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Ein Beitrag von Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe, und Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone

Die rasenden Veränderungen unserer Zeit führen zu Konflikten zwischen kulturellen Traditionen und neuen Lebensweisen. Berufliche Aufsteiger sind länger im Büro, sie gehen häufig auf Geschäftsreisen, sie haben weniger Zeit für sich und ihre Familien. Der Mangel an Zeit verändert so ziemlich alles – von den Essgewohnheiten bis hin zur Familienorientierung, der Art zu kommunizieren und dem Konsumverhalten. Und in vielen internationalen Märkten stellen ausländische Einflüsse, Industrialisierungsprozesse oder eine massive Verstädterung selbst uralte Traditionen auf den Kopf. Die Individualisierung nimmt zu und gerade in den Mittelschichten rund um den Globus greift ein Konsumverhalten um sich, das den neu gewonnen Status zur Schau tragen soll.

Keine Frage: Kultur ist und bleibt ein entscheidender Faktor für das Verbraucherverhalten und damit auch für die Markenpositionierung. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) erläutern deshalb, warum eine intensive Auseinandersetzung mit der Kultur und den kulturellen Werten in den Zielmärkten unerlässlich für einen erfolgreichen Markenaufbau oder eine Repositionierung ist. Im Detail nachzulesen in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ (Autoren: Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone, und Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe).

Mächtige Faktoren: Kultur und kulturelle Werte

Die Definitionen für den Begriff Kultur sind mittlerweile wohl so vielfältig wie die Kulturen dieser Welt. Klarer wird sie vielleicht, wenn man den Begriff Kultur von den kulturellen Werten abgrenzt: Die Kultur bezeichnet dann die Gesamtheit des menschlichen Verhaltens in einer Gesellschaft, die kulturellen Werte hingegen eine Reihe von Überzeugungen zu bestimmten Verhaltensweisen, die in einer Gesellschaft als besonders erstrebenswert gelten. Im Marketing hat sich deshalb die Überzeugung herausgebildet, dass es sich bei kulturellen Werten um einen mächtigen Faktor handelt, der die Motive der Verbraucher maßgeblich mitprägt. Das betrifft ihren Lifestyle genauso wie ihre Produktauswahl.

Im Dschungel der Werte: Was für den Markenaufbau entscheidend ist

Ausländische Marken, die diese unterschiedlichen kulturellen Präferenzen adressieren wollen, müssen sich deshalb gut mit dem kulturellen Umfeld im lokalen Zielmarkt vertraut machen. Angesichts der Vielfalt an Werten und Wertvorstellungen ist das jedoch leichter gesagt als getan – Markenverantwortliche stehen nicht selten vor der Herausforderung, die konsumrelevanten Wertdimensionen für den Markenaufbau zu identifizieren. In solchen Fällen haben sich sogenannte „value frameworks“ als hilfreiches Instrument herausgestellt. Der Soziologe Shalom Schwartz hat z.B. ein Framework erarbeitet, das auf der Grundlage von Daten aus 73 Ländern sieben wichtige kulturelle Wertedimensionen identifiziert. Anhand dieser Dimensionen können nicht nur die Kulturen weltweit in ihrer Essenz voneinander unterschieden, sondern auch einzelne, kulturspezifische und konsumrelevante Wertedimensionen erfasst werden.

Zu den wichtigsten Wertedimensionen gehören laut Schwartz:

  • Harmonie (Einklang mit dem Lebensumfeld)
  • Soziale Einbettung (soziale Ordnung, Gehorsam, Respekt für Tradition)
  • Hierarchie (Autorität, soziale Macht, Ausrichtung auf Reichtum)
  • Können (Ehrgeiz, Wagemut, Erfolg)
  • Intellektuelle Autonomie (Aufgeschlossenheit, Neugierde, Freiheit)
  • Affektive Autonomie (Lebensfreude, Vergnügen, Spannung)
  • Egalitarismus (soziale Gerechtigkeit und Verantwortung, Gleichheit)

