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Wolf Ingomar Faecks

Wie die Nowness Economy die Arbeitswelt verändert

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Ich will alles und ich will es jetzt! Im Zuge der Corona-Pandemie haben die Menschen neue Ansprüche an ihre Arbeit entwickelt. Gerade die jungen Generationen wünschen sich heute berufliches Wachstum bei gleichzeitigem privatem Wohlbefinden, sie sind auf der Suche nach Selbstverwirklichung und Sinn. „Nowness Economy“ nennt Wolf Ingomar Faecks dieses Phänomen und rät: Wer als Unternehmen für Top-Talente langfristig attraktiv bleiben will, sollte fünf Handlungsprinzipien berücksichtigen und implementieren.

Rahmen schaffen zur kollegialen Selbstorganisation

April 2021 könnte man als Zäsur bezeichnen: Es ist der Monat, in dem in den USA ca. vier Millionen Arbeitnehmer:innen ihren Job gekündigt oder – anders formuliert – die sogenannte große Resignation (engl.: the great resignation) eingeläutet haben. Und laut einer Studie von Microsoft könnten es im Verlauf der kommenden Monate noch mehr werden – auch außerhalb der USA. Denn ca. 41 % der globalen Belegschaft zieht in Betracht, ihre: n Arbeitgeber:in zu verlassen. Die anrollende Kündigungswelle lässt sich unter anderem auf drei Beweggründe zurückführen:

Erstens haben viele Mitarbeiter:innen die Bindung zu ihrem/ ihrer Arbeitgeber:in verloren. Durch geringere oder rein onlinebasierte Interaktionen hat die Qualität des zwischenmenschlichen Austausches abgenommen. Dadurch fühlen sich viele Mitarbeiter: innen weniger gesehen, anerkannt und wertgeschätzt.

Zweitens hat die Pandemie die Ansicht der Arbeitnehmer:innen verstärkt, dass sie nur durch einen Unternehmenswechsel neue Fähigkeiten erlernen oder ihnen der nächste Karriereschritt offensteht. Wege zur Weiterbildung und zur Weiterentwicklung sehen sie im eigenen Unternehmen zum aktuellen Zeitpunkt und mit den derzeitigen Rahmenbedingungen nicht (mehr).

Drittens suchen Mitarbeiter:innen nach einem Jahr voller Veränderungen Möglichkeiten zur Neuausrichtung: Sie wollen nicht einfach in ihr altes Leben von vor der Pandemie zurückkehren, sondern die positiven Eigenschaften aus den letzten Monaten aufgreifen und den eigenen Lebensstil nachhaltig darauf ausgerichtet anpassen.

Zu diesen positiven Eigenschaften zählt unter anderem mehr Flexibilität hinsichtlich der eigenen Arbeitszeiten und Arbeitsabläufe. Denn aufgrund von Remote Work (dt.: dezentralisiertes Arbeiten) wird die tägliche Fahrtzeit zum Arbeitsplatz eingespart, die Planbarkeit des Arbeitstages erhöht und eine Vereinbarkeit von familiären und beruflichen Verpflichtungen besser ermöglicht. Dies erlaubt es den Arbeitnehmer:innen, sich verstärkt auf die Dinge in ihrem Leben zu fokussieren, die ihnen wirklich wichtig sind.

Daraus entsteht eine intrinsisch motivierte Nowness Economy (dt.: „Im Jetzt leben“-Wirtschaft). Statt Business as usual schlagen Arbeitnehmer:innen Lebenswege ein, die Selbstverwirklichung erlauben und Purpose stiften sollen. Berufsentscheidungen zugunsten von Sicherheit sollen nicht mehr auf Kosten wertvoller Lebenserfahrung gefällt werden. Damit sind sie nur noch mäßig bereit, Lebensqualität zugunsten von Karrieresprüngen aufzugeben. Vielmehr sollte eine Vereinbarkeit von beruflichem Wachstum und privatem Wohlbefinden gewährleistet sein: Arbeitnehmer:innen möchten im Jetzt von den neu entstandenen Freiheitsgraden profitieren, gleichzeitig heute schon das Morgen gestalten und dabei keine Kompromisse aufgrund beruflicher Gebundenheit eingehen.

