Beiträge

Dem herkömmlichen Data-driven Marketing drohen in diesem Jahr die Daten auszugehen. Womit Unternehmen 2021 rechnen müssen und wie sie mit drei Maßnahmen konkret gegensteuern können.

Mehr digitale Touchpoints zum Kunden hin schaffen – das ist die Strategie vieler Unternehmen in der Corona-Krise. Auch kundenseitig ist deren Nutzungsintensität und -tiefe gestiegen. Statt auf Neukundengewinnung setzen daher viele Firmen in der Markenführung auf ein durchgängiges Customer Journey Management mit einem hohen Anteil an Botschaften auf eigenen Flächen sowie in den CRM-Kanälen. Um diese Botschaften zu personalisieren, haben viele  bereits sogenannte Customer Data Platforms (CDPs) bzw. Customer Intelligence Platforms eingeführt, mit denen Nutzerdaten zusammengeführt und das Verhalten des Nutzers analysiert werden können.

Doch ist damit das Marketing ausreichend gerüstet für die Zukunft? Leider nein, denn dem herkömmlichen Data-driven Marketing drohen ohne Gegenmaßnahmen im Jahr 2021 die Daten endgültig auszugehen. Nicht zuletzt durch das Blocking der 3rd Party Cookies in Desktop und Mobile Browsern steht die bislang praktizierte Datenerfassung vor dem Ende. Selbst First Party Cookies werden zum Teil bereits jetzt geblockt. So kann ohne Gegenmaßnahmen ein zunehmend hoher Prozentsatz an Nutzern (mindestens 60 Prozent) nicht mehr sinnvoll analysiert und datengetrieben aktiviert werden. Zu alledem kommen Risiken aus der EuGH-Rechtsprechung zum Datenschutz, die eine rechtskonforme Datensammlung und -verarbeitung bei Einsatz von US-amerikanischen Systemen an sehr strikte Auflagen knüpfen.

So können Unternehmen aktiv gegensteuern:

1. SZENARIEN DURCHSPIELEN

Durch die fehlenden Daten ergeben sich Unschärfen in der Analyse, in der Prognose und damit am Ende eine zunehmend unsichere Planbarkeit von Budgets und Umsätzen. Firmen sollten Szenarien entwickeln, wie die Quantität und Qualität ihrer Daten in Zukunft sein wird und diese Szenarien auf ihre finanzielle Wirkung für das eigene Unternehmen hin auswerten. Was kann zum Beispiel über Prognosemodelle wieder wettgemacht werden? Mit welchen Unschärfen müssen welche Budgetausgaben oder Einnahme-Prognosen leben? Marken sollten die verbleibende Zeit und ihre Daten in 2021 dringend nutzen, um zusammen mit ihrer Business Intelligence an Modellen zu arbeiten und diese gegenüber heute „zu normieren“.

2. PLAN B IN DER TASCHE HABEN

Unternehmen sollten einen Plan B zur bestmöglichen Absicherung ihrer bisherigen Technologie-Investitionen sowie ihrer Marketing-Kanäle entwickeln.

Wie sehen neue Verbindungswege bzw. neue Daten-Austausch-Formate zwischen Nutzer:innen und Firmen aus? Wie sehen neue, direkte Technologielösungen zwischen Werbetreibenden und Publishern wie z.B. den großen Verlagen aus – als Alternative zu Google und Facebook, die ihre gegenwärtig starke, nahezu übermächtige Marktposition dazu nutzen, um den Weg zum Kunden weiter zu monopolisieren? Welche technologischen Konsequenzen hat das für ihre Marketing-Technologie-Infrastruktur?

Es fragt sich auch, welche Dienstleister – zum Beispiel in Retargeting- oder Affiliate-Kanälen –  es in Zukunft noch geben wird? Wie bauen diese Firmen ihre zumeist auf 3rd Party Cookies basierenden Lösungen so um, dass sie von dem 3rd Party Cookie-Blocking nicht betroffen sind? Geht das überhaupt? Muss der Werbetreibende nicht eher eigene Retargeting-Daten sammeln und mit ihnen arbeiten? Was heisst das für seinen AdTech- bzw. MarTech-Bereich und Betrieb? Welche Prozesse werden zukünftig im Mediaeinkauf und Campaigning benötigt?

Letztlich sollten Unternehmen zudem ihre Systemlandschaft auf Systeme mit Datentransfer in Drittstaaten prüfen, insbesondere in die USA oder China. Welche Systeme können ohne zusätzliche technische und organisatorische Maßnahmen nicht mehr rechtskonform i.S. des EuGH-Urteils „Schrems II“ von Juli 2020 betrieben werden? Das ist der Fall, wenn personenbezogene Daten wie zum Beispiel Cookies systemseitig in Nicht-EU-Staaten ohne vergleichbares Datenschutzniveau transferiert werden, beispielsweise in die USA. Prinzipiell reicht dafür schon der Zugriff eines Service-Mitarbeiters aus den USA auf die europäische Installation des US-Anbieters. Hier gilt es also sehr dringend, über sogenannte Data Transfer Impact Assessments datenschutzbezogene Risiken für User aus der EU bei der Nutzung solcher Systeme zu ermitteln und über technische Maßnahmen zu minimieren. Auf Anfrage können diese Assessments und die getroffenen Maßnahmen den Aufsichtsbehörden vorgelegt werden, um die Systeme weiterhin risikofrei nutzen zu können.

3. UNABHÄNGIGER MACHEN

Es gilt, eine signifikante Menge an sogenannten persistenten also bleibenden Daten aufzubauen. Das sind klassischerweise CRM-Daten wie E-Mail oder die Adresse. Diese persistenten Daten helfen Unternehmen, unabhängiger von der bedrohten und immer flüchtiger werdenden Cookie- und Device-ID-Welt oder der Gatekeeper Google und Apple zu werden. Egal wie die neue ID-Welt aussieht: Anhand einer Identifikation an einem persistenten Datum (bspw. durch einen Login) wird sie verknüpf- und auswertbar. Maßnahmen oder Kampagnen zur Steigerung von Logins oder Newsletter haben damit derzeit einen deutlich gesteigerten strategischen, quantifizierbaren Wert.

Dieser Beitrag erschien in längerer Version zuerst bei Adzine.

emerging_markets_internationalisierung_spblog

Wer beim internationalen Markenaufbau in neue Märkte expandiert, begibt sich in eine High-Speed-Umgebung mit rasch wechselnden Marktströmungen und enormer Konsumdynamik. Treiber dieser Hyper-Entwicklung können Marktreformen, rasant steigende Löhne, oder das Aufkommen lokaler Markenchampions sein. In einer solchen Umgebung kann es sich als sinnvoll erweisen, eine existierende lokale Marke zu übernehmen und zu revitalisieren. Denn der Aufbau einer eigenen Marke kostet viel Zeit und Geld und kann an falschen Einschätzungen scheitern. Die Übernahme einer existierenden Marke kann dagegen zwar eine Neupositionierung erfordern, doch dafür wird das erhebliche Wachstum des lokalen Marktes deutlich schneller genutzt. Im Detail beschrieben das unsere Autoren Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) in ihrer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“.

