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Um es gleich vorweg zu nehmen – die eine, universell richtige Strategie auf Amazon zu verkaufen gibt es nicht. Die Wahl des richtigen Verkaufsmodells ist jedoch ein erfolgskritischer Faktor in jeder ganzheitlich geplanten Distributionsstrategie. Eine intensive Auseinandersetzung mit allen zur Verfügung stehenden Optionen, ist daher unbedingt zu empfehlen.

Rückblick: 1995 als Online-Buchhändler gestartet, erkannte Amazon-Gründer Jeff Bezos sehr schnell, dass er sein Ziel, Amazon zum „größten Online-Kaufhaus der Welt“ zu machen, allein über das Retail-Geschäft mit Vendoren nur schwer werde erreichen können. So öffnete sich das Unternehmen aus Seattle bereits Ende der 90er Jahre für Dritthändler – auch Seller genannt – die seitdem gegen Abgabe einer Verkaufsgebühr in eigenem Namen auf der Plattform verkaufen können.

Seitdem entwickelt sich das Marktplatzgeschäft von Amazon äußerst dynamisch und hat den eigenen Retail-Handel bereits im Jahr 2015 an Umsatz übertroffen. Laut einem Anfang des Jahres veröffentlichtem Brief von Jeff Bezos an seine Aktionäre, hat der Marktplatz 2018 rund 58% der gesamten Warenverkäufe auf der Plattform erzielt. Dieser Umstand war Bezos den trockenen aber treffenden Kommentar wert: „Die Drittanbieter-Händler treten uns in den Hintern. Kräftig.“

Amazon fokussiert sich zunehmend auf das Marktplatzgeschäft

Ungewollt ist diese Entwicklung aber nicht – sie ist eher strategisches Kalkül. Nutzte Amazon in der Vergangenheit seine direkten Lieferantenbeziehungen um schnelles Wachstum und Marktmacht zu gewinnen, findet seit einiger Zeit eine spürbare Fokussierung auf das für Amazon profitablere und risikoärmere Marktplatzgeschäft statt. So hat zum einen eine Angleichung der Tools stattgefunden, mit denen Seller und Vendoren ihre Produkte darstellen und bewerben können (z.B. Sponsored Ads, A+ Content und Brand Stores).

Zum anderen wurden Support und persönliche Betreuung von Vendoren beispielsweise durch Vendor- und InStock-Manager deutlich zurückgeschraubt. Nicht zuletzt sorgte Anfang des Jahres eine Meldung für Aufsehen, nach der Amazon unangekündigt und ohne weitere Begründung Bestellungen bei mehreren Tausend, überwiegend kleineren Vendoren, gestoppt habe, um diese in das Seller-Programm zu drängen. Dies wäre eine sehr aggressive Methode zur Verlagerung des Retail- zugunsten des Marktplatzgeschäftes.

Die Modelle unterscheiden sich weiterhin fundamental

Trotz Angleichungen in einigen Bereichen, unterscheiden sich beide Modelle aber nach wie vor fundamental voneinander. Fällt die Entscheidung für das Vendor-Modell, bedarf es zunächst einer entsprechenden Einladung von Amazon. Ist diese Hürde genommen, sind ausschlaggebende Faktoren einerseits vertriebspolitische Gründe, zum Beispiel, wenn eine Konkurrenzsituation mit anderen Händlern, die im Zweifel ebenfalls Kunden sind, vermieden werden soll.

Daneben sind auch das zumindest theoretisch höhere Absatzpotential, das hohe Vertrauen der Kunden in die Marke Amazon sowie der Zugriff auf die noch verbleibenden exklusiven Marketingprogramme (z.B. Amazon VINE zur Generierung von Produktrezensionen) Argumente für den Vendor-Status. Im Gegenzug verlieren Vendoren preispolitische Einflussmöglichkeiten, müssen sich jährlich in zum Teil harte und langwierige Konditionenverhandlungen mit Amazon begeben und weitestgehend auf Endkundenkontakt verzichten.

Seller hingegen schätzen die größere Flexibilität hinsichtlich der Preisgestaltung und Lagerbestandsplanung sowie die deutlich umfangreicheren, kostenlos zur Verfügung gestellten Daten und Insights in Bezug auf Bestellungen, Keywords und Warenkorbstatistiken. Als nachteilig werden hingegen vor allem der höhere Aufwand bei Fulfillment oder Kundensupport wahrgenommen.

