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Wenn westliche Handelskammern in China in den jährlichen Berichten ihr lokales Marktumfeld beschreiben, tauchen häufig Begriffe wie „Regulierungsumfeld“, „Reformen“ und „fairer Wettbewerb“ auf. Diese Worte reflektieren die Tatsache, dass selbst nach vier Jahrzehnten marktorientierter Reformen der Staat immer noch die Wirtschaft weitgehend kontrolliert. In Indien, Russland und Mexiko ist das kaum anders. Bei zwei Dritteln der A-Share-Unternehmen an den Börsen Chinas handelt es sich entweder um reine Staatsunternehmen oder vom Staat kontrollierte Firmen. Und selbst Privatunternehmen in China verfügen oft über starke inoffizielle Verbindungen zur Regierung. Die Regierung spielt auf allen Ebenen immer noch eine Schlüsselrolle und hat das letzte Wort in vielen strategisch wichtigen Branchen, von der Preisfestsetzung über die Regulierung bis hin zur Investitionsplanung. Es gibt praktisch keine Möglichkeit, die chinesische Regierung zu umgehen. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) beschreiben deshalb, warum gute Beziehungen zur Politik beim internationalen Markenaufbau wichtig sein können – alle Details dazu in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“.

Wer in ausländischen Wachstumsmärkten Fuß fassen will, braucht neben genauen Marktkenntnissen, der exakten Positionierung und einer guten Marketingstrategie auch noch eine vierte wichtige Zutat für den erfolgreichen Mix: Es sind gute Beziehungen zu Politik und Behörden, deren Agenda man in politischen wie wirtschaftlichen Fragen genau kennen sollte. Die Pflege guter Beziehungen zu denjenigen, die Regierungsverantwortung tragen und über die Verordnungen und Bestimmungen entscheiden, ist von herausragender Bedeutung. Doch erfolgreiches Netzwerken, sowohl privat wie auch beruflich, gehört in diesen Märkten zu den größeren Herausforderungen, nicht nur wegen der Größe vieler Zielländer, sondern auch, weil die Regierungsapparate und Behörden meist wenig transparent sind und weil oft noch Mittelsmänner zwischen den örtlichen Institutionen und den westlichen Unternehmen agieren. Sowohl deren Einfluss als auch deren eigene Karriere sind oft häufigen Veränderungen unterworfen.

Der richtige Draht: Die zuständigen Regulierer identifizieren und ansprechen

Gute Beziehungen zu wichtigen Behörden und Regierungskontakten können im entscheidenden Moment überlebenswichtig sein. In der Automobilbranche in China z. B. gibt es zu diesen überhaupt keine Alternative, weil ausländische Investoren gezwungen sind, Joint Ventures mit örtlichen Konkurrenten einzugehen. Und bei denen handelt es sich meist um Staatsbetriebe. Eine der entscheidenden Herausforderungen besteht darin, die jeweils zuständigen Regulierer zu identifizieren und mit ihnen ständig Kontakt zu halten. Investoren müssen sicherstellen, dass die Personen, mit denen sie sprechen, auch wirklich diejenigen sind, die sie zu sein vorgeben. Es gibt zahllose „Angeber“ und betrügerische Berater, die behaupten, über „hervorragende“ Beziehungen zur Regierung zu verfügen, wobei sich später oft herausstellt, dass es sich nur um gerissene Betrüger und Geschichtenerzähler handelte. Je tiefer man in das weniger entwickelte Hinterland der großen Zielmärkte eindringt, desto größer ist die Gefahr, derartigen Scharlatanen zu begegnen.

Rückversicherung: Mehrere Quellen sorgen für zuverlässigere Informationen

Aber selbst in den stärker entwickelten wirtschaftlichen Zentren verlaufen alle Verbindungen letztlich auf der lokalen Ebene. Das Geschäftsumfeld in China ist dabei genauso vielfältig, facettenreich und regional verschieden wie die chinesische Küche. Es ist vielleicht hilfreich, verschiedene Quellen zu befragen, um sicher zu sein, dass man sich erfolgreich mit den richtigen Leuten vernetzt hat. Viele erfahrene Geschäftsleute in den Wachstumsmärkten bestätigen, dass es angesichts der Vielzahl politischer Veränderungen und Strukturreformen der Regierung schwieriger als je zuvor ist, die richtigen Kontakte zu pflegen. Und je mehr ausländische Firmen in den großen Flächenländern ins Hinterland expandieren, desto mehr werden sie es mit lokalen Beamten zu tun bekommen, denen Erfahrung mit ausländischen Investoren fehlt. Für westliche Marken bedeutet dies, dass Marketingkampagnen über die aktuelle Politik und Reformen genau informiert sein müssen.

Silo-Mentalität der Behörden blockt oft den Informationsfluss

Die Bemühungen, gute Beziehungen zur Regierung oder zu Behörden aufzubauen, können noch dadurch erschwert werden, dass die Beamten in den Wachstumsmärkten meist kaum motiviert sind, Informationen mit anderen Behörden zu teilen. Für ausländische Unternehmen bedeutet dies, selbst in der gleichen Behörde mehrere Besprechungen zum gleichen Thema abhalten zu müssen. Aber es gibt auch eine gute Nachricht: Regierungsvertreter oder Mitarbeiter des öffentlichen Dienstes können auch von außen motiviert werden, indem man bis zu einem gewissen Grad Know-how mit ihnen teilt, ihnen Branchenerfahrung vermittelt oder die Themen der Besprechung an die eigenen Prioritäten und Ziele des Beamten anpasst, um weiter zu kommen.

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Verglichen mit westlichen „Netzbürgern“ sind Internetnutzer in Schwellenländern meist jünger, aktiver und vertrauen bei Produktbewertungen in hohem Maße den Postings von Freunden und der Familie. Für die meisten von ihnen ist die digitale Welt eine Flucht aus überfüllten Familienwohnungen und eine erschwingliche Möglichkeit, die Welt zu erforschen. Für viele Unternehmen in den Wachstumsmärkten haben die sozialen Medien das Fernsehen als wichtigsten Kommunikationskanal für Marketing abgelöst. Vielfach sind soziale Medien zu den größten Umsatztreibern geworden. Die Verfügbarkeit unterschiedlicher sozialer Kanäle ermöglicht medienübergreifende Kampagnen, die die direkte Interaktion zwischen Marken und ihren Kunden enorm verbessern. Im Detail beschrieben wird das in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

Die Kraft der Mitgestaltung

Eine der erfolgreichsten integrierten nationalen Marketingkampagnen, die nicht mehr von einer weltweiten Zentrale entwickelt wurden, sondern im Zielmarkt entstanden, war das „People’s Car Project“ (PCP) von VW in China. Es umfasste eine offene Innovationsplattform, die es Verbrauchern ermöglichte, mit der Marke zu kommunizieren, um das Fahrzeug ihrer Wünsche zu gestalten und das Ergebnis dann in den Kanälen der sozialen Medien mit Altersgenossen und Freunden zu teilen. So war Volkswagen in der Lage, die Ideen von Followern und autobegeisterten Menschen aufzugreifen. Die besten Ideen wurden von den Produktentwicklern aufgenommen. VW startete das Projekt 2011, um seine Markenwahrnehmung zu verbessern, die Innovationen über genaue Marktkenntnisse zu optimieren und den Markenwert zu erhöhen. Es wurde eine multimediale Kampagne, um „das erste Automobil durch das Volk und für das Volk“ zu gestalten. VW China verbesserte sein digitales Engagement und sein Markenimage in zentralen Dimensionen. Die Kampagne zog 14 Millionen Besucher an. VW wurde als „Digital Performance Leader“ und als die Automarke gesehen, die am besten gesellschaftlich integriert ist. VW China wurde in Cannes mit dem Goldenen Löwen ausgezeichnet.