In der Regel finden Übernahmen und Revitalisierung lokaler Marken in Produktkategorien wie Lebensmittelmarken, Getränken und anderen Verbrauchsgütern statt, da Geschmäcke, Gewohnheiten und Präferenzen sehr lokal sein und in enger Beziehung zu der örtlichen Kultur stehen können. Hier sind die Verbraucher seit Langem mit der lokalen Marke vertraut. Marketingprofis verweisen im Zusammenhang mit der Übernahme und Neubelebung lokaler Marken vor allem auf drei Vorteile:

1. Etablierte Namen mit hohem Bekanntheitsgrad erleichtern den Markteinstieg

Die McDonough School of Business der Universität Georgetown hat in einer Untersuchung am Beispiel von Produktkategorien wie Bier, Haarpflege und kohlensäurehaltige Erfrischungsgetränke nachgewiesen, dass ein erheblicher Teil des Erfolges multinationaler Unternehmen in internationalen Märkten auf die Übernahme lokaler Marken zurückgeht. Wenn die existierende Marke etabliert ist, sind die Kunden mit ihr vertraut, die Vertriebskanäle stehen. Der kostspielige Aufbau einer Reputation erübrigt sich oder er fällt mit einer Neuausrichtung zumindest deutlich kostengünstiger aus. Das steigert die Erfolgschancen enorm und spart wichtige Zeit.

2. Ein treuer Kundenstamm mit starker Markenbindung

Doch Zeit ist nur ein Faktor, der in Erwägung gezogen werden muss – die Markenbindung ist ein weiterer. Viele heimische Konkurrenten in den sich rasch industrialisierenden Volkswirtschaften sind, was das Wachstum angeht, noch schwach. Aber sie können oft auf eine sehr treue Kundschaft verweisen. Für international expandierende Unternehmen ist das ein wichtiger Faktor, denn eine treue lokale Kundschaft liefert die wichtige Markenbindung gleich mit, ohne dass dafür viel Zeit und Geld investiert werden muss. Sind die Verbraucher im Durchschnitt älter und eher traditionell eingestellt, können die lokalen Marken sogar positive Erinnerungen an die längst vergangene eigene Jugend wachrufen. Sie müssen jedoch im Bewusstsein der Verbraucher neu belebt und durch andere, auf die Zukunft bezogene Aspekte ergänzt werden.

3. Ein funktionierendes Vertriebsnetz minimiert Widerstand in lokalen Kanälen

Eines der bekanntesten Beispiele in den großen Wachstumsmärkten ist ein großer indischer Getränkehersteller, der ein an den lokalen Geschmack angepasstes Cola-Getränk produziert. Als Indiens Regierung 1977 westliche Firmen aufforderte, die Kontrolle über ihre indischen Tochterunternehmen aufzugeben oder Indien zu verlassen, zog sich Coca-Cola zurück. Indische Unternehmen, darunter Thums Up, versuchten den nationalen Markt für Erfrischungsgetränke zu erobern. Thums Up beherrschte den Markt 16 Jahre lang und erreichte in Spitzenzeiten 35% Marktanteil. Doch mit den Reformen ab 1991 lockerte die Regierung die Bestimmungen. Coca-Cola und Pepsi-Cola wurden wieder auf dem indischen Markt aktiv. 1993 kaufte Coca-Cola Thums Up und wollte die Marke untergehen lassen, um die eigenen Marktanteile zu schützen. Doch der Widerstand lokaler Händler und Konsumenten vereitelte dies. Nach massiven Protesten und einem Einbruch des Marktanteils um 30 % wurde die Produktion von Thums Up wieder aufgenommen. Coca-Cola investierte große Summen in die Marke und griff die frühere Werbekampagne mit dem Slogan „Schmecke den Donner“ wieder auf. Der Bollywood-Actionheld Akshay Kuma wurde Markenbotschafter. Ebenfalls verpflichtet wurde der Schauspieler Salman Khan, der einen Luftwaffenpiloten spielte. Damit kam Coca-Cola einem Pepsi-Werbefeldzug zuvor, in dem der „Top Gun“-Held Tom Cruise auftrat. Thums Up zog mit einem Marktanteil von 17 % an Pepsi vorbei. Und Coca-Cola konnte fortan den Konkurrenten im sogenannten „Cola-Krieg“ mit zwei unterschiedlichen Marken angreifen.

emerging_markets_internationalisierung_spblog

Die großen Wachstumsmärkte gleichen eher Kontinenten als einzelnen Ländern. Hunderte von Sprachen, regionalen Traditionen, Geschmäckern und Bräuchen machen sie zu einem riesigen Konglomerat von Märkten. Ein Ansatz nach dem Muster „one size fits all“ ist hier zum Scheitern verdammt. Viel sinnvoller und strategisch zweckmäßiger ist es dagegen, sich als Marke auf wichtige regionale Gebiete oder Städte-Cluster zu konzentrieren, um einen Ausgangspunkt für die besten Wachstumschancen zu finden. Dabei sind die führenden Städte nur ein mögliches Ziel. Die rasch wachsenden Zentren des „Hinterlandes“ sind eine weitere vielversprechende Option im Rahmen der Cluster-Strategie. Im Detail beschrieben wird das in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

Die Kunst, entlang der Städte-Cluster zu expandieren, beginnt mit einer gründlichen Untersuchung der Unterschiede zwischen den einzelnen Regionen. Es ist nicht schwierig, die Cluster zu erkennen. Es kann sich um Gruppen von Städten handeln, die durch eine besondere Wirtschaftsstruktur, durch demografische Strukturen, vergleichbares Konsumentenverhalten oder durch geografische Nähe verbunden sind. Die Konzentration auf bestimmte regionale Cluster bietet den Vorteil, Skaleneffekte und bereits existierende Vertriebsnetze geschickt zu nutzen. Wenn man in bestimmten Clustern erfolgreich ist, kann man darüber hinaus dort einen entscheidenden Marktanteil aufbauen, der es dann erlaubt, ihn als Sprungbrett in andere regionale Cluster zu nutzen.

1. Kaufkraft-Analyse: Wie man die Epizentren identifiziert

Eine Möglichkeit, die für das eigene Unternehmen aussichtsreichsten Cluster zu erkennen, besteht darin, das vorhandene und zu erwartende Einkommensniveau zu untersuchen. Gibt es Anzeichen dafür, dass die Verbraucher beginnen, sich ihr erstes Auto zu kaufen? Oder ist mit einer steigenden Nachfrage nach Import- oder Luxusgütern zu rechnen? Wie viele Mittelschicht-Haushalte gibt es dort und was sagen verlässliche Prognosen über das erwartete Wachstum der Einkommen? Steigt die Nachfrage der Konsumenten in Produktsegmenten, die das Unternehmen betreffen? Manager aus erfolgreichen Firmen sind einhellig der Meinung, dass hier ein genaues Nachsetzen wichtig ist, um die Epizentren des künftigen Wachstums klar zu identifizieren. Die kleineren, nachgeordneten Städte des Landes sollen in den kommenden Jahren 60 % des allgemeinen Wachstums in der Modebranche erwirtschaften. Und bis Ende des Jahrzehnts sollen im bäuerlichen Hinterland fast die Hälfte der Konsumenten zur Mittelschicht zählen.

