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Die Dynamik in den großen Wachstumsmärkten ist kaum zu übertreffen. Denn vieles ändert sich gleichzeitig. Internationale Marken und neue lokale Champions jagen sich gegenseitig Marktanteile ab. Ganze Entwicklungssprünge bei Elektronik, Autos und Fintech wirbeln Märkte durcheinander. Hinzu kommen Verbraucher, die rasch dazulernen, wenig loyal sind und sich schon früh sicher genug fühlen, auch weniger bekannte Marken auszuprobieren. Das macht die Kundenbindung zu einem Problem. Klassische Kampagnen zur Markenbindung scheitern in den großen Schwellenmärkten häufig. Das hat auch damit zu tun, dass die Verbraucher auf der Premiumleiter rasch nach oben klettern. Sie schrauben ihre Erwartungen ständig in die Höhe und wollen ihren neuen Status zur Schau stellen.

Marketingmanager haben es mit äußerst beweglichen Zielgruppen zu tun. Die Markenbindung gibt ihnen oft Rätsel auf: Was veranlasst Kunden, ihrer aktuellen Marke treu zu bleiben? Spielt der kulturelle Hintergrund eine wichtige Rolle? Viele Fragen, aber nur eine Gewissheit: In einem Umfeld wie in den großen Wachstumsmärkten müssen Produkt- und Markenmanager ihre Kunden besonders genau kennen. Wichtige Tipps dazu geben Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe). Die Details dazu sind nachzulesen in der Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ der beiden Autoren.

1. Erst Poleposition, dann Plattfuß: Wie VW sich mit einer Portfoliodehnung aus der Schlinge zog

Volkswagen China ist ein gutes Beispiel, wie wichtig die Kundenbindung in den BRICS ist und welcher Druck auf ein Unternehmen entstehen kann. Nach dem Markteintritt in den 80er Jahren gelang es VW zunächst, mehr als 50 Prozent Anteil zu erobern. Doch nach der Öffnung des Marktes im Zuge des WTO-Beitritts 2001 sank der Marktanteil der Wolfsburger unter 20 Prozent. Trotzdem gelang es dem Unternehmen, die Nummer eins in China zu bleiben. Und das, obwohl die Zahl jener Käufer wächst, die bereit sind, sich größere Autos zu kaufen, oder mit anderen Marken zu experimentieren. Die Markenbindung erreicht in westlichen Automärkten etwa 80 Prozent. In China beträgt sie lediglich zehn Prozent. In China erwirbt inzwischen ein Drittel der Käufer das zweite oder dritte Auto. Das macht die Kundenbindung zu einer riesigen Herausforderung. VW hat darauf geantwortet, indem der Konzern sein Modellportfolio deutlich erweiterte, damit die Kunden eine größere Auswahl haben und sich von Kauf zu Kauf „verbessern“ können (Trading-up). Zudem wurde eine Bindungsstrategie entwickelt. Dazu gehört eine standardisierte Erfassung der wichtigsten Erwartungen und der Bindungstreiber. Zudem wurde eine Strategie für das After-Sales-Management (CRM) entwickelt und die Verbrauchermotive eingehend analysiert.

2. „Malina“ und der Kartentrick: Mit Kooperationen die Bindung steigern

Es gibt zahlreiche gelungene Beispiele für erfolgreiche Kundenbindungsprogramme in den BRICS-Ländern. Eines davon ist die „Malina“-Kampagne in Russland für fünf Partner, die alle Marktführer ihrer jeweiligen Produktgruppe waren. Teilnehmer waren unter anderem die Restaurantkette Rosinter, das Telekom-Unternehmen Vympelcom und die Tankstellenkette BP-TNK. Gemeinsam mit Visa Card gaben sie im Rahmen von Malina eine Kreditkarte heraus. Alle Familienmitglieder der Kartenbesitzer konnten Punkte auf einem gemeinsamen Konto sammeln und Prämien verdienen. Im ersten Jahr nach dem Start des Programms wurden 2,1 Millionen Karten ausgegeben. Nach zwei Jahren war Malina das führende Bindungsprogramm in Russland. Die Rosinter-Restaurants und TGI Friday’s, ein weiterer Partner der Initiative, erlebten einen zweistelligen prozentualen Anstieg des Transaktionsvolumens ihrer Karten