Die Art und Weise, wie Unternehmen diesen Ansprüchen begegnen, wird sich darauf auswirken, wer bleibt, wer geht und welche neuen Arbeitnehmer:innen angezogen werden. Arbeitgeber:innen sollten somit die positiven Aspekte der letzten Monate nutzen und aus den Herausforderungen lernen, um für Top-Talente unter diesen Umständen langfristig attraktiv zu bleiben.

Um in diesem Kontext dem Zeitgeist der Nowness Economy zu begegnen, gilt es für Organisationen, fünf Kernaspekte zu berücksichtigen und zu implementieren:

1. Extreme Flexibilität statt alte Muster

Statt die gesamte Belegschaft zurück ins Büro zu ordern und in alte Muster zu verfallen, sollten Unternehmen spätestens jetzt die notwendigen Rahmenbedingungen für flexible Arbeitsmodelle schaffen. Dank moderner Arbeitsplatzbuchungssysteme und agilem Prozessmanagement können Fluktuationen in der Büroanwesenheit der Mitarbeiter:innen offengelegt werden. Damit wird den individuellen Lebensanforderungen der einzelnen Mitarbeiter:innen Tribut gezollt und zugleich wirkt man möglichen Peaks in der Büroauslastung entgegen. Folglich werden den Arbeitnehmer:innen die notwendigen Freiheitsgrade zugestanden, die Möglichkeit zur individuellen Handhabung der Büro- und Homeoffice-Zeiten gegeben und dadurch eine kontinuierliche Ausrichtung anhand der neuen Anforderungen der Nowness Economy sichergestellt.

2. Verbindung statt Differenzierung der physischen und digitalen Welt

Der Büroraum hört nicht mehr beim Büro auf. Damit geht die Verbundenheit zum Unternehmen weit über den physischen Arbeitsplatz hinaus. Entsprechend kann ein Eckpfeiler der Nowness Economy bedient werden, indem Führungskräfte ihren Fokus auf eine transparente Kommunikation legen. Dabei ist es elementar wichtig, dass Mitarbeiter:innen nicht nur mit digitalen Tools, sondern vielmehr mit einer digitalen Infrastruktur ausgestattet werden, die sie befähigt, an unternehmensinternen und -externen Diskussionen ortsunabhängig zu partizipieren. Folglich sollte sichergestellt sein, dass Zusammenarbeitsmodelle auch über unterschiedliche Zusammenarbeitskonstellationen hinaus möglich sind – unabhängig davon, wo die Mitarbeiter:innen sich physisch befinden. Entsprechend sollten Konzepte entwickelt werden und eine Tool- und Systemausstattung vorhanden sein, die Hybridsituationen erlauben und nicht behindern. So wird der Teamzusammenhalt auch über den physischen Raum hinaus gestärkt und sichergestellt, dass die Stimmen aller Mitarbeiter:innen gehört und berücksichtigt werden.

3. Employer Centricity statt optimierter Humankapitaleinsatz

Die Talentlandschaft hat sich verschoben und die Erwartungen der Mitarbeiter:innen haben sich verändert. Führungskräfte sollten sich in die individuellen Bedürfnisse jeder Gruppe in ihrem Unternehmen hineinversetzen und vom Onboarding über einen individuellen Karriereentwicklungspfad hin zu New-Work-Konzepten ein Umfeld schaffen, in dem jede:r Mitarbeiter:in sein/ihr Bestes zum Unternehmenserfolg beitragen kann und möchte. Somit gilt es, eine ganzheitliche Employer Experience innerhalb des Unternehmens zu implementieren, statt den Fokus rein auf die Optimierung der Ressourcenallokation auf unternehmensweite Projekte zu legen.

4. Freiräume zur Selbstverwirklichung statt einschränkende Handlungsvorgaben

Zwei Kernelemente der Nowness Economy sind zum einen der Drang nach Selbstverwirklichung und zum anderen das Bedürfnis nach Selbstbestimmung. Um diesen Aspekten als Arbeitgeber: in gerecht zu werden, bedarf es einer neuen Haltung hinsichtlich der Organisationsführung: Arbeitsweisen sollten für jedes Individuum innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen frei wählbar sein. Dafür braucht es jedoch einen neuen Führungsgedanken – Führungspersonen geben die grobe Marschrichtung vor und schaffen einen Rahmen zur kollegialen Selbstorganisation. So fördern sie einen fortwährenden Lernwillen und umfangreiche Mitgestaltungsmöglichkeiten, statt Mitarbeitermotivation einzuschränken.

