Man könnte also sagen, dass MINI sich in einem Prozess befindet, in dem Sie kontinuierlich datengetrieben die Markenkommunikation optimieren?

ULRIKE VON MIRBACH: Absolut. Aber auf ein gutes Bauchgefühl sollte man dennoch nicht verzichten.

WOLF INGOMAR FAECKS: Indem wir die Technologielandschaft auf das nächste Level heben, können wir die Performance-Steuerung an der Customer Journey ausrichten und so die Touchpoints optimieren. Mithilfe eines Test-Learn-Adapt Ansatzes erproben wir kontinuierlich verschiedene Designs, Darstellungen und Ausschnitte auf ihre Wirksamkeit. Eine atomare Asset-Produktion macht es möglich, dass wir die Assets spezifischer ausspielen, die Werbemittelnutzung optimieren und neue Kommunikationsideen realisieren.

ULRIKE VON MIRBACH: So überprüfen wir die Wirksamkeit unserer Maßnahmen entlang des gesamten Sales Funnel kontinuierlich und optimieren gegebenenfalls. Im Ergebnis setzen wir auf verschiedene, innovative Umsetzungen und bieten unseren Fans ein MINI spezifisches Markenerlebnis, was wiederum die Kundenerwartung befriedigt, die Markenloyalität erhöht und langfristig zu höheren Verkaufszahlen führt.

WOLF INGOMAR FAECKS: Man kann also sagen, dass ein Product-Marketing-Loop entsteht, den wir mithilfe eines Customer-Data-Managements (CDM) sowie eines Digital-Asset-Management (DAM)-Systems rund um die Uhr mit den jeweils relevanten Produkt- und Kommunikationsinformationen bespielen können. Entsprechend hat dieser Product-Marketing-Loop auch einen großen Einfluss auf den Einsatz und die Ausspielung von Digital Media Assets.

Wir bewegen uns so weg von einer starren Kampagnenlogik – hin zu einer individualisierten Always On-Kommunikation, in der Motivinhalte, Tonalität und Botschaften auf Basis von Datenpunkten individuell zusammengestellt und ausgespielt werden. Dieser Prozess läuft weitgehend automatisiert. Hier sind wir technologisch und prozessual mitten in der Transformation.

LÜNENDONK: Was genau bedeutet dies für die Unternehmensstrukturen?

ULRIKE VON MIRBACH: Wir setzen auf einen gemeinsamen europäischen Ansatz. Dies ist kein Selbstzweck, sondern eine Voraussetzung, um das personalisierte, datengetriebene Marketing auf das nächste Level zu heben und ein Cross-Channel-Management sowie ein konsistentes Markenerlebnis zu schaffen, das über alle EU-Länder hinweg funktioniert. Denn die Marke MINI ist in allen europäischen Ländern als emotionale Premium-Marke verankert. In sogenannten Core-Einheiten schaffen wir digitale Standards, die sich aus den Learnings und Bedürfnissen der europäischen Länder speisen.

Basierend auf den Zielen und Budgets der Länder und den Standards aus den zentralen Core-Einheiten werden in Hubs dann Empfehlungen entwickelt, die die Länderorganisationen implementieren und aktivieren. Immer mit starker Rückkoppelung. So handeln wir über alle europäischen Märkte hinweg effizient und konsistent und spielen die jeweiligen Kampagnennuancen entlang unseres Markenversprechens aus. Das charakteristische MINI-Feeling und der individuelle, urbane Mobilitätscharakter durchdringen also spürbar jede Markenkommunikation. Gleichzeitig erhöhen wir die Effizienz neben der Effektivität.

LÜNENDONK: Eine solche Steuerung der Kampagnen in mehreren Ländern wirkt sich doch sicherlich auch auf die Teamstruktur aus.

WOLF INGOMAR FAECKS: Die Teams arbeiten mittlerweile deutlich stärker cross-funktional zusammen, indem Personen ihre unterschiedlichen Fähigkeiten einbringen und so gemeinsam komplexen Anforderungen lösen können. Für die MINI Editions beispielsweise haben wir in einem voll integrierten Team eine komplexe Multi-Channel Kampagne geplant, konzipiert, produziert und exekutiert.

LÜNENDONK: Und wie schlägt sich das konkret in Erfolgen nieder?

