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Die digitale Transformation hat nicht nur alle Bereiche unserer Gesellschaft erfasst, sie verändert auch die Markenkommunikation. Die Digitalisierung erfolgt in Wellen. In der ersten Welle ging es um den Anschluss stationärer PCs an das Internet, in der zweiten Welle um die Mobilisierung des Internets und in der heutigen, dritten Welle, dreht sich alles um das Internet of Things und die zunehmende Vernetzung der Lebensumwelt. Treiber der Digitalisierung sind die zunehmende Prozessorleistung, Produkt- und Service-Innovationen und neue Konsumentenbedürfnisse. Im Jahr 2020 befinden wir uns dann aller Voraussicht nach bereits an der Schwelle zur vierten Welle der Digitalisierung, die von vielen Experten als die nächste industrielle Revolution gesehen wird. Denn nun sind es intelligente, selbst lernende Systeme, die den nächsten Technologiesprung bringen – und damit neue Produkte, neue Services, neue Unternehmen, neue Märkte und neue Marktführer. Neben GAFA (Google, Amazon, Facebook, Alphabet) im Westen dominiert BAT (Baidu, Alibaba, Tencent) im Osten. Zum Beispiel suchen 55 Prozent der Käufer zuerst auf Amazon nach Produkten. Damit erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Produkt dann auch auf Amazon gekauft wird und der Sales Funnel wird auf drei Schritte reduziert.

Wir leben in einer permanenten Beta-Realität – das nächste Update immer vor Augen. Einen „finalen Status“ zu erreichen gelingt im Zeitalter der digitalen Transformation immer seltener – sowohl den Menschen als auch den Unternehmen. Die Innovationszyklen werden kürzer und die Komplexität von Produkten, Prozessen und Technologien nimmt rapide zu.

Wenn der Wandel die Konstante ist, dann verändert das auch in großem Stil unsere Arbeit als Mediaplaner. On demand, always on und eine zunehmende Parallelnutzung prägen den Medienkonsum der Menschen. Bei der Vielzahl der Kanäle und der fast unendlichen Angebotsvielfalt wird es für Markenbotschaften nicht einfacher, genügend Menschen zu erreichen. Da das Angebot an Content weiter explodiert, die Aufnahmemöglichkeit des Menschen aber begrenzt ist, wird Relevanz immer wichtiger – Relevanz durch Kundennähe. „Customer Centricity“ lautet das dazugehörige Buzzword oder „user centric“. Marken sollten den Konsumenten bei seiner Reise durchs Netz und die Welt möglichst sinnvoll begleiten. Vorher müssten aber viele Unternehmen ihre Silos abbauen.

Aus meiner Sicht haben drei große, gesellschaftliche Trends den derzeit größten Einfluss auf das Mediageschäft:

  1. Der Durchschnittskonsument existiert nicht mehr – weder die Familie aus Mutter, Vater und zwei Kindern ist heute Standard noch die Zielgruppe der „Haushaltsführenden zwischen 25 und 54 Jahren“. Die Gesellschaft und die Formen des Zusammenlebens sind vielfältiger, das Verhalten weniger vorhersehbar. Standardisierte Zielgruppen nach soziodemografischen Faktoren funktionieren nicht mehr, weil sie nicht mehr trennscharf sind.
  2. Das Mehr trifft auf das Ist: Die Medien bieten uns ein exponentiell wachsendes Angebot an Inhalten, doch unser Tag hat weiterhin nur 24 Stunden. Dazu bieten On-Demand-Services rund um die Uhr genau die Dinge, die wir sehen oder hören wollen, wenn wir sie hören oder sehen wollen. Ohne Paid Push haben die meisten Inhalte daher keinerlei Chance, im allgemeinen Grundrauschen aufzufallen.
  3. Marktführer werden von neuen Playern vom Markt gedrängt: Kodak, einst Marktführer im Foto- und Filmbereich hat es verpasst, sich digital aufzustellen. Neue Player kamen mit Innovationen und skalierbaren Geschäftsmodellen auf den Markt. Innovation und Skalierbarkeit: Das sind die heutigen Erfolgsfaktoren.

Was genau bedeuten diese drei Entwicklungen genau für die Mediaplanung?

Wir brauchen neue Zielgruppenbeschreibungen

Beim Einsatz von Methoden, die auf rein demografischen Merkmalen aufbauen, wird zu wenig differenziert. Viel eher bieten sich Möglichkeiten an, die die Handlungsmotive der Nutzer einbeziehen. Denn, wer weiß, vielleicht hat der 53-jährige Rocker mit Lederjacke ja genau die gleichen Anforderungen an eine Handseife wie die 29-jährige Berliner Hipster-Mutti? Hier greifen Methoden wie das psychografische Targeting. Jedes menschliche Verhalten – auch das Kaufverhalten – lässt sich durch gewisse Handlungsmotive vorhersagen. Die wichtigsten Triebfedern des menschlichen Verhaltens gehen auf die „Big 3“ aus der Psychologie zurück: Macht, Leistung und Anschluss. Psychografisches Targeting identifiziert diese Handlungsmotive und bezieht sie in die Mediaplanung mit ein.

Wir brauchen vergleichbare Daten

Ein Großteil des Werbewachstums findet derzeit im digitalen Raum statt. Rund 80 Prozent der Budgets für digitales Marketing gehen an Google, Facebook und Amazon – Walled Gardens ohne externes Audit. Waren wir es bisher gewohnt, dass Einrichtungen wie die AGOF oder AG.MA verlässliche und vergleichbare Zahlen lieferten, stehen wir nun lauter, von Einzelfirmen gemachten Blackbox-Währungen gegenüber, die weder nachvollziehbar noch plattformübergreifend vergleichbar sind. Facebook berechnet beispielsweise das Ansehen eines Videos (View) anders als Twitter und anders als YouTube.

Künstliche Intelligenz kann in Zukunft mit Datenanalysen den menschlichen Media-Kenntnissen zur Seite stehen. Die große Herausforderung wird es sein, die verschiedenen Datenquellen miteinander zu verbinden, zu harmonisieren und am Ende die richtigen Schlüsse aus ihnen zu ziehen. Die Maschine erkennt in großen Datenmengen Muster, doch es liegt letztlich an uns, diese Erkenntnisse zu nutzen.

Wir brauchen Künstliche Intelligenz in Media

Selbst wenn Daten die Zukunft der Markenkommunikation verstärkt prägen werden, brauchen wir Mensch und Maschine. Künstliche Intelligenz kann dabei den Planern helfen, die Zielgruppen und Reichweiten von digitalen und klassischen Medien zu analysieren und die beste Kombination aus beiden zusammenzustellen. Mit Hilfe von KI helfen wir unseren Kunden ihre Mediabudgets effizienter einzusetzen. Die Markenkommunikation der Zukunft verbindet die Kreativität des Werbers mit der Erfahrung des Mediaplaners und unterstützt beide mit der Prozesspower maschinellen Lernens. Die KI wird dann ein automatisiertes, effizientes, schnelles und selbstlernendes Marketing bieten.