Vier Prinzipien für „Digital Leadership“

Nicht jede Marke muss gleich um eine führende Position in der digitalen Welt kämpfen und es gibt auch nicht den einen Weg, der für alle gleichermaßen der beste ist. Aber was auch immer Digital Leadership für die unterschiedlichen Marken bedeuten mag, es existieren vier wichtige Prinzipien, die jeder Vermarkter berücksichtigen sollte, wenn er die digitale Präsenz seiner Marke aufbauen oder verändern will.

1. Rolle und Ziel des digitalen Marketings müssen genau definiert werden

Als Erstes müssen die Vermarkter festlegen, was sie für ihre Marke in der digitalen Welt erreichen wollen. Soll der Umsatz deutlich steigen, eine Markenerfahrung erzeugt werden, oder die Bekanntheit erhöht werden? Oft gelingt es Unternehmen nicht, ein klares Ziel ihrer digitalen Strategie zu formulieren. Zweitens müssen die Vermarkter die natürliche digitale Eignung und Bereitschaft ihrer Marke erkennen und verstehen, wie komplex und fortgeschritten die Konkurrenz ist. Leider wird dieser wichtige Aspekt allzu leicht übersehen.

2. Kenntnis des digitalen Verhaltens der Zielgruppe

Eine Marke muss das besondere digitale Verhalten ihrer Zielgruppe genau verstehen. Dabei ist es entscheidend, auch die Unterschiede im digitalen Verhalten zwischen Zielgruppen anzusprechen. Einige konzentrieren sich vielleicht stärker auf soziale Medien, während sich andere mehr für normale Homepages interessieren. Nur wenn man versteht, wann, wo und wie die Zielgruppen im Internet aktiv sind, können die zur Einflussnahme ausgewählte Strategie und der Medienmix ausbalanciert werden. Eine holistische und konsequente Online- und Offline-Strategie ist ohne Zweifel der Schlüssel zum Erfolg. Das ideale Gleichgewicht zu erreichen, stellt eine Herausforderung dar, da die Informationssuche in den Wachstumsmärkten je nach Alter stark schwankt. Während noch viele Menschen zunächst ein Ladengeschäft aufsuchen und dann später über das Internet kaufen, wächst die Zahl derer, die zuerst im Internet nach Informationen suchen, bevor sie dann ihren Kauf in einem Ladengeschäft tätigen.

3. Schaffung relevanter, authentischer und aktivierender Inhalte

Da die Verbraucher mit einer immer größeren Informationsflut kämpfen, ist inhaltliche Qualität für den digitalen Erfolg ausschlaggebend. In der digitalen Welt entscheidet der Kunde, wann und wo er aktiv wird, er kann ihm subjektiv aufgedrängte Informationen leicht ignorieren oder ausblenden. Zur Qualitätssicherung des Inhalts sollte auf drei Kriterien geachtet werden: Erstens müssen Inhalte relevant für die Kunden sein und wichtige Aspekte rund um die Marke vermitteln; zweitens muss die Kommunikation rund um die Marke authentisch sein, was zum Beispiel über ein repetitives Messaging mit erreicht werden kann; und drittens soll die Kommunikation die Verbraucher dazu animieren, sich mit der Marke auseinanderzusetzen und zu engagieren.

4. Messung und Verfolgung digitaler Performance

Eine der größten Herausforderungen bleibt die Messung der digitalen Performance und der Effizienz, mit der die Masse an Daten, die an jedem digitalen Kontaktpunkt entstehen, genutzt werden. Vermarkter müssen diese wertvollen Informationsströme nutzen, um aus ihnen das Markenwissen sowie das Verständnis der Verbraucher abzuleiten und neue Möglichkeiten für ihre digitale Kommunikationsstrategie zu entwickeln. Die Beobachtung und Messung der Performance integrierter Marketingkampagnen tragen entscheidend dazu bei, die Erfolge der nötigen Investitionen zu bewerten und festzustellen, ob die Kampagne ihre Ziele erreicht hat. Markenmanager müssen die wichtigsten Leistungsmetriken, die im Zusammenhang mit ihrer Geschäftstätigkeit ermittelt werden, ebenso festlegen wie eindeutige Leistungskennzahlen (KPI), die in strategische digitale Ziele übersetzt werden können.

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Die Menschen in internationalen Wachstumsmärkten twittern, liken, uploaden und teilen Informationen meist noch viel intensiver als die Konsumenten in Europa oder in den USA. In der digitalen Sphäre, wo die meisten von ihnen sozialisiert wurden, tauschen sie sich nicht nur über ihr persönliches Leben aus, sondern auch intensiv über Produkte, Marken und Unternehmen. Digitale Medien haben einen großen Einfluss darauf, wie sie handeln, kommunizieren und Kaufentscheidungen treffen. Das liegt nicht nur an der digitalen Sozialisierung, sondern hat auch politische Gründe, zum Beispiel die eingeschränkte Freiheit der Printmedien in China. China und Indien sind regelrechte Epizentren der explosionsartig wachsenden digitalen Welt geworden. Die größten Wachstumschancen im E-Commerce, die am stärksten verbreiteten Apps und die weltweit führenden sozialen Plattformen – auch mit umfangreichen Markeninformationen – findet man dort. Im Detail beschrieben wird das in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

Digitale Medien sind Werbe- und Konsumtreiber

Nach Angaben des Branchenmagazins Campaign Asia vollzieht sich bereits über die Hälfte des Medienkonsums in Asien in der digitalen Sphäre. Angesichts der extrem gestiegenen Preise für Werbung in traditionellen Medien ist es einleuchtend, dass Internetwerbung mit jährlichen Wachstumsraten im zweistelligen prozentualen Bereich zunimmt. Das Wachstum konzentriert sich vor allem auf die Mobilkommunikation. Chinas mobiler Werbemarkt ist bereits größer als der gesamte Werbemarkt von Lateinamerika. Die Volksrepublik gehört längst zu jenen Ländern, in denen die Ausgaben für digitale Werbung die Ausgaben für Fernsehwerbung übersteigen. Die Unternehmensberatung Globeone hat in ihrem „BRIC Branding Survey“ nachgewiesen, dass Internetsuchmaschinen, soziale Medien und Internetauftritte von Firmen in den großen Wachstumsmärkten zu den wichtigsten Hilfsmitteln bei der Informationsbeschaffung über ausländische Marken gehören. Der chinesische Online-Einzelhandel hatte 2016 einen Anteil von 13% am gesamten Einzelhandelsumsatz, verglichen mit 8,1% in den USA. Nach jüngsten Schätzungen sind etwa 40% des E-Commerce-Konsums in China als zusätzlicher Konsum zu bewerten. Der Internet-Einzelhandel ermöglicht Hunderttausenden Chinesen den Kauf von Produkten, zu denen sie zuvor keinen oder nur erschwerten Zugang hatten.