Ein hybrider Ansatz könnte ebenfalls eine gute Lösung sein

Wer über genügend Ressourcen, Know-how und die entsprechende technologische Infrastruktur verfügt um beide Modelle umzusetzen, für den könnte ein hybrider Ansatz eine weitere Option darstellen. Dieser vereint die Vorteile von Vendor- bzw. Seller-Dasein und erfreut sich daher zunehmender Beliebtheit. Die höhere Flexibilität bei der Festlegung der Verkaufspreise, die Sicherstellung der Verfügbarkeit auch unrentabler „CRaP-Produkte“ (Can´t Realize any Profit) sowie der Zugang zu spezifischen Analysedaten in Seller Central, können für (Teil-) Segmente eines Herstellers oder Händlers ausschlaggebende Argumente für die Wahl eines Hybrid-Modells sein. Richtig gemanaged, kann dieses Modell die erhöhten Aufwände und eventuell auftretende Kannibalisierungseffekte beider Kanäle mehr als aufwiegen.

Dieser Beitrag erschien zuerst bei etailment.de.

media planung

Noch nie war es so schwierig, effektive Werbekampagnen zu planen. Hunderttausende neue Mediaoptionen, von denen wir vor nur 20 Jahren nicht mal zu träumen wagten, machen den Planungsprozess zu einer Herkulesaufgabe. Unsere Kunden und unsere Agentur versuchen, unseren Planungsprozess auf einige wenige, klar umrissene Schritte zu beschränken, damit wir uns voll auf die aktuelle Marktumgebung konzentrieren und an die Veränderungen der Zukunft anpassen können. Hier sind unsere Top 3 der Mediaplanungsstrategien:

Geringer Share of Voice ist so gut wie kein Share of Voice

Es mangelt Ihnen sicher nicht an sinnvollen Möglichkeiten, Ihr Mediabudget auszugeben. Wir waren jedoch schon immer der Meinung, dass sich durch eine Beschränkung auf einige wenige Kernpartner die besten Ergebnisse erzielen lassen. Jeder Mediaplan muss mindestens ein Szenario führen, in dem Sie dominant sind und eine ausreichende Reichweite und Frequenz haben, mit der Sie sich von den Mitbewerbern abheben. Wir sagen immer: Wasser kocht bei 100 Grad Celsius. Sie können natürlich versuchen, es bei 80 Grad zu kochen. Das Ergebnis ist aber normalerweise schädlich für die Marke Ihres Kunden und außerdem eine Budgetverschwendung.

Qualität vs. Quantität

In unserem Zeitalter des Programmatic Advertising, in dem massenweise preisgünstige Platzierungen gekauft werden, verlieren die Werbetreibenden allmählich das Bewusstsein dafür, dass es eine Rolle spielt, wo ihre Werbung auftaucht. Sogar die größten Fans des programmatischen Ansatzes stimmen dem zu: Wenn es egal wäre, ob Inhalt und Kontext zueinander passen, würden alle Anbieter von Rasierern für Männer nur noch auf Pornoseiten für sich werben, da sie sich dort zu den niedrigsten Kosten am wirksamsten präsentieren könnten.

Es ist unverzichtbar, eine passende Zielgruppe mit der passenden Einstellung anzusprechen – eine Zielgruppe, die sich für Ihre Marke begeistern lässt. Diese Erkenntnis hat den traditionellen Medien wieder Rückenwind verschafft. Alle Vogue-Leserinnen haben mindestens eine gemeinsame Leidenschaft (aktuelle Mode) und könnten sich auch für Ihre Marke einnehmen lassen. Außerdem können traditionelle Medien sehr gut ihren Erfolg messen, um so die besten Performer zu belohnen.

Was man nicht misst, kann man nicht managen

Vor dem Start einer digitalen Kampagne müssen zunächst die Ziele klar sein – wer wegen eines nicht platzierten Pixels nicht wahrgenommen wird, verpasst die Chance auf einen Verkaufserfolg. Noch wichtiger ist es, die finanziellen Ziele vor dem Start festzulegen. So können alle Beteiligten die geschäftlichen Probleme mit klarer Kommunikation lösen, statt nur auf vorläufige Kennzahlen zu schauen, die zur Nachverfolgung der Leistungen von Mediaanbietern genutzt werden.

