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Der Galerist Johann König über die digitale Transformation der Kunstbranche, die Bedeutung von persönlichen Erlebnissen und die Anziehungskraft von Kunst auf junge Zielgruppen. Ein Interview mit Eva Simone Lihotzky.

EVA SIMONE LIHOTZKY: Johann, Sie werden als einer der führenden Galeristen in Deutschland gehandelt. In den letzten Monaten haben Sie einige Digitalformate auf- und umgesetzt, zum Beispiel gemeinsam mit Anika Meier die Ausstellung „The Artist Is Online“. Die internationale Gruppenausstellung war offline in der KÖNIG GALERIE zu sehen und online in Decentraland, einer virtuellen Welt, die auf der Blockchain basiert. Welche Erfahrungen haben Sie mit solchen Formaten gemacht?

JOHANN KÖNIG: Wir initiieren viele dieser digitalen Angebote auf www.misa.art, um erreichbar zu sein, Barrierefreiheiten zu schaffen und Schwellen abzubauen. So gab es in Decentraland, einer auf der Blockchain-Technologie basierenden, virtuellen Welt, eine Online-Ausstellung, die wir mit einer Online-Auktion beendet haben. Dabei mussten wir allerdings feststellen, dass der Zugang dazu sehr schwierig ist, und Sammler:innen nicht einfach so ein NFT kaufen konnten – der dahinterstehende Vorgang war zu komplex (Non-Fungible Token, kurz NFTs, sind fälschungssichere Zertifikate, die auf einer Blockchain hinterlegt werden, und durch die digitale Kunstwerke zu Unikaten werden. Anm. d. Red.). Deshalb haben wir nun einen eigenen Marktplatz aufgebaut, der es erlaubt, mit Kreditkarte und Banküberweisungen zu bezahlen. So wird der Markt zugänglicher.

Denken Sie, dass der Kunstwelt zukünftig solche digitalen Plattformen erhalten bleiben, oder handelt es sich dabei nur um einen Hype?

JK: Nein, das bleibt ganz sicher. Was zusätzlich interessant ist, sind die daraus entstehenden technologischen Möglichkeiten. Deshalb planen wir auch auf www.misa.art das Anbieten von fraktionalisierten Kunstwerken, um nur Anteile eines Kunstwerks kaufen zu können. Wir glauben, dass wir dadurch viel mehr Leute in die Kunst reinholen können und eine stärkere Identifikation mit dem Markt erreichen. 

In einem anderen Interview bezeichnen Sie es als eine große Aufgabe der Kunstwelt, die Kunst erlebbarer zu machen. In der Wirtschaftswelt würde dies unter den Begriff „Customer Centricity“ fallen. Was muss die Kunstbranche machen, um kundenzentrierter zu denken?

JK: Um das zu beantworten, habe ich mich gefragt, „Warum kaufen Leute keine Kunst beziehungsweise welche Einwände gibt es, keine Kunst zu kaufen?“ Diese Einwände haben wir dann versucht, Stück für Stück zu identifizieren und zu eliminieren. Meistens liegt es daran, dass man den Preis nicht kennt, den angebotenen Preis nicht einschätzen kann oder – ganz trivial ­– den Preis für den Transport des Kunstwerks zu sich nach Hause nicht weiß. Das haben wir alles über eine Software gelöst und zusammengebracht.

Immersive Art Experiences sind eine Kunstform, die den einzelnen Betrachter stark in den Mittelpunkt stellt, wie es etwa der türkisch-amerikanische Künstler Refik Anadol mit seinen Kunstwerken erreicht. Was macht die Arbeit solcher Künstler:innen so besonders?

JK: Zuerst mal glaube ich, dass Kunst immer ein ganzheitliches Erlebnis ist. Und dass man sie immer spüren muss – nicht nur sehen. Wenn man Refik Anadols Kunstwerke anschaut, ist man wie hypnotisiert: Sie sind immer in Bewegung und durch KI immer neu. Deshalb ist es wie eine Art Meditations-Performance. Er hat es geschafft, Ästhetik und Konzept zusammenzubringen.

Stellen Besucher einer Immersive Art Ausstellung einen anderen Bezug zur Kunst her als es bei traditionellen Ausstellungen der Fall ist?