Digitale Kanäle senken deutlich die Kosten

Der Einsatz und die Nutzung von E-Commerce entlasten lokale und internationale Marken in großen Ländern wie China und Indien erheblich, denn dort kann die Eröffnung neuer Geschäfte im Hinterland kostspielig sein. Der US-Hersteller hochwertiger Handtaschen, Coach, unterhielt Ladengeschäfte in 47 Städten in China, als das Unternehmen begann, eine chinesische E-Commerce-Seite zu eröffnen. Nur wenige Monate später verschickte Coach seine Produkte in mehr als 110 Städte im Land. In den vergangenen Jahren haben viele westliche Marken wie Puma und Hugo Boss E-Commerce-Seiten in China eingerichtet.

Präzise Zielgruppenbestimmung: Damit die Marketingbotschaften auch wirken

In den großen Wachstumsländern ist die digitale Mittelschicht genauso vielfältig wie die Gesamtbevölkerung. Daher müssen die Zielgruppen genau bestimmt werden. Die Marketingbotschaften entfalten sonst nicht die gewünschte Wirkung. Bei einer sorgfältigen Marktpositionierung ergeben sich verschiedene Altersgruppen und Einkommenssegmente, die als Zielgruppen infrage kommen. Interessant ist für digitale Kampagnen vor allem das wachsende Segment wohlhabender, jüngerer Internetnutzer, und zwar für Marken im gesamten Konsumspektrum, von Accessoires über Nahrungsmittel und Getränke bis hin zu Haarpflege und Hautpflegeprodukten.

Oft ein Problem: Die physische Distribution von Onlinewaren

Der Aufbau einen Internetpräsenz bietet aber nicht nur Chancen. Westliche Einzelhändler unterschätzen oft, wie komplex und kostspielig es sein kann, Güter innerhalb von Ländern wie Brasilien, Indien oder China zu transportieren. Indien liegt zwar noch einige Jahre hinter China zurück, aber es ist dabei, schnell aufzuholen. Internet-Lebensmittelgeschäfte und die Möglichkeit, sich Obst, Gemüse, Reis oder Zucker nach Hause liefern zu lassen, lagen lange Zeit außerhalb der Vorstellung der meisten indischen Verbraucher. Aber der Onlinehandel verzeichnet seit Jahren explosionsartige Zuwächse. Fast jeder siebte indische Verbraucher kauft einmal pro Woche im Internet ein. Und fast 20% dieser Verbraucher geben mehr als die Hälfte ihres verfügbaren Einkommens im Internet aus. Längst hängen sich die Banken an die Online-Geschäfte an. Die starke Ausdehnung der digitalen Sphäre bietet auch bei der Beschaffung und der Distribution große Vorteile für internationale Marken. Sie können mit ihrem Vertrieb dank der Online-Kanäle zur Not die oft dominierenden physischen Netzwerke im Zielmarkt umgehen. Denn jetzt sind sie nur noch einen Klick von ihren Kunden entfernt.

Aufgrund dieser Zahlen und Entwicklungen haben sich die internationalen Märkte in einen starken Internetmarkt für Marken verwandelt. Für ausländische Marken sind dadurch immense Chancen entstanden – vorausgesetzt, sie sind sich der lokalen Besonderheiten bewusst und flexibel genug, sich den lokalen Spielregeln anzupassen.

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Je stärker internationale Marken in den Zielländern ihrer Expansion investieren und als lokale Produzenten wahrgenommen werden, desto schwieriger wird es für sie, ihre Herkunft klar zu kommunizieren. Deutsche Autohersteller beispielsweise haben sich massiv in China engagiert. Betrachten die chinesischen Verbraucher immer noch Deutschland als den Heimatmarkt der Marke? Handelt es sich nun um Hightech „Made in China“ oder um Hightech „Made in Germany“? Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) erklären, wie Marken auf dieses Schizophrenieproblem reagieren können. Alle Details dazu in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“.

Markenschizophrenien können die Verbraucher in den lokalen Zielmärkten stark verwirren. In der Folge schwächt sich der Markenwert ab und das Markenimage verliert an Konturen. Für Verbraucher ist es jedoch immer noch enorm wichtig, ob ein Fahrzeug importiert oder vor Ort hergestellt wurde. Für die Verbraucher ist der nichtheimische Ursprung von Marken in der Regel durch einen Hinweis auf das Herkunftsland (Country of Origin) ersichtlich. Manchmal wird das Herkunftsland noch weiter unterschieden in das Herstellungsland (Country of Manufacture) und das Land, in dem das Produkt entwickelt wurde (Country of Design). Grundsätzlich gilt dasjenige Land als Herkunftsland, in dem die Konzernzentrale, die das Produkt oder die Marke vermarktet, ihren Sitz hat. Das Produkt muss dort aber nicht notwendigerweise auch hergestellt werden. In der Diskussion um mögliche Markenschizophrenien haben sich bislang drei Antwortstrategien herauskristallisiert.

1. Reinheitsstrategie: Strikte Bindung einer Marke an ihr Herkunftsland

Der sogenannten Reinheitsstrategie zufolge sollen sich Marken dagegen entscheiden, alle oder die meisten ihrer Premiumprodukte außerhalb der entwickelten Märkte wie etwa den USA, Japan oder Deutschlands zu produzieren. Durch die strikte Bindung der Marke sowie ihrer Design- und Fertigungsbasis an ein bestimmtes Ursprungsland trägt man dazu bei, einen Imageschaden der Marke zu verhindern und ihr Preisbildungspotenzial zu schmälern. Italienische Sportwagenbauer, französische Parfümentwickler oder Schweizer Uhrenhersteller sind also in der Regel gut beraten, ihre Fertigungsbasis im Heimatland ihrer Marke zu belassen. Sobald sich ein Unternehmen dazu entscheidet, wesentliche Teile seiner Herstellungs- oder Forschungs- und Entwicklungskapazitäten in einen Schwellenmarkt zu verlagern, wird die Situation zunehmend komplexer.

2. Verschleierungstaktik: Lokale Fertigung nicht kommunizieren

Bei der Anwendung der Verschleierungstaktik wird die Kommunikation über die Produktion vor Ort in den aufstrebenden Märkten um jeden Preis vermieden. Stattdessen wird das Herkunftsland der Marke über vielfältige Bezüge (zum Beispiel „Made in Downtown L. A.“ oder „Designed in California“ etc.) stark hervorgehoben. Bei diesem Ansatz versuchen die Unternehmen deutlich zu machen, dass sämtliche Forschungs-, Entwicklungs-, Design-, Konzept- und Qualitätsstandard auf dem Niveau des tatsächlichen Herkunftslandes liegen und vom lokalen Markt völlig getrennt sind. Das gilt auch, wenn die Fertigung in dem lokalen Markt selbst geschieht. Der Vorteil: Das Preispremium kann bei billigeren Fertigungskosten trotzdem abgeschöpft werden. Das Risiko dabei: Die Glaubwürdigkeit des Unternehmens kann erheblich leiden, gerade dann, wenn es um Arbeitsrechtsstandards geht, die im Produktionsland möglicherweise sehr viel niedriger ausfallen als im Herkunftsland.