2. Lokale Konsumtreiber verstehen: Geht es um Individualität oder ist dabei sein alles?

Markenunternehmen müssen ihre Zielmärkte bis ins Detail verstehen. Konsumgewohnheiten und -motive können selbst von Stadt zu Stadt deutliche Unterschiede aufweisen. „Für Jugendliche in den Primärstädten geht es um Individualität, sie wollen nicht “der Herde folgen“, während es auf der Ebene nachgeordneter Städte eher um Zugehörigkeit geht. Allein dass die Stadtbevölkerung in den aufstrebenden Ländern jährlich um etwa 60 bis 70 Mio. Menschen wächst, unterstreicht deren Bedeutung. Dies entspricht dem 60-Fachen der Kölner Bevölkerung oder dem Achtfachen der Bevölkerung New Yorks.

3. Gretchenfrage für die Kampagne: Ist das ausgewählte Cluster homogen?

Eine weitere entscheidende Überlegung betrifft die Frage, ob das ausgewählte Cluster gemessen an den definierten Kriterien homogen ist. Ein bekanntes Beispiel sind die benachbarten Primärstädte Shenzhen und Guangzhou in China. In Guangzhou sprechen die Menschen Kantonesisch. Die meisten von ihnen sind in der Stadt und der näheren Umgebung geboren und verbringen viel Zeit zu Hause mit ihren Familien. In Shenzhen dagegen besteht die Bevölkerung zumeist aus Migranten aus anderen Teilen des Landes, und meistens wird dort Mandarin gesprochen. Diese Städte in das gleiche Cluster zu integrieren, würde zwei völlig unterschiedliche Kampagnen erfordern. Sobald man sich für bestimmte regionale oder Städte-Cluster entschieden hat, muss man erwägen, wie viele Teilmärkte man als Zielmarkt anvisieren will. Je mehr Teilmärkte es sind, desto schwieriger könnte es werden, die angestrebte Effizienz zu erreichen.

Erfolgsbeispiel: Der Mosaikansatz von Unilever

Große und erfolgreiche Unternehmen wie Hindustan Unilever (HUL) haben ihre eigenen, an Clustern orientierten Kampagnen durchgeführt. Im Falle HUL wurde das Programm „Winning in Many India’s“ (WIMI) getauft. Im ersten Schritt unterteilte HUL, das größte Unternehmen des Landes, im Bereich schnell drehender Produkte (FMCG) Indien in fünf Großregionen. Dann wurden auf der Grundlage genauer Verbraucherkenntnisse weitere 14 geografische Einheiten identifiziert, bei denen es sich um Städte-Cluster handelte. Das Unternehmen betrachtete Indien nicht länger als ein homogenes Land mit wenigen großen Märkten, sondern als Land, das aus einem Mosaik von Märkten besteht.

emerging_markets_internationalisierung_spblog

Die Dynamik in den großen Wachstumsmärkten ist kaum zu übertreffen. Denn vieles ändert sich gleichzeitig. Internationale Marken und neue lokale Champions jagen sich gegenseitig Marktanteile ab. Ganze Entwicklungssprünge bei Elektronik, Autos und Fintech wirbeln Märkte durcheinander. Hinzu kommen Verbraucher, die rasch dazulernen, wenig loyal sind und sich schon früh sicher genug fühlen, auch weniger bekannte Marken auszuprobieren. Das macht die Kundenbindung zu einem Problem. Klassische Kampagnen zur Markenbindung scheitern in den großen Schwellenmärkten häufig. Das hat auch damit zu tun, dass die Verbraucher auf der Premiumleiter rasch nach oben klettern. Sie schrauben ihre Erwartungen ständig in die Höhe und wollen ihren neuen Status zur Schau stellen.

Marketingmanager haben es mit äußerst beweglichen Zielgruppen zu tun. Die Markenbindung gibt ihnen oft Rätsel auf: Was veranlasst Kunden, ihrer aktuellen Marke treu zu bleiben? Spielt der kulturelle Hintergrund eine wichtige Rolle? Viele Fragen, aber nur eine Gewissheit: In einem Umfeld wie in den großen Wachstumsmärkten müssen Produkt- und Markenmanager ihre Kunden besonders genau kennen. Wichtige Tipps dazu geben Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe). Die Details dazu sind nachzulesen in der Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ der beiden Autoren.

1. Erst Poleposition, dann Plattfuß: Wie VW sich mit einer Portfoliodehnung aus der Schlinge zog

Volkswagen China ist ein gutes Beispiel, wie wichtig die Kundenbindung in den BRICS ist und welcher Druck auf ein Unternehmen entstehen kann. Nach dem Markteintritt in den 80er Jahren gelang es VW zunächst, mehr als 50 Prozent Anteil zu erobern. Doch nach der Öffnung des Marktes im Zuge des WTO-Beitritts 2001 sank der Marktanteil der Wolfsburger unter 20 Prozent. Trotzdem gelang es dem Unternehmen, die Nummer eins in China zu bleiben. Und das, obwohl die Zahl jener Käufer wächst, die bereit sind, sich größere Autos zu kaufen, oder mit anderen Marken zu experimentieren. Die Markenbindung erreicht in westlichen Automärkten etwa 80 Prozent. In China beträgt sie lediglich zehn Prozent. In China erwirbt inzwischen ein Drittel der Käufer das zweite oder dritte Auto. Das macht die Kundenbindung zu einer riesigen Herausforderung. VW hat darauf geantwortet, indem der Konzern sein Modellportfolio deutlich erweiterte, damit die Kunden eine größere Auswahl haben und sich von Kauf zu Kauf „verbessern“ können (Trading-up). Zudem wurde eine Bindungsstrategie entwickelt. Dazu gehört eine standardisierte Erfassung der wichtigsten Erwartungen und der Bindungstreiber. Zudem wurde eine Strategie für das After-Sales-Management (CRM) entwickelt und die Verbrauchermotive eingehend analysiert.

2. „Malina“ und der Kartentrick: Mit Kooperationen die Bindung steigern

Es gibt zahlreiche gelungene Beispiele für erfolgreiche Kundenbindungsprogramme in den BRICS-Ländern. Eines davon ist die „Malina“-Kampagne in Russland für fünf Partner, die alle Marktführer ihrer jeweiligen Produktgruppe waren. Teilnehmer waren unter anderem die Restaurantkette Rosinter, das Telekom-Unternehmen Vympelcom und die Tankstellenkette BP-TNK. Gemeinsam mit Visa Card gaben sie im Rahmen von Malina eine Kreditkarte heraus. Alle Familienmitglieder der Kartenbesitzer konnten Punkte auf einem gemeinsamen Konto sammeln und Prämien verdienen. Im ersten Jahr nach dem Start des Programms wurden 2,1 Millionen Karten ausgegeben. Nach zwei Jahren war Malina das führende Bindungsprogramm in Russland. Die Rosinter-Restaurants und TGI Friday’s, ein weiterer Partner der Initiative, erlebten einen zweistelligen prozentualen Anstieg des Transaktionsvolumens ihrer Karten