JK: Für mich ist es wichtig, dass alle Ausstellungen der KÖNIG GALERIE Immersive Experiences sind – so können wir in einem Raum einen anderen Erfahrungsraum aufmachen, als man ihn sonst erleben könnte. Denn nur, wenn man seinen Besucher:innen eine Experience bietet, die sie nicht kaufen können, bleibt man nachhaltig in Erinnerung. Gleichzeitig glaube ich, dass das Erlebnis als solches immer wichtiger wird. Und es in Zeiten von Social Media eine große Bedeutung hat, die Erlebnisse mit anderen zu teilen, um sie dadurch dann umgekehrt aber auch umso stärker selbst erleben zu wollen, zu müssen und zu können.

Wird es Ihrer Meinung nach in Zukunft zunehmend Kooperationen zwischen Wirtschaftsunternehmen und Künstlern geben – um eben genau solche Erlebnisse zu schaffen?

JK: Wir übernehmen in diesem Bereich gerade immer mehr Aufträge, denn wir stellen fest, dass Unternehmen beziehungsweise Marken sich damit nicht auskennen, den Kunstmarkt nicht verstehen und nicht wissen, welche relevanten Positionen es für gewisse Zielgruppen gibt. Wir hingegen haben hier eine Expertise und wissen, was die richtige künstlerische Position für welches Unternehmen ist. Das ist auf alle Fälle etwas, wo wir uns jenseits der Galeriearbeit immer stärker positionieren. Dabei schauen wir uns die Unternehmen an, wofür sie stehen, welche Ziele sie mit der künstlerischen Kooperation verfolgen, welche Zielgruppe erreicht werden soll. Das analysieren wir auch datenbasiert, um dann auf dieser Grundlage die passende Position für das passende Unternehmen zu finden.

Und Ihre Erkenntnisse bringen Sie dann wiederum mit den Künstlern zusammen, um Erfahrungen zu schaffen, die den Endkonsumenten der Unternehmen nachhaltig bewegen?

JK: Das ist ein Mix. Es muss auf die Marke einzahlen und gegebenenfalls auch verkaufen, und es hat natürlich auch immer den Zweck, etwas zu ermöglichen. Aber wir stellen auch fest, dass aufgrund der Faszination von Kunst für eine jüngere Generation beziehungsweise eine breitere Gruppe sich immer mehr Unternehmen mit dem Thema Kunst befassen.

Wieso spielt ausgerechnet bei jüngeren Generationen Kunst eine so große Rolle?

JK: Weil die eigene Kreativität eine größere Rolle spielt, und weil Kunst sowie die eigenen Kunstvorlieben und Nischen durch das Internet und Social Media jetzt viel erreichbarer sind als früher.

Und Sie glauben, wenn Unternehmen sich durch unterschiedliche Kunstkooperationen differenzieren, auch die Aufmerksamkeit der jüngeren Generationen stärker auf sie gelenkt werden könnte?

JK: Zu 100%!

Vielen Dank, Johann, für das Gespräch!

Dieses Interview erschien zuerst in TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der achten Ausgabe unter dem Leitthema „A Human-driven Future: Wie der Mensch das digitale Morgen prägt“. Zum E-Paper geht es hier.

Warum Customer Centricity total 2017 ist – und wie wir mit Empathy Centricity langfristig erfolgreich werden.

Nach dem Skandal um sexuelle Diskriminierung und Belästigung will US-Fahrdienstvermittler Uber betroffenen Mitarbeitern mehrere Millionen Dollar Entschädigung bezahlen und rückt damit erneut ins Zentrum des öffentlichen Interesses. Ganz offensichtlich hat man dort eines noch nicht verstanden: Customer Centricity mag zum Schlüsselbegriff für die moderne Geschäftsausrichtung geworden sein – der Schlüssel zum Erfolg ist es bei Weitem nicht. Um langfristig erfolgreich zu sein, gilt es, die Lebenswelten der Menschen, ihre Wünsche und Bedürfnisse, zu verstehen – auch die der Mitarbeiter.

Auf die Empathie kommt es an

Manager haben häufig nur den unmittelbaren Erfolg im Blick – und versäumen dabei, die kundenzentrierte Ausrichtung auch auf die Mitarbeiter im Unternehmen zu übertragen. Dabei startet die Aufgabe, sich in die Welt der Kunden einzufühlen, bereits dort.

