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Ohne ein tiefes Verständnis der lokalen Kultur und Mythen geht in den großen Wachstumsmärkten kaum etwas, selbst wenn der Rest der Vorbereitungen stimmt. Ganz gleich, ob es um Götter, Festivals und Farben in Indien geht, um chinesische Legenden und Konfuzianismus, oder um ansteckende Lebensfreude und Volksmärchen in Brasilien: wer sich nicht die kulturelle DNA der Zielmärkte verinnerlicht und das eigene Marketing darauf abstimmt, wird gegen eine Wand laufen. Von der chinesischen Philosophie bis hin zur hinduistischen Mythologie halten die extrem vielfältigen Zukunftsmärkte endlos viele Analogien bereit, um eine Marke mit den jeweils vorherrschenden Symbolen, Glaubensvorstellungen, Geschmäckern und Mythen zu verknüpfen. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) erklären, auf welche vier Faktoren es dabei ankommt. Im Detail nachzulesen in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ .

1. Auf regionale Weltanschauungen anspielen: Das Beispiel mit der Reinkarnation

Jede Region kultiviert ihre eigenen Weltanschauungen, Überzeugungen, religiösen Ausprägungen und Mythen. Sie äußern sich in farbenfrohen Ritualen und Festivals, in ernsten Prozessionen, oder in überlieferten Erzählungen. Westliche Unternehmen und Marken haben sich in vielen Zielmärkten einfallsreich lokaler Mythen und Glaubensvorstellungen bedient. Zum Beispiel Volkswagen in Indien. Eine Zeitlang fuhr der Autobauer eine Anzeige, die auf das Thema Reinkarnation anspielte. Die Reinkarnation hat im Hinduismus große Bedeutung. Die Anzeige zeigte einen alten VW Polo, der von seinem Besitzer sehr geschätzt wird. Selbst im hohen Alter pflegt der Mann das Fahrzeug noch. Doch er stirbt, als seine Tochter ein Kind erwartet. Die Tochter und ihr Ehemann kaufen einen neuen Polo und entdecken, dass der Enkel das Fahrzeug ebenso schätzt wie sein verstorbener Großvater. Die Vorstellung, die hier geweckt wird, besagt, dass sich der Großvater in seinem Enkel reinkarniert haben muss und dabei auch die Liebe zu dem Fahrzeug übertragen hat. Der Werbespot gipfelt in dem Slogan: „Der neue Polo – so gut, dass man dafür wiederkehren wird“.

2. Lokale Feste nutzen: Wie man wirkungsvoll Verbindungen aufbaut

Religiöse und andere traditionelle Feste setzen in einigen Ländern ganze Völkerwanderungen in Gang. Zum chinesischen Neujahrsfest kehren hunderte von Millionen Chinesen zu ihren Familien heim und feiern dort ausgelassen. Das ganze Land ist zu diesen emotionalen Feierlichkeiten auf den Beinen. Sie sind wunderbare Anlässe für Marken, um Verbindungen mit ihren Zielgruppen auf- oder auszubauen. Starbucks setzte in einer geschickten Werbekampagne den chinesischen Kalender ein, um den Umsatz zu steigern. Die Kaffeekette aus Seattle entwickelte einen 30-tägigen Kalender rund um das alljährliche Frühlingsfest, wenn ganz China auf den Beinen ist und alle Chinesen ihren Lieben rote Umschläge mit Geldgeschenken überreichen. Das Frühlingsfest wird in China gerne für Hochzeiten, Reisen oder andere wichtige Ereignisse genutzt. An einem Tag des Starbucks-Kalenders hieß es, er sei gut geeignet, um Verwandte zu besuchen. Ein anderer Tag war für „Blind Dates“ reserviert. Der Kalender wurde auf Plattformen der sozialen Medien verbreitet und die verschiedenen Tage mit Sonderangeboten in den Läden der Kaffee-Kette verknüpft. Einmal wurden die Kunden aufgefordert, ihre Eltern in einem Geschäft zu umarmen, um ein „Bestell drei, zahl zwei“-Angebot zu nutzen. An einem anderen Tag waren die Getränke kostenlos und es wurden Kundenkarten angeboten. Mit relativ geringen Investitionen machte Starbucks seine „Kampagne der täglichen Freundlichkeiten“ zu einem riesigen Erfolg. Sie soll die Verkaufserlöse im Vergleich zu anderen Werbeaktionen verzehnfacht haben.