3. Besondere Vergünstigungen: Kunden genießen Privilegien

Laut einer Umfrage von EY ist die Loyalität von Kunden in Indien nur halb so groß wie in Europa und den USA. Wie also soll man wechselwillige Kunden halten? Die COLLOQUY Cross-Cultural Loyalty Study, ein globaler „Bindungskompass“, der Verbrauchereinstellungen in Australien, Kanada und den USA sowie in den aufstrebenden Ländern Brasilien, China und Indien untersuchte, liefert hilfreiche Erkenntnisse. Die Studie bestätigt, dass Konsumenten in den Emerging Markets drei Mal so häufig „besonderen Service“ wie Vergünstigungen und Privilegien verlangen. Und jetzt kommt der entscheidende Punkt: fast drei Mal so viele Käufer in den Schwellenmärkten erklären, dass sich die Treue zu ihren bevorzugten Marken auszahlt. Das ist ein klarer Beweis für das Potenzial, das in Kundenbindungsprogrammen steckt. Vorzugsbehandlungen und Prämien werden von Kunden überall auf der Welt geschätzt. Aber nirgends ist der Wunsch nach dem VIP-Treatment so groß wie in den Wachstumsmärkten.

emerging_markets_internationalisierung_spblog

Die meisten Unternehmen sind davon überzeugt, dass ihre Marke das Potenzial voll ausgeschöpft hat. Doch weit gefehlt: die Marke kann in der Zielgruppe nur dann maximal punkten, wenn auch ihre Tradition, ihr Versprechen und ihre einzigartige Geschichte gut bekannt sind. Denn die allgemeinste Definition einer Marke lautet: „Die Vorstellung des Verbrauchers von einem Produkt oder einer Dienstleistung.“ Hier geht es also nicht nur um Kennen und Wiedererkennen, es geht vor allem um assoziative Verknüpfungen. Ganz klar: Hier lauert die große Stunde des Storytelling.

Und das fängt in jungen Märkten oft bei null an. Denn lokalen Verbrauchern und potenziellen Kunden in den großen Wachstumsmärkten sind internationale Marken oft völlig unbekannt. Noch 2013 waren 70% der chinesischen Autokäufer Erstkäufer. Die meisten hatten gerade erst den Führerschein erworben. Sie hatten keine Produkt- und Kauferfahrung. Viele von ihnen waren noch nie in einem Showroom oder hatten sich mit den technischen Aspekten eines Motors beschäftigt. Für westliche Marken stellt das eine Herausforderung, aber auch eine große Chance dar. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) erläutern deshalb die wichtigsten Eckpfeiler des Storytellings. Weitere Details sind in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“.

1. Nicht zu viel voraussetzen: Manager überschätzen die Verbraucher gerne

Es bedarf einer gut durchdachten Strategie mit einer entschlossenen Umsetzung. Das Marketing kann bei der Formulierung der Strategie nicht einfach voraussetzen, dass die adressierte Zielgruppe bereits über das notwendige Wissen über die Marke verfügt, nur weil Kenner des Unternehmens mit vielen Einzelheiten vertraut sind. Oft überschätzen Markenverantwortliche, was die Verbraucher bereits wissen. Daraus resultieren gerne Kommunikationskampagnen, die zu kurz greifen. Doch es ist dringend geboten, zu erklären, wofür die betreffende Marke steht. Wenn das auf eine engagierte, Interesse weckende und motivierende Weise geschieht, ist schon einiges gewonnen. Wichtig ist, das Storytelling nicht mit Botschaften zu überfrachten. Die Zielgruppen in Schwellenmärkten sind meist zehn oder 20 Jahre jünger als die in den entwickelten westlichen Märkten.

2. Verständliche Botschaften: Die Verbraucher zielgruppengerecht ansprechen

In den neuen Märkten gehören die 30- bis 40-Jährigen zur reichsten Zielgruppe, die an spannende und engagierte Marketingtechniken bereits gewöhnt ist. Wenn eine Bank hier mit althergebrachten Begriffen wie „Vertrauen“ oder „Sicherheit“ argumentiert, wird sie bei diesen „neureichen“ Konsumenten mit ihrer Marketingbotschaft nicht automatisch gut ankommen. Viele Menschen in diesen mittleren Einkommensschichten sind zudem Verbraucher ohne gute Fremdsprachenkenntnisse. Man sollte nicht zu viele englische und technische Begriffe verwenden. Dafür sind aber Design und andere konkrete Überzeugungsargumente sehr wichtig. Sie müssen allerdings den Verbrauchern, die in der Regel keine technischen Experten sind, in ihrer eigenen Sprache vermittelt werden. Darüber hinaus muss ihnen verdeutlicht werden, warum gerade diese Marke ihre spezifischen Bedürfnisse erfüllt. Neue Kunden mit der Marke vertraut zu machen, erfordert Geduld.

3. Tradition ist Trumpf: Mit der Markengeschichte zum Preispremium

In jeder Markenstrategie muss genug Raum vorhanden sein, um die Geschichte der Marke zu erzählen. Man muss sich ausreichend Zeit nehmen, um darzulegen, warum die eigene Marke einzigartig ist und wie viel Zeit erforderlich war, um zur führenden Marke aufzusteigen. Der Traditionsaspekt und das damit zusammenhängende ausländische Markenimage sind der einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil, der nicht ohne Weiteres nachgeahmt werden kann. Wer die eigene Geschichte erzählt, eröffnet sich also die Chance, für die Marke gegenüber lokalen Konkurrenten ein deutliches Preispremium zu erzielen. Erreichen lässt sich dieses Ziel mit einer klaren Sprache und einfachen Erklärungen sowie mit optischer Klarheit und einer kreativen Umsetzung der Kampagne. Nur so lässt sich die kommunikative Überflutung in den Megastädten durchbrechen.

4. Den Verbraucher bilden: Für jedes Produkt gibt es lehrreiche Kampagnen

Markenakademien oder instruktive Kampagnen sind beispielsweise besonders geeignet, um eine Zielgruppe über die Markengeschichte und besondere Alleinstellungsmerkmale zu informieren.
Es gibt viele lehrreiche Beispiele für Aufklärungskampagnen. Etwa die hochkreative und sehr erfolgreiche „MINI Akademie für Schnelllerner“. Ihr Erfolg hängt damit zusammen, dass sie hervorragend in den lokalen kulturellen Rahmen integriert wurde. In Europa besitzt MINI das Image eines vorwitzigen, beweglichen und individualistischen Kleinwagens. Noch im Jahr 2009 konnte die Marke in China nicht so schnell das erhoffte Potenzial entfalten. In China war der MINI anfänglich als niedlicher Kleinwagen für junge Frauen und als Spaßfahrzeug für junge Leute insgesamt betrachtet worden. Männer und ältere Kunden waren in dieser Gruppe unterrepräsentiert. Die MINI-Manager wollten „den spannendsten Kleinwagen der Welt“ für eine breitere Käuferschicht interessant machen. Dazu wurde eine kreative Strategie um die Themen „dynamische Fahrerfahrung“, „Kultdesign“ und „Tradition“ herum entwickelt. Eine MINI-Akademie wurde gegründet, um die chinesischen Verbraucher gezielt über die reiche Tradition und Geschichte der Marke MINI zu informieren. Die Akademie war eine Plattform, die es ermöglichte, innerhalb des lokalen kulturellen Umfeldes über unterschiedliche Medienkanäle zu kommunizieren und gleichzeitig eine starke Verbindung zur chinesischen Mentalität aufzubauen.