3. Besondere Vergünstigungen: Kunden genießen Privilegien

Laut einer Umfrage von EY ist die Loyalität von Kunden in Indien nur halb so groß wie in Europa und den USA. Wie also soll man wechselwillige Kunden halten? Die COLLOQUY Cross-Cultural Loyalty Study, ein globaler „Bindungskompass“, der Verbrauchereinstellungen in Australien, Kanada und den USA sowie in den aufstrebenden Ländern Brasilien, China und Indien untersuchte, liefert hilfreiche Erkenntnisse. Die Studie bestätigt, dass Konsumenten in den Emerging Markets drei Mal so häufig „besonderen Service“ wie Vergünstigungen und Privilegien verlangen. Und jetzt kommt der entscheidende Punkt: fast drei Mal so viele Käufer in den Schwellenmärkten erklären, dass sich die Treue zu ihren bevorzugten Marken auszahlt. Das ist ein klarer Beweis für das Potenzial, das in Kundenbindungsprogrammen steckt. Vorzugsbehandlungen und Prämien werden von Kunden überall auf der Welt geschätzt. Aber nirgends ist der Wunsch nach dem VIP-Treatment so groß wie in den Wachstumsmärkten.

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Ein Beitrag von Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe, und Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone

Die rasenden Veränderungen unserer Zeit führen zu Konflikten zwischen kulturellen Traditionen und neuen Lebensweisen. Berufliche Aufsteiger sind länger im Büro, sie gehen häufig auf Geschäftsreisen, sie haben weniger Zeit für sich und ihre Familien. Der Mangel an Zeit verändert so ziemlich alles – von den Essgewohnheiten bis hin zur Familienorientierung, der Art zu kommunizieren und dem Konsumverhalten. Und in vielen internationalen Märkten stellen ausländische Einflüsse, Industrialisierungsprozesse oder eine massive Verstädterung selbst uralte Traditionen auf den Kopf. Die Individualisierung nimmt zu und gerade in den Mittelschichten rund um den Globus greift ein Konsumverhalten um sich, das den neu gewonnen Status zur Schau tragen soll.

Keine Frage: Kultur ist und bleibt ein entscheidender Faktor für das Verbraucherverhalten und damit auch für die Markenpositionierung. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) erläutern deshalb, warum eine intensive Auseinandersetzung mit der Kultur und den kulturellen Werten in den Zielmärkten unerlässlich für einen erfolgreichen Markenaufbau oder eine Repositionierung ist. Im Detail nachzulesen in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ (Autoren: Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone, und Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe).

Mächtige Faktoren: Kultur und kulturelle Werte

Die Definitionen für den Begriff Kultur sind mittlerweile wohl so vielfältig wie die Kulturen dieser Welt. Klarer wird sie vielleicht, wenn man den Begriff Kultur von den kulturellen Werten abgrenzt: Die Kultur bezeichnet dann die Gesamtheit des menschlichen Verhaltens in einer Gesellschaft, die kulturellen Werte hingegen eine Reihe von Überzeugungen zu bestimmten Verhaltensweisen, die in einer Gesellschaft als besonders erstrebenswert gelten. Im Marketing hat sich deshalb die Überzeugung herausgebildet, dass es sich bei kulturellen Werten um einen mächtigen Faktor handelt, der die Motive der Verbraucher maßgeblich mitprägt. Das betrifft ihren Lifestyle genauso wie ihre Produktauswahl.