3. Forschen vor Ort: Die nächsten globalen Trends schon am Ursprung erkennen

Globale Trends entstehen meist dort, wo die größten, agilsten und kreativsten Märkte sind. Immer öfter werden daher die großen Wachstumsmärkte zur Quelle neuer Standards und Trends. Aus diesem Grund stärken westliche Marken seit ein paar Jahren ihre lokale Forschung und Entwicklung in den Zukunftsmärkten. Einer der Trendsetter in China war Mercedes-Benz. Der Autohersteller eröffnete in der ersten Hälfte des Jahrzehnts in Peking ein Zentrum für fortschrittliches Design. Grund war die weitsichtige Annahme, dass die Präferenzen chinesischer Verbraucher in Zukunft weltweite Trends setzen werden. Neben Anpassungen beim Infotainment und den Fahrassistenz-Systemen erforscht das F&E-Zentrum auch das Fahrzeugdesign der Zukunft und gezielt die Vorlieben der lokalen Verbraucher. Parallel zur Eröffnung des F&E-Zentrums stellte Mercedes sein erstes lokales Konzeptfahrzeug vor, ein SUV-Coupé-Crossover mit dem Namen „G-Code.“ Das Auto weist zahlreiche Anpassungen auf, die den besonderen Geschmack der lokalen Zielgruppe bedienen. Neben Anleihen bei der traditionellen Landesarchitektur, Mode und Kalligrafie wurde das Design auch von den spezifischen Geschmäcken der modernen Kunden beeinflusst. Chinesen ziehen ein ausdrucksstarkes und dominantes Design vor, um ihren individuellen sozialen Aufstieg zu demonstrieren. Dazu gehören auch auffallende Spielereien wie ein Kühlergrill, der seine Farbe ändern kann.

4. Gut übersetzt ist halb integriert: Wenn BMW zum „kostbaren Pferd“ wird

Richtig knifflig kann eine lokale Anpassung werden, wenn es um die lokale Sprache geht. Hier lauern Fallstricke. Sie können sich als teuer erweisen, wenn etwas schiefgeht, vor allem bei der Übersetzung des Markennamens. In der chinesischen Kultur haben Namen eine sehr große Bedeutung. Vor der Kulturrevolution war es ein weit verbreiteter Brauch, dem Familiennamen und Vornamen bei Erreichen der Volljährigkeit ein Pseudonym hinzuzufügen. Aus diesem selbst gewählten Namen konnte man auf die Einstellungen und Tätigkeiten des Namensträgers schließen. Das Gleiche gilt für Markennamen. Aus der Sicht chinesischer Verbraucher ist der Markenname eine Manifestation von Kultur und Werten des beworbenen Produkts. Doch bei etwa 50.000 Schriftzeichen und hunderten von Dialekten kann Fahrlässigkeit bei der Übersetzung im Desaster enden. Einigen deutschen Unternehmen sind mit Hilfe von Experten gelungene Übertragungen geglückt. Der Name für Siemens – „Xi-men-zi“ – bedeutet „Tor nach Westen“. Der Name BMW lautet im Chinesischen „Bao-ma“ – „Kostbares Pferd“. Und „Ben-chi“ als Übertragung von Mercedes-Benz wird mit „galoppiert schnell“ übersetzt.

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Im Zuge des rasanten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandels auf der Welt nimmt auch der Individualismus allerorten zu – vor allem in den großen Wachstumsmärkten, wo bisher eine eher kollektivistische Mentalität vorherrschte. Treiber dieser Veränderung sind in weiten Teilen der Welt steigende Einkommen und eine expandierende Mittelschicht. Die Konsumenten genießen es, endlich mit Europa und Nordamerika gleichzuziehen. Sie wollen anregende und faszinierende Erfahrungen sammeln. Einstmals unerfüllbare Träume holen sie intensiv nach. Mit dem verfügbaren Einkommen wachsen die Ansprüche und das Streben nach Unabhängigkeit. Neben rein funktionalen Aspekten geben jetzt auch emotionale Faktoren immer stärker den Ausschlag für einen Konsum, mit dem man beispielsweise den eigenen gesellschaftlichen Status demonstrieren, den individuellen Geschmack ausleben und sich als Teil des „globalen Dorfes“ fühlen kann. Doch nach wie vor variiert das Niveau des Individualismus von Land zu Land. Eine erfolgreiche Differenzierung der Marke muss folglich auf diese Faktoren eingehen, wenn der internationale Markenaufbau gelingen soll. Wie das geht, ist im Detail nachzulesen in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ (Autoren: Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone, und Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe).

Kein Widerspruch: Emotionalität und Funktionalität müssen Hand in Hand gehen

Marketingwissenschaftler und Manager wissen bereits seit einiger Zeit, dass eine erfolgreiche Markendifferenzierung auch über die Emotionalisierung der Marke geschieht, die den Trend zum Individualismus adressiert. Die emotionalen Vorteile, die der Konsum einer Marke verspricht, müssen so mit der Markenidentität verknüpft werden, dass sie das Selbstverständnis der Zielgruppe reflektieren. Wie Menschen verfügen Marken über eine Identität, die sich aus Persönlichkeitsmerkmalen, Werten, einer Vision, Kompetenzen und der Markenherkunft zusammensetzt. Dabei kommt es darauf an, die emotionalen Persönlichkeitsmerkmale in die funktionalen Vorzüge, die mit einer Marke assoziiert werden, zu integrieren. Die richtige Uhr soll nicht nur schön aussehen, passen und zuverlässig funktionieren, sondern auch die Persönlichkeit des Trägers betonen. Die ideale Damenhandtasche soll nicht nur leicht zu tragen sein, sondern auch die modische Individualität der Frau unterstreichen. Gerade in Branchen, in denen die Möglichkeiten einer funktionellen Differenzierung ausgereizt sind, kann die emotionale Differenzierung den entscheidenden Punkt gegen die Konkurrenz setzen.