 

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Sie können es wahrscheinlich schon nicht mehr hören. Dieses „Buzz-Word“, das im selben Atemzug mit der digitalen Transformation genannt wird. Mal wird die Disruption als Drohszenario aufgebaut, mal als verheißungsvolles Eldorado der unbegrenzten Möglichkeiten ins Spiel gebracht – abhängig davon, wer das Thema aufgreift bzw. für wen die Botschaft gedacht ist. Damit einher geht fast immer auch der eindringliche Appell, dass wir mehr Gas geben müssen an der Front der digitalen Transformation. Der Grundtenor: Wir benötigen mehr disruptive Technologien. Wir benötigen mehr disruptive Geschäftsmodelle. Also, dalli, dalli! Macht mal schön, ihr Konzerne, Mittelständler und Startups!

Der fokussierte Blick auf disruptive Technologien kann schnell zum Tunnelblick werden

Dass disruptive Technologien und Geschäftsmodelle ein kraftvoller Wertschöpfungs-Turbo sein können, steht außer Frage. Was die aktuelle Diskussion jedoch außer Acht lässt, ist, dass es neben dem Phänomen der disruptiven Technologien, zwei weitere Ansatzpunkte für Disruption gibt, die ebenfalls ein hohes Wertschöpfungs-Potential in sich tragen – und die deutlich seltener im Rampenlicht stehen. Interessanterweise stehen diese drei Disruptionspotentiale in starker Wechselwirkung zueinander und daher taufe ich das Kind auf den Namen „Disruptions-Dreiklang“ – ein Dreiklang bestehend aus Technologie, Organisation und Mensch.

Es ist wichtig, die Mechanismen dieses Dreiklangs zu verstehen, um den Wertschöpfungsschatz, der in disruptiven Technologien steckt, vollumfänglich heben zu können. Denn am Ende des Tages entwickelt eine neue Technologie nur dann ihr volles Wertschöpfungspotential, wenn es Handelnde (der Mensch) und Handlungsräume (die Organisation) gibt, die dies ermöglichen. Wie sagt Tech-Advokat und Harvard-Professor Vivek Wadhwa so schön: „Technologien wie Blockchain, Artificial Intelligence und Peer-to-Peer sind nur Buzz-Words. Was wirklich zählt, ist das Entwickeln echter Lösungen“.

Und somit bedarf es Menschen, die in der Lage sind, Zukunft zu antizipieren und die gelernt haben, die Disruption des eigenen Denkens zu praktizieren – ohne in Schockstarre zu verfallen. Ganz im Sinne von Friedrich Hebbels These: „Es gehört oft mehr Mut dazu, seine Meinung zu ändern, als ihr treu zu bleiben.“

Damit diese Menschen in ihrer Rolle als Wertschöpfungskatalysatoren wirksam werden können, benötigen sie entsprechende Rahmenbedingungen. Und somit sind auch Organisationen aufgefordert, ihre Glaubensätze und Entscheidungsprämissen zu hinterfragen, die zu Silodenken, langen Entscheidungsprozessen und unproduktiver Geschäftigkeit geführt haben. Folglich ist auch die Disruption der klassischen Organisationsstruktur und Kultur ein ganz wichtiger Hebel auf dem Weg zur wertschöpfungssichernden digitalen Zukunft.

Glaubenssätze wirken sehr subtil

Soweit so gut. Vielleicht glauben Sie sich schon auf einem guten Weg, weil New Work bereits auf Ihrer Agenda steht. Bevor Sie sich nun gedanklich auf die Schulter klopfen, lassen Sie uns noch etwas tiefer in das Thema einsteigen. Denn Glaubenssätze von Individuen und Organisationen wirken sehr subtil – um diesen auf die Schliche zu kommen, bedarf es meist eines externen Beobachters.

Nehmen wir zum Beispiel die Fragestellung „Wie beurteilt eine Organisation gute Arbeit und macht diese Beurteilung sichtbar?“. In einem tayloristisch geprägten System bedient man sich u.a. der Hierarchie und einem Portfolio an Status-Symbolen (die Größe des Einzelbüros, das Dienstwagenmodell, wer bei welchen internen Events eingeladen ist u.v.m.). In einer agilen, selbstorganisierten Organisationseinheit findet man nichts davon – oftmals nicht einmal Titel.

Wenn eine Organisation nun beide Welten bedient – oftmals als Ambidextrie bezeichnet – ist es spannend zu sehen, wie die alten tayloristischen Glaubenssätze weiterwirken. Ein Mitarbeiter eines großen Traditionskonzerns formulierte seine Beobachtungen kürzlich wie folgt: „Die Realitäten rund um Selbstorganisation in großen Unternehmen sind zum Teil absurd, besonders dort, wo hierarchiefreie Strukturen auf Top-Management stoßen, findet ein wenig subtiles Abwertungsspiel statt. Es stellt sich die Frage, ob Mitarbeiter in agilen Modellen – neben weiblichen Führungskräften – eine neue Minderheit im Unternehmensalltag sind, deren Akzeptanz gering ist.“

An diesem einfachen Beispiel sieht man, wie machtvoll Glaubensätze sind. Und wie wichtig es ist, diese aufzuspüren und im Sinne eines Kulturwandels „umzuprogrammieren“. Selbst die beste disruptive Technologie nützt nichts, wenn sie auf kontraproduktive Haltungen und Sichtweisen stößt.

Doch ist dies nicht nur eine Aufgabe für den vielbeschworenen Kulturwandel in Organisationen. Auf der Ebene des Individuums sind wir alle ebenfalls gefordert uns mit dem eigenen Werte- und Koordinatensystem auseinander zu setzen und auch hier eingefahrene Meinungen und Sichtweisen (auf sich und andere) kritisch zu hinterfragen. Denn der kollektive Kulturwandel setzt sich aus einer Vielzahl individueller Beiträge zusammen.

Der Disruptions-Dreiklang auf eine einfache Formel heruntergebrochen

Wenn es nun darum geht, einen gemeinsamen Nenner für einen ganzheitlichen Disruptions-Ansatz zu finden, der den Innovations-Dreiklang von Technologie, Organisation & Mensch am besten beschreibt, so trifft dieses Sprichwort den Nagel auf den Kopf:

Wir säen einen Gedanken, und ernten eine Tat.
Wir säen eine Tat, und ernten eine Gewohnheit.
Wir säen eine Gewohnheit, und ernten einen Charakter.
Wir säen einen Charakter und ernten ein Schicksal.

Oder, um es noch knapper zu fassen: „Materie folgt dem Geist“ (Einstein).

Es sind also nicht vordergründig unsere Handlungen, sondern unsere Gedanken, Glaubenssätze und Haltungen, die die Zukunft gestalten. Einsteins Maxime gilt für Individuen, Organisationen, und Nationen gleichermaßen – und letztendlich für die ganze Menschheit. Somit ist unsere Zukunft kein Schicksal, sondern lässt sich durch disruptives Denken ganz bewusst gestalten.
Wertschöpfung ist das Fundament unseres Wohlstandes. Sie sichert die Zukunftsfähigkeit unserer Gesellschaft sowie das friedliche Miteinander der Menschheit. Mit dieser Ressource sollten wir nicht leichtfertig umgehen. Im eigenen Interesse. Lassen Sie uns daher gemeinsam die Disruption des Denkens kultivieren – in uns selbst und in unseren Unternehmen. Zum gemeinsamen Wohl!
P.S. Und wenn Sie die Wirkung von Gedanken und Worten noch hinterfragen sollten, empfehle ich den knapp drei minütigen Film „Words can be weapons“. Danach sind auch die letzten Zweifel ausgeräumt. Versprochen.