Infografik kulturelle Werte

Es ist schnell ersichtlich, dass es entlang dieser Wertedimensionen enorme Unterschiede beispielsweise zwischen den europäischen Ländern und den großen Emerging Markets wie China und Indien gibt. Während in China und Indien hierarchischen Werten eine hohe Bedeutung beigemessen wird (z.B. in Form des Kastensystems), stehen in Europa eher egalitäre Werte und die intellektuelle Autonomie im Vordergrund. Vereinfacht gesagt: Die Menschen wollen ihre Freiheit genießen, kreativ arbeiten, sich selbst verwirklichen.

Bedeutung für die Markenkommunikation: Kulturelle Werte und Konsummotive

Neben der Familie, der Gesellschaft, Religion und Bildungseinrichtungen haben sich im nachindustriellen Zeitalter die Massenmedien – nicht zuletzt die digitalen und sozialen Medien – zu wichtigen Trägern und Vermittlern kultureller Werte entwickelt. Es zeigt sich jedoch immer wieder, dass auch die Werbung einen großen Einfluss auf die Darstellung und Vermittlung von kulturellen Werten nimmt. Werbung beruht auf sprachmächtigen Bildern und Metaphern, die durch kulturelle Werte stark beeinflusst werden und die ihrerseits wieder Einfluss auf die Kultur nehmen, insofern sie von einem breiten Kreis rezipiert werden.

Als grober Kompass für eine erfolgreiche Markenkommunikation im lokalen Zielmarkt gilt dabei die „Ähnlichkeits-Akzeptanz-Hypothese“. Sie besagt: Je ähnlicher die Werte, die eine bestimmte Marke kommuniziert, den Werten einer bestimmten gesellschaftlichen Schicht sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Marke für diese Gruppierung auch attraktiv ist.

Fazit: die Kultur hat einen starken Einfluss auf den Konsum. Im Marketing muss man die effektivsten Hebel finden, um diesen Einfluss zu nutzen. Das setzt eine profunde Kenntnis der lokalen kulturellen Werte voraus.

Ein Beitrag von Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe, und Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone

Insider wissen es längst: Wenn ausländische Unternehmen in Wachstumsmärkten Erfolg haben, dann steht die Hälfte der Erfolgsfaktoren in direktem Zusammenhang mit der Anpassung oder Lokalisierung von Schlüsselelementen der Markenstrategie. Die Gretchenfrage ist, wie man eine Marke am besten an lokale Erwartungen und Erfordernisse anpasst. Auf der Grundlage unserer langjährigen Beratungserfahrung haben wir bei Globeone dazu den sogenannten marktgetriebenen Positionierungsprozess entwickelt. Dieses mehrstufige Verfahren stellt sicher, dass alle relevanten internen und externen Faktoren in der Analyse und Ausarbeitung der Positionierungsstrategie berücksichtigt werden. Am Ende steht ein Positionierungskonzept, das tatsächlich auf die Bedürfnisse der Verbraucher zugeschnitten ist und gleichzeitig die Marke selbst vor einer Überdehnung schützt. Im Detail sind die sechs Schritte nachzulesen in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ (Autoren: Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone, und Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe).

1. Marktanalyse: Den Überblick gewinnen

Das Problem vieler Unternehmen ist nicht, dass sie über keine Informationen verfügen, sondern oftmals werden diese Informationen schlichtweg nicht so aufbereitet, dass sie die Entwicklung sinnvoller und realisierbarer Strategien befördern. Der erste Schritt besteht also darin, alle relevanten Daten innerhalb der Organisation zusammenzutragen und – falls notwendig – durch zusätzliche Markt- und Verbraucherforschungen zu ergänzen. Aus den verfügbaren Unternehmensdaten, Wettbewerbsanalysen, Marktstatistiken und relevanten Medienberichten lässt sich dann ein Überblick über den Zielmarkt und erste Positionierungsmöglichkeiten gewinnen.