ULRIKE VON MIRBACH: Zum einen konnten wir durch die Flexibilität der europaweiten Kampagne gewährleisten, dass das Markenerlebnis vom ersten Kontakt bis zum Kauf konsistent und aufeinander abgestimmt ist. Zum andern konnten wir aufgrund der frühzeitigen Einbindung der Länder und derer Bedarfe die Aktivierung der Kampagne über die Länder hinweg intensivieren. Das Resultat: eine verwertbare Reaktion von mehr Interessenten bei gleichem Mitteleinsatz und eine erhöhte Reaktionsgeschwindigkeit.

LÜNENDONK: Wie wichtig ist dabei das Team?

ULRIKE VON MIRBACH: Entscheidend. Unsere Erfolge und die kontinuierliche Weiterentwicklung sind unseren eng verzahnten Vertriebs- und Marketing-Teams zu verdanken. Denn jeder Einzelne in unseren europäischen Teams bringt unterschiedliche Erfahrungen und Expertise mit und hat bei MINI die Chance, dies ein- und „auf die Straße zu bringen“ – im MINI Style. Mich freut daher sehr, dass wir alle mit einem 360 Grad-Mindset die Marke und unseren Absatz im Fokus haben – getreu unseres MINI Mottos „We are all different, but pretty good together“.

Dieses Interview erschien zuerst hier:
Lünendonk-Studie 2022: Der Markt für Digital Experience Services in Deutschland

Corona bringt das öffentliche Leben zum Erliegen. Das hat gewaltige Auswirkungen auf die Mobilität der Menschen und damit auf die Art, wie man sie kommunikativ erreichen kann.

Sie regelt die Mobilität, wie ihr Pendant an der Straßenkreuzung den Individualverkehr. Springt die Corona-Ampel auf gelb oder rot, werden die Straßen leerer. Einzelhandel, Museen, Galerien, Zoo und Außengastronomie dürfen nur noch unter Auflagen öffnen, bei Inzidenzen über 100 bleiben die Türen weitgehend zu. Nächtliche Ausgangssperren zwingen die Menschen in ihre vier Wände. Das Home Office wird in der Krise zum Main Office. Und auch die Aktionsradien werden kleiner. Bewegung findet nun oftmals im Grünen statt – in Parks oder außerhalb der Städte im ländlichen Gebieten. Und Menschen steigen auf dem Weg zur Arbeit oder zum Supermarkt vermehrt vom ÖPNV auf Auto oder Fahrrad um. Pendlerbewegungen entfallen.

Gerade in der regionalen Kommunikation ist das Mobilitätsverhalten die Grundlage jeglicher Mediaplanung und -optimierung. Der Mediaplus Mobilitätstracker aggregiert und fusioniert die Daten verschiedenster Anbieter und analysiert so die Bewegungs- und Frequenzmuster von Menschen, um Kampagnen bei Bedarf anzupassen. Anonymisierte Nutzerdaten von Google und Apple etwa liefern Erkenntnisse darüber, wie sich die Zahl der Besuche und die Aufenthaltsdauer an bestimmten Touchpoints verändert. Das Datentechnologie-Startup Hystreet misst die Frequenz an Einkaufsstraßen, und Außenwerber wie Ströer erfassen die Aufenthalte rund um Plakatflächen und in Bürogebäuden.

Je nach Situation und Aufgabenstellung fließen weitere Informationen mit ein in die Planung.  Basierend auf RKI Inzidenzwerten prognostizieren wir derzeit Einkaufsstrecken und Einkaufsverhalten in „Echtzeit“ und steuern die Werbung in den Geo-Gebieten entsprechend der geltenden Corona-Regeln aus. So kann auch eine nationale Kampagne durch lokale Gegebenheiten optimiert und sicher ausgeliefert werden. Die Pandemie nimmt aber auch anderweitig Einfluss auf den Media-Mix. Schon in den vergangenen zehn Jahren hat sich im stationären Handel eine stärkere Verzahnung von Offline und Online abgezeichnet – Corona hat die Entwicklung noch einmal beschleunigt. Filialisten entdecken im Web inzwischen neue Kunden. Indem die Merkmale bestehender Käufer mit denen potenzieller neuer Kunden gematcht werden, finden sich statistische Zwillinge der Bestandskunden. Diese müssen aber im Gegensatz zur Laufkundschaft nicht im Umfeld der Filiale leben. Die zusätzlichen Kundenpotenziale werden dann über vielfältige Kanäle bespielt.