Im Dschungel der Werte: Was für den Markenaufbau entscheidend ist

Ausländische Marken, die diese unterschiedlichen kulturellen Präferenzen adressieren wollen, müssen sich deshalb gut mit dem kulturellen Umfeld im lokalen Zielmarkt vertraut machen. Angesichts der Vielfalt an Werten und Wertvorstellungen ist das jedoch leichter gesagt als getan – Markenverantwortliche stehen nicht selten vor der Herausforderung, die konsumrelevanten Wertdimensionen für den Markenaufbau zu identifizieren. In solchen Fällen haben sich sogenannte „value frameworks“ als hilfreiches Instrument herausgestellt. Der Soziologe Shalom Schwartz hat z.B. ein Framework erarbeitet, das auf der Grundlage von Daten aus 73 Ländern sieben wichtige kulturelle Wertedimensionen identifiziert. Anhand dieser Dimensionen können nicht nur die Kulturen weltweit in ihrer Essenz voneinander unterschieden, sondern auch einzelne, kulturspezifische und konsumrelevante Wertedimensionen erfasst werden.

Zu den wichtigsten Wertedimensionen gehören laut Schwartz:

  • Harmonie (Einklang mit dem Lebensumfeld)
  • Soziale Einbettung (soziale Ordnung, Gehorsam, Respekt für Tradition)
  • Hierarchie (Autorität, soziale Macht, Ausrichtung auf Reichtum)
  • Können (Ehrgeiz, Wagemut, Erfolg)
  • Intellektuelle Autonomie (Aufgeschlossenheit, Neugierde, Freiheit)
  • Affektive Autonomie (Lebensfreude, Vergnügen, Spannung)
  • Egalitarismus (soziale Gerechtigkeit und Verantwortung, Gleichheit)

Infografik kulturelle Werte

Es ist schnell ersichtlich, dass es entlang dieser Wertedimensionen enorme Unterschiede beispielsweise zwischen den europäischen Ländern und den großen Emerging Markets wie China und Indien gibt. Während in China und Indien hierarchischen Werten eine hohe Bedeutung beigemessen wird (z.B. in Form des Kastensystems), stehen in Europa eher egalitäre Werte und die intellektuelle Autonomie im Vordergrund. Vereinfacht gesagt: Die Menschen wollen ihre Freiheit genießen, kreativ arbeiten, sich selbst verwirklichen.

Bedeutung für die Markenkommunikation: Kulturelle Werte und Konsummotive

Neben der Familie, der Gesellschaft, Religion und Bildungseinrichtungen haben sich im nachindustriellen Zeitalter die Massenmedien – nicht zuletzt die digitalen und sozialen Medien – zu wichtigen Trägern und Vermittlern kultureller Werte entwickelt. Es zeigt sich jedoch immer wieder, dass auch die Werbung einen großen Einfluss auf die Darstellung und Vermittlung von kulturellen Werten nimmt. Werbung beruht auf sprachmächtigen Bildern und Metaphern, die durch kulturelle Werte stark beeinflusst werden und die ihrerseits wieder Einfluss auf die Kultur nehmen, insofern sie von einem breiten Kreis rezipiert werden.

Als grober Kompass für eine erfolgreiche Markenkommunikation im lokalen Zielmarkt gilt dabei die „Ähnlichkeits-Akzeptanz-Hypothese“. Sie besagt: Je ähnlicher die Werte, die eine bestimmte Marke kommuniziert, den Werten einer bestimmten gesellschaftlichen Schicht sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Marke für diese Gruppierung auch attraktiv ist.

Fazit: die Kultur hat einen starken Einfluss auf den Konsum. Im Marketing muss man die effektivsten Hebel finden, um diesen Einfluss zu nutzen. Das setzt eine profunde Kenntnis der lokalen kulturellen Werte voraus.

„Hersteller von nachhaltigen Produkten sucht solvente Konsumenten mit Interesse an grünen Themen.“ So könnte eine Kleinanzeige aussehen, die grüne Hersteller und Konsumenten zusammenbringt. Leider sind Kleinanzeigen aus der Mode und diejenigen, die grüne Produkte kaufen, sind oft auch ganz anders als viele denken. Also wo findet man grüne Konsumenten? Und wie sehen sie aus?