5. Explizite Kulturarbeit statt implizites Kulturvakuum

Die Einführung von höheren Freiheitsgraden und hybriden Arbeitsmodellen werden einen elementaren Einfluss auf die zukünftige Organisationskultur nach sich ziehen. Es wird ein Kulturkonglomerat entstehen, das weniger auf Spontaneität als auf Planbarkeit basiert. Um diesem die gewünschte Authentizität zu verleihen und dadurch das Interesse der Mitarbeiter:innen zu wecken, sollten Unternehmen an Formaten zur aktiven Kulturgestaltung arbeiten, die das richtige Maß an Interaktionen schaffen. Dafür sollten Begegnungsumgebungen,
-möglichkeiten und -formate initiiert werden, um den Auswirkungen der Nowness Econonomy den nötigen Raum zuzugestehen und eine Entfaltung der damit einhergehenden neuen kulturellen Identität zu erlauben.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass die Art und Weise, wie Organisationen den neuen Anforderungen der Nowness Economy begegnen, an fünf Eckpfeilern festgemacht werden kann: Flexibilität, Freiräume, hybride Arbeitsformen, Mitarbeiter:innenzentrierte Organisationsformen und aktive Kulturarbeit. Denn nur so kann ein Zustand von Masseneinzigartigkeit statt -standardisierung erfolgen und sichergestellt werden, dass das Arbeitsumfeld Arbeitnehmer:innen befähigt, ihrer Selbstverwirklichung nachzugehen

Es darf also mit großer Wahrscheinlichkeit prognostiziert werden, dass es kein Zurück zum Zustand vor der Pandemie geben wird – oder zumindest geben sollte. Denn mit den veränderten Anforderungen der Mitarbeiter:innen werden Organisationen darauf angewiesen sein, von alten Standards abzuweichen und neue Verhaltensfreiräume zu schaffen. Weg von vorgegebenen Unternehmensrichtlinien wie festen Arbeitszeitvorgaben und Büropräsenz, hin zu flexiblen Arbeitszeiten und hybriden Arbeitskonzepten. Nur so wird es den Arbeitnehmer:innen ermöglicht, überall und in ihrem jeweiligen Lebenskontext ihr Arbeitsumfeld zu prägen und ihren Beitrag zur Gestaltung der Zukunft schon heute zu leisten.

Dieser Artikel erschien zuerst in TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der achten Ausgabe unter dem Leitthema „A Human-driven Future: Wie der Mensch das digitale Morgen prägt“. Zum E-Paper geht es hier.

/von
Corinna Garschke

Warum ein „Wie war dein Tag?“ für uns als Arbeitgeber keine Floskel ist

Wer kennt das nicht: Man trifft zufällig Freunde auf der Straße, Bekannte beim Sport und Kollegen auf dem Flur. Ein „Hey, wie geht’s, wie war dein Tag?“ ist dabei meist obligatorisch. Eine echte Antwort erwarten wir selten, meistens geben wir sie uns nicht mal selbst – viel zu knapp ist die tägliche Zeit für solche Überlegungen. Dabei ist die Antwort auf diese Frage essentiell. Nur wenn wir die Antwort darauf kennen, können wir Lösungen entwickeln gegen Stress, Konflikte oder andere Herausforderungen.

Genau diesem Thema nehmen wir uns in unserem aktuellen Mediaplus-Imagefilm an und regen Kolleginnen und Kollegen, wie auch potentielle Bewerberinnen und Bewerber an, darüber nachzudenken. Warum hast du dich z. B. heute Morgen auf dem Weg zur Arbeit eigentlich so beeilt, hast du etwas getan, was sich genau richtig anfühlt und hast du nur über den Projekten von anderen gegrübelt hat oder auch Zeit für deine eigenen gehabt – sowohl bei der Arbeit als auch nach Feierabend?

