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Barbara Evans

Von Caesars „Veni, vidi, vici“ lernen

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COVID-19 hat die Welt verändert – im Großen wie im Kleinen. Das hat Auswirkungen auf die Art, wie wir leben, wie wir miteinander umgehen und natürlich auch, wie wir konsumieren. Dass nach der Krise alles wieder sein wird wie zuvor, daran glaubt Mediaplus-Geschäftsführerin Barbara Evans nicht. Sie zeigt auf, wie sich das Denken und Handeln der Menschen verändert und worauf es jetzt wirklich ankommt: nämlich die Zukunft in die Hand zu nehmen und die Konsumprozesse wesentlich zu vereinfachen.

Das vergangene Jahr wird als ein ganz besonderes in die Geschichtsbücher eingehen. COVID-19 hat unser aller Leben verändert. Verunsicherung hat sich breit gemacht. Menschen sorgen sich um ihre Gesundheit und die ihrer Angehörigen. Sie bangen um ihre Arbeitsplätze und die eigene finanzielle Lage. Wirtschaft, Bildung und Sozialleben wurden auf ein Minimum heruntergefahren. Und auch wenn die Impfkampagne derzeit an Fahrt aufnimmt – die Welt scheint immer noch stillzustehen. Für viele Unternehmen ist die Situation nach wie vor schwierig und wird es auch erst einmal bleiben. Wer nicht mit innovativen Ideen erfolgreich die Flucht nach vorne angetreten hat, dem geht womöglich noch auf den letzten Metern des Lockdowns die Liquidität aus.

Klar ist: Diese Krise ist weitaus fundamentaler und langwieriger als alle anderen Krisen der vergangenen Jahrzehnte. Doch was vielen Unternehmen zugutekam: Wirtschaftskrisen, wie wir sie in der Vergangenheit bereits mehrfach erlebt haben, ähneln sich in Verlauf und Folgen. Es gibt daher erprobte Instrumentarien und Regelwerke, derer sich Wirtschaft und Politik bedienen können. Die Wirtschaft wird sich auch dieses Mal erholen – und ist in vielen Bereichen auch schon auf einem guten Weg. So hat die Bundesregierung ihre Prognose für das Wirtschaftswachstum in diesem Jahr deutlich angehoben. 2021 rechnet sie mit einem Anstieg des Bruttoinlandsprodukts um 3,5 Prozent. Pessimistischer schaut der Sachverständigenrat der Wirtschaftsweisen in die Zukunft: Er hat seine Vorhersage für 2021 zuletzt von 3,7 auf 3,1 Prozent zurückgeschraubt.

Die Lage bleibt also nach wie vor herausfordernd. Was wir weiterhin brauchen, sind kreative und nach vorne gerichtete Ansätze, innovative Herangehensweisen, unkonventionelles Denken und Handeln. Schließlich beobachten wir seit Beginn der Krise ein verändertes Verbraucherverhalten. Dieses zu prognostizieren ist schwierig. Um hier eine verlässliche Aussage treffen zu können, müssen wir lernen, Signale zu lesen und richtig zu deuten, statt uns auf datenbasierte Momentaufnahmen zu konzentrieren. Und wir müssen kurzfristiger und regional kleinräumiger denken und handeln. Die Lage kann sich innerhalb kürzester Zeit erheblich verändern, und dabei können die regionalen Bedürfnislagen extrem unterschiedlich aussehen.

Der Konsum von morgen – eine Vision
Wir haben das Konsumverhalten der Deutschen während der Krise intensiv beobachtet und forscherisch begleitet.[1] Dabei stellten wir fest, dass die Menschen Produkte und Services bevorzugten, die in Funktionalität oder Symbolik ein Gefühl von Geborgenheit hervorriefen. Die Corona-Krise ist aber nur die Spitze des Eisbergs. Die zunehmende Komplexität unserer globalisierten und digitalisierten Welt, die überall spürbaren protektionistischen Tendenzen, die Auswirkungen des Klimawandels, die gesellschaftliche Spaltung – Krisenpotenziale gab und gibt es viele. Etabliertes, Tradiertes und Regionales als Ausdruck eines gesteigerten Sicherheits- und Nähebedürfnisses gewannen deshalb schon vor Corona an Bedeutung für Konsumenten. Durch die Krise aber wurde dieser Trend nochmals deutlich verstärkt.

Auch eine Rückbesinnung auf das Hier und Jetzt lässt sich beobachten – und natürlich auf die Gesundheit. Den Menschen wurde deutlich, wie fragil und volatil das eigene Leben ist, wie schnell sich alles verändern kann, und dass es sinnvoll ist, nicht alles auf morgen zu verschieben. Bei einigen wird das Sicherheitsstreben auch künftig das Konsumverhalten beeinflussen. Für andere wiederum stehen gänzlich andere Bedürfnisse im Vordergrund. Denn Krisenbewältigung ist eine Frage des Lebensstils und der persönlichen Grundhaltung

Was die Menschen hingegen eint, ist ein ausgeprägter Wunsch nach Selbstbestimmung. Die Corona-Krise hat verdeutlicht, wie abhängig wir alle von äußeren Umständen sind. Die Proteste der einen und die Angst der anderen sind vielfach Ausdruck der Sorge um die eigene Autonomie. Für viele von uns ist das eine ganz neue Erfahrung. Wenig überraschend also, dass „Freiheit“ in die Top-3-Werte des Werte-Index[2] der Menschen aufgestiegen ist und damit den „Erfolg“ verdrängt hat.

Zudem zeigen die Konsumenten eine gesteigerte Anspruchshaltung. Sie erwarten nicht nur überzeugende Qualität zum angemessenen Preis, eine gelungene Verzahnung von stationären und digitalen Vertriebswegen und eine zunehmende Verbraucherzentrierung. Vor allem fordern sie – das ist nicht neu, aber deutlich verstärkt – dass Marken gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Verbraucher wünschen sich Transparenz hinsichtlich der Lieferketten und einen gewissenhaften, nachhaltigen Umgang mit Mitarbeitern und Ressourcen. Auch der eigene Anspruch der Menschen an sich selbst ist gestiegen. Sie spüren: Wir müssen etwas tun – für den Klimaschutz, die Freiheit, für Vielfalt und Gleichheit („Black lives matter“). Das ist gut für die Welt, für den Einzelnen und für die Gesellschaft. Vor allem Vielfalt ist die Voraussetzung für Innovation und Entwicklung.