Ein kurzer Blick zurück: Früher zeichneten sich Menschen dadurch aus, dass man sofort erkannte, wer zu welcher Gruppe gehört. Käufer in Bio-Läden gehörten in den 80ern beispielsweise zur grün-alternativen Subkultur. Man erkannte dieses grüne Milieu schon an der Kleidung. Bei Frauen: Birkenstock und Glockenrock. Bei Männern gerne Lederjacke und gestreifte Hosen. In dieser Gruppe teilte man nicht nur das Faible für nachhaltige Ernährung, sondern eine ganze Weltanschauung. Wer Bio kaufte, war auch gleichzeitig gegen Aufrüstung und gegen Atomkraft, aber für Nicaragua und für die Legalisierung von Haschisch. Über kleine Widersprüche sah man tolerant hinweg –  wie beispielsweise die Überkompensation des gesundheitsfördernden Effekts von Bio-Äpfeln durch massenhaften Konsum selbstgedrehter Zigaretten. Eine verrückte Idee, wie einen „Bio Supermarkt“ hätte man dagegen, um im damaligen Jargon zu bleiben, als immanenten Widerspruch begriffen, also als eine geradezu lächerliche Idee. Ein Bio-Laden hatte antikapitalistisch klein zu sein und Rapunzel o.s.ä. zu heißen.

Heute ist alles anders. Bio-Lebensmittel haben eine beispiellose Karriere gemacht. Es gibt nicht nur Bio-Supermärkte, Bio gibt´s sogar beim Discounter. Und unter dem erweiterten Begriff „nachhaltig“ gibt es sozusagen alles: vom fairen Smartphone bis zur Urlaubsreise.  Aber wo ist das glasklar zu identifizierende grüne Milieu geblieben?

Klare Antwort: Das gibt es nicht mehr. Klar umgrenzte Milieus in denen man von der Mode bis zur Weltanschauung alles teilte, sind entweder ausgestorben, bis zur Bedeutungslosigkeit zusammengeschrumpelt oder sind mehr oder weniger unfreiwillige Notgemeinschaften (z. B. Rentner in aussterbenden Dörfern). Stattdessen gibt es als individuelles Pendant zur Patchwork-Familie die Patchwork-Existenz. Man bedient sich aus einzelnen Schubladen eines riesigen Lebensstil-Regals und baut sich seine eigene Individualität zusammen. Und das oft nicht aus Lust, sondern weil es zur Notwendigkeit geworden ist. Wo Milieus fehlen, denen man sich anschließen kann, gibt es sozusagen einen Zwang zur Freiheit. Und der Preis dieser Freiheit ist zunächst einmal Orientierungslosigkeit. Deshalb ist die Suche nach Orientierung so ausgeprägt wie nie zuvor. Jeder Blick auf das Smartphone ist ein Blick, um sich zu orientieren. Bin ich noch up-to-date? Habe ich etwas Wichtiges verpasst? Was soll ich tun?

Um zu verdeutlichen, wie radikal dieser Wandel ist, noch einmal ein Blick zurück zu unserem grün-alternativen Milieu der 80er-Jahre. Dort wurde zwar pausenlos diskutiert, aber nur um sich selbst zu versichern, dass die geteilte Weltanschauung auf einem sicheren Fundament steht. Die gefühlte Progressivität der Gruppe ging zulasten der Individualität innerhalb der Gruppe. Hätte jemand gleichzeitig „Nein zur Aufrüstung“ und „Nein zu Nicaragua“ gesagt, hätte man günstigenfalls vermutet, derjenige hätte was Falsches geraucht. Dieser Konformitätszwang wurde aber nicht als Verlust empfunden – schließlich stand man ja auf der richtigen Seite. Im Gegenzug gab es ja auch viel Nestwärme und Bestätigung. Und genau dieses wohlige Gefühl fehlt heute. Wer die Gemeinschaft derjenigen sucht, die gleich ticken wie man selbst, muss ins Fußballstadion gehen.