Wir als Mediaplus haben uns auf die Fahne geschrieben, dass der Mensch als zentraler Erfolgsfaktor im Mittelpunkt steht. Denn ohne diese Überzeugung können wir unser Kerngeschäft, die Arbeit mit Kunden, doch gar nicht erfolgreich leisten. Das klingt auf den ersten Blick wie eine Floskel. Fair enough. Und wie viele andere Unternehmen bieten auch wir diverse Rahmenbedingungen wie Mobile Day, flexible Arbeitszeiten, Weiterbildungsmöglichkeiten, Onboarding, etc., um den Ansprüchen des Alltags gerecht zu werden. Der Größe eines Unternehmens entsprechend folgen solche Maßnahmen aber häufig eher dem Motto „One Fits All“, anstelle von passgenauen Angeboten.

Nun ist die allgemeine Ausgestaltung der Mitarbeiterangebote der erste Schritt, doch kommt es vor allem auf die individuelle Umsetzung an. Dafür bedarf es persönlicher Gespräche, um die Bedürfnisse der KollegInnen gemeinsam zu erarbeiten. Denn nur, wer sich wohlfühlt, entfaltet sich auch optimal.

Mediaplus geht mehr und mehr den Weg der maßgeschneiderten Lösungen – wie bei unseren Kolleginnen und Kollegen aus dem Film: Hanni z. B. ist seit über acht Jahren bei der Mediaplus Gruppe. Sie ist ihren Weg gegangen, ist Teamleiterin und Mutter geworden. Da sie von Augsburg nach München pendelt, war klar, dass wir eine Lösung finden wollten, durch die wir sie als top qualifizierte und liebgewonnene Kollegin unterstützen können – ohne, dass dadurch ihrer Familie, ihren Mitarbeitern und schon gar nicht ihr selbst Nachteile entstehen. Mit einer Vier-Tage-Woche und zwei Mobile Day-Tagen die Woche ist das gelungen.

Der zweite Protagonist im Film, Unit Director Florian, wohnt in Rosenheim und ist leidenschaftlicher Radfahrer. Eine 66-Kilometer-Lange Strecke zur Arbeit ist für ihn kein Problem, da er zu keiner bestimmten Uhrzeit am Platz sein muss. Und da wäre noch Nadine, die dritte Protagonistin, die als Chief Product Officer bei der Arbeit ein echter Techie ist, privat aber das Backen liebt und dank einer zweimonatigen Auszeit vom Job in Chicago ihr Wissen über das Verzieren von Torten vertiefen konnte.

Manchmal ist einem das Leben aber auch weniger wohlgesonnen: seien es gesundheitliche Themen oder familiäre Gründe, die einen zwingen kürzer zu treten, ein Sabbatical zu nehmen, etc. Gerade in diesen Fällen ist es uns ein großes Anliegen, individuell Lösungen im Sinne des Kollegen und der Agentur zu finden.

Wir machen das sicher nicht immer perfekt, aber das Ziel ist klar. Wir schätzen die Individualität eines jeden Kollegen und einer jeder Kollegin und ermutigen jeden dazu, so zu sein, wie er/sie ist. Denn nur das macht uns als Team kreativ und bringt die besten Ideen und die beste Arbeit hervor. Dieser Individualität wollen wir mit unseren HR-Maßnahmen gerecht werden. Und das bedeutet zwar mehr Arbeit, aber ­ – und da sind wir der festen Überzeugung – diese lohnt sich wirklich für alle.

Und wie war dein Tag?

/von
Florian Haller

Die Lebensfreude der Mitarbeiter gehört zu den wichtigsten wirtschaftlichen Werten

Die Lebensfreude der Mitarbeiter ist das Elixier für Unternehmenserfolg

Wie oft haben wir das schon gehört: „Die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital!“ Mal ehrlich: Meist blieb es bei diesen schönen Worten, nicht wahr? Für unsere Zukunft gelten sie jedoch uneingeschränkt, nur dann klappt der Wandel. Deshalb müssen wir den Mitarbeitern mehr zentrale Verantwortung im Unternehmensmanagement geben.

