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Gregor Arentz

Vendor, Seller oder Hybrid: Welche Amazon-Strategie lohnt sich?

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Um es gleich vorwegzunehmen – die eine, universell richtige Strategie, auf Amazon zu verkaufen, gibt es nicht. Die Wahl des richtigen Verkaufsmodells ist jedoch ein erfolgskritischer Faktor in jeder ganzheitlich geplanten Distributionsstrategie. Es empfiehlt sich daher eine intensive Auseinandersetzung mit allen zur Verfügung stehenden Optionen.

Rückblick: 1995 startete Amazon-Gründer Jeff Bezos als Online-Buchhändler. Schnell erkannte er, dass er sein Ziel, Amazon zum „größten Online-Kaufhaus der Welt“ zu machen, allein über das Retail-Geschäft mit Amazon-Lieferanten, den sogenannten Vendoren, nur schwer werde erreichen können. So öffnete sich das Unternehmen aus Seattle bereits im Jahr 2002 Jahre für Dritthändler – auch Seller genannt – die seitdem gegen Abgabe einer Verkaufsgebühr in eigenem Namen auf der Plattform verkaufen können.

Wenn auch mit einigen Jahren Verzögerung, setzen mittlerweile immer mehr E-Retailer auf das Marktplatzmodell. Dazu gehören beispielsweise Douglas (2019), Otto (2020), Kaufland (2021, ehemals real.de) oder auch Media-Markt-Saturn, dessen Marketplace sich aktuell noch in einer Beta-Phase befindet. Die Vorteile liegen auf der Hand: Dritthändler über die eigene Plattform verkaufen zu lassen, kommt zum einen den Wünschen der Kunden nach einem möglichst breiten Produktsortiment entgegen. Zum anderen kann damit das eigene – zumindest selektive – Inventar-Risiko reduziert und positive Skaleneffekte für eigene Technologien wie die Amazon Web Services (AWS) realisiert werden.

Amazons Marktplatzgeschäft ist trotz allem Bemühen der Konkurrenz deutlich voraus und hat den eigenen Retail-Handel bereits 2015 an Umsatz übertroffen. Zusätzlich begünstigt durch die Corona-Pandemie haben die Amazon-Seller in Deutschland 2021 mittlerweile doppelt so viel Umsatz erzielen können wie Amazons Eigenhandel und erwirtschafteten damit mehr als ein Drittel (36%) des gesamten, deutschen E-Commerce-Volumens.

Amazon fokussiert sich zunehmend auf das Marktplatzgeschäft

Die Stärkung des für Amazon oftmals profitableren und gleichzeitig risikoärmeren Marktplatzgeschäfts ist dabei sicherlich nicht ungewollt, sondern vielmehr strategisches Kalkül. Begünstigte Amazon in der Vergangenheit seine direkten Lieferanten durch zahlreiche exklusive Programme und Tools, findet seit einigen Jahren eine spürbare Angleichung beider Modelle statt. So sind Formate und Aussteuerungsoptionen im Bereich Advertising mittlerweile nahezu identisch. Unterschiede bei den Gestaltungsmöglichkeiten des eigenen Contents sind marginal – mit Ausnahme des A+ Premium Contents, den nach wie vor nur Vendoren nutzen können. Zudem haben seit 2020 auch Seller Zugriff auf das zuvor exklusiv für Vendoren zugängliche Vine-Rezensionen-Programm. Ebenso stehen beiden Seiten die Amazon-Markenregistrierung sowie daran geknüpfte Markenservices zur Verfügung.

Außerdem wurden Support und persönliche Betreuung für zahlreiche Vendoren durch Vendor- und InStock-Manager deutlich zurückgeschraubt – mit Ausnahme von Amazons größten und stark wachsenden Handelspartnern in jeder Kategorie. Gleichzeitig wurde durch eine Angleichung der zur Verfügung stehenden Brand-Analytics-Daten im Vendor- wie Seller-Central den Vendoren mehr Eigenverantwortung zur Steuerung und Optimierung ihrer Aktivitäten übertragen.

Die Modelle unterscheiden sich weiterhin fundamental

Trotz Angleichungen in vielen Bereichen unterscheiden sich beide Modelle aber nach wie vor stark voneinander und stellen fundamental verschiedene strategische Ansätze dar (B2C vs. B2B). Fällt die Entscheidung für das Vendor-Modell, bedarf es zunächst einer entsprechenden Einladung von Amazon. Ist diese Hürde genommen, sind häufig vertriebspolitische Gründe ausschlaggebend. Zum Beispiel soll damit eine Konkurrenzsituation mit anderen Händlern, die im Zweifel ebenfalls Kunden sind, vermieden werden. Daneben sind auch das zumindest theoretisch höhere Absatzpotential sowie das hohe Vertrauen der Kunden in die Marke Amazon Argumente für den Vendor-Status. Im Gegenzug verlieren Vendoren preispolitische Einflussmöglichkeiten und müssen sich jährlich in zum Teil harte und langwierige Konditionsverhandlungen mit Amazon begeben und weitestgehend auf Endkundenkontakt verzichten.