Es gibt viele Erfolgsbeispiele die zeigen, wie man mit gutem Storytelling junge Zielgruppen in den Wachstumsmärkten gewinnen kann. Die Geschichte der Marke und ihre Besonderheiten müssen klar herausgestrichen werden. Instruktive Kampagnen mit lehrreichen und leicht verständlichen Inhalten erzielen dabei große Erfolge.

emerging_markets_internationalisierung_spblog

Bunte Anzeigen, Fernsehwerbung und Tourismus: ausländische Einflüsse in den großen Wachstumsmärkten werden immer stärker – und sie hinterlassen deutliche Spuren in der Wahrnehmung lokaler Konsumenten. Zudem spülen die wirtschaftliche Öffnung dieser Märkte durch die WTO und bilaterale Handelsabkommen immer mehr westliche Marken in die lokalen Regale. Dabei gilt: Je angesehener das Herkunftsland, desto größer die Kaufneigung. Mitunter erweist sich die ausländische Markenherkunft damit als ein wichtiger Faktor im internationalen Markenaufbau. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) erläutern, warum das so ist und welche Vorteile mit diesem Positionierungskonzept darüber hinaus einhergehen. Mehr dazu in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“.

Schon seit den 1970er Jahren belegt die Forschung, dass Verbraucher einem Unternehmen oder einer Marke intuitiv positive oder negative Eigenschaften zusprechen, wenn sie das Herkunftsland kennen. Dabei kommt es zu einem sogenannten Imagetransfer: Assoziationen mit dem Herkunftsland werden auf das Unternehmen oder die Marke übertragen. Dieser Herkunftslandeffekt trägt wesentlich zu einer Art „unterbewussten Marken-DNS“ bei und spielt deshalb auch im heutigen Marketing nach wie vor eine wichtige Rolle.

Zwei Facetten des Herkunftslands: Herstellung und Design

Für die Verbraucher ist der nichtheimische Ursprung von Marken in der Regel durch einen Hinweis auf das Herkunftsland (Country of Origin) ersichtlich. Manchmal wird das Herkunftsland noch weiter unterschieden in das Herstellungsland (Country of Manufacture) und das Land, in dem das Produkt entwickelt wurde (Country of Design). Grundsätzlich gilt dasjenige Land als Herkunftsland, in dem die Konzernzentrale, die das Produkt oder die Marke vermarktet, ihren Sitz hat. Das Produkt muss dort aber nicht notwendigerweise auch hergestellt werden.

Ein als positiv empfundenes Herkunftsland wirkt sich günstig auf Marken aus, indem beispielsweise die Qualität einer Marke als deutlich höher wahrgenommen wird. Viele Belege deuten darauf hin, dass bestimmte Herkunftsländer den Prestigefaktor von Marken steigern. Die nachstehenden drei Faktoren zeigen, warum das Herkunftsland im internationalen Markenaufbau eine so wichtige Rolle spielt – gerade auch in den großen Wachstumsmärkten.

1. Das Herkunftsland als aussagekräftiges Merkmal von Marken

In der Regel assoziieren Verbraucher mit den unterschiedlichen Ländern spezifische Vorstellungen, so gelten die USA zum Beispiel als sehr innovativ und technikorientiert. Für Marken kann es deutlich effektiver sein, dieses vorhandene Wissen über den Herkunftslandeffekt zu nutzen, als dieselben Qualitäten und Eigenschaften einzeln und ohne Verweis auf das Herkunftsland – etwa über kostspielige Werbung – zu kommunizieren.

2. Wachsende Ansprüche werden an ausländische Marken geknüpft

In vielen Wachstumsmärkten werden ausländische Marken dazu genutzt, den sozialen Aufstieg zu demonstrieren: sie sind teurer, noch nicht allzu weit verbreitet und werden mit hohem Prestige verbunden. Die Präferenz für ausländische Marken ist meist in jenen Produktkategorien ausgeprägt, in denen dem Herkunftsland eine höhere Kompetenz zugeschrieben wird. Dabei nimmt die Präferenz für ausländische Marken parallel zum Einkommen zu. Vor diesem Hintergrund bietet die Betonung der Markenherkunft eine kostengünstige und effektive Möglichkeit, einer ausländischen Marke gebündelt solche Eigenschaften wie z.B. Qualität, einwandfreie Funktionalität und exzellentes Design zuzuschreiben.

3. Begrenzte Verfügbarkeit steigert Nachfrage

Viele aufstrebende Märkte öffnen sich nur langsam, was wiederum bedeutet, dass ausländische Marken nur begrenzt verfügbar sind. Insbesondere Marken aus den westlichen Ländern genießen daher in diesen Wachstumsmärkten aufgrund ihrer relativen Neuheit und Knappheit ein hohes Ansehen. Zudem können viele lokale Produkte mit den entwickelten Produkten aus den Westen noch nicht mithalten.

„Made in Germany“: Deutschland als Favorit

Zu den Ländern, die gegenwärtig am meisten von einem positiven Herkunftsland-Image profitieren, gehören aufgrund ihrer Tradition, hervorragenden Qualität und modernster Technik oder Ingenieurskunst Deutschland, die USA, Japan und die Schweiz. „Made in Germany“ gilt beispielsweise seit Jahrzehnten schon als ein Qualitätsmerkmal, das in besonderem Maße Prestige und Ansehen kommuniziert. Der Vorteil: Das Herkunftslandimage lässt sich durch die Wettbewerber nicht wirklich nachahmen und ist damit ein nachhaltiger Differenzierungsfaktor. Für globale Vermarkter heißt das ganz klar: Je besser das COO-Image, desto deutlicher sollte die Herkunft kommuniziert werden.

Space Rocket

Manche Kollegen, gerade aus der Digitalbranche, glauben nicht mehr an die Marke. Ich bin jedoch fest davon überzeugt, dass Marken gerade im digitalen Zeitalter genau das bieten, was wir in einer multioptionalen, informationsüberfluteten Welt brauchen: Orientierung. Marken bündeln eine große Menge an Informationen in einem (hoffentlich) relevanten Versprechen. Doch natürlich müssen sich Marken, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, an die sich transformierende Gesellschaft anpassen. Wer die folgenden fünf Thesen für die Markenführung der Zukunft beherzigt, hat gute Chancen, dies zu erreichen.

1. Zukunftsfähige Marken definieren sich dreidimensional

Was ist eine Marke? Ein Logo, ein Slogan, ein Leistungsversprechen? Das Erscheinungsbild und eine möglichst differenzierte Positionierung sind nur zwei Dimensionen, die das Markenimage bzw. die Wahrnehmung der Verbraucher prägen. Im digitalen Zeitalter muss sich jede Marke vor allem auch in der direkten Interaktion mit Menschen beweisen. Um dabei eine stimmige und selbstähnliche Markenerfahrung zu bieten, muss die Marke Verhaltensregeln aufstellen, wie sie sich in der Interaktion verhält, definieren mit welcher Haltung sie Menschen begegnet und über welche Themen sie spricht.

