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Auf dem schnelllebigen globalen Markt gibt es heutzutage nichts mehr, was es nicht gibt. Großartig für den Konsumenten – das riesige Angebot macht allerdings Produkte und Dienstleistungen zunehmend austauschbar. Neue Services, Innovationen und Produktvarianten werden rasend schnell vom Wettbewerb eingeholt und jeder Preis bald unterboten. Unternehmen müssen sich also langfristig Gedanken machen, wie sie ihre Profitabilität – und somit ihr Fortbestehen – sichern wollen.

Die Marke hat hier eine ganz zentrale Rolle. Sie ist der wesentliche Wertschöpfungsfaktor der Zukunft. Doch nur wenn sie tatsächlich in der Unternehmensstrategie verankert ist, kann sie eine von Kunden und Mitarbeitern geliebte Marke werden. Dabei muss der Kern der Marke der Leuchtturm der Orientierung nach innen und außen bleiben – allen technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen zum Trotz. Das gelingt wenn man es schafft, das Versprechen der Marke von funktionalen Attributen zu entkoppeln.

Nehmen wir BMW als Beispiel. Wäre der Markenkern nicht Freude, sondern zum Beispiel Leistung, hätte die Marke in Zeiten der Energiewende ein Imageproblem. Mit der Freude hingegen konnte die Transformation von der Freude an 6 Zylindern und Heckantrieb hin zur Freude an verantwortungsbewusstem Handeln und Freude an Konnektivität glaubwürdig und erfolgreich vollzogen werden.

Scheint einleuchtend; aber wie funktioniert markenzentrierte Unternehmensführung jetzt wirklich? Zunächst einmal sollte das Management folgende fünf Erkenntnisse berücksichtigen und konsequent anwenden:

Erkenntnis 1: Marken müssen von innen nach außen gelebt werden

Markenzentrierte Unternehmensführung beginnt im Unternehmen. Klingt logisch? Wird aber erstaunlich selten beherzigt. Häufig werden einfach neue Markenkampagnen mit großartigen Botschaften und emotionalen Bildern produziert, die den Kunden in die Welt der Marke holen sollen.

Studien bestätigen jedoch, dass das Markenbild von Kunden maßgeblich vom persönlichen Kontakt mit Mitarbeitern beeinflusst wird. Erst im direkten Kundenkontakt mit Beratungs- und Servicemitarbeitern bilden Kunden durch eigene Erfahrungen also ihr persönliches Markenerlebnis. Entlarven Kunden hier das Kampagnenversprechen als leere Werbephrase, ziehen sie sich im besten Fall still zurück. Im schlechtesten teilen sie ihre Frustration in sozialen Netzen.

Erkenntnis 2: Es geht nicht um Projekte, sondern um Haltung

Brand-Mantras, Brandrooms oder Brandbooks haben ihre Berechtigung – als kleiner Bestandteil erfolgreicher interner Markenbindung. Das Brandmanagement kann mit solchen Maßnahmen kontinuierlich Aufmerksamkeit erzeugen, sie sind aber nicht mehr als der ‚Soundtrack zum Film‘. Die eigentliche Kommunikation über Marke und Haltung zur Marke muss zwischenmenschlich passieren. Und zwar in allen Bereichen des Unternehmens. Von der Produktentwicklung bis zum Recruiting. Vom Service bis zur Personalabteilung. Nur wenn allen Mitarbeitern im Unternehmen klar ist, wofür die Marke steht, haben sie eine Chance, ein gemeinsames Ziel anzusteuern.

Dieser Prozess ist kein Selbstläufer. Mitarbeiter, die zur aktiven Mitgestaltung des Markenversprechens aufgefordert werden, durchlaufen drei Reaktionsphasen, in denen sie sich fragen: „Was hat das mit mir zu tun?“, „Darf ich denn was verändern?“ und „Was habe ich davon?“ Nur wenn hier zufriedenstellende Antworten gegeben werden, kann eine inhaltliche Auseinandersetzung mit der Marke in Gang kommen.