„Das Unerwartete zu erwarten, verrät einen durchaus modernen Geist“
Oscar Wildes Worte sind heute treffender denn je. Nur wer das Unerwartete erwartet und bereit ist, sich mit ihm zu wandeln, der wird langfristig bestehen. Für Markenverantwortliche heißt das: flexibel bleiben, in kürzeren Zyklen denken und planen und die regionalen Unterschiede des Krisenausmaßes berücksichtigen. Auch das Streben nach 100-prozentiger Perfektion passt kaum mehr in diese von rasanten Entwicklungen und ständigen Innovationen geprägten Zeit. Marketers brauchen den Mut, zu testen und sich mit noch nicht Perfektem aus der Komfortzone herauszutrauen. Sie müssen ein Gespür für die Bedürfnisse der Menschen entwickeln, präsent sein, Nähe und Sicherheit vermitteln und – wo sinnvoll – offen sein für Kollaboration. Denn Innovationen entstehen vor allem an Schnittstellen verschiedener Branchen, Märkte und Disziplinen.


Bei allen Herausforderungen bieten Krisen doch immer auch die Chance auf einen Neuanfang, auf große Sprünge und Innovationen. Sie bieten Anstoß, über den Tellerrand zu schauen, Bestehendes zu hinterfragen, zu bewerten, neu zu denken und auszurichten. Also: Schauen wir nach vorne und gestalten aktiv unsere Zukunft. Eine Zukunft, für die wir Konzepte und Technologien brauchen, die das Einkaufen einfacher und angenehmer machen. „Veni, vidi, vici“ wird zu „Kommen, sehen, kaufen“. Wir brauchen eine nahtlose Verknüpfung von Inspiration und Kaufakt und dafür eine gezielte Ausrichtung der Inhalte auf den Handel.


Krisen-Typen:
So reagierten die Menschen auf Corona

Wir haben während der Akutphase sechs Lebensstil-Cluster ermittelt, die die unterschiedlichen Umgangsweisen der Menschen mit der pandemiebedingten Krise sehr deutlich gemacht haben.

  • „Catch-up“: Die absoluten Optimisten setzten sich vor allem eines zum Ziel: Versäumtes nachzuholen.
  • „Lockdown“: Das Denken und Handeln der Pessimisten wurde weiterhin vor allem von Unsicherheit und Ängsten beeinflusst.
  • „Cocooning“: Diese Menschen konzentrierten sich vor allem auf ihr Zuhause und dessen Verschönerung und ließen sich von der Außenwelt vergleichsweise wenig aus der Ruhe bringen.
  • „Virtual“: Andere wiederum zeigten sich Neuem gegenüber offen und bewiesen sich als digital-, technologie- und innovationsaffin.
  • „Purpose-driven“: Dann gab es die, die Solidarität lebten und sich für Nachhaltigkeit einsetzten.
  • „Self-Care“: Und zu guter Letzt solche, die vor allem ihre Gesundheit und das eigene Wohlbefinden in den Vordergrund stellten – mit gewissen egozentrischen Zügen, Konsum- und Prestige-Orientierung. 

Clash der Lifestyles: Wer sich zu Hause einigelt, hat kein Verständnis für jene, die sorglos ihrer Feierlaune oder Reiselust frönen – und vice versa. Corona spaltet die Gesellschaft wie selten ein Ereignis zuvor und wird langfristig Spuren hinterlassen, die alle Lebensbereiche nachhaltig prägen werden.

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.

[1]             Mediaplus Konsumbarometer

[2]             Trendbüro, Measury, Bonsai, Kantar: Werte-Index 2020 Corona Update

/von
Serviceplan Group

Leben und arbeiten in Zeiten von Corona: Wie „The Power of Rethink“ neue Chancen eröffnet

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Wenn die Welt aus den Fugen gerät, dann ist es genau die richtige Zeit, um eine neue zu schaffen. Das Immer-schneller und Immer-mehr als alleinseligmachende Wahrheit des Wirtschaftens funktioniert aktuell nicht mehr. „Doch wo sich die Welt, wie wir sie kannten, gerade auflöst, fügt sich dahinter sich eine neue Welt zusammen“, wie es Zukunftsforscher Matthias Horx auf dem Innovationstag 2020 zusammenfasste.    

Eine Krise ist ein produktiver Zustand, man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen. Was wie ein Allgemeinplatz klingt, war für alle Referent:Innen des Tages der wesentliche Ansatzpunkt für eine konstruktive Weichenstellung in die Zukunft. In diesem Sinne gab schon Florian Haller, CEO Serviceplan Group und einer der Gastgeber des Innovationstags, die Richtung vor: „Die Krise stellt alles auf den Kopf, aber sie ist gleichzeitig die Chance, Bestehendes neu zu denken.“ Folgerichtig stand deshalb auch der Innovationstag unter dem Motto „The Power of Rethink“.

Innovationstag 2020 neu gedacht

Den Beweis trat er gleich selbst an: Statt wie üblich die Gäste im „Haus der Kommunikation“ zu begrüßen und vor großem Publikum zu sprechen, entwickelten die Veranstalter wegen der Einschränkungen der Pandemie eine eigene innovative Event-Form. Mit dem rein digitalen „House of Rethinkers“ brachten sie nicht nur renommierte Speaker und interessierte Entscheider:innen aus ganz Europa digital zusammen, sie gaben den Expert:innen auch den jeweiligen passenden Raum, der ihre Inhalte optisch untermauerte. In seinem Eröffnungsvideo beispielsweise fährt Florian Haller in einem futuristischen Aufzug aus dem Haus der Kommunikation direkt ins virtuelle „House of Rethinkers“.