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27,2 Mrd. US-Dollar Gewinn vermeldeten Alphabet, Amazon, Apple, Facebook und Microsoft zusammengerechnet in ihren aktuellen Quartalen (Q2 oder Q3/2017) – bei einem Gesamtumsatz von knapp 150 Mrd. US-Dollar in nur einem Quartal. Und doch, so der New Yorker Marketing-Professor Scott Galloway, werden die Giganten der Digitalwirtschaft das Jahr 2067 nicht erleben.

Diese Prognose mag – angesichts der Umsatz- und Renditestärke der Unternehmen – auf den ersten Blick gewagt klingen, bei genauerer Analyse ist sie es nicht. Die durchschnittliche Verweildauer von Unternehmen im S&P 500-Aktienindex, der die Aktien von 500 der größten börsennotierten US-amerikanischen Unternehmen umfasst, liegt aktuell nur noch bei 18 Jahren. Vor knapp 60 Jahren waren es noch 61 Jahre. Setzt sich diese Entwicklung im gleichen Tempo fort, werden bis 2027 drei Viertel der Unternehmen im Index durch neue Player ersetzt worden sein.

Dass die Halbwertszeit etablierter Unternehmen so drastisch abnimmt, ist auch eine Folge der Digitalisierung. Keine Branche bleibt von der schöpferischen Zerstörung, der disruptiven Kraft des digitalen Zeitalters, verschont. Etablierte Unternehmen werden in ausgewählten Teilen ihrer jeweiligen Wertschöpfungskette von branchenfremden Playern und Start-ups mit kundenzentrierten digitalen Lösungen attackiert. Selbst Firmen mit einer langen, erfolgreichen Historie verschwinden innerhalb kurzer Zeit oder verlieren massiv an Boden. 2007 waren die fünf größten Firmen der Welt – mit Ausnahme von Microsoft – noch ausschließlich Energieunternehmen. Zehn Jahre später lauten die Top 5: Apple, Google, Microsoft, Amazon und Facebook. Der Ranglistenerste von 2007, Exxon Mobil, findet sich nur noch auf Platz neun. Mit einem Rückgang des Börsenwertes um knapp 25 Prozent.

Die eigene Zukunftsfähigkeit zu stärken und zu sichern, ist im digitalen Zeitalter eine Herausforderung für jedes Unternehmen und jede Marke. Die Kernaufgabe für aktuelle und künftige Manager-Generationen besteht darin, die Chancen der Digitalisierung zu erkennen und diese unternehmerisch zu nutzen sowie Herausforderungen zu verstehen und zu meistern.

Drive Now und Adobe definieren Mobilität und Software neu

Erfolgsbeispiele gibt es genügend. Drive Now und Adobe sind nur zwei davon: Vor allem junge Menschen, die in Städten leben, streben immer weniger danach, ein Auto selbst zu besitzen. Sie suchen stattdessen ein flexibles Mobilitätsangebot. Diese gesellschaftliche Entwicklung hat BMW frühzeitig als Chance identifiziert und gemeinsam mit Sixt das eigene Angebot um Carsharing erweitert. Drive Now bietet heute eine Vielzahl von Modellen für alle Lebenslagen (Cabrio, SUV, Mini – egal ob Ikea-Besuch oder Fahrt zum See) und zählt inzwischen über 800.000 Kunden in zwölf Metropolen Europas. Daneben hat man in neues Erlösmodell entwickelt und kann so junge Kunden an die Marke heranführen und sie dafür begeistern.

Adobe Systems gehört laut Forbes zu den größten Softwareherstellern. Bis circa 2008 erzielte das Unternehmen große Gewinne mit dem Verkauf von sogenannter „boxed“ Software für Kreative – also dem Vertrieb von Softwarepaketen, die mit jeder neuen Version neu erworben werden mussten. Nach der Finanzkrise kauften jedoch immer weniger Unternehmen teure Updates. Parallel stagnierte aufgrund von Sparmaßnahmen der Wirtschaft die Zahl der Kreativjobs – Adobes wichtigster Kundengruppe. Die Lösung: Statt am Bewährten festzuhalten, änderte Adobe das Geschäftsmodell radikal. Die Creative Suite, ein Software-Sammelpaket, wurde durch die Abo-Lösung der Creative Cloud ersetzt. Statt einer hohen Vorabzahlung von etwa 1300 Dollar für ein Produkt, das in absehbarer Zeit überholt ist, zahlen Kunden nun knapp 50 Dollar pro Monat für Anwendungen, die immer auf dem aktuellsten Stand der Entwicklung sind. Der Cloud-Ansatz wird zudem den veränderten Nutzungsanforderungen im digitalen Zeitalter gerecht: mit einer zentralen Speicherung von Daten in der Cloud und einem geräteunabhängigen, standortneutralen Zugriff.

Darüber hinaus entwickelte Adobe, ausgehend von seinem Kernprodukt, die Adobe Marketing Cloud: Ein umfassendes Lösungspaket für Digitales Marketing, welches alle Tools umfasst, die nötig sind, um digitale Marketinginhalte zu erstellen, zu organisieren, zu personalisieren und auf den verschiedenen Kanälen auszuspielen. Mit diesem Angebot konnte Adobe seinen ursprünglichen Markt enorm erweitern. Die Firma entwickelt sich zu einem Haupttreiber der Marketing-Automatisierung. Das Ergebnis: Adobe konnte seinen Umsatz kontinuierlich steigern und erzielte 2016 einen Umsatz von 5,85 Mrd. Dollar – 22 Prozent mehr als im Vorjahr. Und der Umsatz im dritten Quartal 2017 liegt um 26 Prozent über dem Vorjahresquartal.

Vier zentrale Handlungsprinzipien für Zukunftsfähigkeit

Für eine erfolgreiche digitale Transformation kann es nicht das EINE Erfolgsrezept geben. Wenn Unternehmen zukunftsfähig werden oder bleiben wollen, geht es natürlich auch um Technologien oder Plattformen, aber nicht primär. Aus meiner Erfahrung aus 20 Jahren Beratung im digitalen Bereich für nationale und internationale Unternehmen haben sich vier zentrale Handlungsprinzipien bewährt, die Unternehmen, Marken und Organisationen dabei helfen, die eigene Zukunftsfähigkeit im digitalen Zeitalter zu sichern und auszubauen:

  • Seien Sie agil
  • Stellen Sie den Kunden in den Mittelpunkt
  • Nutzen Sie die Kraft der Kollaboration
  • Denken Sie schneller in Lösungen

#1 Seien Sie agil!

Die Innovations- und Wettbewerbsdynamik nimmt kontinuierlich zu. Das stellt völlig neue Anforderungen an die Agilität von Unternehmen – also an deren Flexibilität, Experimentierbereitschaft sowie deren Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit. Das betrifft auch das Management. Der ehemalige Microsoft CEO Steve Ballmer hat beispielsweise 2007 voller Überzeugung prognostiziert: „There is no chance, that the iPhone is going to get significant market share. No chance.“ Im dritten Quartal 2017 erwirtschaftet das iPhone 55 Prozent des Apple-Umsatzes. Falsche Einschätzungen Einzelner werden angesichts der Komplexität und Geschwindigkeit der Anforderungen eher zunehmen.