Wie Adidas seinen Marktanteil im Damengeschäft steigerte

Als einer der führenden Sportmarken in China stand Adidas vor der Herausforderung, dass sich die chinesischen Verbraucherinnen immer weniger von der eher maskulin ausgerichteten Markenkommunikation der Sportartikelhersteller angesprochen fühlten. Marktumfragen hatten gezeigt, dass chinesische Verbraucherinnen stattdessen bei sportlichen Aktivitäten vielmehr auf den Faktor Spaß und Bindungskraft setzten – also das gemeinsame Erlebnis mit Bekannten und Freunden. Mit der „all in for #mygirls“-Kampagne entwickelte Adidas deshalb eine Kampagne, die darauf abzielte, diesen hohen Stellenwert von Freundschaft in der Markenkommunikation zu nutzen. Die Kampagne kommunizierte den Spaß, die Bindungskraft und auch den „Coolness“-Faktor von Sport. Botschaften, die das Wir-Gefühl in den Vordergrund rückten, standen im Zentrum der Kampagne. Mit der in China bekannten Sängerin Hebe konnte Adidas zudem eine öffentlichkeitswirksame Markenbotschafterin gewinnen, die mit ihrer Leidenschaft für Sport und Tanzen in der Zielgruppe gut ankam. In den Werbespots zur Kampagne wurde Hebe mit ihren „Schwestern“ inszeniert, d.h. mit Frauen, die gemeinschaftlich Sport ausübten. Die Fernsehspots endeten alle damit, dass Hebe auffordernd direkt in die Kamera sprach: „Das sind meine Schwestern, was ist mit deinen Schwestern?“ Die Kampagne, die crossmedial ausgespielt und von verschiedenen Events begleitet wurde, führte in der Damenkategorie von Adidas zu einem Verkaufsanstieg von 40% und inspirierte darüber hinaus chinesische Verbraucherinnen tatsächlich verstärkt zu sportlichen Aktivitäten (Untersuchungen haben einen Anstieg von 3,45% gemessen).

Die Gelegenheit für Prestigemarken

Gerade in den größeren Wachstumsmärkten genießen ausländische Marken grundsätzlich einen Vorteil: Aufgrund ihrer Reputation wird ihnen in der Regel eher zugetraut, die emotionalen Bedürfnisse unter den Verbrauchern zu bedienen. Ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein oder der Wille zur Selbstdarstellung und Selbstentfaltung fördern unter den Verbrauchern eine emotionale Erwartungshaltung gegenüber diesen Marken. Haltbarkeit, gute Qualität und Funktionalität sind zwar weiterhin wichtige Kriterien, aber sie werden zunehmend durch Faktoren wie attraktives Design und andere Aspekte, die dem persönlichen Genuss dienen, ergänzt. Dieses Phänomen variiert von Verbrauchersegment zu Verbrauchersegment: Insbesondere bei jüngeren Generationen, die mit den sozialen Medien aufgewachsen sind, sowie in besserverdienenden Schichten lässt sich dieser Individualisierungstrend und das damit wachsende Bedürfnis nach einer emotionalen Ansprache beobachten.

Die weltweite Individualisierungstendenz markiert damit einen Paradigmenwechsel in der Markenkommunikation. Die stark faktenorientierte Produktkommunikation wird im Idealfall noch um ein Faszinationslevel ergänzt, das die Emotionen der Verbraucher anspricht. Vor diesem Hintergrund definieren immer mehr Unternehmen einen Purpose – also einen höheren Unternehmenszweck – für ihre Markenkommunikation, der genau dieses Faszinationslevel abdecken soll.

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Ein Beitrag von Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe, und Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone

Die rasenden Veränderungen unserer Zeit führen zu Konflikten zwischen kulturellen Traditionen und neuen Lebensweisen. Berufliche Aufsteiger sind länger im Büro, sie gehen häufig auf Geschäftsreisen, sie haben weniger Zeit für sich und ihre Familien. Der Mangel an Zeit verändert so ziemlich alles – von den Essgewohnheiten bis hin zur Familienorientierung, der Art zu kommunizieren und dem Konsumverhalten. Und in vielen internationalen Märkten stellen ausländische Einflüsse, Industrialisierungsprozesse oder eine massive Verstädterung selbst uralte Traditionen auf den Kopf. Die Individualisierung nimmt zu und gerade in den Mittelschichten rund um den Globus greift ein Konsumverhalten um sich, das den neu gewonnen Status zur Schau tragen soll.

Keine Frage: Kultur ist und bleibt ein entscheidender Faktor für das Verbraucherverhalten und damit auch für die Markenpositionierung. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe) erläutern deshalb, warum eine intensive Auseinandersetzung mit der Kultur und den kulturellen Werten in den Zielmärkten unerlässlich für einen erfolgreichen Markenaufbau oder eine Repositionierung ist. Im Detail nachzulesen in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ (Autoren: Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone, und Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe).