Bei Serviceplan in München gibt es neuerdings ein Atelier, das „Brienner Above“. Dort können sich unsere Mitarbeiter austoben, mit Öl- und Acrylfarben, Buntstiften, Leinwänden oder an der Nähmaschine. Bedingung: Dass sie dort etwas völlig anderes produzieren als in ihrer täglichen Arbeit. In aller Ruhe sollen sie neue Ideen verwirklichen, ohne Ziele und Leistungskennzahlen im Nacken.

Das Besondere ist nicht das Atelier also solches, sondern: Es wurde von einem Mitarbeiter konzipiert und gegründet und auch verantwortet: Michael „Mais“ Sundermann, Head of Design unserer Agentur Plan.Net Pulse. „Kreative müssen ab und zu ihren Alltag verlassen und Neues versuchen, um besser zu werden“, so seine Überzeugung.

Kleine Fluchten aus dem Agenturtrott

Warum wir Michaels Idee unterstützt haben? Zum einen weil wir natürlich Interesse daran haben, dass unsere Mitarbeiter stetig besser werden. Wenn dazu kleine Fluchten aus dem Agenturtrott nötig sind – bitteschön, dann bieten wir diese. Zum anderen wollen wir, dass sich alle Arbeitnehmer bei Serviceplan wohl fühlen und gerne bei uns bleiben.

Dass wir auf dem richtigen Weg sind, zeigt die Fluktuationsrate: Sie sank in den vergangenen zwei Jahren um zwei und drei Prozent. Wäre die Motivation unserer Mitarbeiter nicht herausragend, hätten wir in den vergangenen zwei Geschäftsjahren gewiss kein Umsatzplus von 12 (14/15) und 14 Prozent (16/17) erwirtschaftet. Auch die Kundenzufriedenheit, die wir jährlich abfragen, bleibt konstant auf überdurchschnittlichem Niveau. Sind die Mitarbeiter glücklich, profitieren alle Beteiligten.

Wer gern Verantwortung übernimmt

Das Atelier ist ein Beispiel für unsere neue Unternehmensphilosophie, wir nennen sie „Ownership“: Wir ermuntern Mitarbeiter, mit neuen Ideen unser Unternehmen mitzugestalten und gemeinsam auf die Zukunft vorzubereiten. Dazu brauchen wir Kollegen, die sich als Entrepreneure verstehen und gerne Verantwortung übernehmen. Dieser neue Arbeitsstil – dafür hat sich der Begriff New Work http://www.zukunftsinstitut.de/mtglossar/new-work-glossar/ etabliert – ist unserer Überzeugung nach entscheidend für das Gelingen der digitalen Transformation und darüber hinaus.

New Work und Digitalisierung – das sind zwei Seiten einer Medaille. Nur wenn beides funktioniert, kann ein Unternehmen schnell und flexibel auf die immer rasanter werdenden Anforderungen der Märkte reagieren.

Im Grunde wollen alle das Gleiche

Darum managen wir den Unternehmenswandel nicht (nur) von der Chefetage aus, sondern auch in der Belegschaft. Das hat schon allein deshalb Sinn, weil es frappierende Gemeinsamkeiten gibt zwischen den Zielen Serviceplans und den Wünschen vieler (vor allem jüngerer) Arbeitnehmer. Im Grunde wollen beide Seiten das Gleiche: Flexibilität, ständiges Lernen und eine anregende Kommunikation.

Wieso also sollten wir nicht gemeinsam anpacken? Warum sollten wir unser Unternehmen nicht gemeinsam gestalten, Mitarbeiter wie Management? HR ist dabei ideal, um diesen Austausch zu moderieren.

Die alten Lockmittel ziehen nicht mehr, die alten starren Regeln nerven

Sehen wir uns die Wünsche der Arbeitnehmer einmal genauer an, sie sind mittlerweile gut erforscht. Vor allem junge Generationen (Y, Z, Digital Natives, Millenials oder wie auch immer sie genannt werden) haben keine Lust auf rigide Arbeitsregeln – zum Beispiel pünktliches Erscheinen am Morgen, Anwesenheitspflicht während des Arbeitens, Nebenjobverbot, maximal drei Wochen Urlaub am Stück. Altbewährte Lockmittel wie gutes Gehalt, Firmenauto, Karriere und Kantine wirken weniger als früher.