2. Relevanzanalyse: Verstehen, was den Verbrauchern wichtig ist

Voraussetzung für eine erfolgreiche Positionierung ist immer die lokale Relevanz einer Marke oder eines Produktes. Im zweiten Schritt werden deshalb die wichtigsten Entscheidungstreiber für die Marke herausgearbeitet und analysiert, wie die Marke den Aufbau von bestimmten Präferenzen am besten unterstützen kann. Dabei ist es wichtig, neben den funktionellen Markentreibern auch solche in die Auswertung mit einzubeziehen, die den Kunden auf der emotionalen Ebene ansprechen. Unserer Erfahrung nach beginnen viele ausländische Unternehmen nicht mit dieser Relevanzanalyse, sondern gehen stattdessen von vornherein von einer viel enger gefassten Ausgangsposition aus, was langfristig aber substantielle Risiken birgt.

3. Realisierbarkeit: Nicht jeder Verbraucherwunsch passt zur Marke

Die Bedürfnisse der Verbraucher zu erkennen, ist eine Sache – sie jedoch erfolgreich zu bedienen, eine andere. Wenn ein Unternehmen den lokalen Zielmarkt und die Zielgruppe unvoreingenommen analysiert hat, muss es sich natürlich dafür entscheiden, welche Verbraucherbedürfnisse und -wünsche es am besten befriedigen kann. Was tatsächlich realisierbar ist, hängt möglicherweise nicht nur vom Portfolio ab, sondern auch vom gegenwärtigen Image der Marke. Das Image muss zum Angebot der Marke passen, weil ansonsten eine überzeugende Grundlage fehlt, die den Verbraucher zum Kauf bewegt. Wenn dem Unternehmen oder der Marke die relevanten Image-Assoziationen für bestimmte Produkte fehlen, ist eine systematische Markenentwicklung erforderlich.

4. Konsistenzanalyse: Vorsicht vor zu starker Anpassung

Das Austarieren des globalen Markenversprechens und der lokalen Positionierung ist unglaublich wichtig, um eine Verwässerung der Marke zu vermeiden. Die Anpassung an den lokalen Zielmarkt darf nicht im Widerspruch zur globalen Markenpositionierung stehen, weil es ansonsten aller Wahrscheinlichkeit nach zu Konflikten im Markenmanagement kommen wird. Im vierten Schritt muss deshalb die Konsistenz der Positionierungsroute mit dem globalen Markenversprechen überprüft werden. Droht die Anpassung an den lokalen Zielmarkt zu stark auszufallen, sind Unternehmen in der Regel gut beraten, eine separate Marke aufzubauen.

5. Differenzierung: Den Unterschied ausmachen

In einem weiteren Schritt müssen die Positionierungsstrategien der lokalen und globalen Wettbewerber analysiert werden, denn die Zusammensetzung der Wettbewerber in den einzelnen Märkten kann sehr unterschiedlich sein. Viel wichtiger aber noch: Die Wettbewerber selbst wählen mitunter unterschiedliche Positionierungsstrategien pro Land. Markenverantwortliche können sich also nicht blindlings darauf verlassen, dass die Positionierung eines Wettbewerbers in dem einen Markt auch seiner Positionierung in einem anderen Markt entspricht. Dabei muss auch die Kommunikation der Wettbewerber unter die Lupe genommen werden: Wie wird die Positionierung etwa in Printmedien, Werbekampagnen, in digitalen Kanälen und andernorts umgesetzt? Auf der Grundlage dieser Analyse kann dann eine Positionierungskarte erstellt werden, anhand derer sich die Positionierungslücken identifizieren lassen.