Mächtige Faktoren: Kultur und kulturelle Werte

Die Definitionen für den Begriff Kultur sind mittlerweile wohl so vielfältig wie die Kulturen dieser Welt. Klarer wird sie vielleicht, wenn man den Begriff Kultur von den kulturellen Werten abgrenzt: Die Kultur bezeichnet dann die Gesamtheit des menschlichen Verhaltens in einer Gesellschaft, die kulturellen Werte hingegen eine Reihe von Überzeugungen zu bestimmten Verhaltensweisen, die in einer Gesellschaft als besonders erstrebenswert gelten. Im Marketing hat sich deshalb die Überzeugung herausgebildet, dass es sich bei kulturellen Werten um einen mächtigen Faktor handelt, der die Motive der Verbraucher maßgeblich mitprägt. Das betrifft ihren Lifestyle genauso wie ihre Produktauswahl.

Im Dschungel der Werte: Was für den Markenaufbau entscheidend ist

Ausländische Marken, die diese unterschiedlichen kulturellen Präferenzen adressieren wollen, müssen sich deshalb gut mit dem kulturellen Umfeld im lokalen Zielmarkt vertraut machen. Angesichts der Vielfalt an Werten und Wertvorstellungen ist das jedoch leichter gesagt als getan – Markenverantwortliche stehen nicht selten vor der Herausforderung, die konsumrelevanten Wertdimensionen für den Markenaufbau zu identifizieren. In solchen Fällen haben sich sogenannte „value frameworks“ als hilfreiches Instrument herausgestellt. Der Soziologe Shalom Schwartz hat z.B. ein Framework erarbeitet, das auf der Grundlage von Daten aus 73 Ländern sieben wichtige kulturelle Wertedimensionen identifiziert. Anhand dieser Dimensionen können nicht nur die Kulturen weltweit in ihrer Essenz voneinander unterschieden, sondern auch einzelne, kulturspezifische und konsumrelevante Wertedimensionen erfasst werden.

Zu den wichtigsten Wertedimensionen gehören laut Schwartz:

  • Harmonie (Einklang mit dem Lebensumfeld)
  • Soziale Einbettung (soziale Ordnung, Gehorsam, Respekt für Tradition)
  • Hierarchie (Autorität, soziale Macht, Ausrichtung auf Reichtum)
  • Können (Ehrgeiz, Wagemut, Erfolg)
  • Intellektuelle Autonomie (Aufgeschlossenheit, Neugierde, Freiheit)
  • Affektive Autonomie (Lebensfreude, Vergnügen, Spannung)
  • Egalitarismus (soziale Gerechtigkeit und Verantwortung, Gleichheit)

Infografik kulturelle Werte

Es ist schnell ersichtlich, dass es entlang dieser Wertedimensionen enorme Unterschiede beispielsweise zwischen den europäischen Ländern und den großen Emerging Markets wie China und Indien gibt. Während in China und Indien hierarchischen Werten eine hohe Bedeutung beigemessen wird (z.B. in Form des Kastensystems), stehen in Europa eher egalitäre Werte und die intellektuelle Autonomie im Vordergrund. Vereinfacht gesagt: Die Menschen wollen ihre Freiheit genießen, kreativ arbeiten, sich selbst verwirklichen.

Bedeutung für die Markenkommunikation: Kulturelle Werte und Konsummotive

Neben der Familie, der Gesellschaft, Religion und Bildungseinrichtungen haben sich im nachindustriellen Zeitalter die Massenmedien – nicht zuletzt die digitalen und sozialen Medien – zu wichtigen Trägern und Vermittlern kultureller Werte entwickelt. Es zeigt sich jedoch immer wieder, dass auch die Werbung einen großen Einfluss auf die Darstellung und Vermittlung von kulturellen Werten nimmt. Werbung beruht auf sprachmächtigen Bildern und Metaphern, die durch kulturelle Werte stark beeinflusst werden und die ihrerseits wieder Einfluss auf die Kultur nehmen, insofern sie von einem breiten Kreis rezipiert werden.

Als grober Kompass für eine erfolgreiche Markenkommunikation im lokalen Zielmarkt gilt dabei die „Ähnlichkeits-Akzeptanz-Hypothese“. Sie besagt: Je ähnlicher die Werte, die eine bestimmte Marke kommuniziert, den Werten einer bestimmten gesellschaftlichen Schicht sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Marke für diese Gruppierung auch attraktiv ist.

Fazit: die Kultur hat einen starken Einfluss auf den Konsum. Im Marketing muss man die effektivsten Hebel finden, um diesen Einfluss zu nutzen. Das setzt eine profunde Kenntnis der lokalen kulturellen Werte voraus.