Seller hingegen schätzen die größere Flexibilität hinsichtlich der Preisgestaltung und die bessere Planbarkeit in Bezug auf Lagerbestand, Margen und Konditionen. Zudem gibt es beispielsweise mit dem Amazon Product Opportunity Explorer oder dem Brand Referral Bonus Programm auch für Seller exklusive Tools, die helfen, Nischen auf dem Marktplatz zu identifizieren oder die Marge über die Incentivierung von Umsätzen, die durch externen Traffic generiert wurden, zu erhöhen.

Als nachteilig werden von Sellern hingegen vor allem der höhere Aufwand bei Fulfillment oder Kundensupport sowie das Risiko einer Account-Sperrung wahrgenommen.

Der hybride Ansatz vereint das Beste aus beiden Welten

Wer über genügend Ressourcen, Know-how und die entsprechende technologische Infrastruktur verfügt, um beide Modelle umzusetzen, für den könnte ein hybrider Ansatz eine lohnende Option darstellen. Dieser vereint die Vorteile von Vendor- bzw. Seller-Dasein. Die höhere Flexibilität bei der Festlegung der Verkaufspreise, die Sicherstellung der Verfügbarkeit auch unrentabler „CRaP-Produkte“ (Can´t Realize any Profit) können für (Teil-) Segmente eines Herstellers oder Händlers ausschlaggebende Argumente für die Wahl eines Hybrid-Modells sein. Richtig gemanaged, kann dieses Modell die erhöhten Aufwände und eventuell auftretende Kannibalisierungseffekte beider Kanäle mehr als aufwiegen.

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Serviceplan Group

Stores müssen in Zukunft mehr sein als reine Transaktionsbühnen

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Die Corona-Krise hat den Einzelhandel eiskalt erwischt – und ein Zurück zum Business as usual kann es nicht geben. Wie geht es für den Retail weiter? Das wollte Florian Haller von s.Oliver Group CEO Claus-Dietrich Lahrs wissen. Wie sich das Einkaufsverhalten der Menschen durch die Pandemie verändert hat, mit welcher Strategie s.Oliver die Kund:innen in die stationären Stores zurückholen möchte und warum Kaufhäuser keineswegs aus der Zeit gefallen sind.

FLORIAN HALLER: Die Corona-Krise hat s.Oliver schwer getroffen und für rückläufige Umsätze gesorgt. Wie haben Sie diese Krise erlebt?

CLAUS-DIETRICH LAHRS: Die gesamte Branche hat sie als unnötige Krise erlebt. Das haben wir auch immer versucht klarzumachen und gesagt, bitte in den Lockdowns nicht einen Bereich schließen, der wichtig ist, damit sich die Menschen auch weiterhin unterhalten, verwöhnen und etwas Schönes ansehen können – und zwar bei einem extrem überschaubaren Ansteckungsrisiko. Für uns als Unternehmen war Corona ein Einschnitt, mit dem wir so nicht gerechnet haben. 70 % unseres Geschäfts, 30 % machen wir ja online, waren plötzlich nicht mehr da. Wir haben versucht, mit den Kund:innen in Kontakt zu bleiben und ihnen mit kreativen Ideen zu vermitteln: Wir sind für euch da und würden euch auch weiterhin gerne mit schönen Kollektionen beglücken. Zum Beispiel haben wir per WhatsApp und Video-Calls in verschiedenen Stores durch die neuen Kollektionen geführt. Aber damit lässt sich natürlich nur ein Bruchteil dessen, was man an Geschäftsausfall hat, auffangen.

Konnten Sie diese Phase in irgendeiner Weise für sich nutzen?

CDL: Wir haben gesagt, wir wollen trotz Krise die großen Projekte weiterentwickeln, was die Themen Geschwindigkeit, Innovation, Shop-Konzepte und Shop-Experience sowohl im eCommerce als auch im physischen Retail angeht. Und wir wollen vor allem in der Entwicklung unserer Kollektionen näher an den Markt ran und das, was wir an Trends beobachten, noch kurzfristig in sie hinein übersetzen. Diesen Prozess wollen wir mit digitaler Entwicklungstechnik begleiten, um alles, was bislang nur auf physischem Wege möglich und zum Teil sehr zeitaufwendig war, zu verkürzen. Ich glaube, wir haben diese Zeit gut genutzt. Ein Handicap war natürlich, dass wir nicht wussten, wann geht’s wieder los. Deswegen waren wir vorsichtig, was die Einschätzung des zweiten Halbjahres 2021 anbelangt. Insgesamt haben wir das Unternehmen durch einen enormen Innovationsschock getrieben, um klarzumachen: Wenn die Einschränkungen verbindlich enden, dann haben wir eine agilere, schnellere und auch für Veränderungen offenere Organisation, als wir sie vor der Corona-Krise hatten.

Hat die Corona-Krise Ihren Blick auf den Kunden verändert? Steht der Kunde bei Ihnen heute mehr im Mittelpunkt?

CDL: Wir haben in der Krise deutlich stärker als vorher darüber nachgedacht, was wir Kund:innen an Botschaften anbieten können, ohne dass sie bei uns im Store stehen. Zum einen haben wir uns intensiv damit beschäftigt, wie wir den E-Shop als Kommunikationsfenster nutzen können. Und zum anderen, wie wir Content, den wir bisher nur physisch in den Geschäften präsentiert haben – das war und bleibt unser wichtigster Kanal –, digital so aufgeheizt kriegen, dass unsere Kund:innen über diesen Weg auch in die Stores zurückkommen.