Wie arbeitet man erfolgreich im digitalen Zeitalter, wo der ständige Wandel zum Normalzustand geworden ist? Folgende konkrete Ansätze können dabei helfen das Handlungsprinzip umzusetzen.

  • Fördern Sie eine selbstbestimmte Arbeitskultur und übertragen Sie den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung und Freiheit. Selbstbestimmte Teams, die statt unter fester Führung mit vielen Freiheitsgraden agieren, bedanken sich für diesen Vertrauensvorschuss in der Regel mit einem hohen Maß an Motivation und übernehmen gerne Verantwortung.
  • Führen Sie agile Methoden ein: Diese heißen Scrum, Kaban oder Lean. Je nach Aufgabe, Teamzusammensetzung und Projektrahmen kann eine andere agile Methode passen. Das Prinzip ist jedoch immer ähnlich: große Aufgaben werden in überschaubare Arbeitspakete aufgeteilt, priorisiert und in kurzen Sprints von ein bis zwei Wochen abgearbeitet. Nach jedem Sprint informieren sich die Teammitglieder gegenseitig, sammeln Gelerntes und planen den nächsten Sprint. So maximiert man Geschwindigkeit, Transparenz sowie Mitarbeiterverantwortung und erreicht in effizienten Etappen schrittweise das Endergebnis.
  • Schaffen Sie ein entsprechendes Arbeitsumfeld. In einer strengen Atmosphäre mit vorgeschriebenen Arbeitszeiten, festen Sitzplätzen und der Routine in immer gleichen Konstellationen, entstehen selten innovative Ansätze. Ein starker Hebel für Agilität sind dagegen flexible Arbeitsmodelle und Zeitgestaltung sowie die Abwechslung vom Tagesgeschäft.
  • Etablieren Sie einen agilen Satelliten. Ist man unsicher, ob es gelingt, die gesamte Organisation im notwendigen Zeitraum auf Agilität zu trimmen, dann etablieren Sie einen agilen Satelliten. Also beispielsweise eine räumlich und organisatorisch eigenständige Abteilung, die sich dem Wandel und der Entwicklung von neuen Lösungen widmet. Sorgen Sie aber dafür, dass es einen funktionierenden Austausch und effiziente Schnittstellen zwischen der Ausgründung und der Dachorganisation gibt.

#2 Stellen Sie den Kunden in den Mittelpunkt

Im Internet können Nutzer Inhalte nach ihren persönlichen Interessen frei auswählen. Alle Angebote sind weltweit auf einer Plattform, rund um die Uhr auch mobil zugänglich. Die Exklusivität der Angebote nimmt ab, während Transparenz und Vergleichbarkeit zunehmen. Alternative Angebote sind sprichwörtlich nur einen Klick entfernt, was den Wechsel radikal vereinfacht. Relevanz wird damit der größte Erfolgsfaktor für Aufmerksamkeit und Loyalität auf Kundenseite. Diese entsteht einerseits aus Usability, also der Benutzerfreundlichkeit, und andererseits aus Utility, dem spürbaren Nutzwert eines Angebotes für Kunden. Wer erfolgversprechende Angebote entwickeln will, muss die Kunden und deren Bedürfnisse in den Mittelpunkt des eigenen Denkens und Handelns zu stellen. Und so funktioniert das praktisch:

  • Finden Sie heraus, wer Ihre Kunden sind und versuchen Sie diese zu verstehen: Die zentrale Voraussetzung für Kundenzentrierung ist, dass Unternehmen ihre Kunden kennen. Das klingt banal, ist in vielen Unternehmen aber keineswegs gelebte Praxis. Oftmals werden wertvolle Daten nicht zielführend ausgewertet und abteilungsübergreifend genutzt. Dabei liegen viele wertvolle Ansätze für innovative Ideen in der professionellen Zielgruppenanalyse und Segmentierung.
  • Hören Sie Ihren Kunden zu und gehen Sie in den Dialog: Auch soziale Medien sorgen heute dafür, dass die Macht und Selbstbestimmtheit der Kunden stetig steigt. Deshalb wird es für Unternehmen – egal aus welcher Branche – immer wichtiger zu wissen, was Menschen im Netz über sie reden (Social Listening). Eine einfache Formel für den Umgang mit diesem Phänomen lautet „Zuhören, Lernen und Agieren“.
  • Entwickeln Sie Angeboten immer aus der Kunden-Perspektive: Eines der besten Beispiele für ein konsequent auf Kundenbedürfnisse ausgerichtetes Unternehmen ist Amazon. Gründer Jeff Bezos ist geradezu kunden-obsessiv. Das gesamte Unternehmen wird vom Nutzer und seinen Bedürfnissen her „zurückgedacht“ und konsequent weiterentwickelt. Denken Sie also radikal in Bedürfnissen Ihrer Kunden und sorgen sie dafür, dass Ihr Angebot perfekt in den Nutzeralltag integriert ist.
  • Verstehen Sie sich als Plattform und ergänzen Sie attraktive Mehrwerte: Die Relevanz des eigenen Angebotes lässt sich wie im Fall von Amazon durch attraktive Mehrwerte, wie Produkterweiterungen und Services steigern. Dabei muss man diese im digitalen Zeitalter nicht immer selbst entwickeln. Es kann durchaus eine strategische Option sein, sein Angebot zu öffnen und die Lösungen von Partnern nach Bedarf und Potential zu integrieren. Auf diese Weise ist es möglich, das eigene Portfolio im Sinne eines Baukastens flexibel zu gestalten. Werden Sie jedoch nie zum reinen Abwickler von Partnerangeboten!
  • Personalisieren Sie Ihre Angebote: Höhere Relevanz bekommen Sie nur, wenn sie Angebote personalisieren. Das lässt sich einerseits realisieren, in dem man den Kunden aktiv einbindet. Erfolgreiche Beispiele gibt es hierzu seit einigen Jahren reichlich, darunter NikeID (ein Service, bei dem man online die Farbe seiner Turnschuhe selbst bestimmen und diese „maßanfertigen“ lassen kann). Spannender wird es jedoch, wenn man Produkte und Services ohne das aktive Mitwirken der Kunden individualisiert, in dem man deren Verhalten genau beobachtet, entsprechende Daten erhebt, auswertet und strategisch einsetzt, um echte Mehrwerte zu liefern.

#3 Nutzen Sie die Kraft der Kollaboration!