Und noch ein Trend hat sich in der Krise beschleunigt:  Dynamic Content und automatisierte Motivanpassungen werden relevant. Regionale Informationen ermöglichen hierbei eine gezieltere Ansprache über individualisierte Kreation.

Natürlich wird die Mobilität sich mit steigender Herdenimmunität und Lockerung der Maßnahmen wieder ändern. Touchpoints wie Flughäfen oder Bahnhöfe werden aber vermutlich noch etwas länger mit niedrigeren Frequenzen kämpfen. New Work und Mobile Office werden Auswirkungen auf Pendlerbewegungen zeigen. Schon jetzt ist absehbar, das regionale und lokale Angebote künftig an Bedeutung gewinnen, da die Menschen sich während Corona auf ihren engsten Kreis besonnen haben und die nahe Umgebung auch wieder schätzen lernten.

Und nicht zuletzt manifestiert sich der schon vor der Krise absehbare Megatrend New Mobility: Wir fahren weniger im eigenen Auto, sind aber nicht zwingend weniger unterwegs. Stattdessen nutzen wir innerhalb der Wohnorte und Wohnviertel und auf dem Weg zur Arbeit Alternativen, wie Fahrrad, E-Bikes, E-Scooter. Hiervon kann die Gattung (D)OoH profitieren: die Kontakte, mit denen Werbeträger gerade an Straßen wahrgenommen werden, werden länger und weniger flüchtig.

Mobilität ist und bleibt fließend, ebenso wie die Faktoren, die auf die einwirken. Doch wie auch immer Mobilität sich entwickelt, es gibt immer Wege, Menschen kommunikativ zu erreichen.

Dem herkömmlichen Data-driven Marketing drohen in diesem Jahr die Daten auszugehen. Womit Unternehmen 2021 rechnen müssen und wie sie mit drei Maßnahmen konkret gegensteuern können.

Mehr digitale Touchpoints zum Kunden hin schaffen – das ist die Strategie vieler Unternehmen in der Corona-Krise. Auch kundenseitig ist deren Nutzungsintensität und -tiefe gestiegen. Statt auf Neukundengewinnung setzen daher viele Firmen in der Markenführung auf ein durchgängiges Customer Journey Management mit einem hohen Anteil an Botschaften auf eigenen Flächen sowie in den CRM-Kanälen. Um diese Botschaften zu personalisieren, haben viele  bereits sogenannte Customer Data Platforms (CDPs) bzw. Customer Intelligence Platforms eingeführt, mit denen Nutzerdaten zusammengeführt und das Verhalten des Nutzers analysiert werden können.

Doch ist damit das Marketing ausreichend gerüstet für die Zukunft? Leider nein, denn dem herkömmlichen Data-driven Marketing drohen ohne Gegenmaßnahmen im Jahr 2021 die Daten endgültig auszugehen. Nicht zuletzt durch das Blocking der 3rd Party Cookies in Desktop und Mobile Browsern steht die bislang praktizierte Datenerfassung vor dem Ende. Selbst First Party Cookies werden zum Teil bereits jetzt geblockt. So kann ohne Gegenmaßnahmen ein zunehmend hoher Prozentsatz an Nutzern (mindestens 60 Prozent) nicht mehr sinnvoll analysiert und datengetrieben aktiviert werden. Zu alledem kommen Risiken aus der EuGH-Rechtsprechung zum Datenschutz, die eine rechtskonforme Datensammlung und -verarbeitung bei Einsatz von US-amerikanischen Systemen an sehr strikte Auflagen knüpfen.

So können Unternehmen aktiv gegensteuern:

1. SZENARIEN DURCHSPIELEN

Durch die fehlenden Daten ergeben sich Unschärfen in der Analyse, in der Prognose und damit am Ende eine zunehmend unsichere Planbarkeit von Budgets und Umsätzen. Firmen sollten Szenarien entwickeln, wie die Quantität und Qualität ihrer Daten in Zukunft sein wird und diese Szenarien auf ihre finanzielle Wirkung für das eigene Unternehmen hin auswerten. Was kann zum Beispiel über Prognosemodelle wieder wettgemacht werden? Mit welchen Unschärfen müssen welche Budgetausgaben oder Einnahme-Prognosen leben? Marken sollten die verbleibende Zeit und ihre Daten in 2021 dringend nutzen, um zusammen mit ihrer Business Intelligence an Modellen zu arbeiten und diese gegenüber heute „zu normieren“.