6. Positionierung: Das beste Wertversprechen finden

Die verbleibenden Optionen, die sich aus den vorherigen Schritten ergeben haben, können jetzt durch detaillierte quantitative und qualitative Tests auf ihre Attraktivität hin validiert werden. Dieser letzte Schritt ist nicht zu unterschätzen, denn nur die wirklich optimale marktgetriebene Positionierung hilft der Marke, langfristig im lokalen Zielmarkt relevant zu bleiben. Dieser Prozess kann auch dazu genutzt werden, auf ähnliche Weise überzeugende Produkt- und Servicekonzepte zu entwickeln.

Infografik marktgetriebene Positionierung

Ein Beitrag von Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe, und Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone

Die erfolgreiche Positionierung einer Marke gehört zur hohen Kunst des Marketings. Auf der Grundlage komplexer Faktoren muss ein Konzept entwickelt werden, das die Markenbildung in den Köpfen der Verbraucher im lokalen Zielmarkt passgenau unterstützt. In dem ersten Teil unserer Blogserie haben wir bereits die wichtigsten Strategien für die globale Expansion von Marken vorgestellt. Darauf aufbauend haben Marken grundsätzlich die Möglichkeit, sich zwischen einer globalen, hybriden oder lokalen Positionierung zu entscheiden. Es kommt also darauf an, anhand geeigneter Entscheidungskriterien den richtigen Anpassungsgrad an den lokalen Markt zu ermitteln. In diesem Beitrag werden die vier wichtigsten Strategien dafür vorgestellt. Im Detail nachzulesen in der Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ (Autoren: Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone, und Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe).

1. Produktkategorie: Wie groß ist die kulturelle Komponente meines Produktes?

Jeder Verbraucher kennt das: Bestimmte Produkte sind enger an kulturelle Vorstellungen und Gewohnheiten geknüpft als andere. Besonders augenscheinlich wird das z.B. bei Lebensmitteln oder Kleidung, bei denen sich die lokalen Verbrauchervorstellungen über die Jahrhunderte hinweg entwickelt haben. Andere Produkte, wie z.B. Fahrzeuge oder Elektronikgeräte, besitzen demgegenüber eine nur schwach ausgeprägte kulturelle Komponente. Vor der Entscheidung für eine lokale Positionierung muss deshalb geklärt werden, ob das eigene Produkt überhaupt eine realistische Chance hat, die lokale Kultur genügend zu reflektieren und sich folglich gegen lokale Wettbewerber durchzusetzen.

2. Statusrelevanz: Bedient mein Produkt die richtigen Statusfaktoren?

Ausländische Marken werden in den großen Emerging Markets gerne dazu benutzt, einen gewissen Status zur Schau zu tragen. Neureiche Chinesen symbolisieren ihren Wohlstand beispielsweise gerne mit Uhren aus dem Luxussegment – Untersuchungen zufolge besitzen reiche Chinesen im Schnitt sechs Stück davon. Eine zu starke Anpassung an den lokalen Zielmarkt kann das globale Markenversprechen von Premiummarken allerdings verwässern. Vor diesem Hintergrund sind sie in der Regel besser beraten, bei einer Markenexpansion insbesondere jene Stärken ihres Country-of-Origin-Images auszuspielen, die das Statusbedürfnis lokaler Verbraucher bedienen. Vor dem Eintritt in den lokalen Zielmarkt muss also geklärt werden, ob die Marke dort gewisse Statusbedürfnisse bedient und ob dies durch eine zu starke Anpassung gegebenenfalls gefährdet würde.

3. Verbraucherpatriotismus: Wie hoch ist der politische Einfluss auf Kaufentscheidungen?

Auch Patrioten haben mitunter ein Faible für ausländische Marken. In Zeiten politischer Spannungen kann jedoch die Verbundenheit zum eigenen Land ausschlaggebend gegen den Kauf ausländischer Marken sein und sich damit als ernsthaftes Risiko für eine erfolgreiche Positionierung in dem Zielmarkt herausstellen. Das Risiko muss deshalb vor dem Markteintritt beleuchtet werden: Welche Konflikte gibt es, welche lassen sich antizipieren? Traditionelle Eliten, Verbraucher mit geringen Einkommen und ältere Menschen neigen dabei eher zu einem patriotischen Konsumverhalten als andere gesellschaftliche Gruppen. Neben Konflikten, die weit in die Geschichte zurückreichen, können sich auch aktuelle politische Spannungen, wie z.B. Trumps protektionistische Agenda, negativ auf ausländische Marken auswirken.