Erkenntnis 3: Markenführung ist Chefsache

Die aktuelle Gallup-Studie offenbart, wie groß die Differenz zwischen Wunsch und Wirklichkeit in Unternehmen heute ist. 85 Prozent der deutschen Mitarbeiter empfinden demzufolge eine geringe oder keine emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber. Das wundert nicht, denn der heutige Durchschnitts-CEO denkt in KPI‘s und Quartalen und nicht in Visionen. Die Marke aber kann als Fixstern des Unternehmens nach innen nur dann glaubhaft Kultur und Werte vermitteln, wenn die Top-Manager auch die Top-Markenbotschafter sind. Und nur wenn das Management nicht bloß wohlwollende Worte, sondern auch Ressourcen für die markenzentrierte Führung bereitstellt, kann ein nachhaltig erfolgreicher Change gelingen.

In der Kommunikation an die zweite und dritte Führungsebene muss der richtige Rahmen für die Vermittlung der Markenwerte gefunden werden. Denn hier ist der größte Hebel, um alle Mitarbeiter zu erreichen. Wie man das Feuer in Menschen entfachen kann, hat der Schriftsteller und Flugpionier Antoine de Saint-Exupery bereits vor knapp 100 Jahren treffend formuliert: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem

Erkenntnis 4: Die richtigen Dinge tun, die Dinge richtig tun

„Wir wollen das Apple unserer Branche werden“: Diesen Satz konnte man in den letzten Jahren des Öfteren von Unternehmenschefs hören. Die Apple-Gründer selbst wollten dabei sicher nie werden wie X oder Y. Sie haben einfach immer an sich und an ihre Ideen geglaubt und die Marke am Versprechen „Think different.“ ausgerichtet.

Naja, der Wunsch nach Andersartigkeit – ist das nicht genauso austauschbar wie Kompetenz, Verantwortung und Innovation? Ja und nein. Denn Apple verfolgt dieses Ziel deutlich kompromissloser als andere. Und in der Umsetzung mündet das in einer multisensorischen Markenführung, die vom Produktdesign über die „Haptik“ der Interfaces bis zum Storedesign alles zu einer virtuosen Gesamtmarke orchestriert.

Das schafft man nur, wenn alle Mitarbeiter in allen Unternehmensbereichen in allen Teilen der Welt wissen, warum sie das tun, was sie tun. So heißt es dann auch in den Regeln für Apple Store Mitarbeiter: „Your job is to understand all of your customers’ needs – some of which they may not even realize they have.“

Es ist dann auch nur konsequent, dass diese Verkäufer auch keine Verkaufsquote wie bei anderen Unternehmen haben, sondern den Kunden „nur“ ein gutes Gefühl verschaffen sollen. Auch das ist anders. Und das Konzept geht auf. Der ehemalige Apple Retail-Chef Ron Johnson plauderte mal in einem Interview: „… mit 40 Millionen durchschnittlichem Jahresumsatz pro Store haben die Läden die beste Leistung in der Geschichte des Einzelhandels.“ Wow!

Wir lernen: Visionen zu 100 Prozent verfolgen kann auch ein erstrebenswerter KPI sein.

Erkenntnis 5: Relevant sein

Vor dem „Wie machen wir das jetzt?“ stellt sich die Frage nach dem ‚Was‘ und der differenzierenden Relevanz. Sagen wir etwas anderes als die anderen und ist es für unsere Kunden von Belang? Erst wenn beides vollumfänglich mit „Ja“ beantwortet werden kann, erhält man überhaupt erst die Chance, gehört zu werden. Außen wie innen.

Denn auch Mitarbeiter merken schnell, ob sich jemand wirklich Gedanken gemacht, oder nur schnell etwas zu Papier gebracht hat. „Der Mensch im Mittelpunkt“ bei Pharmakonzernen, der allseits beliebte „Fortschritt“ bei Technologieunternehmen oder ein fröhliches „Verbindung leben“ für die Flughafen-Marke tun keinem weh, nutzen aber auch nichts. Denn es sind nur Worte und keine Positionen, an denen Unternehmen konsequent ausgerichtet werden können.