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Ein Beitrag von Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe, und Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone

Insider wissen es längst: Wenn ausländische Unternehmen in Wachstumsmärkten Erfolg haben, dann steht die Hälfte der Erfolgsfaktoren in direktem Zusammenhang mit der Anpassung oder Lokalisierung von Schlüsselelementen der Markenstrategie. Die Gretchenfrage ist, wie man eine Marke am besten an lokale Erwartungen und Erfordernisse anpasst. Auf der Grundlage unserer langjährigen Beratungserfahrung haben wir bei Globeone dazu den sogenannten marktgetriebenen Positionierungsprozess entwickelt. Dieses mehrstufige Verfahren stellt sicher, dass alle relevanten internen und externen Faktoren in der Analyse und Ausarbeitung der Positionierungsstrategie berücksichtigt werden. Am Ende steht ein Positionierungskonzept, das tatsächlich auf die Bedürfnisse der Verbraucher zugeschnitten ist und gleichzeitig die Marke selbst vor einer Überdehnung schützt. Im Detail sind die sechs Schritte nachzulesen in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ (Autoren: Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone, und Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe).

1. Marktanalyse: Den Überblick gewinnen

Das Problem vieler Unternehmen ist nicht, dass sie über keine Informationen verfügen, sondern oftmals werden diese Informationen schlichtweg nicht so aufbereitet, dass sie die Entwicklung sinnvoller und realisierbarer Strategien befördern. Der erste Schritt besteht also darin, alle relevanten Daten innerhalb der Organisation zusammenzutragen und – falls notwendig – durch zusätzliche Markt- und Verbraucherforschungen zu ergänzen. Aus den verfügbaren Unternehmensdaten, Wettbewerbsanalysen, Marktstatistiken und relevanten Medienberichten lässt sich dann ein Überblick über den Zielmarkt und erste Positionierungsmöglichkeiten gewinnen.

2. Relevanzanalyse: Verstehen, was den Verbrauchern wichtig ist

Voraussetzung für eine erfolgreiche Positionierung ist immer die lokale Relevanz einer Marke oder eines Produktes. Im zweiten Schritt werden deshalb die wichtigsten Entscheidungstreiber für die Marke herausgearbeitet und analysiert, wie die Marke den Aufbau von bestimmten Präferenzen am besten unterstützen kann. Dabei ist es wichtig, neben den funktionellen Markentreibern auch solche in die Auswertung mit einzubeziehen, die den Kunden auf der emotionalen Ebene ansprechen. Unserer Erfahrung nach beginnen viele ausländische Unternehmen nicht mit dieser Relevanzanalyse, sondern gehen stattdessen von vornherein von einer viel enger gefassten Ausgangsposition aus, was langfristig aber substantielle Risiken birgt.

3. Realisierbarkeit: Nicht jeder Verbraucherwunsch passt zur Marke

Die Bedürfnisse der Verbraucher zu erkennen, ist eine Sache – sie jedoch erfolgreich zu bedienen, eine andere. Wenn ein Unternehmen den lokalen Zielmarkt und die Zielgruppe unvoreingenommen analysiert hat, muss es sich natürlich dafür entscheiden, welche Verbraucherbedürfnisse und -wünsche es am besten befriedigen kann. Was tatsächlich realisierbar ist, hängt möglicherweise nicht nur vom Portfolio ab, sondern auch vom gegenwärtigen Image der Marke. Das Image muss zum Angebot der Marke passen, weil ansonsten eine überzeugende Grundlage fehlt, die den Verbraucher zum Kauf bewegt. Wenn dem Unternehmen oder der Marke die relevanten Image-Assoziationen für bestimmte Produkte fehlen, ist eine systematische Markenentwicklung erforderlich.

4. Konsistenzanalyse: Vorsicht vor zu starker Anpassung

Das Austarieren des globalen Markenversprechens und der lokalen Positionierung ist unglaublich wichtig, um eine Verwässerung der Marke zu vermeiden. Die Anpassung an den lokalen Zielmarkt darf nicht im Widerspruch zur globalen Markenpositionierung stehen, weil es ansonsten aller Wahrscheinlichkeit nach zu Konflikten im Markenmanagement kommen wird. Im vierten Schritt muss deshalb die Konsistenz der Positionierungsroute mit dem globalen Markenversprechen überprüft werden. Droht die Anpassung an den lokalen Zielmarkt zu stark auszufallen, sind Unternehmen in der Regel gut beraten, eine separate Marke aufzubauen.

5. Differenzierung: Den Unterschied ausmachen

In einem weiteren Schritt müssen die Positionierungsstrategien der lokalen und globalen Wettbewerber analysiert werden, denn die Zusammensetzung der Wettbewerber in den einzelnen Märkten kann sehr unterschiedlich sein. Viel wichtiger aber noch: Die Wettbewerber selbst wählen mitunter unterschiedliche Positionierungsstrategien pro Land. Markenverantwortliche können sich also nicht blindlings darauf verlassen, dass die Positionierung eines Wettbewerbers in dem einen Markt auch seiner Positionierung in einem anderen Markt entspricht. Dabei muss auch die Kommunikation der Wettbewerber unter die Lupe genommen werden: Wie wird die Positionierung etwa in Printmedien, Werbekampagnen, in digitalen Kanälen und andernorts umgesetzt? Auf der Grundlage dieser Analyse kann dann eine Positionierungskarte erstellt werden, anhand derer sich die Positionierungslücken identifizieren lassen.