3. Gleichgewichts-Strategie: Lokale Produktion und ausländische Herkunft gleichermaßen betonen

Eine dritte, die „Gleichgewichtsstrategie“, sieht vor, dass die Produktion vor Ort auf eine ausgeglichene Weise zusammen mit der ausländischen Herkunft der Marke kommuniziert wird. Dieser Ansatz wird meistens gewählt, wenn eine Marke in einem lokalen Markt sehr aktiv und schon fest verankert ist, sodass es kaum mehr möglich ist, den weitgehend lokalen Charakter zu verbergen. In einigen Ländern wird dieser Ansatz auch verfolgt, wenn man auf Forderungen der Regierung – in größerem Maße Verantwortung vor Ort zu übernehmen – reagieren muss. Wenn eine Marke als zu „ausländisch“ wahrgenommen wird und scheinbar nur daran interessiert ist, in dem lokalen Markt Umsätze zu erzielen, drängen örtliche Regierungen das Unternehmen oft, sich in Form lokaler F&E oder durch Ausweitung der Beschaffung zu engagieren und zu integrieren. Parallel zur Umsetzung der Gleichgewichts-Strategie wird das ausländische Unternehmen weiterhin daran arbeiten, die Hinweise auf die ausländische Herkunft seiner Marke sowie die Tatsache, dass die Qualitätsstandards des heimischen Marktes in vollem Umfang auch für die Herstellung vor Ort gelten, deutlich zu verstärken. Gerade Letzteres dient dazu, der Wahrnehmung entgegenzuwirken, die Marke sei zu „lokal“ geworden. In der deutschen Autoindustrie drückt sich dieses Mantra so aus: „Deutsche Qualität bleibt deutsche Qualität, unabhängig davon wo auch immer in der Welt das Fahrzeug hergestellt wurde.“ Bisher hat diese Strategie ziemlich gut funktioniert.

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Eine globale Markenexpansion trifft in den Zielmärkten auf dynamische Produktkategorien, wachsende Ansprüche der Konsumenten, steigende Einkommen und einen deutlichen Trend zur „Premiumisierung.“ Die Konsumenten wollen so früh wie möglich zeigen, dass sie „es“ geschafft haben und nicht nur Status erlangen konnten, sondern auch zum „globalen Dorf“ gehören. Sie wollen sich immer öfter Wünsche erfüllen, anstatt nur Bedürfnisse zu befriedigen. Millionen von Konsumenten zwischen Shangai, Rio, Mexiko City und Jakarta greifen daher trotz Mittelschicht-Portemonnaie immer öfter auch in die Regale mit Produkten der obersten Qualitäts-, Prestige- und Eleganz-Liga. Wie Marken sich diesen Trend zur Premiumisierung zunutze machen können, beschreiben Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) – alle Details dazu finden sich in ihrer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“.

International expandierende Marken, die lediglich auf das Topsegment der Einkommenspyramide oder ausschließlich auf das rasch wachsende mittlere Segment zielen, verpassen daher eine gute Chance, zusätzliche Kaufkraft in den aufstrebenden Märkten abzuschöpfen. Die Käufer dort entscheiden sich immer öfter für teurere Premiumprodukte, was im wahrsten Sinne des Wortes zu einer Aufwertung zahlreicher Produktkategorien führt. Barilla, einer der Marktführer der internationalen Nudel-Branche, berichtet beispielsweise, dass der Effekt der Premiumisierung bereits für die Zunahme der Nudel-Nachfrage in den Schwellenmärkten verantwortlich ist. Premiumisierung ist ein allgemeines Marktphänomen und keineswegs auf die vorhandenen Premiummärkte beschränkt. Laut verschiedenen Marktforschern ist sie in vielen Wachstumsmärkten eine inzwischen übliche und landesweite Erscheinung. Hierfür gibt es vor allem zwei wichtige Faktoren:

1. Politische Reformen und steigende Einkommen verstärken den Trend

Die stark wachsende Mittelschicht ist nicht der einzige Treiber der fortschreitenden Premiumisierung. In China zielen die anhaltenden Wirtschaftsreformen auf einen Anstieg der Kaufkraft in den inneren Provinzen, damit künftig der private Konsum im Inland die traditionelle Lokomotiv-Funktion von Exporten und Anlageinvestitionen übernimmt. Dies führt zu einer Umverteilung des Wohlstands in kleinere Städte im Hinterland. Auch in Indien und anderen internationalen Märkten ist zu beobachten, dass Premiumprodukte nicht länger allein den Reichen zur Verfügung stehen. Dieser Trend wird durch zuverlässige Belege untermauert. So wurde zum Beispiel in China in den vergangenen Jahren mehr als die Hälfte des Umsatzwachstums bei Schnelldrehern wie Kekse, Zahnpasta, Hautfeuchtigkeitsspendern oder Milch erzielt.

In Indien zeigt sich das jüngste Beispiel einer Premiumisierung im Markt für Tiefkühlnahrungsmittel, der seit einiger Zeit jährlich um etwa 20 % wächst. Die Zeitung Hindu Business Line berichtete im November 2014, das Einzelhandelssegment des Marktes bestünde in der Regel aus gefrorenem Gemüse wie Erbsen und Zuckermais. Doch längst sind Snacks wie Hühnerwürstchen, Pommes und andere Kartoffelprodukte populär geworden. Produkte, die in dem Land als „Gourmet-Nahrungsmittel“ gelten, zum Beispiel Schweinefleisch und Meeresfrüchte oder Feinkost auf der Basis von Hühnerfleisch, verzeichnen seit Jahren kräftige Zuwachsraten.

2. Lebensmittelskandale und wachsendes Prestigebewusstsein rücken Qualität als Kriterium in den Vordergrund

Immer dann, wenn eine steigende Zahl von Verbrauchern es sich leisten kann, sich Wünsche zu erfüllen anstatt nur das zu kaufen, was elementare Bedürfnisse befriedigt, nimmt die Bedeutung der Qualität als Kriterium zu. Laut einer Erhebung der Handelskommission Hongkong unter 1.600 Mittelschicht-Konsumenten in acht chinesischen Städten steht für drei von vier lokalen Konsumenten die Qualität im Vordergrund, wenn es um eine Kaufentscheidung geht. Schuld daran sind eine Serie erschreckender Skandale in den Bereichen Milch und Fleisch sowie beunruhigende Meldungen über giftige Spielzeuge. Eine wachsende Zahl von Unternehmen hat diesen Trend, Qualität über das Kriterium der Kostenersparnis zu stellen, erfolgreich aufgegriffen und fährt gut damit. Ob es sich um Automobile, Juwelen und Schmuck, Molkereiprodukte oder Windeln handelt: Die hohe Qualität von Premiumgütern ermöglicht es prestigebewussten und seit Kurzem wohlhabenden Verbrauchern, ihren Altersgenossen und Kollegen zu zeigen, welchen Status sie erreicht haben. Auch das Geschlecht spielt dabei eine zunehmende Rolle. Der wachsende Anteil von gut ausgebildeten Frauen in der Arbeitswelt leistet der Premiumisierung erkennbar Vorschub.

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Junge Wachstumsmärkte sind stark in Bewegung. Einkommen steigen, der Einzelhandel organisiert sich, junge Unternehmer und Fachkräfte demonstrieren Status und Erfolg. Es gibt Millionen neue Kunden für praktisch jede Produktkategorie. Auf der anderen Seite werben Tausende neuer Marken um die Aufmerksamkeit der Verbraucher. Der Kampf um den „Share of Voice“, also den prozentualen Anteil der Zielgruppenkontakte einer Marke, wird knallhart geführt. Unter diesen Bedingungen ist es enorm schwierig, eine Marke aufzubauen und die Kunden dafür zu gewinnen, das Produkt zum ersten Mal auszuprobieren. Daher müssen geschickt Erfahrungsmöglichkeiten und Aktivitäten entwickelt werden, um in einen Dialog mit potenziellen Kunden einzutreten und deren Konsumverhalten zu verändern. Die Herausforderung besteht darin, Verbraucher für Produkte und Marken zu gewinnen, mit denen sie bisher wenig vertraut und an denen sie möglicherweise zunächst nicht interessiert sind. Im Detail beschrieben wird das in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

Die Grundidee des „Experiential Marketing“ (Erlebnis-Marketing) besagt, dass es bei diesem Ansatz nicht primär darum geht, etwas zu verkaufen, sondern zu zeigen, wie eine Marke das Leben des Kunden bereichern kann. Allgemein gesagt geht es um eine Art kundenzentrierte Marketingaktivität in Form inszenierter, erlebnisorientierter Ereignisse und Berührungspunkte, über die eine multisensuale und emotionale Verbindung zur Zielgruppe hergestellt wird. Erlebnis-Marketing ist in den entwickelten Märkten der Industrienationen seit Langem bekannt. Aber für die Schwellenmärkte besitzt das Konzept eine einzigartige Bedeutung. Und zwar nicht nur für Premiummärkte, sondern für praktisch jedes Marktsegment.