Und nun? Bitte alle mal querdenken!

Es geht nicht um Raketentechnologie, sondern oft nur um den Mut zum Perspektivwechsel.

So wie bei Starbucks Anfang der 80er. Während die Welt der Systemgastronomie den Fast-Food-Weg verfolgte, ging man dort eine andere Richtung. Howard Schulz (damaliger CEO von Starbucks) brachte die Idee des „Third Place“ von einer Italienreise mit. Er übertrug die traditionelle italienische Kaffeebar auf sein Heimatland und schuf einen Ort für Gespräche, einen dritten Ort zwischen Arbeitsplatz und Zuhause.

Seine Idee war gut: Mit mehr als 15.000 Coffee Houses in 50 Ländern ist Starbucks heute der größte Röster und Anbieter von Kaffeespezialitäten der Welt. Das gelingt nur, wenn die Mitarbeiter vor Ort das „Dritte-Platz-Versprechen“ auch einlösen. Und so lernt jeder neue Mitarbeiter in den ersten Tagen bei Starbucks, was es bedeutet, dort zu arbeiten: „We’re not in the coffee business serving people, we‘re in the people business serving coffee.“

Diese kurze Aussage lässt sich auf nahezu jede andere Branche übertragen und macht klar, welchen Perspektivwechsel Unternehmen noch häufig vollziehen müssen. Denn wer wirklich und wahrhaftig den Kunden und seine Bedürfnisse statt immer nur sein eigenes Produkt in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stellt, hat den wesentlichsten Schritt zur markenzentrierten Unternehmensführung bereits vollzogen.

Klingt einfach? Ist es auch – nur Mut!

Dieser Artikel wurde auf capital.de veröffentlicht.

Haben die sozialen Medien zu einer epidemischen Vermehrung von Käfern, Kakerlaken und anderen – zumindest im Essen ekeligen – Tieren geführt? Kenner der Systemgastronomie bejahen diese Frage. Denn seit Facebook, Youtube, Instagram & Co. Einzug auf die Mobiltelefone gehalten haben, ist die Zahl der Kundenbeschwerden über unerwünschte Zutaten in Schnellrestaurants geradezu explodiert.

Nun könnte man argumentieren, die Verbraucher hätten ja früher kaum Möglichkeiten gehabt, ihrem Unmut freien Lauf zu lassen und sich daher beim Auftreten von Ekelzutaten angewidert, aber stillschweigend abgewandt. Oder man unterstellt eben doch einem Teil der Kundschaft den Versuch, Schnellrestaurants gezielt mit angeblichen Ekelfunden im Essen unter Druck zu setzen, um eine Entschädigung abzustauben. Da solche Praktiken zumindest in Einzelfällen dokumentiert sind, sollte man mit der Kritik an vermeintlichen Verfehlungen der Systemgastronomie vorsichtig sein.

Die Vapiano-Erfolgsstory hat einige Kratzer bekommen

Was aber nun die „Welt am Sonntag“ der Pizza- und Pastakette Vapiano vorwirft, ist gut dokumentiert: Immerhin zehn aktuelle und ehemalige Mitarbeiter aus Berlin, München, Frankfurt, Köln und Hannover haben sogar eidesstattliche Erklärungen abgegeben, mit denen sie Vapiano schwer belasten. In den Schnellrestaurants – so lautet der Vorwurf – würden Nudeln, Gemüse und Fleisch mit abgelaufenem Haltbarkeitsdatum nicht entsorgt, sondern einfach mit neuen Aufklebern umetikettiert und weiter verarbeitet.

Die Vapiano-Mitarbeiter sprechen von eklig riechendem Hühnchen, schleimigen Zucchini, Nudeln mit grünem Schimmer und davon, dass dann eben die Soße oder ein besonders heißer Wok dafür sorgen würden, dass der Kunde nichts von der Gammelware bemerke. Nicht gerade appetitanregend.