Natürlich ist die Sehnsucht Gemeinschaften zu bilden auch über den Fußball hinaus noch da. Und tatsächlich ist es der Wille zur „Gemeinschaft der Guten“ zu gehören, der nachhaltigen Konsum treibt. Nur ist es eben nicht mehr ein geschlossenes Milieu, in dem dies stattfindet. Statistisch betrachtet gehört rund die Hälfte der Bevölkerung in entwickelten Ländern zur Gemeinschaft der „irgendwie nachhaltig Orientierten“. Wenn man jedoch nach Gemeinsamkeiten innerhalb dieser großen Gruppe sucht, wird es schwammig. Tendenz: Je wohlhabender und gebildeter, desto grüner. Je ärmer und bildungsferner, desto weniger Interesse an nachhaltigen Konsum. Das ist ja auch naheliegend. Interessanter ist es, die Motive für nachhaltigen Konsum zu betrachten. In geschlossenen Milieus mit hohem moralischen Anspruch – wie dem verblichenen grünen Milieu der 80er Jahre – war Konsequenz der wichtigste Treiber. Das heißt, man wollte das, für das man weltanschaulich steht, so gut und ganzheitlich wie möglich umsetzen. Tenor: „Schaffen wir eine bessere Welt“.

In der heutigen Welt der Patchwork-Existenzen geht es dagegen um Kompensation. Nicht alles, was man aus dem Lebensstil-Regal gezogen und in sein Leben integriert hat, ist nachhaltig. Genaugenommen ist vieles davon gar nicht nachhaltig. Und weil man sich dessen bewusst ist, tut man gleichzeitig Dinge um dies kompensieren: „Ich fliege nach Bali, aber fahre mit dem Fahrrad ins Büro“. Oder: „Ich wohne in einer sehr großen Wohnung, aber habe Solarzellen auf dem Dach.“ Verglichen mit der idealistischen Konsequenz der grünen Pioniere wirkt das natürlich etwas schlapp. Statt die Welt zu retten, begnügt man sich damit, ein bisschen was dafür zu tun, dass sie nicht untergeht. In der Summe ist der Saldo für die Nachhaltigkeit aber positiv: a) weil es viel mehr Menschen gibt, die sich zumindest sporadisch an nachhaltigem Konsum beteiligen und b) weil das Angebot nachhaltiger Produkte ständig wächst.

Bleibt als letzte Frage: Wie erreiche ich die große Masse der Konsumenten, die teilweise nachhaltig konsumieren? Die Antwort ist einfach: Indem ich Orientierung gebe. Oben wurde bereits gesagt, dass durch das Verschwinden geschlossener Milieus und das Auftauchen der Patchwork-Existenzen ein Zwang entstanden ist, sich selbst zu definieren. Entsprechend hoch ist die Nachfrage nach Orientierung. Eine Orientierung, die Unternehmen geben müssen. Wenn Verbraucher, die Orientierung suchen, gleichzeitig von Unternehmen gefragt werden, wie sie es denn gerne hätten, geht das nicht auf. Bildlich gesprochen: Es nützt nichts, wenn sich zwei Orientierungslose an einer Weggabelung gegenseitig nach dem Weg fragen. Es ist die Aufgabe der Unternehmen, mutig zu sagen, wo es langgeht. Sie müssen klar formulieren, wofür sie bei Nachhaltigkeit stehen und warum sie tun, was sie tun. Je attraktiver und glaubwürdiger diese Kommunikation ausfällt, desto wahrscheinlicher ist es, dass Orientierung suchende Konsumenten darauf anspringen.

Interessanterweise schließt sich hier ein Kreis: Die Welt gehört wieder den konsequenten Überzeugungstätern – nur, dass sie diesmal auf Unternehmensseite stehen.