6. Positionierung: Das beste Wertversprechen finden

Die verbleibenden Optionen, die sich aus den vorherigen Schritten ergeben haben, können jetzt durch detaillierte quantitative und qualitative Tests auf ihre Attraktivität hin validiert werden. Dieser letzte Schritt ist nicht zu unterschätzen, denn nur die wirklich optimale marktgetriebene Positionierung hilft der Marke, langfristig im lokalen Zielmarkt relevant zu bleiben. Dieser Prozess kann auch dazu genutzt werden, auf ähnliche Weise überzeugende Produkt- und Servicekonzepte zu entwickeln.

Infografik marktgetriebene Positionierung

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Ein Beitrag von Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe, und Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone

Die erfolgreiche Positionierung einer Marke gehört zur hohen Kunst des Marketings. Auf der Grundlage komplexer Faktoren muss ein Konzept entwickelt werden, das die Markenbildung in den Köpfen der Verbraucher im lokalen Zielmarkt passgenau unterstützt. In dem ersten Teil unserer Blogserie haben wir bereits die wichtigsten Strategien für die globale Expansion von Marken vorgestellt. Darauf aufbauend haben Marken grundsätzlich die Möglichkeit, sich zwischen einer globalen, hybriden oder lokalen Positionierung zu entscheiden. Es kommt also darauf an, anhand geeigneter Entscheidungskriterien den richtigen Anpassungsgrad an den lokalen Markt zu ermitteln. In diesem Beitrag werden die vier wichtigsten Strategien dafür vorgestellt. Im Detail nachzulesen in der Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ (Autoren: Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone, und Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe).

1. Produktkategorie: Wie groß ist die kulturelle Komponente meines Produktes?

Jeder Verbraucher kennt das: Bestimmte Produkte sind enger an kulturelle Vorstellungen und Gewohnheiten geknüpft als andere. Besonders augenscheinlich wird das z.B. bei Lebensmitteln oder Kleidung, bei denen sich die lokalen Verbrauchervorstellungen über die Jahrhunderte hinweg entwickelt haben. Andere Produkte, wie z.B. Fahrzeuge oder Elektronikgeräte, besitzen demgegenüber eine nur schwach ausgeprägte kulturelle Komponente. Vor der Entscheidung für eine lokale Positionierung muss deshalb geklärt werden, ob das eigene Produkt überhaupt eine realistische Chance hat, die lokale Kultur genügend zu reflektieren und sich folglich gegen lokale Wettbewerber durchzusetzen.

2. Statusrelevanz: Bedient mein Produkt die richtigen Statusfaktoren?

Ausländische Marken werden in den großen Emerging Markets gerne dazu benutzt, einen gewissen Status zur Schau zu tragen. Neureiche Chinesen symbolisieren ihren Wohlstand beispielsweise gerne mit Uhren aus dem Luxussegment – Untersuchungen zufolge besitzen reiche Chinesen im Schnitt sechs Stück davon. Eine zu starke Anpassung an den lokalen Zielmarkt kann das globale Markenversprechen von Premiummarken allerdings verwässern. Vor diesem Hintergrund sind sie in der Regel besser beraten, bei einer Markenexpansion insbesondere jene Stärken ihres Country-of-Origin-Images auszuspielen, die das Statusbedürfnis lokaler Verbraucher bedienen. Vor dem Eintritt in den lokalen Zielmarkt muss also geklärt werden, ob die Marke dort gewisse Statusbedürfnisse bedient und ob dies durch eine zu starke Anpassung gegebenenfalls gefährdet würde.

3. Verbraucherpatriotismus: Wie hoch ist der politische Einfluss auf Kaufentscheidungen?

Auch Patrioten haben mitunter ein Faible für ausländische Marken. In Zeiten politischer Spannungen kann jedoch die Verbundenheit zum eigenen Land ausschlaggebend gegen den Kauf ausländischer Marken sein und sich damit als ernsthaftes Risiko für eine erfolgreiche Positionierung in dem Zielmarkt herausstellen. Das Risiko muss deshalb vor dem Markteintritt beleuchtet werden: Welche Konflikte gibt es, welche lassen sich antizipieren? Traditionelle Eliten, Verbraucher mit geringen Einkommen und ältere Menschen neigen dabei eher zu einem patriotischen Konsumverhalten als andere gesellschaftliche Gruppen. Neben Konflikten, die weit in die Geschichte zurückreichen, können sich auch aktuelle politische Spannungen, wie z.B. Trumps protektionistische Agenda, negativ auf ausländische Marken auswirken.

4. Einkommensniveau: Was können sich die Verbraucher überhaupt leisten?

Das Einkommensniveau gehört ebenfalls zu den entscheidenden Determinanten einer Positionierungsstrategie. Als Faustregel gilt dabei für die meisten Emerging Markets: Je höher das Wohlstandsniveau insgesamt ist, desto stärker bevorzugen die Verbraucher ausländische Marken. Darin spiegelt sich die Tendenz wider, einen gewissen Wohlstand auch durch den Kauf ausländischer Marken öffentlich zur Schau tragen zu wollen. Marken müssen vor dem Eintritt in einen lokalen Zielmarkt also das Einkommensniveau ihrer Zielgruppen analysieren, weil es unter anderem davon abhängt, wie stark die Anpassung an die lokalen Marktbedingungen am Ende ausfallen darf.