4. Einkommensniveau: Was können sich die Verbraucher überhaupt leisten?

Das Einkommensniveau gehört ebenfalls zu den entscheidenden Determinanten einer Positionierungsstrategie. Als Faustregel gilt dabei für die meisten Emerging Markets: Je höher das Wohlstandsniveau insgesamt ist, desto stärker bevorzugen die Verbraucher ausländische Marken. Darin spiegelt sich die Tendenz wider, einen gewissen Wohlstand auch durch den Kauf ausländischer Marken öffentlich zur Schau tragen zu wollen. Marken müssen vor dem Eintritt in einen lokalen Zielmarkt also das Einkommensniveau ihrer Zielgruppen analysieren, weil es unter anderem davon abhängt, wie stark die Anpassung an die lokalen Marktbedingungen am Ende ausfallen darf.

Alle vier Faktoren müssen sorgfältig gegeneinander abgewogen werden. Der wichtigste Grundsatz lautet dabei, Zielkonflikte in der Positionierung zu vermeiden: Wer sich einmal für eine globale oder lokale Positionierung entschieden hat, muss darauf achten, hier keine Inkonsistenzen entstehen zu lassen. Die Schwierigkeit bei der hybriden Positionierung besteht hingegen darin, den globalen Markenkern von jenen Aspekten zu separieren, die an die Kultur im lokalen Zielmarkt angepasst werden.

Ein Beitrag von Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe, und Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone

Immer wieder unterschätzen Markenverantwortliche die einfache Tatsache, dass Marken zuallererst in den Köpfen der Verbraucher vor Ort entstehen. Was dabei herauskommt, entspricht nicht immer den Erwartungen des Managements im Headquarter: So mag ein Volkswagen in Deutschland ein Mittelklassefahrzeug sein, in China ist er für die meisten Käufer definitiv ein Premiumauto und in Indien vielleicht sogar ein Luxuswagen. Die Entwicklung einer internationalen Positionierungsstrategie setzt daher eine gründliche Analyse der eigenen Markenwahrnehmung im Zielmarkt voraus, damit die Kommunikation der eigenen Stärken an den Verbraucherbedürfnissen ausgerichtet werden kann. In den letzten Jahren begleiteten wir bei Globeone und Serviceplan zahlreiche Blue-Chip-Klienten und Marken bei internationalen Expansionsprojekten. Basierend auf dieser Erfahrung haben wir vier große Stolpersteine in der Markenkommunikation identifiziert, die eine internationale Positionierung entscheidend ins Wanken bringen können. Im Detail nachzulesen in der Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

1. Markenbekanntheit: Wunschdenken darf nicht die Wirklichkeit dominieren

Es ist eine alte Binsenweisheit: Bekanntheit ist nicht alles, aber ohne Bekanntheit ist fast alles nichts. Die Bekanntheit der eigenen Marke lässt sich jedoch nicht mit der Brechstange erwirken – erst recht nicht in den großen Emerging Markets, die aufgrund ihrer enormen geographischen Ausdehnung und Vielfalt nur schwer zu verstehen sind. Hinzu kommen oft horrende Kosten für klassische Medien, angesichts derer Marken immer wieder auf günstigere, digitale Werbekanäle ausweichen. Damit laufen sie jedoch Gefahr, im Kampf um die Aufmerksamkeit ihrer Zielgruppen unterhalb der kritischen Wahrnehmungsschwelle zu kommunizieren. Der Aufbau der Markenbekanntheit sollte sich deshalb nicht auf intuitive Vermutungen über die Verbraucherbedürfnisse, sondern auf empirisch belegte Fakten und ein durchdachtes Kommunikationskonzept stützen.