Stattdessen wollen sie Jobs, in denen sie sich selbst verwirklichen können und nicht zur immer gleichen Zeit am immer gleichen Schreibtisch Platz nehmen müssen. Sie wünschen einen gleichberechtigten Austausch. Sie wollen, dass auch Chefs ansprechbar sind – und keine Scheu haben vor ausgiebigen Diskussionen, in denen die eine oder andere heilige Kuh geschlachtet wird.

Sie finden diese Ansprüche unverschämt? Wir sind da anderer Meinung: Wir sehen sie als wertvolle Quelle der Inspiration, um den Wandel erfolgreich zu meistern.

Gute Ergebnisse bei kununu und Cafeteria-Sprechstunde mit dem Personalchef

Es gibt also triftige Gründe dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter nicht nur zufrieden, sondern glücklich und inspiriert sind. Deshalb ermitteln wir dreimal jährlich in 60 Firmen unserer Gruppe die „Colleague Satisfaction“: Dieser Wert liegt aktuell bei 72 Prozent, darauf sind wir stolz.
Auf dem Bewertungsportal kununu https://www.kununu.com/de/serviceplan-gruppe haben wir mit über 3,5 von fünf Sternen ein gutes Ergebnis, die Azubis loben uns sogar mit einer 4,15. Um mit den Mitarbeitern im Gespräch zu bleiben, sitzt unser Personalchef Winfried Bergmann zwei bis dreimal pro Woche ab 7.30 Uhr morgens in der Münchener Serviceplan Cafeteria; wer Fragen hat, Sorgen oder Vorschläge teilen will, setzt sich einfach dazu. Wer hingegen lieber anonym bleibt, kann zum Beispiel die Beschwerdestelle im Intranet nutzen, diese Briefe werden direkt und diskret vom Winfried Bergmann beantwortet.

Inzwischen haben wir eine große Strecke der Transformation zurückgelegt. So sieht das Arbeiten bei Serviceplan mittlerweile aus:

Flexible Arbeitszeiten statt 40-Stunden-Dogma: Mitarbeiter können ihre Arbeitspensum recht flexibel wählen. Zwar müssen sie sich frühzeitig mit dem Management besprechen, etwa wenn sie von einem Vollzeit- in einen Dreitages-Job wechseln wollen. Aber prinzipiell bieten wir an, die Arbeitszeit den Lebensphasen flexibel anzupassen.
Mobilität statt Stechuhr: Ob Mobile Office, Brainstorming im Park oder ein mehrtägiger Workshop auf einer Almhütte – das alles unterstützen wir. Bei uns muss keiner 40 Stunden am Schreibtisch ausharren.

Nebenberuf statt Erholungspflicht: Viele unserer Mitarbeiter gehen neben ihrer Arbeit bei uns weiteren Interessen nach, haben einen Zweit- oder Drittjob. Das ist kein Problem, sofern das vom jeweiligen Geschäftsführer genehmigt und vertraglich fixiert wird. Wir verstehen weitere Jobs als Indiz für überdurchschnittliches Engagement, starken Willen und Verantwortungsbewusstsein – Charakterstärken also, die wir brauchen.

Sabbatical statt Kündigung: Wenn jemand mehr Zeit braucht als drei Wochen Urlaub, finden wir eine Lösung. Eine etwas längere Auszeit ist allemal besser, als einen wertvollen Mitarbeiter zu verlieren.

Ausbilden statt feuern: In Zeiten akuten Arbeitnehmermangels ist es sinnvoll, fachlich schwächere Mitarbeiter nicht zu kündigen, sondern intensiver zu begleiten und auszubilden.

Lernen statt Routine: Unsere Mitarbeiter kommen in immer neuen Teams zusammen, sie lernen ständig dazu, entwickeln sich kontinuierlich weiter. Außerdem profitieren sie von einem großen Ausbildungs- und Weiterbildungsprogramm: Pro Jahr veranstalten wir rund 65 Seminare und Impulsvorträge zu Themen wie Führung, Präsentationen, Kreativtechniken, digitale Tools, , Kundenbindung, Zeitmanagement oder Ressourcenplanung. Außerdem unterstützen wir 15 Mitarbeiter pro Jahr beim Studium an der Steinbeis-Universität (wir übernehmen mindestens 50 Prozent der Kosten).