Und wie reagiert die Pizza- und Pastakette? Positiv ist, dass sie überhaupt reagiert und dass die Reaktion zur Chefsache gemacht wurde. Im BILD-Interview spricht Vapiano-Chef Jochen Halfmann von „möglichem Fehlverhalten einzelner Mitarbeiter“. Auf Facebook zeigt er sich „absolut überrascht und getroffen“. Und auf der Vapiano-Website sprechen jetzt Mitarbeiter und Kunden in Videos über „die Wirklichkeit der Vapiano Frische“. So weit, so gut. Das kann man alles schon machen. Wobei die Vorwürfe damit nicht wirklich entkräftet sind.

Die Vapiano-Erfolgsstory hat durch die Vorwürfe in Sachen Gammelware zumindest einen Kratzer bekommen. Einen weiteren Kratzer. Denn erst kürzlich hatte der WDR herausgefunden, dass bei Vapiano verkaufte Scampi gar keine Scampi waren, sondern wesentlich billigere Garnelen. Echte Scampi kosten im Einkauf 30 Euro pro Kilo, die bei Vapiano als Scampi servierten Garnelen gibt es schon unter zehn Euro. Die Restaurantkette gab dies übrigens zu.

Für Vapiano gibt es nur einen Weg aus der PR-Krise: eine Zero Tolerance Policy

Und im Juli dieses Jahres gab es bei Vapiano einen Skandal um Lohnbetrug. Die Stempelzeiten der Beschäftigten waren nachträglich ohne deren Wissen und Einverständnis zu deren Ungunsten geändert worden. Der Renditedruck bei der Pizza- und Pastakette scheint enorm zu sein. Einen weiteren Skandal sollte sich Vapiano so schnell nicht mehr leisten. Sonst bleibt deutlich mehr zurück, als nur ein übler Beigeschmack, sonst wird die Marke nachhaltig beschädigt.

Was jetzt gefragt ist, ist eine Null-Toleranz-Strategie in Sachen Schummeleien und Tricksereien. Eine ganz klare Ansage aus der Chefetage: Wer schummelt, der fliegt. Und das in allen Bereichen. Bei der Qualität, bei Frische, bei der Lohnabrechnung. Damit hätten alle Mitarbeiter – vom Mindestlohnhelfer bis zum Restaurantleiter – klare Leitplanken, an denen sie sich tagtäglich orientieren können.

Und die Zero Tolerance Policy sollte auch offensiv nach außen transportiert werden, damit auch die Kunden wieder Vertrauen fassen können. Die Vision von Vapiano lautet übrigens „Alles was wir tun, machen wir mit Liebe“. Dazu würde die klare Kante wunderbar passen.

Über Parallelen zwischen Spitzenkandidaten und Top-Managern.

Die Umfrageergebnisse der SPD sind miserabel. „Es ist mir auch bewusst, dass ich maßgeblich dafür eine gewisse Mitverantwortung trage“, sagte Peer Steinbrück kryptisch am Wahlabend in Niedersachsen. Aber weiß er es wirklich? Hat Steinbrück endlich eine konsequente Positionierung als Kanzlerkandidat entwickelt? Das heißt: Kann er die gewonnene Beinfreiheit ausfüllen, ohne den „kleinen Mann“ weiter zu brüskieren und den Medien voyeuristisches Futter zu geben? Dafür erhält er nach der Niedersachsen-Wahl nun eine zweite Chance.

Top-Manager haben ähnliche Probleme
Das Dilemma des Peer Steinbrück gilt aber nicht nur in der Politik. Auch für Spitzenmanager aus der Wirtschaft ist die eigene Positionierung ein schwieriges Thema und der Umgang mit einer immer kritischeren Öffentlichkeit und hypersensiblen Medien keine Fingerübung. So müssen CEOs gegenüber verschiedenen internen und externen Anspruchsgruppen ihre unternehmerische Agenda durchsetzen und gleichzeitig langfristige Reputation aufbauen. Und das gerade mit den eigenen „Ecken und Kanten“.