2. PLAN B IN DER TASCHE HABEN

Unternehmen sollten einen Plan B zur bestmöglichen Absicherung ihrer bisherigen Technologie-Investitionen sowie ihrer Marketing-Kanäle entwickeln.

Wie sehen neue Verbindungswege bzw. neue Daten-Austausch-Formate zwischen Nutzer:innen und Firmen aus? Wie sehen neue, direkte Technologielösungen zwischen Werbetreibenden und Publishern wie z.B. den großen Verlagen aus – als Alternative zu Google und Facebook, die ihre gegenwärtig starke, nahezu übermächtige Marktposition dazu nutzen, um den Weg zum Kunden weiter zu monopolisieren? Welche technologischen Konsequenzen hat das für ihre Marketing-Technologie-Infrastruktur?

Es fragt sich auch, welche Dienstleister – zum Beispiel in Retargeting- oder Affiliate-Kanälen –  es in Zukunft noch geben wird? Wie bauen diese Firmen ihre zumeist auf 3rd Party Cookies basierenden Lösungen so um, dass sie von dem 3rd Party Cookie-Blocking nicht betroffen sind? Geht das überhaupt? Muss der Werbetreibende nicht eher eigene Retargeting-Daten sammeln und mit ihnen arbeiten? Was heisst das für seinen AdTech- bzw. MarTech-Bereich und Betrieb? Welche Prozesse werden zukünftig im Mediaeinkauf und Campaigning benötigt?

Letztlich sollten Unternehmen zudem ihre Systemlandschaft auf Systeme mit Datentransfer in Drittstaaten prüfen, insbesondere in die USA oder China. Welche Systeme können ohne zusätzliche technische und organisatorische Maßnahmen nicht mehr rechtskonform i.S. des EuGH-Urteils „Schrems II“ von Juli 2020 betrieben werden? Das ist der Fall, wenn personenbezogene Daten wie zum Beispiel Cookies systemseitig in Nicht-EU-Staaten ohne vergleichbares Datenschutzniveau transferiert werden, beispielsweise in die USA. Prinzipiell reicht dafür schon der Zugriff eines Service-Mitarbeiters aus den USA auf die europäische Installation des US-Anbieters. Hier gilt es also sehr dringend, über sogenannte Data Transfer Impact Assessments datenschutzbezogene Risiken für User aus der EU bei der Nutzung solcher Systeme zu ermitteln und über technische Maßnahmen zu minimieren. Auf Anfrage können diese Assessments und die getroffenen Maßnahmen den Aufsichtsbehörden vorgelegt werden, um die Systeme weiterhin risikofrei nutzen zu können.

3. UNABHÄNGIGER MACHEN

Es gilt, eine signifikante Menge an sogenannten persistenten also bleibenden Daten aufzubauen. Das sind klassischerweise CRM-Daten wie E-Mail oder die Adresse. Diese persistenten Daten helfen Unternehmen, unabhängiger von der bedrohten und immer flüchtiger werdenden Cookie- und Device-ID-Welt oder der Gatekeeper Google und Apple zu werden. Egal wie die neue ID-Welt aussieht: Anhand einer Identifikation an einem persistenten Datum (bspw. durch einen Login) wird sie verknüpf- und auswertbar. Maßnahmen oder Kampagnen zur Steigerung von Logins oder Newsletter haben damit derzeit einen deutlich gesteigerten strategischen, quantifizierbaren Wert.

Dieser Beitrag erschien in längerer Version zuerst bei Adzine.

Es ist ein Graus für Marketingmanager. Waren es früher klar umrissene Aktionsfelder, spült heute die digitale Wirtschaft immer neue Themen auf die Agenda, die es zu bewerten und ggf. in den eigenen Plan zu integrieren gilt. Das „Internet der Dinge“ oder neudeutsch „Internet of Things“ (kurz IoT) ist eines dieser neuen Felder. Bevor wir aber die IoT-Bedeutung für das Marketing unter die Lupe nehmen, schauen wir uns einmal an, wie sich der Markt entwickelt. Denn wie auch viele andere digitale Entwicklungen berührt IoT eine Vielzahl an Branchen und Prozessen, mitnichten ist es ein Thema rein für „Techies“ und Nerds.