Der Schlüssel zum Erfolg heißt nicht Customer Centricity. Sondern Empathy Centricity. Wie wir die erreichen? Indem wir anfangen, die Instrumente erfolgreicher Markenführung auch für unsere eigenen Organisationen zu nutzen. Und indem wir die Welt um uns herum mit wachem Blick wahrzunehmen beginnen.

In drei Schritten zur Empathy Centricity:

1. Eine empathische Unternehmenskultur etablieren oder: Warum auch Mitarbeiter ihre Marke lieben müssen

Unseren Kunden vermitteln wir, warum sie unsere Produkte und Leistungen brauchen. Ebenso erfolgsentscheidend ist es allerdings, dass auch Mitarbeiter das „Warum?“ kennen und verstehen. Sie sollen ihre Marke genauso lieben wie der Kunde. Denn nur dann können sie zum authentischen und überzeugenden Botschafter ihrer eigenen Produkte und Dienstleistungen werden.

Damit Mitarbeiter ihre Marke lieben, müssen sie aber auch die Möglichkeit haben, sich mit ihr zu beschäftigen – und sie von möglichst vielen Seiten zu betrachten. Offene Vorträge und Workshops zu einem Thema außerhalb des Arbeitskontexts können zum Beispiel neue Impulse setzen – ebenso das regelmäßige bereichsübergreifende Frühstück in ungezwungener Umgebung. Yvon Chouinard, Outdoor-Sportler und Gründer des Unternehmens Patagonia, ließ seine Mitarbeiter zum Beispiel in der Arbeitszeit surfen gehen, wenn die Wellen gerade gut waren. So entstand wie von selbst eine auf Freundschaft basierende Unternehmenskultur, die keine Unterschiede zwischen Inhabern, Mitarbeitern und Kunden machte – sondern menschliche Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellte. Genau diese Momente sind es, die den Kopf frei machen für neue innovative Ideen – die wiederrum zu langfristigem Geschäftserfolg führen.

2. Erkenntnisse gewinnen oder: Warum wir uns ins echte Leben stürzen sollten

Man könnte meinen, dass wir schon alles über unsere Kunden wissen. Wir kennen ihr Online-Einkaufsverhalten, ihre Bewegungsprofile, soziodemographische Daten und Kaufpräferenzen.

Trotz der gesammelten Datenflut bleibt der Kunde aber häufig ein schwieriges Kalkül, denn eines können die Algorithmen noch nicht: reflektieren. Und das führt oft geradewegs am Kunden vorbei, wenn einen im Netz beispielsweise Wanderschuhe verfolgen, weil man jüngst welche bestellt hat. An dieser Stelle ist das System dann doch noch nicht intelligent genug, um zu erkennen, dass auch der ambitionierteste Wandervogel nicht alle paar Wochen neue Schuhe kauft. Vielleicht ist das genau der Punkt: die Digitalisierung kann vieles verändern – aber was ihr fehlt, ist die menschliche, die empathische Komponente.

Martin Lindstrom hat das längst erkannt. Der internationale Marken-Experte und Bestseller-Autor verbringt die meiste Zeit des Jahres damit, Menschen in ihrem Zuhause zu besuchen und deren Tagesabläufe und Verhaltensweisen zu beobachten. Auf diese Weise bekommt er besonders tiefe Einblicke in die wahren Bedürfnisse der Menschen, die ihn zu Produktinnovationen und -Optimierungen inspirieren.

Auch Yvon Chouinard macht sich die Erkenntnis zunutze. Ganz nach dem Motto „Put yourself in your customer’s shoes“ ließ er am Black Friday all seine Shops geschlossen und schickte seine Mitarbeiter stattdessen in die Berge. Denn nur, wer die Liebe zur Natur und damit zum Produkt hautnah erfährt, kann diese auch im Anschluss authentisch verkaufen. Chouinard hat verstanden, dass es nicht bloß um Funktionalität und Qualität der Produkte geht, sondern vielmehr darum, die Naturverbundenheit und Nachhaltigkeit des Unternehmens auch tatsächlich zu leben – nach außen, aber insbesondere auch nach innen. So machte er seine eigene Lebensphilosophie nicht nur zum erfolgreichen Unternehmensleitbild, sondern seine Mitarbeiter auch zu glaubwürdigen Botschaftern der Marke.