2. Zukunftsfähige Marken bieten einen echten Nutzen

Die Zeiten, in denen Markenkommunikation daraus bestand, möglichst laut zu erzählen, warum das eigene Produkt so toll ist und warum man es kaufen sollte, sind vorbei. Um langfristig wahrgenommen zu werden, müssen Marken heutzutage nicht nur um die Aufmerksamkeit der Menschen buhlen, sondern darüber hinaus Inhalte anbieten, die in den Augen der Verbraucher einen spürbaren und relevanten Nutzen bieten. Je nach Kontext und Zielgruppe kann es sich dabei zum Beispiel um personalisierte Angebote, Unterhaltung, monetäre Vorteile oder exklusive Informationen handeln. Um erfolgsversprechende Inhalte entwickeln zu können, gilt es die Kunden und deren Bedürfnisse nicht nur an den Anfang, sondern in den Mittelpunkt des eigenen Denkens und Handelns zu stellen.

3. Zukunftsfähige Marken sind benutzerfreundlich

Wir sind durch unsere digitalen Devices gewohnt, alles, was wir brauchen, einfach zugänglich und schnell zu bekommen. Usability steht als Überbegriff für die erlebte Benutzerfreundlichkeit. Hier geht es also nicht vordergründig um den Inhalt. Von der Website über die Hotline bis zum Service vor Ort – jeder Touch Point mit der Marke sollte intuitiv verständlich, einfach zu bedienen und ohne Missverständnisse umzusetzen sein.

4. Zukunftsfähige Marken kommunizieren persönlich und personalisiert

Die Menschen in einer digitalisierten Welt erwarten von Marken persönliche Kommunikation und personalisierte Inhalte und Angebote. Wenn diese auf die individuellen Bedürfnisse angepasst sind, belohnen die Nutzer es mit überdurchschnittlichen Reaktions-, Kauf- und Loyalitätsraten. Allerdings ist es entscheidend, das richtige Maß an Personalisierung zu finden: Nicht alles was technisch möglich ist, ist auch sinnvoll. Denn aus der Begeisterung über den Newsletter mit genau den richtigen Angeboten kann schnell ein erschrockenes „Woher wissen die das?“ werden.

5. Zukunftsfähige Marken bieten eine stimmige und kohärente Customer Experience

Menschen sammeln heute Erfahrungen mit Marken an vielen, ganz unterschiedlichen Kontaktpunkten: Im stationären Geschäft, online auf der Website sowie in den sozialen Medien und über Werbung. Im besten Fall ergibt diese sogenannte Customer Experience über die verschiedenen Kontaktpunkte hinweg ein stimmiges und kohärentes Gesamtbild. Deshalb mein Tipp: Stellen Sie eine relevante Customer Experience an den Anfang und ins Zentrum der Transformation im Marketingbereich. Damit schaffen Sie eine gute Grundlage – einerseits für den größtmöglichen Erfolg heute, andererseits für die Zukunftsfähigkeit Ihrer Marke morgen.

Dieser Beitrag erschien zuerst in der Best Brands Sonderausgabe der WirtschaftsWoche. 

Oliver Grüttemeier, Geschäftsführer von Serviceplan Köln, spricht im Interview mit „Industry of Things“ darüber wie Marken dazu beitragen können Mitarbeitern Orientierung zu geben und warum Unternehmen nur mit den richtigen Zielen und Werten am Markt bestehen können.

Wenn Marken ohne klassische Werbung zu kommunikativen Selbstläufern werden. Tesla, MyMüsli oder Westwing haben es vorgemacht

Früher war die Werbewelt ganz einfach ausrechenbar: Drei Dinge waren die Eckpfeiler für planbaren Marketingerfolg: Ein sattes Budget, große Reichweite und die klare Positionierung. Out ist dieser klassische Mix keineswegs, wenn jemand Gummibärchen, Toilettenpapier oder Bier verkaufen will.

Ein anderer Ansatz ist, eine Kampagne nicht mehr ausschließlich in klassischen Medien in den Mittelpunkt zu setzen, was vielfach wie geschmiert läuft: Die abgefahrenen Autobauer von Tesla beispielsweise erreichen in Deutschland laut You Gov Brandindex einen Bekanntheitsgrad von über 60 Prozent. Tesla ist kein Einzelfall: Die Frühstücksversorger von MyMüsli oder der Möbelversender Westwing sind Marken, die ihre Bekanntheit großteils auf ganz neuen Wegen erlangt haben. Die Produkte sind dabei sehr verschieden, auch ihre Macher. Dennoch gibt es Gemeinsamkeiten, die ins neue Lehrbuch der modernen Markenschule geschrieben werden können:

Eine gute Geschichte

Ein neues Produkt muss eine eigene Geschichte haben. Aber nicht irgendeine Larifari-Story, sondern eine, die auffällt, anders ist, die Menschen interessiert. Und natürlich muss sie den Zeitgeist treffen. Das heißt: Erfolgreiche Marken greifen Megatrends auf, aber auf unkonventionelle – und mitunter sogar überraschende – Art und Weise. Tesla surft erst einmal auf der Welle des in den letzten Jahrzehnten massiv gestiegenen Umweltbewusstseins. So weit so sinnvoll. Dazu zünden sie dann ihren ganz eigenen Marken-Überraschungsmoment. Denn die Autos sind der krasse Gegenentwurf zu Ökostyle und funktionaler Solarmobil-Bastelei. Die zukunftsweisende Elektromobilität steckt in einem extrem schicken, äußerst begehrenswerten und richtig teuren Auto. Ein elitäres Produkt, das smartes ökologisches Bewusstsein klar von tradierter Öko-Spießigkeit trennt.

Das Spiel funktioniert auch eine Nummer kleiner. MyMüsli hat als Basis den Bio-Trend in der Ernährung aufgegriffen. Dann haben sie ihm Raketentriebwerke verpasst und das Produkt mit Individualität plus Convenience angereichert. Ein ganz eigenes im Netz zusammengeklicktes Bio-Müsli wird mit persönlichen Phantasienamen versehen, das dann per Kurier direkt auf den Frühstückstisch geliefert wird. Milch drauf und loslöffeln. Einfach lässig, schmackhaft und gesund – so lebt und isst man heute. Um zu zeigen, was maximal geht, haben die Produktentwickler on top den Taschenrechner glühen lassen: 566 Billiarden Müsli-Varianten sind nach Firmenangaben möglich. Die kann keiner in einem Leben ausprobieren. Mehr Vielfalt geht wirklich nicht. Schöne Geschichte, bei der jeder Müsli-Maniac hängen bleibt und die man gerne weitererzählt. Da es jedoch mit  Online Angebot und Online Marketing allein auch nicht geht, setzt MyMüsli seit einigen Jahren verstärkt auf eigene Läden in gut frequentierten Lagen in relevanten Ballungsräume mit individuellen Müsli Beratern zum Anfassen.

Das Quick&Easy Feeling, das uns das Internet gebracht hat, nimmt auch Westwing auf. Da haben schlaue Leute einfach mal geschaut, was sich so tut in der Welt des Wohnens. Kaum ein Volk gibt schließlich so viel Geld für die Einrichtung ihrer Behausungen aus wie wir Deutschen. Und zudem sind wir extrem gerne daheim – Cocooning nennt man das heute. Und da ist es mehr als logisch, einen Weg zu finden, der einen anderen erspart: Den bisher unvermeidbaren zu den gigantischen Möbel-Märkten am Stadtrand. Das clevere Start-up schickt stattdessen trendige Markenmöbel und Wohnaccessoires zu günstigen Preisen bequem nach Hause. Da die Möbelauswahl vorwiegend von Frauen getroffen wird, sind die neuen Sessel und Tische nun nicht mehr komplizierter zu beschaffen als ein paar High-Heels von Zalando.