„Was wir erleben, ist eine Katharsis“

Dass es aufwärts geht, ist nicht nur symbolisch, sondern nach Ansicht aller Expert:innen der vorgegebene Weg. Für Matthias Horx ist das, was wir gerade erleben, ganz eindeutig eine Katharsis, aus der auf vielen Ebenen Neues entsteht. „Die Corona-Krise ist eine TIEFENKRISE, die alle Bereiche unseres Lebens erfasst: Alltag, Familie, Organisationen, Politik, Wirtschaft, unser WERTEsystem… Solche Krisen erzeugen aber auch neue MÖGLICHKEITSRÄUME. Sie lassen uns auf neue Weise auf die Welt schauen.“ Für ihn hat das mit einer Ent-Täuschung zu tun, denn das Anhalten und Zur-Ruhe-Kommen hat einige Täuschungen in unserer Gesellschaft aufgehoben. „Corona hat uns auf die Tatsache gestoßen, dass wir nach wie vor Teil der Natur sind – Viren und Bakterien werden uns so schnell nicht verlassen. Fragen des Klimawandels und der Ökologisierung werden weiter massiv in den Vordergrund gerückt.“

Neue Geschäftsmodelle erobern sich ihren Platz

Natürlich wird es Verluste geben und ein Teil der bisherige Geschäftsmodelle im Zuge der Corona-Krise nicht mehr zukunftsfähig sein. Aber das waren sie dann auch schon vorher, wie etwa der Overtourism und die Verwerfungen in der Fleischindustrie offensichtlich gemacht haben. Prof. Lars Feld, Vorsitzender der Wirtschaftsweisen, geht was die ökonomischen Folgen betrifft, noch einen Schritt weiter. Krisen verändern für ihn nicht die Welt, aber sie beschleunigen den Wandel. „Krisen transformieren eine Wirtschaft, manches Geschäftsmodell wird obsolet, neue Ideen gewinnen an Boden. Häufig sind aber heutige Zukunftsvisionen, wie die Welt nach Corona aussehen würde, von politischem Wunschdenken geprägt. Wenn etwas die Globalisierung in Frage stellt, dann ist es die geostrategische Rivalität zwischen den USA und China und nicht die Pandemie.“ Die europäische Wirtschaftskraft darf nach seiner Ansicht nicht überfordert werden. „Eine moralische Überhöhung der Unternehmen wird ihren Aufgaben nicht gerecht. Klimaschutz beispielsweise darf nicht nur in der Verantwortung der Unternehmen liegen. Hier ist die Politik gefragt, realistische Rahmenbedingungen vorzugeben.“ Dann kommen die Innovationen der Unternehmen als Folge noch stärker.

Mehr Gier nach Erfolg und nach Innovationen

Eileen Burbidge, Partnerin der Wagniskapitalgesellschaft Passion Capital und laut Forbes eine der „World’s Top 50 Women in Tech“ hält dagegen: „Wir brauchen mehr Mut und mehr privates Risikokapital, um die europäische Innovationspower zu pushen.“ Aber was noch wichtiger für sie ist: „Wir brauchen auch mehr Gier, mehr erreichen zu wollen. Sie ist in den USA und auch im asiatische Raum viel stärker ausgeprägt. Diese positive Gier treibt die Unternehmen und die Menschen dort an, und weil sie mehr erreichen wollen, sind sie auch mutiger und innovativer.“  

Diesem Aufruf folgt in weiten Strecken auch Christoph Keese, CEO hy – the Axel Springer Consulting Group, für den sich zeigt, wie sehr sich Unternehmen oft von den Bedürfnissen der Kund:innen entfernt haben. Er macht das an der Entwicklung vom Kameraherstellern und Smartphone-Produzenten deutlich. Während einstmals führende Unternehmen nahezu vom Kameramarkt verschwunden sind, teilen sich eigentlich Branchenfremde den Markt untereinander auf. „Dass die Zukunft digital ist, wissen wir nicht erst, seitdem die Welt, unsere Gesellschaft und die Wirtschaft im Frühjahr diesen Jahres von einem globalen Virus heimgesucht und erschüttert wurden. Die Pandemie wirkt wie ein Katalysator. Wer nicht abgehängt werden will, muss mitziehen. Wer die Zukunft gestalten will, muss in sie investieren!“ 

Vertrauen ist bei New Leadership eine wesentliche Komponente

Dass sich die Welt stark verändert wird, die für alle klar und ebenso, dass sich die Prozesse aufgreifen und nutzen lassen. Disrupting the existing world by rethinking it, ist dabei der Kern. Das betrifft jeden Bereich der Wirtschaft und auch der Kommunikation. Die Menschen einzubinden, ist eine der wesentlichen Aufgaben. Dabei geht es vor allem um Vertrauen. Für Insa Klasing, CEO TheNextWe und ehemalige Geschäftsführerin Kentucky Fried Chicken Deutschland, hat Kontrolle in der Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Zukunft grundsätzlich ausgedient: „Autonomie ist der Schlüssel für Motivation, Kreativität und Weiterentwicklung.“ Dem Hirnforscher und Bestsellerautor Prof. Gerald Hüther ist das noch nicht genug: „Führen mit Kontrolle ist obsolet, das ist ein altes Modell. Wer heute Führungskraft ist, muss das Vorgehen mit den Mitarbeitenden besprechen und ein Commitment geben. Andernfalls wird sie scheitern.“ Doch so einfach ist das Umdenken nicht. Einfache Erklärungsprozesse verfangen nicht. Das Gehirn reagiert nicht auf die Dauer, sondern auf die Intensität der Erfahrung. Deshalb ist es essentiell, das Erleben von Eigenverantwortlichkeit und Optimismus zuzulassen.  

Dieses Grundvertrauen und die Kraft der Innovationen ist auch der Grund, weshalb die Serviceplan Group gemeinsam mit den Partnern Frankfurter Allgemeine Zeitung, Ad Alliance und Salesforce den Innovationstag 2020 nicht abgesagt hatte, sondern in einer innovativen Form ausgerichtet hat. Das digitales Konzept, bei dem nicht nur Vorträge der Expert:innen aus Wien, Zürich, London, Berlin, Frankfurt und München neue Einblicke vorstellen, sondern auch den Austausch mit den rund 300 Gästen aus ganz Europa aus ihren Home-Offices und über mobilen Devices ermöglichte, zeigte eines deutlich: So unterschiedlich die Ansätze für „The Power of Rethink“ in den einzelnen Bereichen sind, eines haben sie gemeinsam – den Mut etwas Neues zu tun.

/von
Vera Günther

Mediaplanung in der Krise – wo jetzt die Potenziale schlummern

Ob China, Deutschland oder die eigene Region. Das Verhalten der Menschen in der Krise ist ziemlich ähnlich, dennoch lassen sich je nach Phase und Branche ganz unterschiedliche Dinge für die Mediaplanung ableiten. Das haben die vier Experten Marcus Ma, Matthias Brüll, Andrea Malgara und Esther Busch im zweiten Teil des Serviceplan-Webinars „Erfolgreich Handeln in der Krise“ ausführlich dargelegt. Moderiert wurde die Live Session von Horizont-Chefredakteur Volker Schütz. Den Referenten beiseite standen mehrere Experten, die die Fragen der mehr als 300 Webinar-Teilnehmer im Live Chat beantworteten. Den Mitschnitt und die Präsentation des Webinars finden Interessierte hier.