Für Spitzenmanager in der Wirtschaft und ihre zentralen Kommunikationsrollen gilt daher folgendes Pflichtenheft:

Authentisch bleiben und die Wahrheit sagen
Jeder spielt eine Rolle, ob beruflich oder privat. Dennoch sollte nicht versucht werden jemand zu sein, der man nicht ist. Die Rolle des Spitzenmanagers leitet sich aus den Unternehmenszielen ab. Ob Treiber einer Branche, Sanierer oder Visionär – entscheidend ist der Kurs und das Wohl des Unternehmens. Erst dann kommen persönliche Merkmale und Eigenschaften, die unterstützen und eine sympathische persönliche Note geben können. Für Steinbrück gilt nun auch, was für seine Vorgänger selbstverständlich war: erst kommt die Partei, dann der Kandidat.

Inhalte definieren
Auf Basis der unternehmerischen Agenda gilt es ein „persönliches Programm“ für öffentliche und interne Auftritte zu definieren. Diese Storyline braucht Kernbotschaften, Metaphern und Schlüsselbegriffe, die wiedererkennbar sind. Denn an „Yes we can!“ von Barak Obama erinnert sich jeder.

Meilensteine nutzen
Jeder erfolgreiche Baustein der Unternehmensstrategie sollte als Kommunikationsanlass zur Umsetzung der eigenen Agenda genutzt werden. Ob im großen Stil und mitreißender Rede oder im vertrauten Gespräch mit Mitarbeitern. Voraussetzung ist eine gewisse Empathie und die Fähigkeit, anderen die Chance zum Gespräch auf Augenhöhe zu geben. Wer Peer Steinbrück im Wahlkampf schon einmal im Umgang mit Kindern und älteren Menschen beobachtet hat bekommt eine Ahnung, wie schwer das sein kann.

Führung und Kultur gestalten
Die Führungskultur und das Miteinander im Unternehmen bleiben durch soziale Netzwerke und negative Empfehlungen nicht lange hinter verschlossenen Türen. Das Top-Management hat hier zwar brutale Vorbildfunktion, es müssen aber alle Prozesse und Mitarbeiter eingebunden werden. Daher kann sich der Kandidat Steinbrück auch keine weiteren Patzer bei der Besetzung seines Beraterkreises leisten. Jede Entscheidung zählt – ob im Top-Management oder auf dem Weg ins Kanzleramt.

Klar ist: Ob Spitzenmanager offensiv öffentliche Auftritte suchen sollten, ist von Fall zu Fall unterschiedlich. Entscheidend ist die eigene Kommunikationsagenda. Sie gibt Orientierung und unterstützt, unternehmerische Handlungsspielräume zu gestalten.

Und Peer Steinbrück? Er möchte nach der gewonnenen Wahl in Niedersachsen besonnener auftreten. Weniger ICH, mehr tatsächlicher Inhalt, mehr SPD soll es nun sein. Das ist auch notwendig. Ob er es kann und ob er professionell beraten wird, zeigt sich aber erst beim nächsten Wahl-Krimi am Abend des 22. September.

Ab morgen erlaubt Google das so genannte Brand Bidding – also die Buchung fremder Markenbegriffe in Anzeigen auch für Nicht-Markenrechtsinhaber. Was bisher nur in den USA, Irland, England und wenigen anderen Staaten erlaubt war, wird nun durch die Initiative von Google und einer Entscheidung des europäischen Parlaments in den meisten anderen europäischen Ländern umgesetzt. In diesen konnte Brand Bidding bisher nur über verschiedene Tricks wie länderübergreifende Geoaussteuerung von Anzeigen oder durch die Nutzung des erweiterten Broadmatch in Kombination mit Negativkeywords erreicht werden. Nun wird es allen möglich sein, auf die fremde Marke zu buchen. Wird sich dies jedoch tatsächlich negativ auf die Kampagnen auswirken?
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