2. Markenimage: Bekannt, aber ohne Profil

Verfügt eine Marke über ausgezeichnete Bekanntheitswerte, wird aber kaum gekauft, dann hat sie in der Regel ein veritables Image-Problem. Die Marke wurde nicht stark genug auf die Wünsche und Bedürfnisse der lokalen Konsumenten ausgerichtet oder ist schlichtweg austauschbar, weil sie sich nicht ausreichend von anderen Wettbewerbern unterscheidet. In solchen Fällen ist es wichtig, rasch zu handeln, um den Erfolg beim Markteintritt nicht nachhaltig zu gefährden. Ein klares Verständnis der Markentreiber – also der wichtigsten Entscheidungsfaktoren für eine Marke – muss entwickelt und in ein überzeugendes Kommunikationskonzept und Storytelling übersetzt werden, das gegenüber den lokalen Champion-Brands ausreichend differenziert.

3. Country-of-Origin: Die Stärken des Herkunftslandes richtig kommunizieren

Gerade im Premiumsegment können Marken oftmals vom Image ihres Herkunftslandes profitieren. Dieser sogenannte Imagetransfer vom Herkunftsland auf die Marke (z.B. „Made in Germany“) ist ein wichtiger Wettbewerbsvorteil, der sich nur schwer imitieren lässt. Trotzdem versäumen es Marken immer wieder, diesen Vorteil eines starken und positiven Country-of-Origin-Images in ihren Kommunikationskonzepten richtig zur Geltung zu bringen. Oft fehlt einfach ein strategisch ausgerichtetes Storytelling, das den Zusammenhang zwischen der Markentradition und der Geschichte des Herkunftslandes systematisch herstellt. Starke Marken leben aber von spannenden Geschichten rund um ihre Entstehung.

4. Kaufaktivierung und Loyalität: Wenn der Kunde trotzdem nicht kommt

Trotz guter Beliebtheits- und Imagewerte kann es passieren, dass die Verkaufszahlen hinter den Branchenmaßstäben zurückbleiben. In der Regel führen zwei Dinge zu diesem Problem: entweder ein verengter Fokus auf eine zu kleine Zielgruppe oder aber keine ausreichend flächendeckende Vertriebs- und Logistikstruktur vor Ort. Marken müssen sich regelmäßig hinterfragen, ob sie auch preislich für eine ausreichend große Zielgruppe attraktiv und ob sie tatsächlich überall verfügbar sind. Digitale Vertriebsmöglichkeiten können hier beispielsweise helfen, wenn man mit dem Aufbau von Filialen vor Ort nicht hinterherkommt.

Ein flächendeckender Markenmonitor in dem entsprechenden Zielland hilft dabei, diese Stolperfallen zu erkennen und zu vermeiden. Dabei darf der konzeptionelle Aufwand allerdings nicht unterschätzt werden: eine sorgfältige Vorbereitung ist essentiell, um die lokale Wahrnehmung und Performance der eigenen Marke richtig verstehen zu können.

 

Ein Beitrag von Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe, und Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone

Trotz der protektionistischen Töne aus Washington haben deutsche Firmen 2017 dem DIHK zufolge einen neuen Rekord bei Investitionen im Ausland aufgestellt. Die Anpassungsbereitschaft eines Unternehmens bei einer solchen internationalen Expansion entscheidet darüber, welcher Weg für den Markteinstieg eingeschlagen wird. In diesem Beitrag werden die vier wichtigsten Strategien dafür vorgestellt. Im Detail nachzulesen in der Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ (Autoren: Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone, und Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe).

1. Globale Strategie – Maximierung der Effizienz und zentralisierte Entscheidungsprozesse

Eine global ausgerichtete Strategie empfiehlt sich vor allem in Branchen mit einem hohen Integrationsdruck und kurzen Innovationszyklen. In diesem Fall steuert die Zentrale den Betrieb, Skaleneffekte haben oberste Priorität und die Marken sind hochgradig standardisiert. Die Anpassung an spezifische lokale Marktbedürfnisse ist hingegen begrenzt, was wiederum zu lokalen Akzeptanzproblemen führen kann.