Daten sind vergänglich, daher ist ein Echtzeit-Dashboard unverzichtbar, um in den digitalen Medien erfolgreich mitzuspielen. In einigen Branchen sind die im Rahmen einer Kampagne gesammelten Daten bereits einen Monat nach ihrem Start nicht mehr relevant genug für eine Extrapolierung oder ein Retargeting.

Unser Tipp, um die Kontrolle über Ihre Marketingprozesse und -budgets wiederzugewinnen: Erstellen Sie zunächst eine einfache Liste mit „Werbegeboten“. Wenn sich die Umstände ändern, können Sie die Liste entsprechend anpassen.

Agiles Arbeiten

„Sich schnell, flexibel und proaktiv auf Neues einstellen“ – über die Bedeutung von Agilität lässt sich nicht streiten. Über den Weg hin zu einer agilen Digitalagentur aber schon. Inmitten der Transformation von hmmh bleiben wir stehen und schauen zurück: Was sind die wertvollsten Erfahrungen aus dem bisherigen Change-Prozess mit über 300 Mitarbeitern und welche Fragen sollten sich Agenturen auf ihrem Weg in Richtung Agilität stellen?

Sich im Unternehmen selbst zu verwirklichen und seine Kompetenzen interdisziplinär und in spannenden Projekten zeigen zu können, wird heute von vielen Mitarbeitern – branchenunabhängig – erwartet. Fragen wie „Warum gehen wir morgens zur Arbeit?“ und „Was ist unsere Mission?“ wollen klar beantwortet werden. Die Ziele der Unternehmen sind auch klar definiert: schnell kreative Lösungen für die sich stetig verändernden Bedürfnisse der Kunden zu finden, schrittzuhalten und somit ihren Unternehmenserfolg und damit den eigenen Erfolg auszubauen. Um das zu erreichen und um wettbewerbsfähig zu bleiben, sind eigenverantwortlichere Arbeitsweisen und eine agile Struktur notwendig. Neben dem Willen, etwas zu verändern, bedarf es vor allem einer internen Sensibilisierung für das Thema, um möglichst alle Mitarbeiter mitzunehmen. Und es bedarf einer Unternehmensstruktur mit möglichst wenigen Hierarchien. Das Ganze funktioniert jedoch nur innerhalb gesetzter Leitplanken für die gesamte Mannschaft, innerhalb derer genug Platz für Kreativität und Eigenverantwortung eines jeden Einzelnen ist und gegenseitiges Vertrauen herrscht. Ist der Change und somit die grobe Fahrtrichtung entschieden, gilt es, die passende Strategie für die agile Transformation zu finden.

1. Welche ist die richtige Strategie für die Transformation?

Zuallererst: Es gibt nicht „die eine“ Strategie. Je nach Branche, Unternehmensgröße und Bereitschaft des Teams entscheidet sich, ob die Kultur und Struktur nach und nach oder ob alles in einem kurzen Zeitraum verändert wird. Als Unternehmen mit unterschiedlichen Leistungsbereichen, nur zum Teil agilen Kunden sowie Mitarbeitern, die noch nicht vollständig überzeugt sind, empfiehlt es sich, eine kleine Gruppe von Promotoren zusammenzustellen. Als Repräsentanten verschiedener Unternehmensbereiche nehmen diese Anforderungen, Wünsche und Bedenken des gesamten Unternehmens auf, kümmern sich fortlaufend um die Rahmenbedingungen und begleiten den Prozess. Je unterschiedlicher die Meinungen, desto besser. Routinen werden aufgebrochen und anschließend gemeinsam neue Wege gefunden. Bei hmmh bedeutete das 2015, sich nach Interviews und Open Spaces sowie der Findung einer Strategy Task Force, bestehend aus gewählten Verantwortlichen aller Bereiche, die den Prozess begleiteten, von funktionalen Säulenstrukturen und Abteilungen zu trennen. Denn wie das Wort schon sagt – es kommt von “Ab-teilen“ – dem genauen Gegenteil des Vorhabens. In diesem Zuge hat hmmh agile Kundenteams geformt, um schneller und flexibler auf Kundenwünsche eingehen zu können.