In Geschäften hat man als Kunde ehrlich gesagt oftmals nicht das Gefühl, im Mittelpunkt zu stehen. Das Thema Customer Centricity scheint beim stationären Handel noch nicht richtig angekommen zu sein. Wie sehen Sie das?

CDL: Wir haben festgestellt, die Kund:innen kommen heute nicht mehr einfach mal vorbei. Sie sind deutlich besser informiert und kommen mit konkreteren Wünschen. Und da müssen wir besser aufgestellt sein.

Was bedeutet das im Einzelnen?

CDL: Wir müssen die Kund:innen anders begrüßen und sie in der Zeit, in der wir sie dahaben, besser bedienen. Das heißt, nicht nur einfach bedienen im Sinne von: Das ist das Produkt, da ist die Kabine und jetzt schauen Sie mal. Sondern das heißt, den Dialog in Gang zu halten und die Kund:innen zu unterhalten. Das ist in unserem Geschäft in der Vergangenheit nicht notwendig gewesen. Wir hatten die Einstellung: Da ist ein gewisser Frequenz-Flow, den müssen wir gut abschöpfen und warenmäßig darauf vorbereitet sein. Heute geht es eben auch darum, dass wir denen, die kommen, das Gefühl geben: Der Weg hat sich gelohnt. Und deswegen wird der Store, anders als der Webshop, zur Erlebnisbühne werden müssen. Es geht nicht mehr nur darum, Ware in den richtigen Farben und Größen zu präsentieren, sondern es muss was passieren, vom Eintritt der Kund:innen bis zum Verlassen unseres Geschäfts.

Der Store verliert also ein Stück weit seine Logistik-Funktion und gewinnt mehr Marken-Funktion.

CDL: Ja, eindeutig.

In welcher Form wird das für mich als Kunde in den s.Oliver Stores erlebbar?

CDL: Im Dezember machen wir, um ein Beispiel zu nennen, in München ein sehr schönes Geschäft mit einer großen Mezzaninefläche auf. Wir haben uns entschieden, diese Fläche mit Kunst zu gestalten, die repräsentiert, wer wir sind und wo wir herkommen. Bei uns ist das Handwerkliche, das Verständnis im Umgang mit der Textilie, mit den Stoffen, nach wie vor ein ganz wichtiger Punkt. Das wollen wir in künstlerischer Form inszenieren, lassen dem von uns beauftragten Berliner Künstler Peter Lindenberg dabei aber viel Freiheit. Für uns waren Stores in der Vergangenheit reine Transaktionsbühnen, das dürfen sie in Zukunft nicht mehr sein. Das Thema Kunst wird deshalb für uns wichtiger werden. Etwa Innovativ: Multimediale Tische vermitteln die Markenwelt von S.Oliver. Viel Platz und helle, zurückhaltende Farben: die perfekte Bühne für die Kollektionen. Standard Kaufhäuser mit einem Standardangebot werden in Zukunft sicherlich zu kämpfen haben. indem wir mit diesem Künstler in regelmäßigen Abständen Ausstellungen organisieren, um den Münchner Store aus der reinen Transaktion rauszunehmen.

Der Share vom physischen Abverkauf zum Online-Handel hat sich bekanntermaßen stark in Richtung Online verschoben. Wie werden sich die beiden Vertriebswege bei s.Oliver in Zukunft entwickeln?

CDL: Wir beobachten, dass viele, die bisher nicht online unterwegs waren, während Corona plötzlich entdeckt haben: Oh, das funktioniert. Und inzwischen Dinge sehr konsequent online tun. Wir sehen aber auch, dass eines im Online-Handel zu kurz gekommen ist, nämlich die physische Begegnung, das Berühren von Produkten. Nur so lässt sich ein Gefühl entwickeln, was ist das für ein Stoff, wie trägt er sich, wie fühlt er sich an? Der Webshop hat für uns inzwischen eine sehr wichtige Funktion, dort präsentieren wir das größte Angebot und auch immer mehr Informationen bis hin zur Passform-Thematik. Das sorgt dafür, dass die Kund:innen, wie schon gesagt, deutlich informierter in die Stores kommen. Aber die Menschen sagen eben auch: Wenn ich schon den ganzen Tag im Home Office bin und jetzt auch noch alles online bestelle, dann wird das irgendwann eine sehr arme Veranstaltung. Wir sehen, dass der Weg zurück in die Geschäfte, gerade am Samstag, unglaublich wichtig geworden ist. In der Vergangenheit hatten wir auch während der Woche relativ gut verteilte Frequenzen. Weil die Menschen in der Woche in der Innenstadt gearbeitet haben und dann in der Mittagspause oder nach Feierabend noch kurz in die Stores gegangen sind. Das fällt durch das Homeoffice weg. Das heißt, wir müssen an den Samstagen – hoffentlich kommt auch mal der Sonntag dazu – deutlich besser vorbereitet sein.

Ein Begriff, der immer häufiger fällt, ist OMO – online merges with offline. Wird s.Oliver künftig digitale Technologien in seine Verkaufsstrategie integrieren?