Alle vier Faktoren müssen sorgfältig gegeneinander abgewogen werden. Der wichtigste Grundsatz lautet dabei, Zielkonflikte in der Positionierung zu vermeiden: Wer sich einmal für eine globale oder lokale Positionierung entschieden hat, muss darauf achten, hier keine Inkonsistenzen entstehen zu lassen. Die Schwierigkeit bei der hybriden Positionierung besteht hingegen darin, den globalen Markenkern von jenen Aspekten zu separieren, die an die Kultur im lokalen Zielmarkt angepasst werden.

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Ein Beitrag von Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe, und Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone

Immer wieder unterschätzen Markenverantwortliche die einfache Tatsache, dass Marken zuallererst in den Köpfen der Verbraucher vor Ort entstehen. Was dabei herauskommt, entspricht nicht immer den Erwartungen des Managements im Headquarter: So mag ein Volkswagen in Deutschland ein Mittelklassefahrzeug sein, in China ist er für die meisten Käufer definitiv ein Premiumauto und in Indien vielleicht sogar ein Luxuswagen. Die Entwicklung einer internationalen Positionierungsstrategie setzt daher eine gründliche Analyse der eigenen Markenwahrnehmung im Zielmarkt voraus, damit die Kommunikation der eigenen Stärken an den Verbraucherbedürfnissen ausgerichtet werden kann. In den letzten Jahren begleiteten wir bei Globeone und Serviceplan zahlreiche Blue-Chip-Klienten und Marken bei internationalen Expansionsprojekten. Basierend auf dieser Erfahrung haben wir vier große Stolpersteine in der Markenkommunikation identifiziert, die eine internationale Positionierung entscheidend ins Wanken bringen können. Im Detail nachzulesen in der Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

1. Markenbekanntheit: Wunschdenken darf nicht die Wirklichkeit dominieren

Es ist eine alte Binsenweisheit: Bekanntheit ist nicht alles, aber ohne Bekanntheit ist fast alles nichts. Die Bekanntheit der eigenen Marke lässt sich jedoch nicht mit der Brechstange erwirken – erst recht nicht in den großen Emerging Markets, die aufgrund ihrer enormen geographischen Ausdehnung und Vielfalt nur schwer zu verstehen sind. Hinzu kommen oft horrende Kosten für klassische Medien, angesichts derer Marken immer wieder auf günstigere, digitale Werbekanäle ausweichen. Damit laufen sie jedoch Gefahr, im Kampf um die Aufmerksamkeit ihrer Zielgruppen unterhalb der kritischen Wahrnehmungsschwelle zu kommunizieren. Der Aufbau der Markenbekanntheit sollte sich deshalb nicht auf intuitive Vermutungen über die Verbraucherbedürfnisse, sondern auf empirisch belegte Fakten und ein durchdachtes Kommunikationskonzept stützen.

2. Markenimage: Bekannt, aber ohne Profil

Verfügt eine Marke über ausgezeichnete Bekanntheitswerte, wird aber kaum gekauft, dann hat sie in der Regel ein veritables Image-Problem. Die Marke wurde nicht stark genug auf die Wünsche und Bedürfnisse der lokalen Konsumenten ausgerichtet oder ist schlichtweg austauschbar, weil sie sich nicht ausreichend von anderen Wettbewerbern unterscheidet. In solchen Fällen ist es wichtig, rasch zu handeln, um den Erfolg beim Markteintritt nicht nachhaltig zu gefährden. Ein klares Verständnis der Markentreiber – also der wichtigsten Entscheidungsfaktoren für eine Marke – muss entwickelt und in ein überzeugendes Kommunikationskonzept und Storytelling übersetzt werden, das gegenüber den lokalen Champion-Brands ausreichend differenziert.

3. Country-of-Origin: Die Stärken des Herkunftslandes richtig kommunizieren

Gerade im Premiumsegment können Marken oftmals vom Image ihres Herkunftslandes profitieren. Dieser sogenannte Imagetransfer vom Herkunftsland auf die Marke (z.B. „Made in Germany“) ist ein wichtiger Wettbewerbsvorteil, der sich nur schwer imitieren lässt. Trotzdem versäumen es Marken immer wieder, diesen Vorteil eines starken und positiven Country-of-Origin-Images in ihren Kommunikationskonzepten richtig zur Geltung zu bringen. Oft fehlt einfach ein strategisch ausgerichtetes Storytelling, das den Zusammenhang zwischen der Markentradition und der Geschichte des Herkunftslandes systematisch herstellt. Starke Marken leben aber von spannenden Geschichten rund um ihre Entstehung.

4. Kaufaktivierung und Loyalität: Wenn der Kunde trotzdem nicht kommt

Trotz guter Beliebtheits- und Imagewerte kann es passieren, dass die Verkaufszahlen hinter den Branchenmaßstäben zurückbleiben. In der Regel führen zwei Dinge zu diesem Problem: entweder ein verengter Fokus auf eine zu kleine Zielgruppe oder aber keine ausreichend flächendeckende Vertriebs- und Logistikstruktur vor Ort. Marken müssen sich regelmäßig hinterfragen, ob sie auch preislich für eine ausreichend große Zielgruppe attraktiv und ob sie tatsächlich überall verfügbar sind. Digitale Vertriebsmöglichkeiten können hier beispielsweise helfen, wenn man mit dem Aufbau von Filialen vor Ort nicht hinterherkommt.

