Beiträge

emerging_markets_internationalisierung_spblog

Bunte Anzeigen, Fernsehwerbung und Tourismus: ausländische Einflüsse in den großen Wachstumsmärkten werden immer stärker – und sie hinterlassen deutliche Spuren in der Wahrnehmung lokaler Konsumenten. Zudem spülen die wirtschaftliche Öffnung dieser Märkte durch die WTO und bilaterale Handelsabkommen immer mehr westliche Marken in die lokalen Regale. Dabei gilt: Je angesehener das Herkunftsland, desto größer die Kaufneigung. Mitunter erweist sich die ausländische Markenherkunft damit als ein wichtiger Faktor im internationalen Markenaufbau. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) erläutern, warum das so ist und welche Vorteile mit diesem Positionierungskonzept darüber hinaus einhergehen. Mehr dazu in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“.

Schon seit den 1970er Jahren belegt die Forschung, dass Verbraucher einem Unternehmen oder einer Marke intuitiv positive oder negative Eigenschaften zusprechen, wenn sie das Herkunftsland kennen. Dabei kommt es zu einem sogenannten Imagetransfer: Assoziationen mit dem Herkunftsland werden auf das Unternehmen oder die Marke übertragen. Dieser Herkunftslandeffekt trägt wesentlich zu einer Art „unterbewussten Marken-DNS“ bei und spielt deshalb auch im heutigen Marketing nach wie vor eine wichtige Rolle.

Zwei Facetten des Herkunftslands: Herstellung und Design

Für die Verbraucher ist der nichtheimische Ursprung von Marken in der Regel durch einen Hinweis auf das Herkunftsland (Country of Origin) ersichtlich. Manchmal wird das Herkunftsland noch weiter unterschieden in das Herstellungsland (Country of Manufacture) und das Land, in dem das Produkt entwickelt wurde (Country of Design). Grundsätzlich gilt dasjenige Land als Herkunftsland, in dem die Konzernzentrale, die das Produkt oder die Marke vermarktet, ihren Sitz hat. Das Produkt muss dort aber nicht notwendigerweise auch hergestellt werden.

Ein als positiv empfundenes Herkunftsland wirkt sich günstig auf Marken aus, indem beispielsweise die Qualität einer Marke als deutlich höher wahrgenommen wird. Viele Belege deuten darauf hin, dass bestimmte Herkunftsländer den Prestigefaktor von Marken steigern. Die nachstehenden drei Faktoren zeigen, warum das Herkunftsland im internationalen Markenaufbau eine so wichtige Rolle spielt – gerade auch in den großen Wachstumsmärkten.

1. Das Herkunftsland als aussagekräftiges Merkmal von Marken

In der Regel assoziieren Verbraucher mit den unterschiedlichen Ländern spezifische Vorstellungen, so gelten die USA zum Beispiel als sehr innovativ und technikorientiert. Für Marken kann es deutlich effektiver sein, dieses vorhandene Wissen über den Herkunftslandeffekt zu nutzen, als dieselben Qualitäten und Eigenschaften einzeln und ohne Verweis auf das Herkunftsland – etwa über kostspielige Werbung – zu kommunizieren.

2. Wachsende Ansprüche werden an ausländische Marken geknüpft

In vielen Wachstumsmärkten werden ausländische Marken dazu genutzt, den sozialen Aufstieg zu demonstrieren: sie sind teurer, noch nicht allzu weit verbreitet und werden mit hohem Prestige verbunden. Die Präferenz für ausländische Marken ist meist in jenen Produktkategorien ausgeprägt, in denen dem Herkunftsland eine höhere Kompetenz zugeschrieben wird. Dabei nimmt die Präferenz für ausländische Marken parallel zum Einkommen zu. Vor diesem Hintergrund bietet die Betonung der Markenherkunft eine kostengünstige und effektive Möglichkeit, einer ausländischen Marke gebündelt solche Eigenschaften wie z.B. Qualität, einwandfreie Funktionalität und exzellentes Design zuzuschreiben.