Wenn der Kühlschrank plötzlich im Internet surft

Das Internet der Dinge hält unter dem Oberbegriff „Smart Home“ Einzug in unsere Haushalte, unterstützt uns in unserem Büroalltag, hilft Produktions- und Logistikprozesse zu optimieren (Industrie 4.0), kann die Mechanismen im Gesundheitswesen (Smart Health) verändern und hat Einfluss auf die Welt der Mobilitätsangebote (Smart Mobility). Kurz: es gibt keinen Bereich, in dem IoT keine Rolle spielt. Und dabei überschlagen sich die Entwicklungen. Ein Beispiel: konnte man vor zwei Jahren auf der größten Elektronikmesse CES (Consumer Electronics Show) in Las Vegas die ersten internetfähigen Kühlschränke sehen, gehörten sie auf der letzten IFA in Berlin schon zum festen Angebotsbestandteil bei fast jedem Hausgerätehersteller. Und in fünf Jahren werden wir Schwierigkeiten haben, überhaupt ein Gerät ohne Netzzugang und Display zu bekommen.

Dabei werden diese Entwicklungen aus zwei Richtungen getrieben. Die erste lautet „Was geht, wird auch gemacht“: Das Internet der Dinge ist eine gigantische Experimentierwiese, alles was irgendwie machbar scheint, wird früher oder später ausprobiert. Das erscheint punktuell sinnbefreit, liefert aber in jedem Fall neue Erkenntnissee und Erfahrungswerte. Und erscheint die Idee auch zunächst abwegig, kann sie vielleicht in einem anderen Nutzungskontext plötzlich ein spannender Lösungsansatz sein. Man sollte also so manch eine Initiative nicht zu früh belächeln. Auch wenn es beispielsweise um vernetzte Haarbürsten oder Angeldrohnen geht.

Die zweite Richtung ist, dass das eigentliche Ziel der IoT-Entwicklungen darin besteht, Abläufe, Interaktionen, Prozesse für den Nutzer zu vereinfachen. Hierzu gilt es Prozessabläufe zu analysieren und Vorteile durch vernetzte Geräte oder Produkte zu identifizieren und für sich nutzbar zu machen. Wenn also Geräte automatisch Verschleißteile analysieren und im richtigen Moment nachordern, werden Ausfalllücken und damit potentieller Nutzerfrust eliminiert. Eine gute Basis für eine lange Kundenbeziehung. Und damit auch eine tolle Chance, die man als Marke nutzen und nicht seinen Mitbewerbern überlassen sollte.

Fest steht: Beide Perspektiven treiben die Entwicklungen unaufhörlich voran. Warum und wie können nun Markenverantwortliche agieren, die Marktentwicklung aktiv mitgestalten und sich somit auch zukunftsfähig aufstellen? Dafür betrachten wir hier vor allem die Bereiche Smart Home und Mobility, also Umgebungen, die als Touchpoints für unsere Zielgruppen in der Regel hochrelevant sind.

„Dinge“ werden zu Touchpoints

Speziell für unser Zuhause kommen fast täglich neue smarte Produkte auf den Markt, aus bisher analogen Dingen des Alltags werden nun vernetzte, schlaue Systemmodule. Der bereits skizzierte Kühlschrank steht nicht nur künftig mit einem Touchscreen für unmittelbare Lebensmittelbestellungen zur Verfügung, er analysiert künftig auch Inhalte um selbstständig Einkaufslisten zu erstellen oder die gesundheitsbewusste Ernährung zu unterstützen.

Herdplatten und Backöfen lassen sich fernsteuern oder mit Sprach-Assistenten bequemer bedienen. Lichtkompositionen, Einbrecherschutz, Optimierung des Energieverbrauchs – heute bereits möglich, in Zukunft durch das massiv zunehmende Produktangebot omnipräsent. Und auch die Automobilhersteller haben längst eine Veränderung ihres Produktportfolios eingeleitet. Neben der Fahrzeugproduktion bringen sie sich als Serviceprovider in Position und betrachten Autos zunehmend als „Smartphones on wheels“. Neben originären Fahrzeugservices wie z. B. der temporären Freischaltung von Motorleistung oder Unterhaltungsangeboten, werden Hersteller auch externe Services entgeltlich in ihrer Fahrzeugumgebung einbinden. Versicherungen, Lieferservices – was das Herz begehrt und der Nutzer gut gebrauchen kann ist willkommen in der kommenden App-Ökonomie in Autos.