Zeitgemäße Antworten auf die komplexen und vielschichtigen Herausforderungen der Digitalisierung entstehen selten in getrennt voneinander agierenden Abteilungen. Nur wer als Unternehmen verschiedene Disziplinen, Perspektiven und Fähigkeiten zusammenzubringt, legt durch diese horizontale Kooperation interner und/oder externer Kompetenz die Basis, für erfolgreiches Arbeiten. Nur durch übergreifende Zusammenarbeit lassen sich Fragen aus unterschiedlichen, beispielsweise technischen, kreativen oder strategischen Perspektiven, betrachten und beantworten. Und so organisieren Sie Kollaboration:

  • Fördern Sie den interdisziplinären Austausch. Grundlage für die Zusammenarbeit ist, dass Mitarbeiter verschiedener Abteilungen sich und ihre Arbeit gegenseitig kennenlernen, verstehen und respektieren. Digitale Tools können dabei helfen, den interdisziplinären Austausch zu fördern und Abteilungen näher zusammenbringen. Wichtig dabei ist, dass die Tools nach einfachen, aber klaren Regeln genutzt werden – auch von den Führungskräften.
  • Kollaborative Arbeitsweisen und Techniken vermitteln und adaptieren: Kollaboration darf sich jedoch nicht nur auf digitalen Austausch und das zur Verfügung stellen von relevanten Dateien beschränken. Ein wirkliches Verständnis für die Kraft der interdisziplinären Zusammenarbeit entsteht nur, wenn man auch physisch und im direkten Austausch zusammenarbeitet und gemeinsam Ergebnisse erreicht. Design Thinking gilt mittlerweile in vielen Unternehmen als Standard für die kreative Ideenfindung. Der Kern dieses Ansatzes ist es, zu verstehen, wer die eigenen Zielgruppen sind und was diese wirklich brauchen.
  • Arbeiten Sie in Kompetenzteams mit den richtigen Partnern: Noch stärker ist der positive Effekt, wenn Abteilungen nicht nur für punktuelle Workshops zusammenkommen, sondern langfristig in Projektteams arbeiten. Je klarer die Zielsetzung, desto erfolgversprechender sind in der Regel die Lösungen. Wichtig ist es allerdings, die Teams so zusammenzusetzen, dass die richtigen Menschen mit den richtigen Insights und Erfahrungen zusammenarbeiten.
  • Involvieren Sie Ihre Kunden: Je nach Aufgabenstellung kann es zielführend sein, Endkunden in den Entwicklungsprozess zu involvieren. Vor allem bei Innovationen ist es hilfreich, die späteren Nutzer so früh wie möglich in den Prozess einzubinden.

#4 Denken Sie schneller in Lösungen

Für das Innovationsmanagement im digitalen Zeitalter wird Geschwindigkeit ein zunehmend wichtigerer Erfolgsfaktor. Der Grund dafür ist einfach: Braucht man für die Konkretisierung und Realisierung einer Idee zu lange, ist es wahrscheinlich, dass ein Wettbewerber schneller ist. Im schlimmsten Fall entwickelt man über lange Zeit ein Produkt, das am Ende nicht (mehr) zu den Bedürfnissen der Kunden passt und so von Anfang an zum Scheitern verurteilt ist. Und so entwickeln Sie schneller Lösungen:

  • Machen Sie Ideen durch einfache Prototypen greifbar: Die Methode der Wahl, um in kurzer Zeit zielführende Lösungen zu entwickeln, nennt sich Rapid Prototyping. Darunter versteht man den schnellen Bau eines Modells, das sehr unterschiedliche Formen haben kann. Das Ziel ist aber immer, eine Idee unkompliziert und schnell greif- und damit erfahrbar zu machen. Selbst komplexe Ideen lassen sich mit einfachsten Mitteln skizzieren oder basteln – als Bleistiftzeichnung, Papiermodell oder aus Lego. Hauptsache es gelingt, den Teammitgliedern zu verdeutlichen, wie eine mögliche Lösung für ein bestimmtes Problem aussehen kann. Ist die Idee verstanden und angenommen, wird sie im nächsten Schritt formuliert und konkretisiert.
  • Optimieren Sie durch Testen und Iteration: Ein Prototyp lässt sich einfach mit anderen teilen, diskutieren und vor allem testen. Dadurch wird schnell deutlich, wo seine Stärken und Schwächen liegen und in welche Richtung er weiterentwickelt wird. Im Rahmen eines iterativen Prozesses wird immer wieder optimiert, bis man sich der bestmöglichen Lösung annähert. Bei solchen Tests ist es vor allem wichtig, die Meinung von Endkunden frühzeitig einzuholen.
  • Wenden Sie Prototyping auch in der Strategieentwicklung an: Rapid Prototyping kann auch beim Entwickeln von Strategien angewendet werden. Dafür werden zunächst Aufgabenstellung und Ziele eines Projektes klar definiert. Anschließend wird in einem Kernteam in einem klar begrenzten (kurzen) Zeitraum eine erste mögliche strategische Lösung skizziert. Das schafft gemeinsames Verständnis, Orientierung und gibt eine Zielrichtung. Die Erfahrung zeigt: Wenn Sie die richtigen Experten am Tisch haben, ist ein erster Strategieprototyp möglich, der bereits wesentliche Elemente des Endergebnisses enthält.
  • Entwickeln Sie eine mutige Lernkultur: Ein zentraler Grund dafür, dass viele Unternehmen zu langsam sind, ist die Angst vor dem Scheitern. In vielen traditionellen Strukturen herrscht noch die Auffassung, dass Arbeitsergebnisse perfekt und vielfach geprüft sein müssen, bevor man sie Vorgesetzten präsentiert. In der digitalen Welt entscheidet nicht Perfektion, sondern der Mut, Dinge auszuprobieren und schnell zu lernen. Das bedeutet keinesfalls, Fehler bereitwillig in Kauf zu nehmen. Zentrales Ziel ist vielmehr die Fähigkeit, den Umgang mit Fehlern zu optimieren und so viel wie möglich aus ihnen zu lernen, um es in Zukunft dann besser zu machen.

Was heute disruptiv ist, kann schon morgen obsolet sein. Die Dynamik der Digitalisierung führt dazu, dass Geschäftsumfelder komplexer und die Zukunft langfristig immer weniger planbar wird. Es gibt daher nicht das EINE Erfolgsrezept für Unternehmen in der digitalen Transformation. Die vier Handlungsprinzipien haben sich jedoch in der Praxis bewährt. Sie helfen dabei, Zukunftsfähigkeit langfristig zu sichern.

Dieser Beitrag erschien zuerst bei Capital.

Nicht nur die Unternehmen, auch die Agenturen stecken knietief in der digitalen Transformation. Adzine besuchte das Haus der Kommunikation Hamburg und sprach mit der Plan.Net Hamburg Agenturchefin Diana Degraa über die gegenwärtigen Herausforderungen einer Digitalagentur.

Wollen Sie auch den Transformationsprozess in Ihrem Unternehmen beschleunigen, indem Sie den Change fast forward mittels Disruption und Out of the Box Thinking als Ultimate Goal für 2017 ausrufen? Oder vielleicht durch Programmatic Advertising unterstützt mit First, Second und Third Party Data mit Marketing Automation und Immersive Marketing den End-to-End Process zur Customer Centricity beschreiten? Und sind Sie nicht auch davon überzeugt, dass Virtual Reality und Live Content the next big things sind?

Ja, natürlich, ich übertreibe. Ganz so schlimm ist es glücklicherweise nicht. Doch wer mit digitalen Themen zu tun hat, kommt an englischen Fachbegriffen schwer vorbei. Und das ist auch gar nicht verwerflich. Zum Problem wird es nur dann, wenn wir kein gemeinsames Verständnis dieser Begriffe gewährleisten können – wenn alle zwar irgendetwas darunter verstehen, aber jeder etwas anderes. Und ab und zu wird man das Gefühl nicht los, dass manche sich auch gerne hinter Technologie, Kürzeln und abstrakten Fachbegriffen verstecken, um die eigene Unwissenheit im Detail zu überspielen.

Was soll sich durch die Digitalisierung verändern?