Von Modenschauen bis hin zu Erlebniszentren: Wie man die Zielgruppen anspricht

Es gibt viele unterschiedliche Beispiele dafür, wie man dem Verbraucher ermöglichen kann, ein bisher unbekanntes Produkt über einzigartige Erfahrungen kennen und lieben zu lernen:

  • Markenerlebniszentren (zum Beispiel das BMW und MINI-Erlebniszentrum auf der EXPO in Schanghai)
  • Eine Modenschau oder eine exklusive Auftaktveranstaltung (zum Beispiel eine Fendi-Modenschau an der Großen Mauer)
  • Eine Ausstellung in einem Einkaufszentrum (bei der beispielsweise Models, die viel Haut zeigen, in Calvin-Klein-Jeans posieren und Kunden dazu auffordern, Fotos zu machen)
  • Öffentliche Testfahrten unter Aufsicht (zum Beispiel eine Fahrerakademie im Land Rover Off-Road Experience Center)
  • Produkttests in Supermärkten (beispielsweise ein Event mit französischen Weinen in einem Carrefour-Einkaufszentrum)
  • Eine Werbekampagne in einem bekannten Restaurant oder Nachtklub (zum Beispiel Werbung für Budweiser, an der Hostessen in Markenuniformen beteiligt sind)
  • Showrooms, die es den Menschen ermöglichen, unmittelbare Erfahrungen mit dem Produkt zu machen (zum Beispiel Geschäftsläden für Designermöbel, die den Kunden gestatten, inmitten der Ausstellungsräume etwa ein Bett auszuprobieren und sogar darin zu schlafen)
  • Museen oder Markenakademien (zum Beispiel ein Mercedes-Benz-Museum)
  • Kundenkonferenzen, Events und Ausstellungen, die eine „starke Führung“ signalisieren und eine unmittelbare Interaktion mit strategischen relevanten Kundengruppen ermöglichen
  • „Technik-Tage“, die meistens in der örtlichen Niederlassung oder Fabrik eines wichtigen Kunden stattfinden, um die Ingenieure und das Management des Kunden mit den neuesten Lösungen des Herstellers bekannt zu machen

Beispiel aus der Kosmetik: Wie man das Konsumverhalten modifizieren kann

Eine Verhaltensmodifikation herbeizuführen, ist jedoch mitunter leichter gesagt als getan, wie das Beispiel von L’Oréal zeigt. Das weltgrößte Kosmetikunternehmen hatte in Brasilien mit heftigem Gegenwind zu kämpfen. Die Kunden kaufen dort traditionell Hautcreme und Mascara von Vertreterinnen an der Haustür. Diese Vertriebsart hat in Brasilien lange Tradition. Rund 2,5 Mio. Frauen verdienen sich durch Direktverkäufe ihren Lebensunterhalt. Aber L’Oréal hängt beim Verkauf seiner Produkte von hochwertigen Ladengeschäften ab. Um in Brasilien erfolgreich zu sein, muss L’Oréal die Brasilianer folglich dazu bringen, ihr Konsumverhalten zu ändern und Schönheitspflegeprodukte in größerem Umfang im organisierten Einzelhandel zu kaufen.

Diese Veränderung hat bereits eingesetzt. Apotheken und Drogerien ist es in den letzten Jahren gelungen, dem Direktvertrieb Marktanteile abzunehmen. Die wachsende Nachfrage wird durch höhere Einkommen und die wachsende Mittelschicht in der sehr jungen Bevölkerung ausgelöst. Menschen unter 25 Jahren gehören zu den wesentlichen Verbrauchern von Kosmetik. Um vermehrt sensorisch-emotionale Erfahrungen zu ermöglichen und weitere Kunden anzuziehen, führte der Kosmetik-Konzern in den Warenhäusern des Landes das Konzept der „persönlichen Schönheitsberater(innen)“ ein. Diese Berater bringen die Kunden in direkten Kontakt mit Produkten von L’Oréal und bieten ihnen eine Kundenerfahrung, die von persönlicher Wertschätzung geprägt ist. Ein vergleichbares Konzept wurde auch in Apotheken umgesetzt.

In aufstrebenden Märkten überall auf der Welt ist der Einzelhandel meist noch nicht hoch organisiert. Die Herausforderung für internationale Marken besteht darin, potenzielle Kundengruppen gegen rasch zunehmende Konkurrenz erst einmal mit ihrem Produkt bekannt zu machen und ihnen zu zeigen, wie die Marke ihr Leben bereichern kann. In einem heißumkämpften Markt kann das Erlebnis-Marketing den entscheidenden Vorteil gegenüber der Konkurrenz ausmachen.

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In den großen Wachstumsmärkten wachsen die mittelpreisigen Marktsegmente praktisch im Gleichschritt mit den Einkommen. Um größere Marktanteile in dynamisch wachsenden Produktkategorien zu erobern, setzt eine zunehmende Zahl von Unternehmen auf eine Strategie der sogenannten „Kategorien-Flutung“. Sie wenden sich an mehrere Zielgruppen auf der gleichen Ebene der Einkommenspyramide, sprechen aber auch weitere Ebenen der Einkommenspyramide an. Indem sie mehr als eine Marke in der gleichen Kategorie anbieten, können sie größere Marktanteile erzielen. Sie wissen: wer nur eine Einzelmarke einsetzt, kann den Umsatz nicht über ein bestimmtes Niveau hinaus anheben. Der Hauptgrund für diesen natürlichen „Obergrenzen-Effekt“ ist, dass die Verbraucher unterschiedliche psychologische Bedürfnisse und Erwartungen gegenüber ihrer bevorzugten Marke haben. Da Marken auch über eine Art Persönlichkeit verfügen, gibt es entsprechend viele Menschen, die sich nicht an eine bestimmte Marke binden wollen. Daher ist man manchmal gut beraten, verschiedene Marken aufzubauen, die sich im gleichen Markt bewegen und die gleichen funktionellen Bedürfnisse bedienen, aber eine Bandbreite von Markenpersönlichkeitsprofilen oder unterschiedlichen Markenschwerpunkten aufweisen. Diese Strategie wird insbesondere in rasch wachsenden Konsumgütermärkten eingesetzt, in denen finanzstarke globale Champions wie Procter & Gamble, Unilever oder Pepsi Foods um die Marktführerschaft kämpfen.