Was alle Touchpoints eint ist übrigens die zunehmende Steuerung der Umgebung über Sprachsteuerungssysteme wie Alexa, Siri oder Google Assistant.

Herausforderungen und Chancen

In beiden Umfeldern gilt es dabei grundsätzlich unterschiedliche Herausforderungen – die über eine einfache Bedienung hinausgehen – zu meistern. Verbraucher erwarten zusehends, dass „Maschinen“ mitdenken. Die digitale Steuerung – nett! Aber echte Vereinfachungen gelingen erst dann, wenn es gelingt, den jeweiligen Nutzer zu identifizieren, sein Profil zu kennen und zu schärfen und im Gegenzug vorausschauende Angebote zu unterbreiten. Dafür ist es notwendig, dass wir Nutzer-IDs generieren und möglichst lückenlos entlang der Customer Journey einsetzen, die Daten sind dann jederzeit in den Clouds gespeichert. Soweit die Theorie. Denn gerade die Hoheit über Schnittstellen zum Verbraucher – und genau das ist die User ID – als auch die Datenhoheit, gelten als kritische Erfolgsfaktoren der Zukunft. Kurz: da wollen alle dran und jeder versucht sich in Position zu bringen um Plattform-Giganten wie Facebook, Google, Apple und Amazon die Stirn zu bieten.

Neben der strukturellen Herausforderung – User IDs und Clouds-Services – gilt es die richtigen Angebote für die Zukunft zu entwickeln und zu implementieren. Anders als in der Vergangenheit, als in der Regel eindeutig definierte Spezialistenprofile für die Forschung und Entwicklung den Job erledigten, braucht man in diesem Entwicklungsumfeld weitaus mehr Fähigkeiten, die man versammeln muss und damit auch eine neue Art zu arbeiten. Neue digitale Services sind dabei nicht ausschließlich Aufgaben der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, sondern auch der Trend zu „Advertising as a Service“ erweitert die Themenvielfalt auf der Marketing-Agenda. Da nicht mehr nur die Idee entscheidend für den Erfolg eines neuen Angebots ist, sondern vor allem die Art der Umsetzung und zum Teil auch die Geschwindigkeit, sind kollaborative Arbeitsweisen und mehr Agilität als in der Vergangenheit wichtige Erfolgskriterien. Produktspezialisten treffen dann auf Informationsarchitekten, Designer, Programmierer, Analysten, Querdenker. Und idealerweise sind auch Verbraucher schnell Teil des Teams, um sinnvolle Services für diesen neuen Markt zu entwickeln. Die Herausforderungen für das Marketing lassen sich de facto also nur mit interdisziplinären Task-Forces lösen, die mithilfe von Design Thinking Workshops, Rapid Prototyping und iterativen Entwicklungsprozessen schnell und in enger Zusammenarbeit IoT-Angebote – Hardware wie auch digitale Services – entwickeln können.

Dieser Beitrag erschien zuerst bei digitaleweltmagazin.de.

Zwei der Mega Marketing Trends bleiben: Contextual und Customer Centricity. Was bedeutet das für Media? Beide Trends müssen bedient werden über Real-Time Media und Geo-Intelligence. Dabei sind wir aufgefordert, diese über alle Touchpoints bedarfsorientiert zu bedienen und abzubilden und in Echtzeit am Konsumenten dran zu sein.

Die Fragmentierung durch die Digitalisierung und die zunehmenden Daten, die wir alle im Raum hinterlassen, bergen einen riesigen Schatz, der noch viel zu wenig genutzt wird. Kontextuell und in Real Time können wir so auch wesentlich mehr inhaltliche Relevanz schaffen, weil wir die lokalen Bedürfnisse und Besonderheiten, sowie Mentalitäten der Menschen berücksichtigen und in den Mittelpunkt stellen. In Hamburg zieht eine andere Botschaft als in München. Die Ansprache in Köln muss anders sein, als die in Düsseldorf. Wenn wir schon die Zielgruppen immer mehr ausfächern und über Targeting erreichen, dann gehört zwingend die Übersetzung in den Raum dazu. Geo Intelligence kann das leisten und viel mehr: Über die Mediaplanung hinaus brauchen unsere Kunden auch immer mehr Unterstützung bei Rentabilitätsprognosen, Screening existierender POS und Absatzgebiete sowie Support bei ihren Expansionsplanungen.