3. Begrenzte Verfügbarkeit steigert Nachfrage

Viele aufstrebende Märkte öffnen sich nur langsam, was wiederum bedeutet, dass ausländische Marken nur begrenzt verfügbar sind. Insbesondere Marken aus den westlichen Ländern genießen daher in diesen Wachstumsmärkten aufgrund ihrer relativen Neuheit und Knappheit ein hohes Ansehen. Zudem können viele lokale Produkte mit den entwickelten Produkten aus den Westen noch nicht mithalten.

„Made in Germany“: Deutschland als Favorit

Zu den Ländern, die gegenwärtig am meisten von einem positiven Herkunftsland-Image profitieren, gehören aufgrund ihrer Tradition, hervorragenden Qualität und modernster Technik oder Ingenieurskunst Deutschland, die USA, Japan und die Schweiz. „Made in Germany“ gilt beispielsweise seit Jahrzehnten schon als ein Qualitätsmerkmal, das in besonderem Maße Prestige und Ansehen kommuniziert. Der Vorteil: Das Herkunftslandimage lässt sich durch die Wettbewerber nicht wirklich nachahmen und ist damit ein nachhaltiger Differenzierungsfaktor. Für globale Vermarkter heißt das ganz klar: Je besser das COO-Image, desto deutlicher sollte die Herkunft kommuniziert werden.

emerging_markets_internationalisierung_spblog

Ein Beitrag von Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe, und Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone

Insider wissen es längst: Wenn ausländische Unternehmen in Wachstumsmärkten Erfolg haben, dann steht die Hälfte der Erfolgsfaktoren in direktem Zusammenhang mit der Anpassung oder Lokalisierung von Schlüsselelementen der Markenstrategie. Die Gretchenfrage ist, wie man eine Marke am besten an lokale Erwartungen und Erfordernisse anpasst. Auf der Grundlage unserer langjährigen Beratungserfahrung haben wir bei Globeone dazu den sogenannten marktgetriebenen Positionierungsprozess entwickelt. Dieses mehrstufige Verfahren stellt sicher, dass alle relevanten internen und externen Faktoren in der Analyse und Ausarbeitung der Positionierungsstrategie berücksichtigt werden. Am Ende steht ein Positionierungskonzept, das tatsächlich auf die Bedürfnisse der Verbraucher zugeschnitten ist und gleichzeitig die Marke selbst vor einer Überdehnung schützt. Im Detail sind die sechs Schritte nachzulesen in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ (Autoren: Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone, und Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe).

1. Marktanalyse: Den Überblick gewinnen

Das Problem vieler Unternehmen ist nicht, dass sie über keine Informationen verfügen, sondern oftmals werden diese Informationen schlichtweg nicht so aufbereitet, dass sie die Entwicklung sinnvoller und realisierbarer Strategien befördern. Der erste Schritt besteht also darin, alle relevanten Daten innerhalb der Organisation zusammenzutragen und – falls notwendig – durch zusätzliche Markt- und Verbraucherforschungen zu ergänzen. Aus den verfügbaren Unternehmensdaten, Wettbewerbsanalysen, Marktstatistiken und relevanten Medienberichten lässt sich dann ein Überblick über den Zielmarkt und erste Positionierungsmöglichkeiten gewinnen.

2. Relevanzanalyse: Verstehen, was den Verbrauchern wichtig ist

Voraussetzung für eine erfolgreiche Positionierung ist immer die lokale Relevanz einer Marke oder eines Produktes. Im zweiten Schritt werden deshalb die wichtigsten Entscheidungstreiber für die Marke herausgearbeitet und analysiert, wie die Marke den Aufbau von bestimmten Präferenzen am besten unterstützen kann. Dabei ist es wichtig, neben den funktionellen Markentreibern auch solche in die Auswertung mit einzubeziehen, die den Kunden auf der emotionalen Ebene ansprechen. Unserer Erfahrung nach beginnen viele ausländische Unternehmen nicht mit dieser Relevanzanalyse, sondern gehen stattdessen von vornherein von einer viel enger gefassten Ausgangsposition aus, was langfristig aber substantielle Risiken birgt.