CDL: Das hat schon stattgefunden, mit unserer App. Wenn wir unsere Kund:innen erst mal auf der App begrüßen können, dann ist das der größte Umsatztreiber. Aber auch die App darf nicht nur Transaktion sein. Wir denken zum Beispiel darüber nach, kleinere virtuelle Fashion-Shows über die App zu spielen, um immer zu Beginn des neuen Monats, wenn auch eine neue Kollektion bei uns hängt, zu signalisieren: Es lohnt sich, wieder zu uns zu kommen und zu schauen. Heute versuchen alle, besser zu verstehen: Auf welchen Plattformen sind meine Kund:innen eigentlich unterwegs, wo kann ich sie erreichen, wo kann ich sie glaubwürdig für mich begeistern? Da stehen wir noch am Anfang, wo und wie wir uns authentisch einbringen können. Aber ich glaube, dass sich die klassische Trennung von physisch und digital sowohl kanal- als auch erlebnisbezogen sehr schnell auflösen wird.

Kaufhäuser gelten als aus der Zeit gefallen und haben in Deutschland aktuell einen schweren Stand. Wie sehen Sie die Zukunft der Kaufhäuser?

CDL: Es gibt gute und die werden auch in Zukunft eine Riesenbedeutung haben. Wenn wir uns anschauen, was im KaDeWe oder bei Breuninger passiert, da gibt es eine berechtigte Erwartung, dass diese Häuser in Zukunft weiter bestehen. Aber sie müssen etwas bieten in puncto Marken-Mix, Restauration, besondere Momente des Jahres, die durch das Kaufhaus gelebt werden. Und natürlich ist das Thema Tourismus ein ganz wichtiger Punkt. Tendenziell werden Kaufhäuser in Städten eine starke Position haben, in denen auch Tourismus eine starke Position hat. Es wird wahrscheinlich nicht mehr in allen Städten Deutschlands Kaufhäuser geben – und das Standard-Kaufhaus mit einem Standardangebot als Anker innerhalb einer mittelgroßen Stadt wird sicherlich zu kämpfen haben.

Seit 1998 verfolgt s.Oliver eine internationale Expansionsstrategie. Welche Märkte sind für Sie wichtig und welches Potenzial sehen Sie hier für die Zukunft?

CDL: Ich glaube, wir tun uns einen Gefallen, wenn wir uns mit unseren Marken auf die Märkte konzentrieren, in denen wir schon einen gewissen Bekanntheitsgrad haben. Das ist die Grundvoraussetzung für weiteren geschäftlichen Erfolg. Wir werden sicherlich keine globale Marke sein und wir werden uns auch nicht Amerika und China vornehmen. Aber wir sind heute in den Benelux-Ländern, Kroatien, Österreich, Russland, der Schweiz, der Slowakei, Slowenien und Tschechien präsent. Wir werden uns hauptsächlich darauf fokussieren, diese Märkte auszubauen und dort mit einem eigenen Webshop und einem überzeugenderen Angebot über unsere eigenen Stores aufzutreten.

Vielen Dank für das Gespräch. 

Dieser Artikel erschien zuerst in TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der achten Ausgabe unter dem Leitthema „A Human-driven Future: Wie der Mensch das digitale Morgen prägt“. Zum E-Paper geht es hier.

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Björn Portillo

Innovation am Point of Sale – Eine Reise um die Welt

Für das e-commerce Magazin verfasste Björn Portillo, Managing Partner bei hmmh, einen Beitrag zum Thema POS-Innovationen in den USA und in China.

Vor einigen Jahren prophezeiten Experten das Ende des stationären Handels. Es hieß, er könne in dieser neuen, digitalen Welt nicht parallel neben dem Online-Handel bestehen. Mit der zwar langsamen aber stetig voranschreitenden Etablierung von Connected-Commerce-Konzepten änderte sich diese Sichtweise allerdings wieder. Ehemalige Online Pure Player wie notebooksbilliger.de oder mymuesli bauten sogar stationäre Concept Stores auf und finden sich nun im Sortiment großer Einzelhandelsketten wieder. Doch welche sind die Motoren, die diese Veränderung ins Rollen gebracht haben und welche Innovationen sind es, die den Einzelhandel wieder ins Spiel bringen?

Um das „Wieso“ und „Weshalb“ des Paradigmenwechsels zu ergründen, begeben wir uns auf eine wirtschaftliche und zugleich kulturelle Reise in die USA, besuchen China und kehren zurück nach Deutschland.

Koffer packen in Deutschland

Viele Unternehmen und Agenturen haben hart gearbeitet, um die technische Entwicklung voranzutreiben und unseren Alltag durch Innovationen einfacher zu machen. Konzepte für interaktive Berater-Lösungen sowie mobile Beratung über das eigene Smartphone, Mobile Payment oder Augmented- und Virtual Reality sind ausgereift genug, um sie im Store einzusetzen. Allerdings bleiben diese Möglichkeiten hierzulande noch viel zu oft ungenutzt. Doch warum ist das so? Liegt es an den Retailern, die Potenziale aus traditionellen Gründen ignorieren? Oder ist es die Skepsis gegenüber Neuem und das Misstrauen in die Technik selbst? Sind deutsche Ladenbetreiber, ihre Kunden oder sogar beide innovationsscheu?

Der risikoscheue, konventionelle Deutsche recherchiert und vergleicht besonders gern online. Wo er dann kauft, hängt vom Produkt und vom Kontext ab: mal online, mal offline. Ausschlaggebend dabei ist, dass er sich gut beraten sowie informiert fühlt und dass er sein gewünschtes Produkt ausgiebig begutachten kann.