Ein hoffnungsvoller Blick nach China

Eine positive Botschaft kam gleich zu Beginn von Marcus Ma. Der Geschäftsführer war live von Serviceplan China aus Peking zugeschaltet: Es gibt offensichtlich ein Leben nach Corona. In China stellt man sich mit Abflauen der Corona-Epidemie ab dem zweiten Quartal auf ein durchschnittliches Wachstum von 5,2 Prozent ein. Ma zeigte auf, wie sich das Konsumentenverhalten im Laufe der Krise verändert hat. „Hotpot“ und „Deep Fried Chicken“ avancierten zu einigen der meistgesuchten Suchbegriffe in der chinesischen Suchmaschine Weibo. Aber nichtsdestotrotz war der Blick der Asiaten allzeit auf die Zukunft gerichtet: “COVID-19 cannot stop me from buying a car“ – so die Devise. Bei 45 Prozent der Chinesen stieg zu Zeiten der Ausgangsperre die Absicht, ein neues Auto zu kaufen. Auch erste Reisepläne werden geschmiedet: Sichere Regionen, hohe sanitäre Standards und private Reisegruppen haben dabei Priorität. Während der aktuellen Krise sind viele Konsumenten zum Online Shopping übergegangen. Nicht nur klassische Online-Händler wie Alibaba profitierten, sondern ganz speziell: Online-Konferenzen, Online-Schulungen und vor allem auch medizinische Online-Dienste. Zudem ergänzten viele Unternehmen ihr analoges Geschäftsmodell um digitale Dienste und Dienstleistungen oder setzten verstärkt auf Online-Marketing-Aktivitäten. Der beliebteste Marketing-Ansatz wurde dabei der Verkauf über Live Videos beziehungsweise über Live Streaming.

Kein One-size-fits-all für Krisenkommunikation

Gleichzeitig gibt es auch in China eine Rückbesinnung auf traditionelle Werte, so knüpft Matthias Brüll, Geschäftsführer Mediaplus International, in seinem Folgevortrag an: 74 Prozent der Befragten möchte in Zukunft den Familienfokus steigern, mehr als jede/r zweite Befragte die Sparrate erhöhen. Das hat der chinesische Serviceplan-Partner Hakuhodo in einer Studie erfragt. Konsumenten, das gilt auch für die deutschen, werden in Krisen sicherheitsorientierter. Investitionen in Markenkommunikation, in die Stabilisierung vertrauter Marken, können sich derzeit also lohnen. „Gerade in Krisen verschieben sich Marktanteile – nach oben, oder nach unten“, warnt Brüll, und verweist damit auf Peter Hallers Erkenntnisse zur Krisenkommunikation. Es gibt für die Krisenkommunikation kein One-size-fits-all. Die Konsumentenbedürfnisse und die verfügbaren Vertriebskanäle unterscheiden sich je nach Phase und Branche deutlich. Beispiel Fashion: Die Online-Vertriebskanäle sind zum größten Teil vorhanden, das Bedürfnis nach neuen Kleidern ist in Zeiten der Ausgangssperre aber verhältnismäßig gering. Ganz anders bei Lebensmitteln: Hier gehen ein großes Konsumbedürfnis und vorhandene Vertriebskanäle Hand in Hand, bei Automobil brennt dahingegen beides derzeit auf Sparflamme. Die Folge müssen völlig unterschiedliche Kommunikationsansätze sein: Image-Kommunikation zur nachhaltigen Stärkung der Marke heißt das Gebot der Stunde für die Autoindustrie, dem Fashion-Bereich rät Brüll, neue Trigger und Konsumanlässe zu schaffen. „Es ist eine Frage des richtigen Timings, in welcher Phase man seine Kommunikation aufrechterhält oder wieder hochfährt“, so Brüll.

Mehr Reichweite trifft auf weniger Clutter im Werbeblock

Timing, darum geht es auch bei der Präsentation von Andrea Malgara. Denn wenn nicht jetzt, wann dann sollte man werben, fragt der Geschäftsführer und Partner von Mediaplus. Die Netto-Reichweiten im TV liegen mit mehr als 58 Prozent auf einem Allzeit-Hoch. Fernsehen übernimmt derzeit wieder seine alte Leitmedium-Funktion. Zurück vor der Mattscheibe sind die „TV-schwierigen“ Zielgruppen: Bei jungen Leuten steigt die Sehdauer um bis zu 32 Prozent. Auch Zuschauer mit Abitur oder Hochschulbildung verzeichnen ein Plus von mehr als 18 Prozent. Corona bringt selbst Video-on-Demand-Abonnenten und Online Heavy User wieder zum Fernsehen. Der Grund: das gesteigerte Informationsbedürfnis. Nachrichtenformate im linearen TV gelten immer noch als die seriöseste Infoquelle in Krisenzeiten. Demnach steigen die Nutzungszahlen – wenig – überraschend hier sehr an. Ähnliche Effekte sieht man auch online: News und Wirtschaft verzeichnen den größten Traffic-Anstieg, aber auch Websites rund um Kochen und Finanzen boomen. Nach TV ist Online der zweite Gewinner der Krise. Suchanfragen und Click-Through-Rates steigen um 10 bzw. 20 Prozent, Conversion Rates sogar um 300 Prozent. Gleichzeitig brechen die Werbeinvestitionen derzeit massiv ein. Für den Gesamtmarkt schlecht, für die, die es sich aber leisten können, zu werben, ein positiver Effekt, hebt Malgara hervor: „Die Reichweiten und Sehdauer im TV steigen, die Werbeinseln sind hingegen leerer und das bei gleichgebliebenen oder sogar reduzierten Preisen der Vermarkter. Die Folge ist ein deutlich gestiegener Return on Investment. Je nach Zielgruppe und Sendermix sind Brutto-Effizienzgewinne von über 50 Prozent möglich.“