Irgendwie ist es ja klar: Empathie für Kundenbedürfnisse entwickeln wir nicht vor unseren Laptops – sondern im echten Leben. Auch das sollten Unternehmen bedenken – und verstehen, dass das „echte Leben“ eine wunderbare Inspirationsquelle ist.

3. Geschichten erzählen oder: Warum wir uns stärker mitteilen sollten

Klar, Geschichten werden überall erzählt. Aber nur die wirklich packenden machen aus x-beliebigen Marken, Marken, die wir lieben. Und die bald jeder kennt! So schafften es Tesla oder das Start-up MyMüsli ganz ohne Werbung, aber mit einer faszinierenden Story, Bekanntheit aufzubauen, die man gemeinhin nur reichweitenstarken Werbekanälen zutraut.

Wenn wir in unseren Organisationen das Geschichtenerzählen zulassen und fördern, werden wir erleben, dass sich die persönlichen jedes Einzelnen Innovationskraft sprunghaft entwickeln kann. Und damit sind besonders die individuellen, persönlichen Geschichten des Einzelnen gemeint. Das Geschichtenerzählen kann man übrigens wunderbar in den Arbeitsalltag integrieren. Zum Beispiel beim wöchentlichen Team-Jour fixe, bei der sich immer eine andere Frage auf der Tagesordnung findet: „Welcher Mensch hat Dich als Jugendlicher fasziniert?“ oder „Wann warst Du das letzte Mal richtig mutig?“ Die Kraft dieser vielen höchst individuellen Geschichten macht Unternehmen zu lebendigen Organisationen und Marken zu evolutionären Marken.

Und was ist jetzt die Moral von der Geschichte?

Die Digitalisierung hat in den letzten Jahren ohne Zweifel tolle neue Möglichkeiten auf den Plan gerufen. Möglichkeiten, die uns näher an unseren Kunden gebracht haben und es uns ermöglichen, unsere Produkte und Dienstleistungen noch genauer auf ihn abzustimmen. Doch auch wenn wir heute jede Marketingmaßnahme und jede Verkaufszahl bis ins Kleinste berechnen können, sollte eines nicht auf der Strecke bleiben: unsere Intuition.

Denn der Mensch ist im Grunde doch der geblieben, der er immer war: ein fühlendes, empathisches Wesen, das sich nach echten Kontakten sehnt, verstehen und verstanden werden will, hinterfragt und mitgestaltet und dabei doch noch immer seinen ureigenen – völlig analogen – Instinkten vertraut. Für die Zukunft gilt es also, die vielen Möglichkeiten des Digitalen mit unseren empathischen und intuitiven Fähigkeiten zusammenzubringen – und aus beiden Welten das Beste herauszuholen. Sowohl für den Kunden, als auch für unsere eigenen Mitarbeiter.

Zwei der Mega Marketing Trends bleiben: Contextual und Customer Centricity. Was bedeutet das für Media? Beide Trends müssen bedient werden über Real-Time Media und Geo-Intelligence. Dabei sind wir aufgefordert, diese über alle Touchpoints bedarfsorientiert zu bedienen und abzubilden und in Echtzeit am Konsumenten dran zu sein.

Die Fragmentierung durch die Digitalisierung und die zunehmenden Daten, die wir alle im Raum hinterlassen, bergen einen riesigen Schatz, der noch viel zu wenig genutzt wird. Kontextuell und in Real Time können wir so auch wesentlich mehr inhaltliche Relevanz schaffen, weil wir die lokalen Bedürfnisse und Besonderheiten, sowie Mentalitäten der Menschen berücksichtigen und in den Mittelpunkt stellen. In Hamburg zieht eine andere Botschaft als in München. Die Ansprache in Köln muss anders sein, als die in Düsseldorf. Wenn wir schon die Zielgruppen immer mehr ausfächern und über Targeting erreichen, dann gehört zwingend die Übersetzung in den Raum dazu. Geo Intelligence kann das leisten und viel mehr: Über die Mediaplanung hinaus brauchen unsere Kunden auch immer mehr Unterstützung bei Rentabilitätsprognosen, Screening existierender POS und Absatzgebiete sowie Support bei ihren Expansionsplanungen.