Technische Hürden und fehlende Akzeptanz

Für die klassischen Retailer gilt es nicht nur ein stets verfügbares und breitgefächertes Produktsortiment anzubieten, sondern Marken sowie ihre Produkte für jeden Kunden richtig in Szene zu setzen. Oft scheitert die Umsetzung von Connected-Commerce-Konzepten jedoch schon am Internetzugang für die Kunden. Auch die Nutzung von unterschiedlichen Systemen, die nicht einfach zusammenzuführen sind, stellt Händler oftmals vor große Hürden. Das erschwert es Händlern ihre Kunden wiederzuerkennen und macht es unmöglich relevante Daten zu sammeln, eine ganzheitliche Beratung oder einen schnellen sowie einfachen Bezahlvorgang anzubieten. Einzelne wenige Beispiele ausgenommen.

Eine weitere Herausforderung: Obwohl der deutsche Konsument großen Wert darauf legt, sein gewünschtes Produkt zu testen, es am liebsten sogar in seinem privaten Umfeld auszuprobieren und darüber hinaus eine umfassende individuelle Beratung erwartet, ist er häufig gar nicht bereit seine persönlichen Informationen zu teilen.

Auf in die USA

Das Land der unbegrenzten Möglichkeiten – ist das auch im Hinblick auf Store-Innovationen der Fall und welche dieser Entwicklungen sind bereits etabliert? Eine deutlich höhere Population auf einer 25 mal größeren Landesfläche macht es uns schwer, den Durchschnittsbürger der USA auszumachen. Wir können jedoch festhalten, er ist offen für Neues, praktisch denkend und stets auf der Jagd nach Schnäppchen. Beim Eishändler um die Ecke zahlt er am liebsten mit der Kreditkarte und beim wöchentlichen Einkauf ist das dicke Couponheft sein wertvollster Begleiter. Die vielleicht wichtigsten Motoren für Innovationen sind der Spartrieb und die Bequemlichkeit der Amerikaner.

Ideen werden getestet und optimiert

Täglich entstehen neue Konzepte, die den US-Bürgern ein Shopping-Erlebnis geben, das sie verlangen. So öffnete der Internetriese Amazon Ende 2016 die Türen seines Amazon Go Lebensmittelladens in Seattle, in dem Schlangestehen und physisches Bezahlen überflüssig sind. Alles über eine im Store installierte Bewegungserkennung – die sogenannte „Just walk out technology“. Bezahlt wurde über PayPal und das Amazon.com-Konto. Auf Grund von technischen Problemen bei der Bewegungserkennung und dem Tracking von mehr als 20 Kunden gleichzeitig, musste der Store jedoch vorerst geschlossen werden.

Amazon Go

Amazon Go – Einkaufen ohne an der Kasse Schlange zu stehen: rein in den Store, Produkt in die Tasche stecken und einfach wieder rausgehen. Quelle: Amazon

Das Beispiel zeigt, dass bei innovativen Unternehmen nicht gleich alles beim ersten Mal funktionieren muss. Während es in Deutschland verpönt ist, Fehler zu begehen – was verursacht, dass gar nicht erst probiert wird neue Konzepte zu etablieren – gilt in den Staaten das erfolgreiche Prinzip von „trial and error“. Mut wird belohnt.

US-Retailer wissen, was ihre Kunden brauchen

Konträr zu der vorsichtigen Mentalität deutscher Offline-Retailer bringt der US-Markt zahlreiche Beispiele für seine gelebte digitale Transformation. Der Retail-Riese Walmart kauft beispielsweise Online-Shops sowie -Startups auf und wagt so den Schritt in den E-Commerce. Der zweite stationäre Big Player, Target, bietet seinen Kunden eine praktische App, mit der Konsumenten nicht nur Coupons einfach per Smartphone verwalten können, sondern zusätzlich eine In-Store-Navi nutzen können. Diese zeigt den direkten Weg zum gesuchten Produkt. Weitere Konzepte werden bereits getestet. Uneingeschränktes Datenvolumen bei Mobilfunkverträgen erleichtert die Nutzung solcher Angebote ungemein.

„Ob künstliche Intelligenz in Form von Multiple Interfaces oder Robotern im Store, Sprachassistenten in Form von In-Ear-Beratern oder die Lieferung nach Hause, ohne dass man selbst zuhause sein muss: All das sind Trends auf dem US-Markt, die auf Grund der Mentalität nicht alle mit dem deutschen Markt kompatibel sind.“, gibt Nicolas Roemer, Chief Business Development Officer Serviceplan US, zu bedenken.

Weiter nach China

Wer China einst bereist hat, weiß um die besondere Technikaffinität und das gruppenorientierte, schwarmartige Denken der Menschen dort. Auch hat er das typische Stadtbild vor Augen: Millionen von Menschen auf den Straßen, immer mit gezücktem Smartphone und unbegrenztem Datenvolumen. Angetrieben von Fortschritt und Weiterentwicklung finden neue Konzepte hier schneller großen Anklang in der Gesellschaft.