Die Kategorien-Flutung soll letztlich dazu führen, in einem spezifischen Markt eine so dominante Rolle zu erreichen, dass die Verbraucher den Marken des Unternehmens nicht ausweichen können. Selbst wenn sie eine bestimmte Marke ablehnen, werden sie wahrscheinlich eine Schwestermarke kaufen, ohne zu wissen, dass sie vom gleichen Unternehmen hergestellt wird. Natürlich findet Kategorie-Flutung auch auf unterschiedlichen Preisniveaus statt. Dies ermöglicht es den Unternehmen, wohlhabendere Konsumenten mit einer Premiummarke ins Visier zu nehmen und gleichzeitig Konsumenten des mittleren Marktsegments oder des Massenmarktes normalpreisige oder günstige Marken anzubieten. Beliebt sind vor allem drei Methoden, um ans Ziel zu kommen. Im Detail beschrieben wird die Kategorie-Flutung in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

Methode 1: Tetra-Pack – Mit unterschiedlichen Packungsgrößen zum Erfolg

In Indien vertreibt Coca-Cola Thums Up als größere lokale Cola-Marke mit einer lokalen Geschmacksrichtung. Strategisch gesehen konzentriert sich Thums Up auf traditionelle Verbraucher, während Coca-Cola selbst zumeist jüngere und modernere Verbraucher anspricht. In den eher traditionellen und niedrigeren Einkommensschichten bietet Coca-Cola auch Getränke wie Minute Maid mit Guava-Geschmack an, die mit einem „Made with Nature“-Versprechen beworben wird und einer gesunden Lebensweise förderlich sein soll. Um auch weniger wohlhabende Verbraucher anzusprechen, ist Minute Maid in einem kleineren Tetra-Pack-Format mit weniger Inhalt erhältlich. Die Kleinpackung wird zu einem Preis von unter einem Viertel der größeren Packung angeboten. Minute Maid Guava war zunächst nur in ausgewählten Städten im Punjab, Delhi, Uttar Pradesh und Kolkata (früher Kalkutta) erhältlich.

Methode 2: Mit der Multi-Segment-Strategie zur Marktführung

Auch in der Kategorie Toilettenseifen ist das Fluten von ganzen Kategorien zu beobachten. Dort bietet etwa Unilever Liril und Dove im Premiumbereich, LUX als Marke im mittleren Segment und Lifebuoy im Niedrigpreissegment an. Diese Strategie verhalf Unilever dazu, in Indien zum Marktführer in dieser Kategorie zu werden und ähnlichen Erfolg auch in der Kategorie Waschpulver zu erzielen.

Methode 3: Mit Übernahmen lokaler Wettbewerber das Portfolio erweitern

In den Kategorien Haushaltsanwendungen und Hausgeräte ist in großen Schwellenmärkten wie Brasilien die Übernahme lokaler Wettbewerber – und deren Integration in das vorhandene Portfolio – eine weit verbreitete Strategie. Zwei größere Gruppen, Whirlpool aus den USA und das mexikanische Unternehmen Mabe, kontrollieren mehr als 60 % des nationalen Marktes in Brasilien. Whirlpool übernahm die lokalen Marken Brastemp (seit 1973 Marktführer im Bereich Haushalts- und Küchengeräte) sowie Consul, den ersten brasilianischen Kühlschrankhersteller. Beide heimischen Unternehmen hatten sich Anfang der 90er Jahre zum Unternehmen Multibras zusammengeschlossen. Unter der Führung von Whirlpool änderten Brastemp und Consul ihre Unternehmenskultur grundlegend. Sie stärkten ihre Verbraucherorientierung und wurden innovativer. Heute agieren sie als integraler Bestandteil der weltweiten Whirlpool-Gruppe. In dem brasilianischen Markt, in dem der Wettbewerb immer härter wird, haben auch Unternehmen wie Bosch, Elektrolux und General Electric lokale Hersteller übernommen. Consul und Brastemp ermöglichten es Whirlpool, die Kategorie „Weiße Ware“ – also Haushaltsgeräte aller Art – zu fluten und selbst in einer geschwächten Konjunktur erfolgreich zu sein. Consul bildet dabei die Marke für das mittlere Marktsegment, während Brastemp als Premiummarke positioniert wurde. Brastemp wird vor allem mit Qualität und Innovation als wichtigsten Eigenschaften vermarktet, während Consul damit beworben wird, dass es zum Haushalt einfach dazugehört. Die Werbebotschaften beziehen sich hauptsächlich auf die Funktionalität und Unkompliziertheit der Produkte.

Die Flutung von Kategorien kann ganz verschiedene Gruppen mit unterschiedlichen Konsummotiven ansprechen. Zwei der wichtigsten in den großen Wachstumsmärkten sind fast immer im Zielradar der Marketingabteilungen. Die eine ist eine eher junge, karrierebewusste Gruppe mit guter Ausbildung und steigenden Einkommen. Sie weist eine Tendenz zu einem prestigebewussterem Konsum auf, weil sie einen höheren sozialen Status anstrebt. Diese Zielgruppe zieht eindeutig bekannte ausländische Qualitätsmarken vor. Die andere wichtige Gruppe sind ältere, weniger markenorientierte und weniger anspruchsvolle Käufer.

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Der zunehmende Wettbewerb, die eskalierenden Werbekosten und rasant wachsende Produktkategorien konfrontieren Marketingmanager in den großen Wachstumsmärkten mit der Frage nach der besten Markenarchitektur. Je nach Wahl kann sie dazu beitragen, dass ein Unternehmen auf die schnellste und profitabelste Weise wächst. Wichtig ist es, die Umstände im Zielmarkt und den Markenstatus des eigenen Unternehmens in diesem Markt genau zu analysieren. Ein Unternehmen muss dann die Strategie auswählen, die am besten zu ihm passt. Wenn die Unternehmensmarke, in der Regel der Unternehmensname, bereits einen hohen Bekanntheitsgrad und ein hohes Ansehen oder einen größeren Herkunftslandbonus aufweist, bietet es sich an, diesen Wert voll auszuschöpfen. Dazu gibt es in der Regel zwei Möglichkeiten: entweder eine strikte Branded-House-Strategie oder die House-of-Brands-Strategie mit einer starken Unterstützung durch die Unternehmensmarke. Im Detail beschrieben wird das in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

Branded-House-Strategie vor allem im B2B-Bereich verbreitet

Eine Branded-House-Strategie vereinigt zahlreiche, oft ganz unterschiedliche Produkte unter dem Dach einer einzigen, starken Marke. Alle Geschäftsbereiche oder Marken teilen die gleiche Vision und die gleichen Werte. Dies erfordert zwar eine engere Zusammenarbeit zwischen der Firmenzentrale und den unterschiedlichen Geschäftsbereichen, eröffnet aber zugleich die Chance der Stärkung der Kundenbindung, da es wahrscheinlich ist, dass Verbraucher sich von der Dachmarke angezogen fühlen. Diese Strategie ist vor allem im B2B-Bereich oder in Branchen wie der Unterhaltungselektronik sehr verbreitet, wo Unternehmen wie Apple, Samsung und Sony einzelnen Produkten (wie dem iPhone oder der Galaxy-Reihe) ihre eigene Bezeichnung geben, sie aber eng mit der Dachmarke des Unternehmens verbinden. Im B2B-Bereich ist der Logistikanbieter FedEx ein gutes Beispiel für diesen Ansatz. Er kennzeichnet die verschiedenen Geschäftsbereiche als Variationen der Unternehmensmarke wie FedEx Ground, FedEx Freight oder FedEx Service.