Westwing spielt sehr gut mit der Psychologie der Konsumenten. Da läuft eine Uhr auf dem Westwing Verkaufsportal. Wer nicht in der verbleibenden Zeit bestellt, ist raus und bekommt das trendige Produkt nicht mehr. Das kennt man aus dem klassischen Einzelhandel…solange der Vorrat reicht. Erst nach Bündelung aller eingegangenen Aufträge ordert Westwing die Ware und liefern sie aus. Bezahlt wird aber vorher.

Die Stars an der Spitze

Marken, die Menschen bewegen, wecken Interesse, begeistern, machen die Kunden zu Fans, die dann Teil der Marke werden. Partizipation lautet das neue Mantra.
Was zusätzlich hilft, ist eine ordentliche Medienpräsenz des Managements. Denn erfolgreiche Marken und ihre Geschichten brauchen Erzähler. Und die müssen auf die Bühne. Das muss man wollen und können. Selbstvermarktung wurde lange als persönliche Eitelkeit abgestempelt, gilt vielfach gar immer noch als Schimpfwort. Die erfolgreichen Vertreter, welche die hohe Kunst der persönlichen Inszenierung meisterhaft beherrschen, schert das wenig. Sie machen ihr Ding, zum Wohle der Vermarktung ihrer Marken. Teslas Elon Musk ist hier der nahezu ideale Protagonist: Ein milliardenschwerer Visionär als Gesicht des Unternehmens. Ein Mann, der nicht nur den Weg der E-Mobilität in den Massenmarkt ebnen will, sondern der auch mit anderen aufsehenerregenden Projekten immer wieder für Schlagzeilen in der Weltpresse sorgt. Mal sind es wieder verwendbare Raketen, ein andermal schwebt ihm die Besiedlung des Mars vor oder er will gar einen Tunnel unter Los Angeles bauen, der Fußgänger von A nach B katapultiert. Ein positiv Verrückter, der aber für perfektes Storytelling sorgt und damit seine Absendermarke immer wieder neu auflädt.

Die deutschen Pendants sind da zwar deutlich bescheidener, aber durchaus auch effektiv. Sowohl das MyMüsli-Führungstrio, allesamt ehemalige Studenten aus Passau, als auch Deliah Fischer von Westwing werden als Vorzeige-Gründer gefeiert und prämiert. Keiner von ihnen scheut sich, in Talk-Shows zu gehen oder öffentlichkeitswirksam für die eigene Marke zu trommeln. Und stets hinterlassen sie einen frischen, sympathischen Eindruck. Deliah Fischer, die Modejournalismus studierte, hat sicher den größten Teil zum bisherigen Bekanntheitsgrad von Westwing beigetragen. Eine Power-Frau, die ankommt und das Gesicht einer Vision, dann einer Idee und schließlich einer Marke ist. Wer bei Westwing kauft, kauft auch immer ein Stück Deliah Fischer Spirit ein. Genauso wie im Tesla der geniale Gründer Elon Musk irgendwie immer als gefühlter unsichtbarer Beifahrer daneben sitzt. Ein richtig gutes Gefühl.

Entdecke die neuen Möglichkeiten

Start-ups haben heute meistens ein anderes Geschäftsmodell und sie machen auch ihre Werbung anders. Sie leben den Game Change konsequent, in allem, was sie tun. Und das ist gut so. Drei Tage nach dem Start von MyMüsli im Jahr 2007 gab es bereits 16.500 Google-Treffer. Später drehten die Gründer den ersten TV-Spot, der komplett auf einem iPhone entstanden ist – aufgrund der begrenzten Mittel. Inzwischen kann es sich das Unternehmen leisten, auch in klassische Werbung zu investieren. Allerdings auch vielfach in Form von modernen interaktiven Formaten.

MyMüsli war ein medialer Volltreffer, weil die Gründer die Zeichen von sich verändernden Verbraucherinteressen erkannten und intelligent adaptierten. Tesla ist ein medialer Selbstläufer, powered by Elon Musk. Hinter Westwing stehen die Marketingexperten von Rocket Internet, die wissen, wie man Start-ups im Web pusht. Mit dem Bespielen aller Kanäle von Social Media bis Influencer-Marketing. Es ist die Kunst, ohne großes Budget und ohne klassische Anzeigenschaltung Menschen für sich zu gewinnen. Das funktioniert im Internet ganz ausgezeichnet, deshalb ist es häufig das Lieblingsmedium der neuen Markenschule.

Auch die Agenturen haben längst umgedacht. Sie begleiten ihre Kunden im unternehmerischen Prozess von der strategischen Produktentwicklung bis hin zur ganzheitlichen interdisziplinären Vermarktung.

 

Dieser Beitrag ist auf www.capital.de erschienen.

Auf dem schnelllebigen globalen Markt gibt es heutzutage nichts mehr, was es nicht gibt. Großartig für den Konsumenten – das riesige Angebot macht allerdings Produkte und Dienstleistungen zunehmend austauschbar. Neue Services, Innovationen und Produktvarianten werden rasend schnell vom Wettbewerb eingeholt und jeder Preis bald unterboten. Unternehmen müssen sich also langfristig Gedanken machen, wie sie ihre Profitabilität – und somit ihr Fortbestehen – sichern wollen.

Die Marke hat hier eine ganz zentrale Rolle. Sie ist der wesentliche Wertschöpfungsfaktor der Zukunft. Doch nur wenn sie tatsächlich in der Unternehmensstrategie verankert ist, kann sie eine von Kunden und Mitarbeitern geliebte Marke werden. Dabei muss der Kern der Marke der Leuchtturm der Orientierung nach innen und außen bleiben – allen technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen zum Trotz. Das gelingt wenn man es schafft, das Versprechen der Marke von funktionalen Attributen zu entkoppeln.

Nehmen wir BMW als Beispiel. Wäre der Markenkern nicht Freude, sondern zum Beispiel Leistung, hätte die Marke in Zeiten der Energiewende ein Imageproblem. Mit der Freude hingegen konnte die Transformation von der Freude an 6 Zylindern und Heckantrieb hin zur Freude an verantwortungsbewusstem Handeln und Freude an Konnektivität glaubwürdig und erfolgreich vollzogen werden.

Scheint einleuchtend; aber wie funktioniert markenzentrierte Unternehmensführung jetzt wirklich? Zunächst einmal sollte das Management folgende fünf Erkenntnisse berücksichtigen und konsequent anwenden:

Erkenntnis 1: Marken müssen von innen nach außen gelebt werden

Markenzentrierte Unternehmensführung beginnt im Unternehmen. Klingt logisch? Wird aber erstaunlich selten beherzigt. Häufig werden einfach neue Markenkampagnen mit großartigen Botschaften und emotionalen Bildern produziert, die den Kunden in die Welt der Marke holen sollen.

Studien bestätigen jedoch, dass das Markenbild von Kunden maßgeblich vom persönlichen Kontakt mit Mitarbeitern beeinflusst wird. Erst im direkten Kundenkontakt mit Beratungs- und Servicemitarbeitern bilden Kunden durch eigene Erfahrungen also ihr persönliches Markenerlebnis. Entlarven Kunden hier das Kampagnenversprechen als leere Werbephrase, ziehen sie sich im besten Fall still zurück. Im schlechtesten teilen sie ihre Frustration in sozialen Netzen.