Nehmen Sie einen Begriff wie „Digitale Transformation“. Finden Sie als Unternehmer nicht auch, dass digitale Transformation wichtig ist? Natürlich, klar. Und jetzt fragen Sie am besten mal Ihre Mitarbeiter und Kollegen, was die darunter verstehen: Die Antworten werden Sie überraschen. Vom Kantinenplan als App bis hin zu crowdbasierter Produktentwicklung könnte da so ziemlich alles dabei sein. Wenn es hier kein gemeinsames Verständnis gibt, wird es schwer bis unmöglich, dass alle an einem Strang ziehen. Wie denn auch, wenn niemand weiß, was sich genau verändern soll durch diese digitale Transformation? Darüber hinaus hat eine aktuelle Studie ermittelt, dass nur knapp ein Drittel der hiesigen Firmen sich gut oder sehr gut auf die digitale Revolution vorbereitet fühlt. Wer hier Buzzword-Bingo spielt, riskiert, dass dieser Prozess im Unternehmen tendenziell eher scheitert. Nicht weil Mitarbeiter und Dienstleister grundsätzlich unwillig wären, aber das Ankündigen von Veränderungen geht in etablierten Firmenstrukturen in der Regel mit Unsicherheit, Angst und dem Gefühl einer fehlenden Kompetenz einher. Eine abstrakte, schwer verständliche Sprache, die hohe Komplexität vermittelt, kann bei den Mitarbeitern da zusätzliche Reaktanz hervorrufen. Dabei sind diese die wichtigsten Unterstützer – im Buzzword-Deutsch „Die Enabler“. Die oberste Maxime für Entscheider muss deshalb lauten: Machen Sie die Dinge verständlich und schaffen Sie ein allgemeines Verständnis dafür, was Sie unter bestimmten Begriffen verstehen.

Buzzwords müssen für alle Beteiligten greifbar werden

Ein weiteres Beispiel? Sie treffen im Unternehmen die grundsätzliche Entscheidung, dass „Customer Centricity“ ein Teil Ihrer Zukunftsstrategie ist. Sie wollen also künftig „den Kunden in den Mittelpunkt stellen“. Das ist möglicherweise gerade deshalb so wichtig, weil Ihr Unternehmen über eine Vielzahl an Kundendaten verfügt, die es an unterschiedlichsten Berührungspunkten mit dem Unternehmen und seinen Produkten („Touch Points“) sammelt. Sie verfügen bereits über verschiedene Datenbanken, in denen das Wissen über die Kunden liegt, die aber – historisch gewachsen – selten untereinander kompatibel sind und nicht so einfach zusammengeführt („gematcht“) werden können. Wenn nun alle involvierten Abteilungen, wie etwa die IT-, Marketing- und Sales-Abteilung, getrennt voneinander Customer Centricity definieren, werden Sie ganz unterschiedliche Ansätze mit verschiedensten Anforderungen erhalten. Sie könnten dann natürlich, weil Ihnen ein Strategieberater Einsparungen im zweistelligen Bereich versprochen hat, eine Softwarelösung als All-in-One-Lösung einkaufen. Sinnvoller wäre es aber, alle beteiligten Abteilungen im wechselseitigen Austausch – vielleicht sogar moderiert von einem externen, software-unabhängigen Berater – mal definieren zu lassen, wie das Ziel der absoluten Kundenorientierung denn in einzelnen Schritten konkret erreicht werden soll. Mit welchen Inhalten, an welchen Kontaktpunkten, in welcher Frequenz und vieles mehr. Und erst dann treffen Sie nachgelagerte Entscheidungen zu Strukturen, Verantwortlichkeiten, Budgets und vielleicht auch Software.

Am besten gelingt ein gemeinsames Verständnis unserer Erfahrung nach, wenn Dinge für alle Beteiligten greifbar werden – und das ist durchaus auch im wörtlichen Sinne zu verstehen. Nehmen Sie sich zum Beispiel Zeit für einen Workshop, in dem Sie neue Technologien testen und selbst ausprobieren können. Sprechen Sie mit Start-ups der eigenen Branche, lernen Sie diese von innen kennen oder greifen Sie auch gerne das Wissen branchenfremder Experten ab, wie diese in ihrem Unternehmen bestimmte Aspekte der digitalen Transformation gemeistert haben. Und keine Angst: Dafür muss man nicht gleich eine Reise ins Silicon Valley buchen. In einer deutschen Metropole Ihrer Wahl können Sie diese Erkenntnisse ebenso sammeln. Nach einem solchen Workshop wird vermutlich nicht die Transformationsstrategie Ihres Unternehmens stehen. Aber im besten Fall haben Sie gemeinsam die wichtigsten Handlungsfelder für eine solche Strategie identifiziert und sich ein gemeinsames Vokabular angeeignet.

Ebenso wichtig ist das gemeinsame Begriffsverständnis darüber hinaus in der Zusammenarbeit mit Ihren Dienstleistern. Trauen Sie sich nachzufragen, was mit einem bestimmten Begriff gemeint ist und was dahintersteckt, frei nach dem Motto „Es gibt keine dummen Fragen“. Wenn Sie dazu auch Ihre Dienstleister ermutigen, vereinfachen und beschleunigen Sie den gegenseitigen Wissensaustausch immens, ermöglichen sich selbst und Ihrem Gegenüber eine optimale Lernkurve und schaffen damit eine gute Basis für eine effiziente Kommunikation und kollaborative Zusammenarbeit.

Wenn man das einmal erreicht hat, wird ein Unternehmen um ein Vielfaches schneller in der konkreten Umsetzung. Und auch Buzzwords sind in diesem Prozess dann kein Problem mehr. Schließlich verstehen nun alle das Gleiche darunter.

Dieser Artikel wurde auf capital.de veröffentlicht.

Wenn Unternehmen über die digitale Transformation nachdenken, dann beschäftigen sie sich in der Regel zunächst einmal mit Businessmodellen, Technologien, Plattformen und Prozessen. Das ist nicht verkehrt und doch zu wenig. Denn digitale Transformation kann Unternehmen nur gelingen, wenn sie den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Er oder sie ist die größte Hürde und gleichzeitig die größte Chance in diesem Prozess. Und das in zweifacher Hinsicht: Zum einen müssen Unternehmen verstehen, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf die Bedürfnisse und das Verhalten der eigenen Kunden und zukünftiger Zielgruppen hat. Nur so lassen sich digitale Angebote, Plattformen und Kommunikation entwickeln, die relevant für aktuelle und zukünftige Nutzer sind und damit Aussicht auf Erfolg haben. Und zweitens haben Veränderungsprojekte nur dann eine Chance auf Nachhaltigkeit, wenn die eigenen Mitarbeiter die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Unternehmen und die Branche verstehen und die entsprechend notwendigen Veränderungen mittragen.

Zwar beziehen wir privat Nachrichten über Newsfeeds oder aus Facebook, wir streamen Filme, Musik oder Fernsehserien wann und wo wir wollen. Wir kommunizieren über soziale Netzwerke und Messenger, buchen Reisen online, erledigen unsere Einkäufe über das Netz und steuern die Heizung via App. Die omnipräsente und fortschreitende Digitalisierung hat unseren Alltag verändert – und verändert ihn weiter in wachsendem Tempo. Waren wir gestern noch fasziniert von der Möglichkeit, Nahrungsmittel online zu bestellen, erreichen uns politische Erdbeben mittlerweile via Twitter und morgen bestellen wir neues Toilettenpapier selbstverständlich via Echo. In fast jedem Lebensbereich spüren und erleben wir die Veränderung. Wenn es jedoch um unseren Job und die eigene Firma geht, ändert sich bei vielen Menschen Einstellung und Wahrnehmung.