House-of-Brands-Strategie – Unternehmensmarke hat nur unterstützende Funktion

Im Gegensatz dazu repräsentieren die unterschiedlichen Produktlinien oder Geschäftsbereiche im Rahmen einer House-of-Brands-Strategie ihre eigene Markenidentität und -positionierung, wobei die Unternehmensmarke praktisch kaum oder nur unterstützend in Erscheinung tritt. Hier liegt die Kundenbindung eher bei den einzelnen Marken (unterhalb der Unternehmensmarke), die sorgfältig auf die spezifischen emotionalen und funktionellen Bedürfnisse der Zielgruppe zugeschnitten sind. Procter & Gamble ist ein gutes Beispiel für diese Herangehensweise, da die zahlreichen Marken wie Pampers, Duracell, Gillette und Tide nur ihre jeweils eigene Markenidentität ausspielen. Aber insbesondere in den Schwellenmärkten wird man feststellen, dass diese separaten Marken von P&G mindestens indirekt unterstützt werden, da ihnen die „Dachmarke“ zusätzliches Ansehen hinsichtlich Qualität und Vertrauen verleiht.

Örtliche Zwänge wie Joint Venture-Pflicht erhöhen die organisatorische Komplexität

In vielen Fällen ist es allerdings nicht einfach, eine strikte Branded-House-Strategie anzuwenden, da viele weltweit agierende Unternehmen in einigen Märkten als Joint Venture operieren. Dies erhöht die organisatorische Komplexität und schränkt die Markenstrategie ein. In China etwa verringert die komplexe Struktur der örtlichen Automobilindustrie die Sichtbarkeit der Marke und die Durchführbarkeit der Markenstrategien deutlich. Die Verbraucher selbst machen sich kaum Gedanken über die unterschiedlichen Joint-Venture-Marken; es geht ihnen um „ihren“ BMW oder Volkswagen. Und es ist ein großer Unterschied für sie, ob ein Fahrzeug importiert oder vor Ort hergestellt wurde. Aus diesem Grund haben es viele im Wettbewerb stehende Marken äußerlich geschafft, ihre jeweiligen Joint-Venture-Partner relativ nahtlos in die allgemeine Dachmarke zu integrieren. Wie andere ausländische Autobauer auch sieht sich Volkswagen dabei immer noch Hindernissen gegenüber. Aber das Unternehmen erzielte vor Kurzem größere Fortschritte mit seinem gemeinsamen Internetmarkenportal, in dem die Verbraucher zum ersten Mal alle Volkswagen-Produkte in China an einer Stelle finden, ungeachtet dessen, ob sie importiert wurden, es sich um Schanghai-Volkswagen handelt, oder ob die Fahrzeuge von FAW-Volkswagen, dem Joint Venture zwischen Volkswagen und First Automotive Works, produziert wurden.

Der Trend in Richtung einer stärkeren Nutzung von Unternehmensmarken wird durch den zunehmenden Wettbewerb und immer höhere Werbekosten in den Wachstumsmärkten unterstützt. Dies zwingt die Unternehmen dazu, ihren Bekanntheitsgrad, ihre Sichtbarkeit und Markenstärke auf schnellere und kostengünstigere Weise zu erhöhen. Eine einzelne (Unternehmens-)Marke kann diese Stärke schneller als ein Portfolio differenzierter Marken erreichen. Da es immer noch sehr viele Produkte schlechter Qualität in den aufstrebenden Märkten gibt und der durchschnittliche Verbraucher eher durch Ansehen und „Markenherkunft“ als durch eine spezifische Positionierung angesprochen wird, liegen die Gründe auf der Hand, warum Unternehmensmarken im Umfeld eines Wachstumsmarktes eine deutlich größere Rolle spielen.

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In den vergangenen Jahren ist es immer beliebter geworden, unter einem Markendach ganz unterschiedliche Produktkategorien anzubieten. Xerox erweiterte seinen Markenkern von Kopierern zu Computern. General Electric verkauft auch Finanzdienstleistungen. Wir können Zimmer in Luxushotels von Versace reservieren, oder mit Notebooks von Ferrari im Internet surfen. Wir können sogar Schuhe oder Uhren von Caterpillar, Porsche oder Jeep tragen.

Diese horizontale Markendehnung, also die Erweiterung einer Marke in auf den ersten Blick untypische Produktfelder, ist auch in den Schwellenländern eine beliebte Strategie. Denn sie hilft nicht nur, den Marktzugang zu beschleunigen und Kosten zu reduzieren. Sie nutzt auch die Hebelwirkung bekannter Marken in rasch wachsenden neuen Produktkategorien. Einer der wichtigsten Treiber für die Ausdehnung einer Einzelmarke in andere Kategorien oder sogar Branchen ist die Tatsache, dass der Aufbau von Marken und deren Vertriebswegen in großen Ländern wie China oder Indien sehr kostspielig sind. Oft scheuen sich Unternehmen davor, zusätzliche Investitionen in eine zweite Marke zu tätigen, wenn dies nicht durch starke strategische Überlegungen gestützt wird.

Worauf es bei einer horizontalen Markendehnung ankommt, erklären Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“.

Vertrauen in Hersteller mit mehreren Marken ist größer

Für dieses Verhalten gibt es auch weiterführende wissenschaftliche Belege. Untersuchungen zeigen, dass chinesische Verbraucher in der Regel besser bekannten Marken mehr vertrauen. In erster Linie deshalb, weil die Marke dazu beiträgt, größeres Vertrauen in die Produktqualität und Produktsicherheit zu vermitteln. Mehr als einer von drei Konsumenten in China gehen davon aus, dass Unternehmen, die in zahlreichen Produktkategorien aktiv sind, vertrauenswürdiger als diejenigen sind, die sich nur auf ein oder zwei Produktsegmente beschränken. Dieser Vertrauensvorschuss ist doppelt so hoch wie in den USA (18%).

Diese Einstellung von vielen Konsumenten in den großen Wachstumsmärkten eröffnet Unternehmen die Möglichkeit, sehr weitreichende Markendehnung in diesen Märkten vorzunehmen. Vielleicht ist das auch der Grund, warum Coca-Cola während der Modewoche in Rio de Janeiro eine legere Bekleidungskollektion vorstellte, die sich an junge und modische Verbraucher richtete. Der Getränkekonzern beabsichtigte, seine Position als weltweit wertvollste Marke noch zu verstärken, und forderte den brasilianischen Designer Thais Rossiter auf, eine aus verschiedenen Quellen schöpfende Mischung aus Retro-, sportlichem und urbanem Design voller bildhafter und blumiger Drucke zu kreieren. Die Kollektion reichte von glamourösen Abendkleidern bis zu Nylon-Shorts – alle versehen mit dem Coca-Cola-Markenzeichen.

Beispiel Haier: Erst Kühlschränke, dann auch Wasserkocher und Computer

Auch der größte chinesische Hausgerätehersteller Haier dehnte seine Kernmarke, Kühlschränke, auf Fernsehgeräte, Wasserkocher, Mobiltelefone und sogar Computer aus. Diese horizontale Markendehnung wurde allerdings auch als Beispiel für eine Überdehnung herangezogen. Aber dies scheint sich auf Haier nicht zu negativ ausgewirkt zu haben, denn das Unternehmen ist immer noch die weltweite Nummer 1 im Bereich der Hersteller von Weißer Ware

Die horizontale Markendehnung hat in den großen Wachstumsmärkten besonders gute Voraussetzungen, weil hier die Konsumenten noch nicht so stark auf bestimmte Marken festgelegt sind und weil sie experimentierfreudig sind. Hinzu kommt, dass Unternehmen, die in mehreren Produktkategorien aktiv sind, zwischen Rio, Shanghai, Mexiko City und Mumbai meist mehr vertraut wird.