2. Eigeninitiative wecken – wie geht das?

Ob Entwickler, Creative Conceptioner, Consultant, Grafiker, Texter, HR-Mitarbeiter oder das Management: Jede Person im Unternehmen hat unterschiedliche Aufgaben und Rollen, die unterschiedliche Skills erfordern. Werden alle Strukturen aufgebrochen und Verantwortlichkeiten neu verteilt, verlangt das ein großflächiges T-shaping im Unternehmen. Das bedeutet, beispielsweise als Entwickler, auch mal die Führung innerhalb von Kundenprojekten und internen Aufgaben zu übernehmen: Entweder als Mitglied einer zweitweise für eine bestimmte Fragestellung gegründeten SIG (Special Interest Group) oder einer COP (Community of Practice), die sich unternehmensübergreifend mit Fachthemen beschäftigt. Allem Voran gilt es, alle auf den neuen Spirit einzustimmen, um die positiven Aspekte von eigenverantwortlicherem Arbeiten herauszustellen. Transparenz und das Miteinbeziehen eines jeden Mitarbeiters ist hier der wesentliche Punkt, um die nötige Akzeptanz zu erlangen. Dazu gehört auch darüber aufzuklären, welche neuen Möglichkeiten und Pflichten so ein Wechsel mit sich bringt. Das Management muss mit gutem Beispiel vorangehen, Verantwortung abgeben und seiner Mannschaft Vertrauen schenken sowie Raum geben. Allerdings gilt auch: Das Management hat diesen Prozess bestenfalls zu initiieren, ihn mindestens aber positiv zu begleiten und manchmal auch voranzutreiben. Der Mut zur Veränderung dient als Vorbild und steckt an. Hauptträger und Garant für eine erfolgreiche Transformation ist ein Team, welches das Ziel kennt.

3. Passen die internen Systeme noch zur Struktur?

Während sich die Art der Organisation, das Denken und die Arbeitsweise ändert, gilt es, auch die internen Systeme auf die Tauglichkeit zu überprüfen. Wie beweglich sind Tools und Programme, die fester Bestandteil der täglichen Arbeit sind? Sei es zum internen oder externen Austausch, zur Stunden- oder Budgetplanung. Auch die eigenen Tools müssen zur Organisationsstruktur passen und agiles Arbeiten ermöglichen. Egal ob Confluence, Rocket Chat oder Bit Bucket – die Entscheidung für oder gegen ein Tool sollte nach Einbeziehen der internen Experten und dem Abgleichen aller wichtigen Anforderungen getroffen werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass auch die Kompatibilität mit den Kunden wichtig ist. Tools dürfen variieren, der Fokus jedoch nicht: Es muss immer gewährleistet werden, dem Kunden die beste Lösung, die beste Dienstleistung oder auch beides anzubieten. Somit ist innerhalb der agilen Arbeitsweise ein transparenter Umgang mit Software, Tools und Systemen notwendig. Auch interne Arbeitsweisen können und müssen angepasst werden: Ob nun Open Spaces, Lean Coffees oder Kanban Boards – auch für das Management – es kommt bei der Implementierung darauf an, dass sie in die Struktur passen.

4. Womit lassen sich weniger agil arbeitende Kunden überzeugen?

Aktuell arbeiten Digitalagenturen meist deutlich agiler als ihre Kunden. Das stellt sie in der Zusammenarbeit vor eine große Herausforderung, da starre Strukturen und Routinen oft fest in der Arbeitsweise der Kunden verankert sind. Solche Kunden wollen Sicherheit und eine perfekte Lösung zu einem festen Preis. Im Umgang mit weniger agil arbeitenden Kunden ist es wichtig, ihnen klarzumachen, dass sie nicht nur ein maßgeschneidertes Ergebnis, sondern darüber hinaus eine maßgeschneiderte Dienstleistung erhalten, die sich all ihren Anforderungen anpasst, um das bestmögliche Ergebnis zu erreichen, ohne am Ende Abstriche machen zu müssen. Im Idealfall bewegt sich der Preis in einem Zielkorridor. Transparente Prozesse, eine manchmal günstigere, aber vor allem bessere Lösung sowie eine messbar höhere Produktivität und Freude an der Arbeit sorgen oft für ein Umdenken beim Kunden. Agilität steckt an.