Regionalität schafft Vertrauen

Dass sich Marktanteile in dieser Konstellation nachhaltig steigern lassen, ist ein weiteres Fazit von Malgaras Präsentation. Potenziale lassen sich aber auch an anderer Stelle heben. Wer derzeit weiterwachsen will, so die Erkenntnis von Esther Busch, Geschäftsführerin und Partnerin Mediaplus Köln, muss sich zunehmend auf regionalen Märkten positionieren: Vertrauen und Nähe sind entscheidend für den Markenerfolg in unsicheren Zeiten. Konsumenten suchen aktiv nach vertrauensbildenden regionalen Bezügen, wenn es um den Kauf von Produkten und Dienstleistungen geht. 63 Prozent der Konsumenten wünschen sich mehr regionale Angebote seitens nationaler und großer Marken, so die Erkenntnisse aus dem Mediaplus Konsumbarometer. Während kleine oder regionale Marken hierzulande ihren Umsatz zwischen 2017 und 2019 um durchschnittlich 16 Prozent steigern konnten, liegt das Umsatzwachstum bei großen oder globalen Marken im gleichen Zeitraum bei 0,9 Prozent, belegt zudem eine Studie der GfK.

Die Abweichungen der regionalen Marktanteile vom nationalen Durchschnitt sind in allen Produktkategorien dramatisch hoch. Allerdings kann sich das von Region zu Region drastisch unterscheiden. Es braucht neue geostrategische Konzepte zur Ausschöpfung dieser nationalen und regionalen Reserven. Mediaplus hat hierfür den Geo-Investor entwickelt. Der Geo-Investor ist ein neuer ganzheitlicher datenbasierter Ansatz von regionaler und nationaler Kommunikation in Echtzeit, auf Basis einer dynamischen Käuferplanung 2.0. „Zielgruppenplanung passiert hier nicht mehr auf Basis von Alter und Einkommen, sondern auf Basis tatsächlichen Kaufverhaltens und von wertebezogenen Kauferwartungen“, beschreibt Busch. Konsumenten erhalten also gezielte, emotionale Botschaften, die für ihr unmittelbares Lebensumfeld relevant sind. Darauf aufbauend bestimmt der Geo-Investor die vielversprechendsten regionalen Absatzgebiete. Nicht nur die nationalen, auch die regionalen Medien werden anhand der Kriterien der Käuferplanung 2.0 neu bewertet – woraus sich in aller Regel ein neuer Media-Mix – näher am Kauf – ergibt.

Mehr Informationen zum Thema Kommunikation in der Krise.

/von
Klaus Weise

Hurra, wir leben noch – 3 Dinge, die wir von Air Berlins Krisen-PR lernen können

Air Berlin ist auf dem Sinkflug. Auf dem Weg, als eine Art Slums der Lüfte wahrgenommen zu werden. Europas siebtgrößte Fluglinie strich beispielsweise alleine am 1. Juni dieses Jahres 44 Flüge. Einfach so, weil entweder keine Crew oder kein geeignetes Fluggerät am Abflugort verfügbar war. Manche Gäste wurden informiert, manche nicht. Wieder andere bekamen völlig widersprüchliche Auskünfte. Einige Gäste bekamen Verpflegungsgutscheine. Nur konnten diese oft nicht eingelöst werden, weil die Shops im Flughafen bereits geschlossen hatten. An Bord gab es Getränke nur gegen Cash. Kommentar der Flugbegleiter: „Beschweren Sie sich im Internet.“ In Passagierforen wird diskutiert, ob man Air Berlin überhaupt noch buchen könne.

Die Krisen-PR der angeschlagenen Airline ist hochinteressant. Air Berlin geht mit dem Chaos offensiv um und erklärt in ganzseitigen Tageszeitungsanzeigen, was die Fluglinie tut, um zuverlässiger zu werden. Die Airline habe etwa kurzfristig 700 neue Flugbegleiter eingestellt. „Erwarten Sie ab sofort ruhig mehr von uns (und nein, wir meinen nicht mehr Wartezeit)“ heißt es in einer aktuellen Kampagne. Ich finde es sympathisch, dass die Fluglinie ihre Qualitätsprobleme anspricht, auf Floskeln wie „wir entschuldigen uns und danken für Ihr Verständnis“ verzichtet. Und sich stattdessen selbstironisch gibt. Das beweist Mut, Haltung und Respekt gegenüber den Fluggästen. Deren Verständnis wird von Air Berlin nicht automatisch vorausgesetzt. Soviel Empathie sind wir von Mobilitätsanbietern nicht gewohnt.

Strategisch schlau finde ich den Subtext der Anzeigenkampagne: Er suggeriert, die Fluggesellschaft habe eine Zukunftsperspektive. Geschickt lenkt Air Berlin die Wahrnehmung auf das Thema Pünktlichkeit und vermittelt, wieder auf Flughöhe zu sein. Für ein Unternehmen, das auf einem Schuldenberg von über einer Milliarde Euro sitzt, dessen Zukunft ungeklärt ist und das wiederholt nicht in der Lage war, seinen Flugplan ordnungsgemäß zu bedienen, ist dies ein wichtiges Etappenziel. Wer kurzfristig 700 Mitarbeiter auf einen Schlag einstellt, wirkt zukunftsorientiert. Dass die neuen Mitarbeiter via Youtube eingeladen in Massencastings rekrutiert wurden, spielt eine Nebenrolle. Einstellungskriterien waren eine Körpergröße von mindestens 160 cm, keine sichtbaren Tattoos, der Besitz eines Reisepasses und die Fähigkeit zu schwimmen. Eine Tageszeitungsjournalistin berichtet über ein Casting in einem Berliner Hotel, es sei jeder Bewerber eingestellt worden. Und zitiert einen Teilnehmer: „Man muss sehr dämlich sein, um hier nicht genommen zu werden“.

Ganz alleine auf hastig eingestelltes Personal und die Kraft der guten Worte vertraut Air Berlin nicht. Die Fluglinie vermarktet Aktionstickets in die USA sowie die Karibik zum Schnäppchenpreis von 399 Euro. Für Hin- und Rückflug wohlgemerkt. Die Flugzeuge sind sehr gut gebucht. Dies zeigt: Die Krisen-PR der Fluglinie wirkt. Jedenfalls gab es Versuche zur Bewältigung einer akuten Krise, die wirkungsloser waren. Die Krisen-PR von Air Berlin zeigt aber auch, was Krisenkommunikation leisten kann und was nicht: Denn der Kern des Air Berlin-Problems bleibt weiter ungelöst. Niemand weiß, ob das Unternehmen, das täglich (!) drei Millionen Euro Verlust macht, Urlaubsflieger, Billigflieger oder Langstreckenspezialist ist. Ob es eine gute Idee ist, jetzt auf den erbittert umkämpften Markt Langstreckenflüge in die USA zu setzen, wird sich zeigen. Die Krisenkommunikation von Air Berlin kann die grundsätzlichen strategischen Fragen nicht erklären. Sie ist aber eine gut gemachte Ablenkung, ein wirksames Placebo.