Bei Innovationen einen Schritt voraus

Einzelhändler, die auch im E-Commerce erfolgreich waren, suchten bereits vor Jahren nach Wegen die Online- und Offline-Welten miteinander zu verknüpfen. Pioniere auf dem Markt wie Alibaba.com erkannten die damalige Entwicklung des „mobile Booms“ in China und entwickelten Konzepte, die der Mentalität und dem neuen Einkaufsverhalten der Chinesen entsprachen. Das Ergebnis waren futuristische Stores mit ausgefeilter Technik. So wurde in Chinas Provinz Guangdong ein Selbstbedienungsladen namens „BingoBox“ ins Leben gerufen. Noch lange nicht so komplex und umfangreich wie der Amazon Go Store, jedoch angepasst auf das Bedürfnis nach Mobile Shopping. Als der Amazon Go Store in den USA getestet wurde, eröffnete Alibaba.com bereits eine ausgereifte Variante des vollautomatisierten Store-Konzepts in China: das „Tao Cafe“. Hier können Kunden via LogIn per Smartphone und über Gesichtserkennung an den Kassenbereichen bargeldlos bezahlen.

Tao Cafe

Tao Cafe – Einkaufen via Gesichtserkennung: Das kassiererlose Cafe kombiniert automatische optische Sensoren und Gesichtserkennung, um die Fehlerrate zu senken. Quelle: VCG Photo oder CNR

Die Ära des staff-free Shoppings

Kassiererlose Stores und automatisierte Services sind in chinesischen Malls gelebter Alltag, denn das schnelle Bezahlen per Smartphone boomt weiter: Mittlerweile zahlen 6 von 10 Kunden ihre Einkäufe über ihr Handy. Für chinesische Einzelhändler bietet dies großes Potenzial. Payment-Dienstleister wissen um die soziale Interaktion der Chinesen und kombinieren die beliebte Zahlungsmethode mit Social Media Funktionen. So können Nutzer von WeChat Pay den offiziellen WeChat-Konten des jeweiligen Einzelhändlers folgen und sich beraten lassen oder Fragen stellen. Die Nutzer können sich auch untereinander austauschen und Empfehlungen aussprechen. Aus unserer Sicht besonders dabei: Die Retailer agieren dort wie Privatpersonen. Denn sie wissen, Kunden identifizieren sich viel stärker mit der Marke und verbinden damit deutlich mehr Emotionen als die Menschen in Deutschland.

Der Hype um Mobile Payment in China hat die Entwicklung hin zum Connected Commerce stark vorangetrieben: Für Retailer ist diese Zahlungsmethode nicht nur Umsatztreiber, sondern auch ein neuer Weg der Kommunikation sowie Interaktion – online und offline. Ein Paradebeispiel einer optimalen und ganzheitlichen User Journey.

Mit vollem Gepäck zurück in Deutschland

Die Amerikaner und besonders die Chinesen machen es uns bei der Implementierung von Connected-Commerce-Konzepten vor. Dabei sind Apple- und Samsung-Pay essenziell, genauso wie große mobile Datenpakete zu günstigen Tarifen, die es den 360°-Retailern erlauben, ganzheitliche Services über das Smartphone im Store anzubieten. Deutschen Händlern fällt es jedoch noch schwer, diesen Schritt mitzugehen. Der Seamless Customer Journey sind noch klare Grenzen gesetzt und der Kunde hat sie sogar selbst mit aufgebaut. Die Vorsicht des Deutschen, datenschutzrechtliche Barrieren sowie die Hemmungen gegenüber der Nutzung von vorhandener Technik müssen abgebaut werden. „Viele der deutschen Händler haben das Gefühl, ihnen seien die Hände gebunden und sie müssen einen gewaltigen Spagat machen.“, verrät Björn Portillo, Managing Partner bei hmmh. Genau hier ist es wichtig, den richtigen Partner an seiner Seite zu haben, mit dem man gemeinsam Möglichkeiten und Wege entwickelt, die dem Konsumenten Mehrwerte bieten, für die er seine Daten gern zur Verfügung stellt.

Während Deutsche noch immer Angst davor haben einen Fehler zu machen und deshalb häufig zu spät handeln, herrscht in den USA eine andere Fehlerkultur. „Testen, optimieren, anschließend erneut testen gehört zum Innovationsprozess und ist fest in den Köpfen verankert.“, so Nicolas Roemer, Chief Business Development Officer Serviceplan US. „Auch, wenn ein Konzept mal nicht gut ankommt und wieder eingestampft werden muss, bricht das der Marke nicht gleich das Genick. Ganz im Gegenteil, Mut macht sich bezahlt.“

Der Motor für die Digitalisierung des stationären Einzelhandels in China ist der Drang nach Fortschritt. Jedoch macht es keinen Sinn Innovationen einfach zu kopieren und sie auf Zwang bei uns einsetzen zu wollen. „Gemeinsam mit unseren Händlern müssen wir zunächst festlegen, welche Probleme der Zielgruppe wir lösen möchten. Erst dann sollten wir prüfen, welche Innovationen wir dafür wie einsetzen, damit sie auch Anklang finden.“, ermutigt Björn Portillo.

Wir kennen die Bedürfnisse und Ängste des deutschen Kunden, die technischen Herausforderungen von Retailern und haben bereits Ansätze für individuelle Lösungen. Erfahrene, international agierende Agenturen warten also nur auf den Startschuss.