Aus Betroffenen müssen Beteiligte werden

Ungeachtet der Tatsache, dass die Digitalisierung nahezu jede Branche betrifft, findet man trotzdem noch Führungskräfte wie Mitarbeiter aller Hierarchieebenen, die immer noch diverse Gründe nennen, warum dieses Thema in der eigenen Branche beziehungsweise im eigenen Berufsleben gerade nicht relevant ist – und das übrigens unabhängig von der Branche und dem Lebensalter. Komplette Ablehnung, große Skepsis oder die generelle Furcht vor Veränderung ist – insbesondere bei Change-Prozessen – nur allzu menschlich. Wer diesen Aspekt ausblendet und meint, digitale Transformation „top down“ – im wahrsten Sinne von oben herab – verordnen zu können, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern.

Unternehmen, die die digitale Transformation erfolgreich bewältigen wollen, müssen bei ihren Mitarbeitern Verständnis für den Wandel, Bereitschaft und die Lust auf Veränderung wecken. Aus Betroffenen müssen Beteiligte werden.

Dabei können Mitarbeiter im seltensten Fall konkret etwas mit dem Schlagwort „Digitale Transformation“ anfangen. Das Wort ist zu sperrig und gleichzeitig zu vielfältig interpretierbar. Wesentlich einfacher ist es, sich der Aufgabe zu nähern, wenn man konkrete Fragen stellt, diese offen kommuniziert und diskutiert: Wie verändert sich die Mediennutzung unserer Kunden durch die Digitalisierung? Wie verändern sich ihre Bedürfnisse und ihr Kaufverhalten? Entstehen neue Zielgruppen und wie ticken diese? Entsteht auf neuen Kanälen und Plattformen nennenswerte Nachfrage für unsere Produkte? Müssen wir die Rolle und den Mix der Kommunikations- und Vertriebskanäle neu gewichten? Wie gehen unsere bisherigen Wettbewerber mit der neuen Situation um? Wo entstehen neue Wettbewerber, die vielleicht nur einen Teil unserer Wertschöpfungskette anbieten, diesen aber in bisher nicht gekannter Qualität? Nur wenn gemeinsam Antworten auf diese Fragen gefunden werden, lassen sich Veränderungsprozesse im Unternehmen selbst argumentativ und nachvollziehbar begründen. Sind einschneidende Veränderungen die Folge der Analyse, müssen alle Mitarbeiter die Gründe dafür kennen. Digitale Transformation gelingt nur Unternehmen, die die Ängste und eventuelle Vorbehalte ihrer Mitarbeiter ernst nehmen.

Digitale Kompetenz zum Anfassen

Holen Sie die Mitarbeiter, die sie im ersten Schritt benötigen, um den Wandel einzuleiten, am besten in unterschiedlichen Trainingsformaten zusammen. Denn nur wer etwas praktisch erfahren und ausprobiert hat, kann eine Materie wirklich begreifen. Das gilt für die Möglichkeiten des mobilen Bezahlens für das eigene Unternehmen genauso wie für Überlegungen, agile Formen des Projektmanagements einzuführen. Stellen Sie beispielsweise in einem zweitägigen Workshop neue Werkzeuge und Ansätze an konkreten Beispielen vor – auch mit externer Unterstützung. Besuchen Sie gemeinsam Startups auch fremder Branchen, testen Sie und probieren Sie Technologien praktisch aus. Tauschen Sie sich mit Digital Natives zu ihrem Mediennutzung und Konsumverhalten aus. Ziel ist es, Dinge und Entwicklungen anfassbar, erlebbar und damit verstehbar zu machen, um dann die Chancen und Herausforderungen für das eigene Unternehmen abzuleiten. Auch hilft das gemeinsame Erarbeiten konkreter Ziele und Visionen in Workshops gegen eventuelle Ängste, die durch das Gefühl einer fehlenden Kompetenz entstehen können. Spielen Sie Planspiele ganz praxisnah durch und verzichten Sie – wo immer es geht – auf Fachbegriffe. Buzzword-Bingo ist im Alltag kontraproduktiv. Am Ende ihrer Schnupper- und Begreifphase kann der Entwurf einer Digitalstrategie für Ihr Unternehmen stehen. Natürlich handelt es sich dabei nur um einen ersten Wurf, der fundiert und detailliert überarbeitet werden muss. Aber Sie schaffen eine gemeinsame Vorstellung davon, wie die Umstellung ganz konkret aussehen kann.

Und klar ist auch: Wenn die Strategie einmal entwickelt und grundlegende Entscheidungen getroffen sind, behalten diese nicht auf Jahre hinaus ihre Richtigkeit und Gültigkeit. Sicher ist nur eins: Das nächste Update kommt bestimmt. Deshalb sollte die Iteration als Prinzip von Beginn an eingeplant und zum festen Bestandteil des Strategie- und Denkprozesses gemacht werden.

Interne Kommunikation als wesentlicher Erfolgsfaktor

Eine aktive und offene Kommunikation muss deshalb ein fester Bestandteil für alle Prozesse sein. Binden Sie die Mitarbeiter ein – in Entscheidungen, neue Ideen und Strategien. Das Gefühl ernst genommen zu werden und ein Mitspracherecht zumindest im eigenen Bereich zu bekommen, kann Widerstände reduzieren. Damit am Ende alle im Unternehmen verstehen und überzeugt sind, dass der Wandel als Konstante Teil der neuen Arbeitswelt ist.

Dieser Artikel wurde auf captial.de veröffentlicht.

„Es ist an der Zeit, die abscheuliche Natur des Telefons öffentlich zu machen und seine vielen Erfinder zu verdammen.“ Nein, die Kritik zielt nicht auf das Smartphone, es geht nicht um Digital Detox und auch nicht um die NSA. Das Zitat stammt aus der New York Times des Jahres 1877. Der Autor sorgte sich schon damals um die Privatsphäre der Bürger. Aufhalten konnte die Technologiekritik die Entwicklung nicht: Mehr als drei Viertel aller Deutschen besitzen heute ein Smartphone. Bei den unter 30-Jährigen hat es den Fernseher als „unverzichtbarstes“ Gerät abgelöst. Die Digitalisierung hat unsere Hosen- und Handtaschen, ja sogar unseren Körper erreicht.

Das hat weitreichende Folgen und birgt jede Menge Chancen, aber natürlich auch Risiken. Wie bei jeder wichtigen technologischen Entwicklung, wird es Versuche geben, die neuen Möglichkeiten zu missbrauchen. Trotzdem überwiegen die Chancen der digitalen Transformation die Risiken bei weitem. Wir werden als Gesellschaft und als Einzelner den Umgang damit lernen und im Prozess der Digitalisierung reifen.