Dieser Beitrag wurde auch bei W&V veröffentlicht.

/von
Klaus Weise

Die Kanzlerin, die sich um Amt und Würden schweigt

Die Krise von Angela Merkel ist eher eine PR-Krise als eine politische Krise

Die Debatte über die Flüchtlinge hat Deutschland fest im Griff. Migranten sind das beherrschende Thema in Talkshows und Nachrichtensendungen, in Zeitungen und Foren. Für die Wähler – so sagen die Demoskopen – ist die Flüchtlingspolitik mit Abstand zum wichtigsten Thema geworden. Jetzt ist gar die unappetitliche AfD bei den jüngsten Umfragen sogar an Liberalen, Grünen und Linken vorbeigezogen und rein numerisch zur drittstärksten Partei aufgestiegen. Was ist los in Deutschland? Hat die Kanzlerin dazu beigetragen? Und wichtiger noch: Kann sie das Blatt wieder wenden?

Im Mittelpunkt der Diskussion steht die Entscheidung von Angela Merkel vom letzten September, die schwarz-rot-goldenen Grenzen für Flüchtlinge zu öffnen. Damals, im Herbst letzten Jahres, hatte die Kanzlerin kommunikativ das Heft in der Hand. Ihr Diktum „wir schaffen das“, angelehnt an Obamas Erfolgsslogan „yes we can“, signalisierte Pragmatismus, Optimismus und Entschlossenheit. Selfies der freundlich lächelnden Angela Merkel mit dankbar schauenden Syrern gingen um die Welt. Damit hatte die Kanzlerin eine perfekte Ikonografie für ihren Satz geschaffen, in Notsituationen müsse Deutschland der Welt ein freundliches Gesicht zeigen.

Natürlich blies der Kanzlerin schon unmittelbar danach ein eiskalter Sturm der Entrüstung und des Unverständnisses entgegen. Doch sie hatte es geschafft, ihre Haltung stark zugespitzt und eindeutig auf den Punkt zu bringen. Und das auch für diejenigen verständlich, für die die Regeln von Schengen, das Dublin-Abkommen, die Genfer Konvention oder die Wizegrad-Gruppe eher böhmische Dörfer als politische Landmarken sind. Angela Merkel, die oft unterschätzte Kommunikatorin, hatte zu diesem Zeitpunkt mit knappen Worten und subtilen Gesten eine kommunikative Meisterleistung abgeliefert.

Und heute? Was trägt die Kanzlerin jetzt, Monate nach ihrer historischen Entscheidung, zur tobenden Flüchtlingsdebatte bei? Wie reagiert sie auf Argumente, Briefe, Positionen, Pläne, Provokationen, Shitstorms? Sie trägt stoisch ihren bekannten Plan vor, mit ihren Meilensteinen Fluchtursachen zu bekämpfen. Die da sind: EU-Außengrenzen sichern, Flüchtlinge innerhalb der EU gerecht verteilen. Das ist politisch klug gedacht, klingt aber nach einer eher langfristigen Lösung für ein akut empfundenes Problem. Man kann glauben, dass dies irgendwann funktioniert. Man muss es aber nicht. Was die Kanzlerin vorträgt, klingt eher nach Pastorentochter und nicht nach der mächtigsten Frau der Welt. Das Hauptproblem dabei ist: Die Kanzlerin erklärt zwar, was sie für richtig hält, schweigt aber zum warum. Und sie verzichtet darauf, über Alternativen zu reden und deren Schwächen zu entlarven.

Ich halte diesen Kommunikationsstil für grob fahrlässig. Wenn sie so weitermacht, wird sie die erste Politikerin, die sich um Amt und Würden geschwiegen hat. Denn ein kommunikatives Vakuum füllt sich von alleine. Solange die Kanzlerin nicht über die Gründe ihrer Politik spricht und die Debatte treiben lässt, überlässt sie den Vereinfachern und Demagogen kampflos das kommunikative Spielfeld.

Dabei hat Angela Merkel gute Argumente für ihre Politik: humanitäre, völkerrechtliche, politische, wirtschaftliche. Es gibt so vieles, was sie den Verfechtern vermeintlich einfacher Lösungen entgegenschleudern könnte. Die Kanzlerin könnte darstellen, welche Folgen eine abrupte Schließung der Binnengrenzen für uns alle hätte. Sie könnte über das mögliche Zerbrechen der Europäischen Union, über den endgültigen Kollaps des griechischen Staates, über eine unmittelbar bevorstehende humanitäre Katastrophe mitten in Europa reden. Sie könnte über einen Einbruch der Binnenwirtschaft als Folge des kollabierenden Schengen-Systems sprechen. Oder darüber, dass Deutschland der große wirtschaftliche Profiteur eines geeinten Europas ist und unendlich viel zu verlieren hat.

Angela Merkel muss die Alternativen klar darstellen: Auf der einen Seite überfüllte Turnhallen, eine überforderte Infrastruktur, Probleme mit der Integration. Und auf der anderen Seite eine drohende Katastrophe von historischen Dimensionen. Leider scheint es derzeit, dass Angela Merkel sich kommunikativ ihren Innenministers de Maizière zum Vorbild nimmt, der anlässlich der Spiel-Absage von Hannover auf die Frage nach einer Begründung sphinxhaft meinte, ein Teil der Antworten würde die Bevölkerung verunsichern, weshalb er diese Antworten nicht geben wolle. Nun gut, von einem de Maizière erwartet auch niemand strategisch kluge kommunikative Meisterleistungen.

Der Artikel wurde auf wuv.de veröffentlicht.