3. Realisierbarkeit: Nicht jeder Verbraucherwunsch passt zur Marke

Die Bedürfnisse der Verbraucher zu erkennen, ist eine Sache – sie jedoch erfolgreich zu bedienen, eine andere. Wenn ein Unternehmen den lokalen Zielmarkt und die Zielgruppe unvoreingenommen analysiert hat, muss es sich natürlich dafür entscheiden, welche Verbraucherbedürfnisse und -wünsche es am besten befriedigen kann. Was tatsächlich realisierbar ist, hängt möglicherweise nicht nur vom Portfolio ab, sondern auch vom gegenwärtigen Image der Marke. Das Image muss zum Angebot der Marke passen, weil ansonsten eine überzeugende Grundlage fehlt, die den Verbraucher zum Kauf bewegt. Wenn dem Unternehmen oder der Marke die relevanten Image-Assoziationen für bestimmte Produkte fehlen, ist eine systematische Markenentwicklung erforderlich.

4. Konsistenzanalyse: Vorsicht vor zu starker Anpassung

Das Austarieren des globalen Markenversprechens und der lokalen Positionierung ist unglaublich wichtig, um eine Verwässerung der Marke zu vermeiden. Die Anpassung an den lokalen Zielmarkt darf nicht im Widerspruch zur globalen Markenpositionierung stehen, weil es ansonsten aller Wahrscheinlichkeit nach zu Konflikten im Markenmanagement kommen wird. Im vierten Schritt muss deshalb die Konsistenz der Positionierungsroute mit dem globalen Markenversprechen überprüft werden. Droht die Anpassung an den lokalen Zielmarkt zu stark auszufallen, sind Unternehmen in der Regel gut beraten, eine separate Marke aufzubauen.

5. Differenzierung: Den Unterschied ausmachen

In einem weiteren Schritt müssen die Positionierungsstrategien der lokalen und globalen Wettbewerber analysiert werden, denn die Zusammensetzung der Wettbewerber in den einzelnen Märkten kann sehr unterschiedlich sein. Viel wichtiger aber noch: Die Wettbewerber selbst wählen mitunter unterschiedliche Positionierungsstrategien pro Land. Markenverantwortliche können sich also nicht blindlings darauf verlassen, dass die Positionierung eines Wettbewerbers in dem einen Markt auch seiner Positionierung in einem anderen Markt entspricht. Dabei muss auch die Kommunikation der Wettbewerber unter die Lupe genommen werden: Wie wird die Positionierung etwa in Printmedien, Werbekampagnen, in digitalen Kanälen und andernorts umgesetzt? Auf der Grundlage dieser Analyse kann dann eine Positionierungskarte erstellt werden, anhand derer sich die Positionierungslücken identifizieren lassen.

6. Positionierung: Das beste Wertversprechen finden

Die verbleibenden Optionen, die sich aus den vorherigen Schritten ergeben haben, können jetzt durch detaillierte quantitative und qualitative Tests auf ihre Attraktivität hin validiert werden. Dieser letzte Schritt ist nicht zu unterschätzen, denn nur die wirklich optimale marktgetriebene Positionierung hilft der Marke, langfristig im lokalen Zielmarkt relevant zu bleiben. Dieser Prozess kann auch dazu genutzt werden, auf ähnliche Weise überzeugende Produkt- und Servicekonzepte zu entwickeln.

Infografik marktgetriebene Positionierung

Über Parallelen zwischen Spitzenkandidaten und Top-Managern.

Die Umfrageergebnisse der SPD sind miserabel. „Es ist mir auch bewusst, dass ich maßgeblich dafür eine gewisse Mitverantwortung trage“, sagte Peer Steinbrück kryptisch am Wahlabend in Niedersachsen. Aber weiß er es wirklich? Hat Steinbrück endlich eine konsequente Positionierung als Kanzlerkandidat entwickelt? Das heißt: Kann er die gewonnene Beinfreiheit ausfüllen, ohne den „kleinen Mann“ weiter zu brüskieren und den Medien voyeuristisches Futter zu geben? Dafür erhält er nach der Niedersachsen-Wahl nun eine zweite Chance.