Chancen für den Einzelnen und die Gesellschaft

Heute kaufen wir mit dem Smartphone völlig selbstverständlich das Ticket für den Nahverkehr, lesen darauf die News oder den Wetterbericht, hören Musik, stoppen die Zeit für unsere Joggingrunde, chatten mit den Freunden. Für den Einzelnen bedeutet die digitale Transformation mehr Komfort, eine schnellere Verfügbarkeit von Information und neue Kommunikationsformen. Rund 14 Prozent der Deutschen lernen ihren Partner laut Statista mittlerweile völlig selbstverständlich über Online-Partnerbörsen kennen. Diesen Komfort zahlen wir auch mit unseren Daten. Wie wir künftig mit dieser neuen Währung umgehen, ist ein gesellschaftlicher und individueller Lernprozess. Datenschutz ist ein wichtiges Thema für Politik, Wirtschaft und jeden Einzelnen von uns.

Vor der Erfindung des Buchdrucks wurde Wissen in Klöstern gehortet, wo Bücher von Hand kopiert wurden. Lesen war ein Privileg für die, die sich Bücher leisten konnten. Heute findet jeder mit Internetanschluss global Zugang zu Information und Bildungsquellen. Die Demokratisierung des Wissens beinhaltet neben dem Konsum von Information auch die freie Meinungsäußerung: Über Kommentare, Blogs und soziale Medien können wir am politischen und öffentlichen Leben teilnehmen. Dass diese Möglichkeit auch für Stumpfsinn jeden Grades genutzt wird, müssen wir verkraften können. Wichtiger ist, dass in einer vernetzten Welt gesellschaftliche Fehlentwicklungen schneller sichtbar werden als je zuvor. Die Wikileaks Enthüllungen beispielsweise, hätte es ohne Digitalisierung nie gegeben.

Chancen für die Wirtschaft und das Marketing

Die Digitalisierung erlaubt in vielen Märkten eine Leistungserbringung ohne räumliche und zeitliche Beschränkungen. Das wird ganzen Branchen einen Schub geben. Und die Digitalisierung wird helfen, Prozesse noch effizienter zu gestalten. Eine aktuelle Bitkom-Studie schätzt die Potenziale für die Produktivitätssteigerung (Stichpunkt Industrie 4.0) in Deutschland auf bis zu 78 Mrd. Euro bis 2025.

Für das Marketing und Marken bedeutet die digitale Transformation, sie können und müssen mehr Relevanz bieten und zielgerichteter kommunizieren. Die richtige Botschaft zur richtigen Zeit am richtigen Ort anzubieten, benötigt jedoch Daten – nicht zwingend personenbezogene, auch pseudonymisierte Informationen reichen. Die Menschen, Nutzer und Konsumenten erwarten von Marken künftig mehr Service, einen klaren Mehrwert und sinnhaftes Tun.

Technologiekritik ist immer Teil einer gesellschaftlichen Debatte. Die Vergangenheit hat aber bewiesen, dass es deutlich sinnvoller ist, Marktentwicklungen mit zu gestalten, anstatt sie kategorisch abzulehnen. Für die digitale Transformation trifft das ganz besonders zu.

Dieser Artikel wurde auch in Horizont, Ausgabe 40/2016, veröffentlicht.

Es ist immer wieder ein schönes Spektakel, wenn Themen-Tsunamis über Märkte und Branchen hereinbrechen. Denn ganz ähnlich wie die unheilvollen Wassersäulen der Meere kommt auch eine solche Welle selten alleine. Nachdem man als unbedarfter Beobachter inzwischen den Eindruck bekommen haben dürfte, dass es ohne Content nicht mehr geht, es aber vor allem bis 2015 überhaupt keinen Content gab (wie haben das die alten Werbe-Germanen eigentlich gemacht?), darf auch digitale Transformation neuerdings nicht fehlen. Diese scheint es in den Erdzeiten bis inklusive 2014 auch noch nicht gegeben zu haben.

Das ist umso erstaunlicher, als doch gerade die digitale Transformation die Lebenswirklichkeiten der vergangenen zehn bis fünfzehn Jahre mehr geprägt hat als alles andere. Oder waren Sie um die Jahrtausendwende schon passionierter Online-Shopper, mobiler Dauersurfer in der U-Bahn und haben ihre Bücher auf E-Readern gelesen?

Und ähnliches gilt auch aus Unternehmenssicht: Ich kann mich noch sehr gut daran erinnern, dass früher bei Problemen mit dem Rechner der IT-Support persönlich vorbeischaute, dass Aufträge per Fax verschickt wurden und dass es behördliche Formulare nur auf dem Amt gab.

Die bloße Feststellung, dass Veränderung stattfindet und man mit der Zeit gehen muss, klingt aber einfach nicht so toll wie digitale Transformation – und ich gestehe, dass auch wir jedwede Form von konvergenter Planung unter den Sammelbegriff „Digital Transformation Planning“ zusammengefasst haben. Kurz und knapp verstehen wir darunter, dass es zu jeder „klassischen“ Mediengattung ein digitales Pendant gibt und jede Mediaplanung entsprechend crossmedial gedacht werden muss. Die einzelnen Bestandteile in Form synergetischer Mediaplanungsmodelle sind dabei nicht neu. Integrierte Bewegtbildkampagnen waren schon vor fünf Jahren eine angewandte Planungsvariante. Neu ist allerdings, dass programmatische Einkaufs- und Steuerungsmodelle gewisse Spielarten wie zeitlich synchronisierte TV- und Online-Kampagnen erst praktikabel machen.

Programmatic Advertising könnte man übrigens auch als digitale Transformation bezeichnen, wenn sie nicht schon im digitalen Raum stattfände beziehungsweise momentan noch weitestgehend darauf beschränkt wäre. Und man muss auch kein Hellseher sein, um zu der Einsicht zu gelangen, dass sich auch Werbeflächen „klassischer“ Medien in nicht allzu ferner Zukunft programmatisch aussteuern lassen. Ganz real wird an vielen Stellen bereits mit entsprechenden Modellen experimentiert, wie diverse aktuelle Ansätze im Bereich Out of Home, Radio, TV und Print zeigen.

Fest steht: Klassische Medien bleiben auch weiterhin ein wichtiger Bestandteil werblicher Kommunikation – auch wenn die digitale Nutzung und damit auch Werbung künftig natürlich weiter zunehmen werden. Denn nur weil es zu allen Gattungen eine digitale Alternative gibt, sagt dies noch nichts über den Budget-Split aus. Es muss im Einzelfall entschieden werden, mit welchem Verhältnis die höchste Mediaeffizienz erreicht wird und ob somit die Ausrichtung einen digitalen oder analogen Schwerpunkt hat.

Irgendwann werden wir einfach keine Klassifizierung mehr nach „alt“ und „neu“, „klassisch“ und „online“ oder „digital“ und „analog“ vornehmen. Prozessual gesprochen werden die digitalen und klassischen Planungen weiter zusammenwachsen und ein stetiger kreativer Umgang mit den sich weiterentwickelnden Möglichkeiten der Schlüssel zum Erfolg sein.

Zur Beruhigung all derer, die glauben, was verpasst zu haben, sei gesagt, dass die Veränderungen zumeist nicht von heute auf morgen die Welt auf den Kopf stellen, sondern schleichenden Fußes daherkommen. Nur ignorieren sollte man sie dauerhaft nicht (außer man will hauptberuflich mediale Untergänge prognostizieren). Und so ist es vielleicht ganz gut, wenn Buzzwords die Runde machen. Sie sensibilisieren und öffnen im Idealfall den Blickwinkel oder füllen im nicht so idealen Fall zumindest das Phrasenschwein.

Dieser Artikel wurde auf lead-digital.de veröffentlicht.