/von
Klaus Weise

#Dieselgate – Bei der Krisenbewältigung sind Ingenieure gefragt

Die Abgasäffare von VW ist eine Krise der Superlative: 600.000 Mitarbeiter des Konzerns reiben sich irritiert die Augen, wundern sich über die pulverisierte Reputation ihres einst stolzen Arbeitgebers. Über 11 Millionen Autos weltweit fahren mit manipulierter Software, die Strafzahlungen könnten sich bis auf 18 Milliarden $ summieren. Und den möglichen Gesamtschaden der Affäre beziffert die Investmentbank JP Morgan mit bis zu 40 Milliarden Euro. An der Börse verpufften innerhalb weniger Tage rund 20 Milliarden Euro Börsenwert. Wie ist dem Wolfsburger Konzern jetzt zu helfen, wie wird die Krise des Automobilbauers weiter verlaufen und wie kann das Image langsam wieder aufgebaut werden?

Zunächst ist das Unvermeidliche passiert: VW-Chef Martin Winterkorn musste seinen Hut nehmen. Der Wechsel an der Unternehmensspitze – trotz aller unbestreitbaren Erfolge des langjährigen VW-Lenkers, war ein erster und wichtiger Schritt. Und erfolgte in gerade noch erträglichem Tempo. Dass auch VW-Kommunikationschef Stephan Grühsem gehen muss, darf als Kollateralschaden gelten.

Dass der Rücktritt Winterkorns bei Mitarbeitern wie Kunden bereits Wirkung zeigt, verdeutlichte eine Reportage, die in der ARD lief. Der Bericht drehte sich um die VW-Niederlassung im amerikanischen Chattanooga, Tennessee. 2.500 Jobs wurden dort durch die Eröffnung des VW-Werks geschaffen. Hinzu kommen noch einmal 10.000 Arbeitsplätze bei Zulieferern. Klar, dass dort alle den Abgasskandal in einem, sagen wir mal, etwas milderem Licht sehen. Verständnis für den Betrug gibt es allerdings auch hier nicht. In einem Frühstücksdiner erzählt ein Mann, der selbst für einen VW Zulieferer arbeitet: „Dass VW so dumm ist zu betrügen, will mir nicht in den Kopf. Aber, dass der Chef gleich zurückgetreten ist, imponiert mir. Ehrlich gesagt, wofür ich VW bewundere, ist, dass sie den Fehler sofort zugegeben haben. Sie sagen, sie wollen jetzt alles tun, um ihn zu korrigieren. Das wird den Kunden gefallen.“

Nachdem aber Winterkorn zu Protokoll gegeben hat, nichts von den Softwaremanipulationen gewusst zu haben, geht es im nächsten Schritt darum, die Verantwortlichen auszumachen und entsprechend zu sanktionieren. Irgendjemand muss ja entsprechende Entscheidungen getroffen haben, die Öffentlichkeit braucht Schuldige, die für die Verfehlungen gerade stehen. Aus Perspektive der Öffentlichkeit ebenfalls bestraft werden muss der VW-Konzern. Der Abschluss der juristischen Aufarbeitung der Manipulationen wird dann ein weiterer wichtiger Meilenstein in der Krisenbewältigung von VW sein.

Allerdings steht VW vor einem ganz besonders schwierigen Dilemma, dessen Lösung eventuell noch länger dauert als die ohnehin schon zähe juristische Aufarbeitung. Der Dieselmotor hatte sich beinahe schon zu einer Art Quadratur des Kreises für die europäische Autoindustrie in der Umweltdiskussion entwickelt: Günstige Verbrauchswerte in Kombination mit starker Leistung und gefühlt guten Abgaswerten. Diese Melange gab auch Millionen umweltbewussten europäischen Verbrauchern ein einigermaßen gutes Gefühl, wenn sie in ihre Familienkutschen stiegen. Und ließ Alternativen wie Hybridantriebe und E-Autos in der Diskussion ganz schön alt aussehen. Warum nur das ganze Gewese um ein flächendeckendes Stromtankstellennetz, wenn sich ein moderner Diesel heute schon mit unter vier Litern Spritverbrauch 100 Kilometer weit über die Straßen fahren lässt? Mit jeder Motorengeneration werde der Verbrauch dann noch sinken und das Umweltproblem weiter schrumpfen, lautete der geistige Konsens der Generation Diesel.

Mahner, wie die Deutsche Umwelthilfe, die nur wenige Tage vor Bekanntwerden von Dieselgate anlässlich der IAA-Eröffnung mit dem Slogan „Diesel-Abgase töten“ an die Öffentlichkeit ging, werden künftig sehr viel mehr Gehör finden. Und die Autohersteller – nicht nur VW – werden mit Hochdruck an neuen, deutlich emissionsärmeren Motoren arbeiten müssen. Erst wenn diese Antriebe auf dem Markt sind, selbstverständlich mit durch externen Experten bestätigten Abgaswerten im Normalbetrieb, sind die Grundlagen dafür geschaffen, dass VW wieder eine Reputation bekommt, die dem Stand von vor Dieselgate entspricht.

Einen weiteren Skandal kann und darf VW sich nicht leisten. Daher sollten so schnell wie möglich strenge Sicherungs- und Kontrollmechanismen im Unternehmen installiert werden. Dass das aufwändige Compliancesystem bei VW die Manipulationen nicht entdeckte, spricht Bände. Intern, so heißt es, arbeite VW zudem an einer neuen Unternehmenskultur. Weg von starren Hierarchien hin zu mehr Diskussion, Offenheit und Transparenz. Sicherlich auch ein Schritt in die richtige Richtung. Im Kern ist Dieselgate eine Krise, die von Ingenieuren ausgelöst wurde und zu deren Behebung Ingenieure die Grundlagen schaffen müssen. Die von VW mit Krisenkommunikation beauftragte Beratungsgesellschaft Hering Schuppener wird weitere Kommunikationspannen verhindern und den Schaden begrenzen können. Beim Wiederaufbau der Reputation von VW aber ist erstmal German Engineering Trumpf.

Der Artikel wurde auf horizont.net veröffentlicht.

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Bernhard Fuchs

Bedingt abwehrbereit. Die fünf Phasen schlechter Krisenkommunikation am aktuellen Beispiel von Ritter Sport

„Herr Ritter ist empört“, kann man seit Tagen auf BILD Online lesen. Dem Schokoladenhersteller mit dem kämpferischen Namen werden ob so viel geheuchelten Mitgefühls sicher die Nüsse im Hals stecken bleiben. Schließlich war es doch das gleiche Kampfblatt für Verbraucherrechte, das nur einen Tag vorher mit der Schlagzeile: „Ritter Sport: mangelhaft“ den Grund der Empörung ins Land hinausposaunt hat.