/von
Ronald Focken

Entwicklungen von Retail-Formaten

Große Marken werden weiter den direkten Kontakt zum Konsumenten durch eigene Retail-Formate oder Shop in Shop-Konzepte in Innenstädten verstärken. Das IKEA Restaurant in der Citylage ist ein Beispiel. Die erfolgreichen Internet-Unternehmen werden physisch anfassbar mit eigenen Brandingstores wie Mymuesli, Zalando oder Westwing. Dabei wird die Verknüpfung mit digitalen Medien hoch relevant werden. Zum Schluss geht es darum, alle Touch Points konsequent umzusetzen. Was viele etablierte Händler bisher nicht können. Hier entscheidet sich die Schlacht, wer in Zukunft noch bestehen kann, oder vom Markt verschwindet.

/von
Stefan Schütte

Über Buzzwords, digital only und sales only hinaus

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  1. Beyond bullshit:
    Resultate statt Buzzwords, mehr Substanz in den Maßnahmen, richtige Bewertungskriterien statt Gefühligkeiten. Echte, klar zu trackende Fortschritte auf dem Weg durch den Funnel.
  2. Beyond digital only:
    Die Sehnsucht nach echten Gefühlen, echten Berührungen, echtem Duft. Brand Experience im Sinne ultimativer Momente mit einer Marke (s. auch „The Power of Moments: Why Certain Experiences Have Extraordinary Impact”, Buch von Chip Heath und Dan Heath)
  3. Beyond sales only:
    Rabatte, Kaufanreize, Black Fridays und Cyber Mondays sind ubiquitär geworden. Marken-Geschichten, von denen man nicht mehr ablassen kann, nicht. Es geht um Preisbereitschaft durch emotionale Hinwendung. Dann können Angebote Brandbeschleuniger für dieses Markenfaszinosum sein. Wo allerdings nichts brennt, kann auch nichts beschleunigt werden.
/von
Ronald Focken

Der Handel muss handeln – jetzt

Das Internet allein ist nicht mehr zukunftstauglich. Omnichannel-Shopping ist angesagt – Einkaufen auf allen virtuellen und analogen Kanälen. Doch nur die wenigsten Händler haben dafür einen Plan.

Die eine Seite: Online-Shopping boomt wie nie zuvor. Um 12,5 Prozent auf fast 53 Milliarden Euro ist der Umsatz hierzulande im letzten Jahr angestiegen. Für dieses Jahr wird ein Plus von elf Prozent erwartet. Die andere Seite: Das Geschäft im stationären Einzelhandel brummt. Die Modebranche etwa hat den besten September seit 17 Jahren erlebt.

Abgesehen von der Tatsache, dass die Bundesbürger mit ordentlich Kauflust die Konjunktur am Laufen halten, heißt das vor allem: Alle Prognosen, dass wir in ein paar Jahren Waren nur mehr im Internet bestellen werden, sind falsch. Längst ist der Begriff Omnichannel-Shopping, das Einkaufen auf allen Kanälen, fester Bestandteil des Händlervokabulars – spätestens, seit der Online-Riese Amazon begonnen hat, in die reale Shopping-Welt vorzudringen. Er hat die amerikanische Bioladen-Kette Whole Foods übernommen und eröffnet eigene Supermärkte sowie Buchgeschäfte. Nur glauben scheinbar die meisten Retailer hierzulande, dass es genügen würde, einen Online-Shop einzurichten, um gegen die neue, mächtige Konkurrenz aus der Web-Welt bestehen zu können. Tut es leider nicht.

Es ist nur eine Frage der Zeit, bis Amazon mit seiner physischen Ladenwelt auch nach Deutschland expandiert. Kein Unternehmen drängt sich mit seinen Diensten und Geräten so unerbittlich ins Leben der Kunden wie der Gigant mit 136 Milliarden Dollar Jahresumsatz – Tendenz steigend. Und er ist keineswegs der einzige Online-Händler, der in den Fußgängerzonen sesshaft werden will. Europas größter Online-Modehändler Zalando prüft die Eröffnung von Shops, die Web-Möbelhäuser Westwing und Home 24 haben es bereits getan.

Es sind nicht zwei Geschäftswelten, die nebeneinander herlaufen, die virtuelle und die reale. Vielmehr verzahnen sie sich zusehends. Erfolgreicher E-Commerce braucht stationären Handel – und umgekehrt. Gewinnen wird jedoch nur, wer beide lückenlos verbindet. „E-Commerce wird immer physischer, greifbarer und bietet ein intensiveres Erlebnis, während sich der physische Handel in vielem dem Web annähert: Er wird vernetzter und datengetriebener“, erklärt Dough Stevens, Gründer des Beratungsunternehmens Retail Prophet, auf dessen Kundenliste Namen wie Coca-Cola, Disney oder Google stehen. „Neuartige Technologien beschleunigen die Entwicklung beider Kanäle. Die Grenze wird immer durchlässiger, und wir werden irgendwann nicht mehr mit Sicherheit sagen können, ab welchem Punkt das Kauferlebnis digital oder physisch ist.“

Der Kunde heute ist informiert, anspruchsvoll, preisbewusst, ungeduldig und faul. Er will nach Lust und Laune einkaufen. Heißt für die traditionellen Händler: Sie müssen alle Kanäle bespielen, die der Kunden potenziell nutzt – den Shop ebenso wie den traditionellen Katalog, dazu Online, Mobile und Dialog bis hin zu Smart-TV. Das aber schaffen bislang nur die wenigsten. 90 Prozent der deutschen Unternehmen haben keine ganzheitlich vernetzte Digitalisierungs-Strategie. Das kann beim Ominichannel-Shopping zum Verhängnis werden.