Seamless Commerce, Connected Retail, Customer Centricity: Dies sind nur einige der vielen Schlagworte, die dieser Tage auf Konferenzen, Messen und in Workshops ungebremst auf die Teilnehmer einprasseln. Sie alle sollen erklären, wie für den Kunden tatsächlich ein relevanter Mehrwert geschaffen werden kann. Dabei stellt sich mir aber bisweilen die Frage, ob das Konzept „Connected Commerce“ nicht manchmal auch falsch verstanden wird.

Das Ziel von Connected Commerce ist es nämlich nicht, Lösungen für erfundene Probleme zu finden, um so einen Anwendungsfall für den neuesten „heißen Scheiß“ kreieren zu können. Vielmehr sollen Technologien, Dienste und Applikationen so verknüpft werden, dass smarte Ansätze entstehen, die aktuelle und echte (!) Kundenprobleme lösen. Bei allem, was man tut, muss also immer die Frage im Zentrum stehen: Was brauchen meine Kunden in ihrer ganz spezifischen Situation wirklich, um glücklich zu sein? Können die neusten Trends dabei behilflich sein, umso besser. Wenn nicht, müssen wir eben andere Ideen entwickeln.

Kenne deine Kunden wie dich selbst

Die Herausforderung besteht deshalb darin, ein umfassendes Wissen über die eigene Zielgruppe zu sammeln, das über bloße soziodemografische Merkmale hinausgeht. Tracking und ausgefeilte Datenanalyse-Tools sind hier ein guter Anfang. Oft erfährt man aber Einstellungen und Bedürfnisse der Kunden am besten in der direkten Auseinandersetzung mit ihnen – beispielsweise durch Interviews, Beobachtungen oder eigene Nutzertests.

Die sich daraus ergebenden Resultate sind dann möglicherweise auch überraschend und stellen einen vor neue, noch gar nicht angedachte Herausforderungen. Aber genau darum geht es bei Transformationen und disruptiven Prozessen. Sie rütteln uns wach und eröffnen den Blick auf die Bedürfnisse und Anforderungen, die die Kunden heute tatsächlich stellen.

MACHEN, MACHEN, MACHEN

Denn erst wenn die Wünsche, Erwartungen und konkreten Probleme der Kunden bekannt sind, kann man damit beginnen, konkrete Lösungen zu erarbeiten. Am besten klappt das, indem man in wenigen Stores erste Prototypen testet.

Der Vorteil von Prototypen ist offensichtlich: kurze Erarbeitungs- und Rollout-Zeiten. Darüber hinaus sind sie günstiger als umfängliche Lösungen und reichen trotzdem aus, um Ansätze zu testen. Sie können aus grafischen Klick-Dummies oder ersten Applikations-Versionen bestehen, in denen die Idee mit grundsätzlichen Funktionen umgesetzt ist. Die Form ist dabei erst einmal vollkommen egal. Hauptsache der Kontakt zum Kunden kommt zustande und es werden erste Erfahrungen im Umgang mit der Lösung gesammelt. Wichtig ist dabei natürlich, Prozesse für eine kontinuierliche Verbesserung der Lösung zu etablieren, in denen Nutzerfeedbackschleifen und Korrekturrunden am Prototypen eingeplant sind.

Rückschläge und ein gefühltes Scheitern sind übrigens beim Arbeiten mit Prototypen fest vorgesehen. Auch wenn es abgedroschen klingt: Aus Fehlern lernt man nun mal mehr als aus Erfolgen. Und mit jeder Kritik wird die Lösung besser! Ob der Prototyp am Ende erweitert, als richtiges Projekt ausgerollt oder eingestampft und durch einen neuen Lösungsansatz ersetzt wird – und ob der neuste heiße Scheiß dann tatsächlich zum Einsatz kommt, muss zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht klar sein. Wichtig ist nur: Man nähert sich Schritt für Schritt den Bedürfnissen der eigenen Kunden.

Mit den Technologien, die uns heute schon zur Verfügung stehen, sind viele, echte Kundenprobleme lösbar. Dafür ist nur die Konzentration auf die Brüche innerhalb der Customer Journey notwendig sowie das konsequente Einbinden des Kunden.

Dieser Artikel wurde auf lead-digital.de veröffentlicht.