Top-Manager haben ähnliche Probleme
Das Dilemma des Peer Steinbrück gilt aber nicht nur in der Politik. Auch für Spitzenmanager aus der Wirtschaft ist die eigene Positionierung ein schwieriges Thema und der Umgang mit einer immer kritischeren Öffentlichkeit und hypersensiblen Medien keine Fingerübung. So müssen CEOs gegenüber verschiedenen internen und externen Anspruchsgruppen ihre unternehmerische Agenda durchsetzen und gleichzeitig langfristige Reputation aufbauen. Und das gerade mit den eigenen „Ecken und Kanten“.

Für Spitzenmanager in der Wirtschaft und ihre zentralen Kommunikationsrollen gilt daher folgendes Pflichtenheft:

Authentisch bleiben und die Wahrheit sagen
Jeder spielt eine Rolle, ob beruflich oder privat. Dennoch sollte nicht versucht werden jemand zu sein, der man nicht ist. Die Rolle des Spitzenmanagers leitet sich aus den Unternehmenszielen ab. Ob Treiber einer Branche, Sanierer oder Visionär – entscheidend ist der Kurs und das Wohl des Unternehmens. Erst dann kommen persönliche Merkmale und Eigenschaften, die unterstützen und eine sympathische persönliche Note geben können. Für Steinbrück gilt nun auch, was für seine Vorgänger selbstverständlich war: erst kommt die Partei, dann der Kandidat.

Inhalte definieren
Auf Basis der unternehmerischen Agenda gilt es ein „persönliches Programm“ für öffentliche und interne Auftritte zu definieren. Diese Storyline braucht Kernbotschaften, Metaphern und Schlüsselbegriffe, die wiedererkennbar sind. Denn an „Yes we can!“ von Barak Obama erinnert sich jeder.

Meilensteine nutzen
Jeder erfolgreiche Baustein der Unternehmensstrategie sollte als Kommunikationsanlass zur Umsetzung der eigenen Agenda genutzt werden. Ob im großen Stil und mitreißender Rede oder im vertrauten Gespräch mit Mitarbeitern. Voraussetzung ist eine gewisse Empathie und die Fähigkeit, anderen die Chance zum Gespräch auf Augenhöhe zu geben. Wer Peer Steinbrück im Wahlkampf schon einmal im Umgang mit Kindern und älteren Menschen beobachtet hat bekommt eine Ahnung, wie schwer das sein kann.

Führung und Kultur gestalten
Die Führungskultur und das Miteinander im Unternehmen bleiben durch soziale Netzwerke und negative Empfehlungen nicht lange hinter verschlossenen Türen. Das Top-Management hat hier zwar brutale Vorbildfunktion, es müssen aber alle Prozesse und Mitarbeiter eingebunden werden. Daher kann sich der Kandidat Steinbrück auch keine weiteren Patzer bei der Besetzung seines Beraterkreises leisten. Jede Entscheidung zählt – ob im Top-Management oder auf dem Weg ins Kanzleramt.

Klar ist: Ob Spitzenmanager offensiv öffentliche Auftritte suchen sollten, ist von Fall zu Fall unterschiedlich. Entscheidend ist die eigene Kommunikationsagenda. Sie gibt Orientierung und unterstützt, unternehmerische Handlungsspielräume zu gestalten.

Und Peer Steinbrück? Er möchte nach der gewonnenen Wahl in Niedersachsen besonnener auftreten. Weniger ICH, mehr tatsächlicher Inhalt, mehr SPD soll es nun sein. Das ist auch notwendig. Ob er es kann und ob er professionell beraten wird, zeigt sich aber erst beim nächsten Wahl-Krimi am Abend des 22. September.