Vieles dreht sich dabei um Mobile. Bei den größten Playern in den USA liegt der Umsatzanteil von Bestellungen via Smartphone oder Tablet bereits bei 60 bis 70 Prozent. Das Handy dient Retailern aber keineswegs nur als Schaufenster. „Schnelligkeit und Conveniance beim Einkauf werden das A&O sein, mit dem das Thema steht oder fällt“, sagt Gerrit Heinemann, Leiter des eWeb Research Center an der Hochschule Niederrhein. Für Einzelhändler könnte das beispielsweise so aussehen, dass eine App dem Kunden schon bei der Anfahrt Staus meldet und ihm signalisiert, wo ein Parkplatz bereit steht. Und im Laden zahlt der Kunde seine Ware via App, ohne zur Kasse zu müssen.

Womöglich möchte er sich die Ware auch abends bequem nach Hause liefern lassen statt Tüten zu schleppen. Amazon hat den Evening-Express, Media und Saturn bieten in einigen Städten Lieferung binnen drei Stunden an und die Deutsche Post arbeitet für alle anderen am Same-Day-Delivery-Standard. Derlei funktioniert übrigens auch im Kleinen, wie das Beispiel des Kiezkaufhauses in Wiesbaden zeigt: Auf der Website präsentieren lokale Händler ihre Produkte. Der Kunde ordert online und bekommt die Ware abends per Fahrradkurier. 80 Prozent der Bestellungen sind Lebensmittel, es gab noch nie eine Retoure.

Was es dabei natürlich flach fällt, ist das physische Einkaufserlebnis – mit der Betonung auf Erlebnis. Gerade da aber ist es höchste Zeit, aufzurüsten. Zwar beleben erste Kaufhäuser und Markenshops ihre Flächen mit Gastronomie. Aber das kann nur ein Anfang sein. Der Shop von morgen bietet ganz neue, durch die technologische Entwicklung getriebene Erlebniswelten. Burberry etwa hat in seinem Londoner Flagship-Store vor Jahren schon virtuelle Spiegel etabliert: Hält man ein Kleidungsstück davor, zeigt der Spiegel, wie es angezogen aussieht.

Der Laden wird zum Schaufenster für Innovationen. So können künftig auch Produkte präsentiert werden, die noch gar nicht auf dem Markt sind, die der Kunde aber bereits mittels Konfiguration für seine Bedürfnisse modifizieren kann. Neben der Virtual Reality wird auch die Augmented Reality Einzug halten – die neuen iPhones verfügen über diese Technik. Ikea etwa arbeitet an einer App, die Möbelstücke auf dem Handy in Bilder realer Umgebungen transponiert.

Ein nicht zu unterschätzender Nebeneffekt derartiger neuer Shop-Konzepte ist, dass sie zwar Investitionen bedingen, auf Dauer aber viel Geld sparen. Denn statt 400 Quadratmeter Fläche genügen 100 für das haptische Erleben, den Rest besorgt das Web. Die Ware muss nicht in einem teuren Lager in der City liegen, sondern wird vom Stadtrand aus per Kurier geliefert. Das mindert die Mietbelastung, ein dicker Brocken in jeder Retailer-Bilanz, erheblich. Und es zieht neue Player in die Innenstädte – von den E-Commerce-Riesen bis hin zu Autohäusern, die ihre Modelle virtuell, gleichwohl aber lebensgroß und in 3D präsentieren. Die Cities werden bunter.

Das Frankfurter Zukunftsinstitut, ein Think Tank verschiedenster Wissenschaftler, geht noch weiter. Der Shop wird zum Ort für Open Innovation. Heißt: Käufer und Verkäufer werden zu gleichberechtigten Partnern, nicht nur im Verkaufs-, sondern bereits im Herstellungsprozess, in der Sortimentsauswahl, der Produktgestaltung und der Vermarktung. Bei Community Retail gestalten Kunden die Ware mit. Das lohnt sich: In Japan untersuchte der Retailer Muji, ob es Unterschiede in den Verkaufszahlen von Möbeln gibt, wenn sie von Konsumenten entworfen waren oder aus dem eigenen Designzentrum stammten. Ergebnis: Im ersten Jahr nach der Produkteinführung waren die Verkaufserlöse der nutzergenerierten Objekte dreimal so hoch wie die aus der Designschmiede. Über die Jahre verstärkte sich dieser Effekt noch.

Basis für all das sind Daten zu den Kunden – je mehr und je exklusiver, desto besser. Damit lassen sich auch ganz neue Geschäftsmodelle schaffen. Einen ersten Ansatz in dieser Richtung hat die Otto-Gruppe mit dem Portal About You ins Rennen geschickt. Auf Basis der gesammelten Daten wird ein maßgeschneiderter Webshop für jeden einzelnen Kunden erstellt. Die Zukunftsvision ist es, Bestellungen schon vorbereitet zu haben, bevor sie überhaupt eingegangen sind.

Die Zukunft des Handels ist abhängig von technologischem Verständnis, vor allem aber von frischen Ideen. Amazon hat im letzten Jahr 1662 Patente angemeldet.

Dieser Beitrag erschien zuerst auf www.wuv.de.

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