Erkenntnis 2: Es geht nicht um Projekte, sondern um Haltung

Brand-Mantras, Brandrooms oder Brandbooks haben ihre Berechtigung – als kleiner Bestandteil erfolgreicher interner Markenbindung. Das Brandmanagement kann mit solchen Maßnahmen kontinuierlich Aufmerksamkeit erzeugen, sie sind aber nicht mehr als der ‚Soundtrack zum Film‘. Die eigentliche Kommunikation über Marke und Haltung zur Marke muss zwischenmenschlich passieren. Und zwar in allen Bereichen des Unternehmens. Von der Produktentwicklung bis zum Recruiting. Vom Service bis zur Personalabteilung. Nur wenn allen Mitarbeitern im Unternehmen klar ist, wofür die Marke steht, haben sie eine Chance, ein gemeinsames Ziel anzusteuern.

Dieser Prozess ist kein Selbstläufer. Mitarbeiter, die zur aktiven Mitgestaltung des Markenversprechens aufgefordert werden, durchlaufen drei Reaktionsphasen, in denen sie sich fragen: „Was hat das mit mir zu tun?“, „Darf ich denn was verändern?“ und „Was habe ich davon?“ Nur wenn hier zufriedenstellende Antworten gegeben werden, kann eine inhaltliche Auseinandersetzung mit der Marke in Gang kommen.

Erkenntnis 3: Markenführung ist Chefsache

Die aktuelle Gallup-Studie offenbart, wie groß die Differenz zwischen Wunsch und Wirklichkeit in Unternehmen heute ist. 85 Prozent der deutschen Mitarbeiter empfinden demzufolge eine geringe oder keine emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber. Das wundert nicht, denn der heutige Durchschnitts-CEO denkt in KPI‘s und Quartalen und nicht in Visionen. Die Marke aber kann als Fixstern des Unternehmens nach innen nur dann glaubhaft Kultur und Werte vermitteln, wenn die Top-Manager auch die Top-Markenbotschafter sind. Und nur wenn das Management nicht bloß wohlwollende Worte, sondern auch Ressourcen für die markenzentrierte Führung bereitstellt, kann ein nachhaltig erfolgreicher Change gelingen.

In der Kommunikation an die zweite und dritte Führungsebene muss der richtige Rahmen für die Vermittlung der Markenwerte gefunden werden. Denn hier ist der größte Hebel, um alle Mitarbeiter zu erreichen. Wie man das Feuer in Menschen entfachen kann, hat der Schriftsteller und Flugpionier Antoine de Saint-Exupery bereits vor knapp 100 Jahren treffend formuliert: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem

Erkenntnis 4: Die richtigen Dinge tun, die Dinge richtig tun

„Wir wollen das Apple unserer Branche werden“: Diesen Satz konnte man in den letzten Jahren des Öfteren von Unternehmenschefs hören. Die Apple-Gründer selbst wollten dabei sicher nie werden wie X oder Y. Sie haben einfach immer an sich und an ihre Ideen geglaubt und die Marke am Versprechen „Think different.“ ausgerichtet.

Naja, der Wunsch nach Andersartigkeit – ist das nicht genauso austauschbar wie Kompetenz, Verantwortung und Innovation? Ja und nein. Denn Apple verfolgt dieses Ziel deutlich kompromissloser als andere. Und in der Umsetzung mündet das in einer multisensorischen Markenführung, die vom Produktdesign über die „Haptik“ der Interfaces bis zum Storedesign alles zu einer virtuosen Gesamtmarke orchestriert.

Das schafft man nur, wenn alle Mitarbeiter in allen Unternehmensbereichen in allen Teilen der Welt wissen, warum sie das tun, was sie tun. So heißt es dann auch in den Regeln für Apple Store Mitarbeiter: „Your job is to understand all of your customers’ needs – some of which they may not even realize they have.“

Es ist dann auch nur konsequent, dass diese Verkäufer auch keine Verkaufsquote wie bei anderen Unternehmen haben, sondern den Kunden „nur“ ein gutes Gefühl verschaffen sollen. Auch das ist anders. Und das Konzept geht auf. Der ehemalige Apple Retail-Chef Ron Johnson plauderte mal in einem Interview: „… mit 40 Millionen durchschnittlichem Jahresumsatz pro Store haben die Läden die beste Leistung in der Geschichte des Einzelhandels.“ Wow!

Wir lernen: Visionen zu 100 Prozent verfolgen kann auch ein erstrebenswerter KPI sein.

Erkenntnis 5: Relevant sein

Vor dem „Wie machen wir das jetzt?“ stellt sich die Frage nach dem ‚Was‘ und der differenzierenden Relevanz. Sagen wir etwas anderes als die anderen und ist es für unsere Kunden von Belang? Erst wenn beides vollumfänglich mit „Ja“ beantwortet werden kann, erhält man überhaupt erst die Chance, gehört zu werden. Außen wie innen.

Denn auch Mitarbeiter merken schnell, ob sich jemand wirklich Gedanken gemacht, oder nur schnell etwas zu Papier gebracht hat. „Der Mensch im Mittelpunkt“ bei Pharmakonzernen, der allseits beliebte „Fortschritt“ bei Technologieunternehmen oder ein fröhliches „Verbindung leben“ für die Flughafen-Marke tun keinem weh, nutzen aber auch nichts. Denn es sind nur Worte und keine Positionen, an denen Unternehmen konsequent ausgerichtet werden können.

Und nun? Bitte alle mal querdenken!

Es geht nicht um Raketentechnologie, sondern oft nur um den Mut zum Perspektivwechsel.

So wie bei Starbucks Anfang der 80er. Während die Welt der Systemgastronomie den Fast-Food-Weg verfolgte, ging man dort eine andere Richtung. Howard Schulz (damaliger CEO von Starbucks) brachte die Idee des „Third Place“ von einer Italienreise mit. Er übertrug die traditionelle italienische Kaffeebar auf sein Heimatland und schuf einen Ort für Gespräche, einen dritten Ort zwischen Arbeitsplatz und Zuhause.

Seine Idee war gut: Mit mehr als 15.000 Coffee Houses in 50 Ländern ist Starbucks heute der größte Röster und Anbieter von Kaffeespezialitäten der Welt. Das gelingt nur, wenn die Mitarbeiter vor Ort das „Dritte-Platz-Versprechen“ auch einlösen. Und so lernt jeder neue Mitarbeiter in den ersten Tagen bei Starbucks, was es bedeutet, dort zu arbeiten: „We’re not in the coffee business serving people, we‘re in the people business serving coffee.“

Diese kurze Aussage lässt sich auf nahezu jede andere Branche übertragen und macht klar, welchen Perspektivwechsel Unternehmen noch häufig vollziehen müssen. Denn wer wirklich und wahrhaftig den Kunden und seine Bedürfnisse statt immer nur sein eigenes Produkt in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stellt, hat den wesentlichsten Schritt zur markenzentrierten Unternehmensführung bereits vollzogen.

Klingt einfach? Ist es auch – nur Mut!

Dieser Artikel wurde auf capital.de veröffentlicht.