Events statt Rundschreiben: Ein partnerschaftlicher Umgang braucht persönliche, intensive Kommunikationsformen. Was brächte eine Rundmail voller neuer Direktiven, die keiner versteht? Workshops, Meetings und Gespräche sind immer vorzuziehen. Gerne auch zwischen Tür und Angel ¬ deshalb sind bei uns alle Bürotüren immer geöffnet.

Wir bieten also jede Menge Flexibilität und Freiraum. Das bedeutet aber nicht, dass es keine Verbindlichkeiten gibt. Wir fordern im Gegenzug Leistung, Lernbereitschaft und Kritikfähigkeit. Und wir erwarten, dass sich jeder als Markenbotschafter Serviceplans versteht und in dieser Funktion sein Bestes gibt, online und offline.

Um den Charakter von Serviceplan für alle verständlich zu machen, entwickelte unsere Personalabteilung eine Arbeitgebermarke. Jeder neue Mitarbeiter lernt die Employer Brand am ersten Arbeitstag, dem Onboarding-Tag, kennen, erfährt Wissenswertes über die Geschichte von Serviceplan und welche Markenwerte das Arbeiten bei uns prägen. Die Marke ist der Rahmen, innerhalb dessen die Mitarbeiter handeln können. Gewissermaßen ersetzt sie die hierarchischen Strukturen, die wir immer weniger brauchen – weil die Verantwortung für den Unternehmenserfolg künftig auf vielen Schultern liegt.

Lieben Sie Verantwortung?

Einer der wichtigsten Markenwerte Serviceplans heißt deshalb „Ownership“. Wir unterstützen Mitarbeiter, die mit guten Ideen, Talent und Freude an Verantwortung etwas Eigenes aufbauen wollen. Wie Michael und sein Atelier. Oder die Personal-Managerin Julia Vogginger, die ihren Kollegen während der Arbeitszeit kostenlosen Yoga-Unterricht in der Pause erteilt. Wir fördern Projekte, die unsere Arbeitsprozesse und -qualität optimieren, die Gesundheit verbessern oder Entwicklungen des Marktes nutzbar machen.

Lektion gelernt: Nicht ständig den Mitarbeitern auf die Finger zu schauen

Diese neue Art des Arbeitens hat natürlich auch Konsequenzen für das Management, etwa für die mittlere Führungsebene: In Trainings lernen die Kollegen, dass sie ihren Mitarbeitern nicht ständig auf die Finger schauen sollen. Sie müssen lernen, jedem einzelnen Vertrauen zu schenken und seine Entwicklung zu fördern. Sie lernen, wie sie „top down“ und „bottom up“ kommunizieren. So wirkt das mittlere Management wie ein Katalysator guter Ideen und Innovationen – in beide Richtungen.

Und die Führungsspitze? Ihre Aufgabe ist es wie jeher, die Unternehmensziele im Auge zu behalten. Zudem muss sie dafür sorgen, dass die Kraftquellen des Erfolgs nicht versiegen: die Lebensfreude der Mitarbeiter, exzellente Kommunikation, Top-Qualität durch ständigen Wissensaufbau. Sie muss störende Faktoren wie Silodenke, Herrschaftswissen und Grabenkämpfe – alles Relikte der hierarchischen Vergangenheit – aus dem Weg räumen.

Die Lebensfreude der Mitarbeiter gehört zu den wichtigsten witschaftlichen Werten

Was haben wir während unseres bisherigen Weges durch die Transformation gelernt? Dass die Lebensfreude der Mitarbeiter zu den wichtigsten wirtschaftlich relevanten Werten gehört. Sie ist die Kraftquelle großartiger Leistungen und Innovationen. Sind die Arbeitnehmer glücklich, geben sie ein Vielfaches zurück an Loyalität, Einfallsreichtum und Leistungsbereitschaft. Dazu gibt es vor allem eines zu tun: Wir müssen die seit Jahrzehnten überstrapazierte Floskel „Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital“ endlich mit Leben füllen.

 

Dieser Beitrag erschien zuerst im WiWo Blog.

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