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Zur Umsatzsteigerung bauen viele internationale Unternehmen in den großen Wachstumsmärkten ein differenziertes Markenportfolio auf, das sich aus einer Marke für den gehobenen Markt und gesonderten Marken für mittlere und untere Segmente zusammensetzt. Diese auf vielen Marken beruhende Strategie findet sich vor allem im Konsumgüterbereich und hat sich bei sachgerechter Umsetzung als sehr wirksam erwiesen. In Ländern wie China, in denen die Vorschriften der Regierung beim Aufbau heimischer Marken oft Joint Ventures verlangen, sind Unternehmen gelegentlich auch aus politischen Gründen gezwungen, zusätzliche Marken zu entwickeln.

Im Unterschied zur vertikalen Markendehnung wie wir sie im vorangegangenen Abschnitt beschrieben haben, wo es um die Erschließung der mittleren Einkommenssegmente durch die Dehnung einer Premiummarke geht, handelt es sich hier um die breite Aufstellung für mehrere oder alle wichtigen Konsumsegmente, inklusive des Einsteigersegments einer rasch entstehenden Mittelschicht. Diese Strategie bietet sich an, wenn in einem Schwellenmarkt, mehrere oder alle wichtigen Segmente starkes Wachstum aufweisen und die Konsumenten aufgrund ihrer Einkommenssituation dynamisch in höhere Segmente wechseln. Im Detail beschrieben wird das in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

Nichts geht ohne das wichtige Einsteigersegment

Im Januar 2013 berichtete der Volkswagen-Entwicklungschef Ulrich Hackenberg, das Wolfsburger Unternehmen plane sein erstes Low-Cost-Fahrzeug in China als separate Marke zusammen mit einem seiner beiden chinesischen Joint-Venture-Partner. Im März 2013 bestätigten die Joint-Venture-Partner BMW und Brilliance Meldungen über den Aufbau einer gemeinsamen Untermarke mit dem chinesischen Namen „Zhi Nuo“, was als „Das Versprechen“ übersetzt werden kann. Für BMW war die neue Marke Teil eines Expansionsplans in die lokalen Märkte und ein weiterer Schritt, die Genehmigung für eine zweite Joint-Venture-Produktionsanlage in Shenyang zu erhalten.

Den First-Mover-Vorteil nutzen und zusätzlich Dynamik entfalten

Der Konzern Unilever in Brasilien will von den Chancen im mittleren Marktsegment im Produktbereich Waschmittelprodukte profitieren, indem er sich mit OMO als Premiummarke, aber auch mit ALA als einer Marke positioniert, die speziell für die niedrigeren und mittleren Einkommensschichten entwickelt wurde. Diese leben im Falle Brasiliens vor allem im Nordosten des Landes. Die unternehmensinterne Kampagnenbezeichnung für diese regionenspezifische Markenerweiterung von Unilever lautete „Project Everyman“. Die Produktanpassung für ALA zielte darauf ab, besser auf die Wünsche der Konsumenten mit niedrigeren Einkommen einzugehen. Dazu gehörten kleinere Plastikbeutel anstatt der normalen Drei-Kilogramm-Packung von OMO, aber auch unterschiedliche Duftnoten wie Lavendel, der in der örtlichen Kultur Glück verheißt und auf Männer anziehend wirken soll, sowie aufgrund der in der Region vorherrschenden geringen Alphabetisierung eine leicht zu erkennende Verpackung. In den zehn Jahren vor 2007 war es Unilever gelungen, in Brasilien im Bereich Waschmittelpulver 81 % Marktanteil zu erreichen.

Das Unternehmen entwickelte ein Portfolio, das von der Premiummarke OMO über Minera (Waschpulver und Haushaltsseifen) bis hinunter zu Campeiro (der günstigsten Waschpulvermarke) praktisch alle wesentlichen Segmente des Marktes abdeckte. Bevor Unilever damit begann, auch in den Nordosten des Landes vorzustoßen, hatte man die lokalen demografischen Gegebenheiten genau untersucht. Im Nordosten leben 48 Millionen Konsumenten mit niedrigem Einkommen, also 28 % der Brasilianer. Das Nutzungsverhalten war relativ einfach zu ermitteln: Die Kleidung wurde häufiger gewaschen, da die Menschen weniger Kleidungsstücke pro Person besaßen. Sie nutzten meistens Waschsalons oder sogar Wasserbecken, wo sie sich treffen und mit ihren Freunden unterhalten konnten. Der Vorstoß in diesen ländlichen Markt bot die Chance, zusätzliche Dynamik zu entfalten, vom First-Mover-Vorteil zu profitieren und ein Marktführer im Verbrauchermarketing für einkommensschwache
Schichten zu werden.

Das volle Umsatzpotenzial realisieren

Der Konsumgütergigant Procter & Gamble (P&G) verfolgte eine ähnliche Strategie der Portfoliodehnung im chinesischen Waschpulvermarkt, um sein volles Umsatzpotenzial zu realisieren. Hierfür gibt es die Marken Ariel und Tide. P&Gs Flaggschiff-Waschmittelmarke Ariel ist im Premiumsegment positioniert, während Tide auf den Massenmarkt ausgerichtet ist. Um eine deutliche Differenzierung zwischen beiden Marken zu erreichen, stützte sich P&G auf zwei Markenbotschafterinnen, die nicht unterschiedlicher sein könnten. Für Ariel konnte das Unternehmen die berühmte taiwanesische Sängerin, Schauspielerin und Fernsehmoderatorin Xu Xidi gewinnen. Sie gilt als sehr schlagfertig und etwas schnippisch und spricht damit den modernen urbanen chinesischen Verbraucher an. In den Fernsehwerbespots von Ariel tritt Xu Xidi oft mit einem verspielt-witzigen Unterton auf und bringt ihren Humor voll zur Geltung. Slogans wie „Fünf-Sterne-Reinheit“ unterstreichen die Premiumpositionierung der Marke weiter.

Tide wird dagegen durch den chinesischen Fernsehstar Hai Qing beworben. Sie gilt als Everybody’s Darling und ist für ihre zahlreichen Rollen in chinesischen Seifenopern berühmt. Durch die Zusammenarbeit mit Hai Qing erreicht Tide den eher konservativen Massenmarkt. Als Markenbotschafterin für Tide veranstaltet sie Kochunterricht und gibt auf Veranstaltungen oder in den sozialen Medien Haushaltstipps. Die Werbekampagnen zeigen sie oft in einer traditionellen Umgebung zusammen mit Müttern und Kindern. Die Produktpolitik von P&G spiegelt die Positionierung beider Marken wider. Die Verpackungsgrößen von Ariel sind bei Festlegung der Segmente entlang etwa gleichem Preisniveau deutlich kleiner als die von Tide. Dies macht Ariel zum idealen Produkt für chinesische Verbraucher, die große Verpackungen als unbequem empfinden und sich eher auf Qualität konzentrieren, während Tide die bevorzugte Wahl eher preisorientierter Verbraucher ist.

Um in den großen Wachstumsmärkten das gesamte Umsatzpotenzial auszureizen bedarf es separater Marken für gesonderte Märkte. Die Marken müssen sich klar voneinander unterscheiden und ihre jeweiligen Vorzüge sollten in der Sprache und mit deutlichem Bezug zu den jeweiligen Einkommensschichten kommuniziert werden.