In Wahrheit ist Herr Ritter gar nicht empört. Er beißt vor Wut in seinen Schreibtisch. Denn ihm wird klar, dass alles, was er in den letzten Jahren für die Marke erreicht hat, wegschmilzt wie Schokolade in der Hosentasche. Hat er sich nicht strikt an jede gesetzliche Vorgabe gehalten und Millionen in Qualitätskontrolle investiert? Hat er nicht Zulieferer, die ihm schwören, dass keine Kakaobohne von einem Berufsschüler, Pollen-Allergiker oder Angehörigen einer verfolgten ethnischen Minderheit gepflückt wird? Und wie viel hat er in den Kundenservice gesteckt, damit auch die hirnrissigste Anfrage geduldig, ehrlich, freundlich und wertschätzend beantwortet wird?

Nur damit die allwissende Stiftung Warentest in einem einzigen Tag alles zunichtemacht? Weil sie tausend verschiedene Produkte durch den Testwolf dreht und am Ende den Brei in ein Standard-Raster packt. Ist natürlich auch gut für die Auflage, wenn am Schluss eine bekannte Marke am Pranger steht. Dabei geht es doch nur um eine einzige Sorte. Und der fragliche Aromastoff steht nicht einmal im Verdacht, gesundheitsschädlich zu sein. Strittig ist doch nur, ob er aus einer Pflanze gepresst oder im Labor aus seinen Bestandteilen zusammengebaut wird. Was für ein Luxusproblem.

Ja, ich habe jedes Verständnis für die Empörung von Herrn Ritter. Aber als Agentur-Kommunikator möchte ich ihm am liebsten zurufen: „Tu‘s nicht!“ Aber er tut es doch. Denn was das Unternehmen mutmaßlich durchläuft, ist ein Musterbeispiel für „Die fünf Phasen schlechter Krisenkommunikation“:

 

Phase 1: Nichtwahrhabenwollen (ist schon abgeschlossen): Erst wird geleugnet. Dennoch scheint Hoffnung zu bestehen, dass alles nur ein Missverständnis ist: Der Fehler wird beim Testlabor gesucht. Messungenauigkeit? Vertauschte Proben? Es wird verglichen, nachgemessen, konferiert. Was in dieser Phase noch nicht stattfindet: Selbstreflexion, kritische Fehleranalyse. Dabei zählt gerade in dieser frühen Phase jede Sekunde: Je schneller das Unternehmen die „Warum-gerade-wir-Phase“ abschließt und sich den Fakten zuwendet, desto mehr Handlungsoptionen bleiben. Wartet es ein paar Stunden zu lange, diktieren andere die nächsten Schritte.

Phase 2: Zorn (läuft noch). Hat sich herausgestellt, dass der Vorwurf nicht in wenigen Minuten entkräftet ist, blasen Unternehmen gern zum öffentlichen Gegenangriff: Lieferanten beschuldigen, Medien schelten, juristische Schritte androhen – selbst wenn die rechtlichen Grundlagen fehlen. Einziger Effekt: Jetzt wird auch der letzte bildungsferne Konsument auf die Vorwürfe aufmerksam. Auch wenn’s weh tut: Unbedingt gute Miene machen, Ursachen erforschen und alle Beteiligten in die Aufklärung einbinden. Das nimmt die Hälfte des Drucks aus der Krise. Für eine Abrechnung ist hinterher noch genug Zeit.

Phase 3: Verhandeln (kommt noch). Sind die juristischen Mittel ausgeschöpft, werden die Töne versöhnlicher. Jetzt versuchen Unternehmen „under fire“, die Vorwürfe durch jedwede Zertifikate, Siegel, DIN ISO Normen und Dankschreiben vom Kleintierzüchterverein zu entkräften. Größere Unternehmen schalten dann auch ganzseitige Image-Anzeigen oder bunte Advertorials. Dort kommen dann auffällig häufig die Wörter „Vertrauen“ und „Transparenz“ vor. Löst aber leider das Problem überhaupt nicht. Wichtiger ist es in dieser Phase, gemeinsam mit den Kritikern Sofortmaßnahmen und Lösungsstrategien zu entwickeln und umzusetzen. Sonst wird die Krise nur verschleppt.

Phase 4: Depression (hoffentlich doch nicht). Einige Wochen nach der akuten Krise herrscht eisiges Schweigen. Über „den blöden Test“ wird nur noch im Flüsterton gesprochen. Stattdessen warten alle gespannt auf die neuesten Marktforschungsdaten. Parole: „Wird schon nicht so schlimm werden.“ Wird es aber doch. Und eines ist sicher: Das Internet vergisst nichts! Deshalb muss auch im Unternehmen offen gesprochen werden. Vor allem geht es darum, ein Wiederaufflammen zu verhindern, wenn nötig durch strukturelle oder personelle Maßnahmen.

Phase 5: Akzeptanz (hoffentlich). Noch lange nicht das Ziel, aber ein wichtiger Schritt. Wenn ein Unternehmen die unvermeidliche Tatsache anerkennt, dass es auch Zugeständnisse machen muss, besteht die Chance, aus der Studie-Gegenstudie-Spirale herauszukommen. Die souveräne Haltung entscheidet über den Erfolg, nicht die Maßnahme. Nur so kann eine langfristige Kommunikationsstrategie umgesetzt werden, die den angerichteten Image-Schaden langfristig repariert.

 

Frustrierend für Agenturen dabei: Sie können ihre Kunden nur durch die ersten drei Phasen führen. Sie müssen analysieren, moderieren, den Schaden begrenzen. Aber sobald der Kunde in Depression fällt, können sie ihn nur noch begleiten. Den Weg aus dem Zustand des latenten Beleidigtseins müssen Geschäftsführung und Kommunikationsverantwortliche ganz alleine finden – und der Kurswechsel muss Konsens sein. Sonst bekommt jede Kommunikationsagentur, die diesen unvermeidlichen Weg aufzeigt, mit Sicherheit mächtig auf die Nüsse.

Ritter Sport muss sich aber nicht grämen. Die Marke hat längst noch genug emotionalen Dispo-Kredit bei Millionen Fans. Nur ist auch der irgendwann aufgebraucht, wenn Kommunikationskrisen nicht mutiger und flexibler gemanagt werden.

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