5. Wann ist der agile Prozess abgeschlossen?

Sind Strategie und Rollen gefunden, erste agile Projekte erfolgreich abgeschlossen und werden neue agile Projekte kontinuierlich gewonnen, so steigt auch die Akzeptanz derer, die bisher nicht von dem Modell überzeugt waren. Mitarbeiter, die in dem neuen Umfeld dauerhaft unglücklich sind, werden gehen, dafür aber Platz für neue machen. Das ist normal. Es gilt zu reflektieren, zu überprüfen und zu justieren und zwar als fester Bestandteil der täglichen Arbeit – intern sowie extern. Dieser Weg ist ein dauerhafter Prozess, der niemals abgeschlossen sein wird. Zum Glück, denn Stillstand ist langweilig.

Fazit

Agiles Arbeiten ist nicht nur eine Arbeitsweise, die ein Unternehmen effizienter und flexibler macht, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Agilität ist eine Unternehmensphilosophie. Sie setzt eine klare und transparente Kommunikation voraus, sowohl mit Kollegen als auch mit Kunden. Sie erfordert ein hohes Maß an Eigeninitiative, gegenseitigem Vertrauen und Raum zur Weiterentwicklung. Ein komplexer Prozess, der nicht nur gut initiiert, sondern kontinuierlich gefördert, reflektiert und justiert werden muss. Entscheidend ist, die für das jeweilige Unternehmen passende Strategie zu finden, Mitarbeitern Raum zur Eigenverantwortung zu geben, interne Prozesse und Rollen anzupassen sowie Kunden für die Arbeitsweise zu begeistern. Nur dann kann das gesamte Unternehmen flexibel auf neue Herausforderungen reagieren. Ohne einen Kulturwandel wird es keinen Weg in ein agiles Unternehmen geben. Denn bereits früher wusste man: „Structure follows strategy but culture eats strategy for breakfast“.

Wie beweglich ein Unternehmen tatsächlich ist, entscheidet nicht das Management, sondern jedes Teammitglied. Agilität ist kein Selbstzweck und auch kein Allheilmittel, aber heute und vor allem in Zukunft notwendig, um in disruptiven Zeiten erfolgreich am Markt zu agieren.

Wie sieht ein gemütlicher Abend von Anne Lerig aus? Nachdem sie ihre zweijährige Tochter Lilly ins Bett gebracht hat, macht sie es sich zu Hause auf dem Sofa gemütlich und zappt durch das TV-Programm. Doch nicht nur das: Auf ihrem Schoß hat sie ihr MacBook, auf dem sie zeitgleich mit ihren Freunden auf Facebook oder Google+ chattet, Hotels für den nächsten Urlaub auf TripAdvisor vergleicht oder auf Amazon bestellt (mit Vorliebe DVDs ihrer Lieblingsserien). Manchmal lästert sie auf Twitter über das, was gerade im Fernsehen läuft. Häufig gesellt sich ihr Mann Thomas dazu, mit seinem frisch erstandenen iPad in der Hand: Damit liest er seine E-Mails, stöbert im App-Store und checkt auf Foursquare, wo sich seine Freunde rumtreiben.
Während sie also gemütlich gemeinsam fernsehen, chatten, twittern, shoppen und e-mailen vergessen sie auch nicht, sich zu unterhalten: zum Beispiel über den anstehenden Autokauf. Thomas recherchiert seit Monaten im Internet nach einem Auto für seine dreiköpfige Familie. Anne hätte gerne wieder einen MINI, er aber liebäugelt mit einem BMW.

Okay, das also soll ein Fernsehabend sein? Ja, ist es. Sogar ein typischer – für unser neues Jahrzehnt.

Anne und Thomas gehören zu den Testpersonen, denen wir mit unserer Marktforschung immer wieder über die Schulter schauen (und dazu eine gemütliche Wohnzimmeratmosphäre schaffen). Wir beobachten, wie die Konsumenten alte und neue Medien in ihren Alltag integrieren. Annes und Thomas‘ Verhalten ist ein Paradebeispiel für das, was auch weitere  Studien belegen: Die Mediennutzung der Verbraucher ändert sich. Grundlegend und rapide.

Das bedeutet für mich als Chef einer Agenturgruppe: Auch die Kommunikation muss sich verändern. Ebenso grundlegend und rapide. Sonst erreichen wir niemanden.
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