Beispiel: Apple wendet diese Strategie für seine iPhones und iPads an. Design, Herstellung und Marketing werden weltweit von einer Abteilung kontrolliert. Marktspezifische Anpassungen beschränken sich in der Regel auf technische Feinheiten wie das Netzkabel, das den Netzspannungen des jeweiligen Landes genügen muss.

2. Multiple-Binnenmarkt-Strategie – Starke Dezentralisierung mit erheblichen Produktanpassungen

Geschäftsmodelle und Produkte werden bei dieser Strategie stark an die lokalen Verbraucherbedürfnisse angepasst. Die verschiedenen Ländergesellschaften agieren weitestgehend eigenständig. Skaleneffekte werden zugunsten einer besseren Akzeptanz auf den lokalen Märkten vernachlässigt. Der hohe Anpassungsgrad erweist sich jedoch dann als problematisch, wenn sich die Marke in einem stark globalisierten Umfeld gegen Wettbewerber behaupten muss.

Beispiel: Der US-Restaurantgigant Yum! Brands, Betreiber von Pizza Hut, Taco Bell und KFC, richtet seine Speisekarten in jedem einzelnen Markt an den lokalen Geschmäckern und kulinarischen Eigenheiten aus.

3. Transnationale Strategie – Kombiniert Stärken der ersten beiden Strategien

Die transnationale Strategie setzt darauf, die Flexibilität der Multiplen-Binnenmarkt-Strategie und den Effizienzgewinn durch eine globale Standardisierung zu kombinieren. Dieses schwierige Unterfangen empfiehlt sich dann, wenn Unternehmen gleichermaßen auf Skaleneffekte wie auch auf eine Anpassung an lokale Verbraucherbedürfnisse angewiesen sind. Mit der transnationalen Strategie können Marken dann weiterhin das Renommee ihres Herkunftslandes für die Markenbildung nutzen.

Beispiel: Der schwedische Möbelkonzern Ikea setzt darauf, seinen weltweiten Kunden möglichst überall ein einzigartiges Einkaufserlebnis liefern zu können, das den globalen Wiedererkennungswert der Marke Ikea definiert. Neben dem standardisierten Portfolio setzt das Unternehmen auf zahlreiche lokale Anpassungen, z.B. verkauft Ikea in China härtere Matratzen bei einem insgesamt niedrigeren Preisniveau als in anderen Teilen der Welt.

4. Home-Replication – Begrenzte Standardisierung und geringe lokale Anpassung

Die Home-Replication-Strategie kommt dann zur Anwendung, wenn die Notwendigkeit zur Flexibilisierung oder Standardisierung nicht oder nur in geringem Umfang besteht. Diese Strategie zielt darauf ab, ohne größere Anpassungen für Produkte, die in erster Linie für einheimische Verbraucher entwickelt wurden, zusätzliche internationale Märkte zu erschließen. Langfristig birgt diese Strategie jedoch die Gefahr, die lokalen Marktgegebenheiten nicht zu verstehen und dadurch an Konkurrenzfähigkeit zu verlieren.

Beispiel: Media Markt hat sein Konzept eins zu eins auf China übertragen und ist damit letztendlich gescheitert, weil sich die Kette mit ihrem klassischen Konzept und ohne größere Anpassungen nicht gegen die lokale Konkurrenz durchsetzen konnte.

Die Wahl der richtigen Strategie wird auf jeden Fall belohnt. Denn die Schwellenländer registrieren nach einer Wachstumspause derzeit eine neue Dynamik. China wird 2018 die USA als führenden Einzelhandelsmarkt der Welt übertreffen. Indien hat Ende 2017 China beim BIP-Wachstum überholt.