Ein flächendeckender Markenmonitor in dem entsprechenden Zielland hilft dabei, diese Stolperfallen zu erkennen und zu vermeiden. Dabei darf der konzeptionelle Aufwand allerdings nicht unterschätzt werden: eine sorgfältige Vorbereitung ist essentiell, um die lokale Wahrnehmung und Performance der eigenen Marke richtig verstehen zu können.

 

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Ein Beitrag von Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe, und Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone

Trotz der protektionistischen Töne aus Washington haben deutsche Firmen 2017 dem DIHK zufolge einen neuen Rekord bei Investitionen im Ausland aufgestellt. Die Anpassungsbereitschaft eines Unternehmens bei einer solchen internationalen Expansion entscheidet darüber, welcher Weg für den Markteinstieg eingeschlagen wird. In diesem Beitrag werden die vier wichtigsten Strategien dafür vorgestellt. Im Detail nachzulesen in der Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ (Autoren: Niklas Schaffmeister, Managing Partner Globeone, und Florian Haller, CEO Serviceplan Gruppe).

1. Globale Strategie – Maximierung der Effizienz und zentralisierte Entscheidungsprozesse

Eine global ausgerichtete Strategie empfiehlt sich vor allem in Branchen mit einem hohen Integrationsdruck und kurzen Innovationszyklen. In diesem Fall steuert die Zentrale den Betrieb, Skaleneffekte haben oberste Priorität und die Marken sind hochgradig standardisiert. Die Anpassung an spezifische lokale Marktbedürfnisse ist hingegen begrenzt, was wiederum zu lokalen Akzeptanzproblemen führen kann.

Beispiel: Apple wendet diese Strategie für seine iPhones und iPads an. Design, Herstellung und Marketing werden weltweit von einer Abteilung kontrolliert. Marktspezifische Anpassungen beschränken sich in der Regel auf technische Feinheiten wie das Netzkabel, das den Netzspannungen des jeweiligen Landes genügen muss.

2. Multiple-Binnenmarkt-Strategie – Starke Dezentralisierung mit erheblichen Produktanpassungen

Geschäftsmodelle und Produkte werden bei dieser Strategie stark an die lokalen Verbraucherbedürfnisse angepasst. Die verschiedenen Ländergesellschaften agieren weitestgehend eigenständig. Skaleneffekte werden zugunsten einer besseren Akzeptanz auf den lokalen Märkten vernachlässigt. Der hohe Anpassungsgrad erweist sich jedoch dann als problematisch, wenn sich die Marke in einem stark globalisierten Umfeld gegen Wettbewerber behaupten muss.

Beispiel: Der US-Restaurantgigant Yum! Brands, Betreiber von Pizza Hut, Taco Bell und KFC, richtet seine Speisekarten in jedem einzelnen Markt an den lokalen Geschmäckern und kulinarischen Eigenheiten aus.

3. Transnationale Strategie – Kombiniert Stärken der ersten beiden Strategien

Die transnationale Strategie setzt darauf, die Flexibilität der Multiplen-Binnenmarkt-Strategie und den Effizienzgewinn durch eine globale Standardisierung zu kombinieren. Dieses schwierige Unterfangen empfiehlt sich dann, wenn Unternehmen gleichermaßen auf Skaleneffekte wie auch auf eine Anpassung an lokale Verbraucherbedürfnisse angewiesen sind. Mit der transnationalen Strategie können Marken dann weiterhin das Renommee ihres Herkunftslandes für die Markenbildung nutzen.

Beispiel: Der schwedische Möbelkonzern Ikea setzt darauf, seinen weltweiten Kunden möglichst überall ein einzigartiges Einkaufserlebnis liefern zu können, das den globalen Wiedererkennungswert der Marke Ikea definiert. Neben dem standardisierten Portfolio setzt das Unternehmen auf zahlreiche lokale Anpassungen, z.B. verkauft Ikea in China härtere Matratzen bei einem insgesamt niedrigeren Preisniveau als in anderen Teilen der Welt.

4. Home-Replication – Begrenzte Standardisierung und geringe lokale Anpassung

Die Home-Replication-Strategie kommt dann zur Anwendung, wenn die Notwendigkeit zur Flexibilisierung oder Standardisierung nicht oder nur in geringem Umfang besteht. Diese Strategie zielt darauf ab, ohne größere Anpassungen für Produkte, die in erster Linie für einheimische Verbraucher entwickelt wurden, zusätzliche internationale Märkte zu erschließen. Langfristig birgt diese Strategie jedoch die Gefahr, die lokalen Marktgegebenheiten nicht zu verstehen und dadurch an Konkurrenzfähigkeit zu verlieren.

Beispiel: Media Markt hat sein Konzept eins zu eins auf China übertragen und ist damit letztendlich gescheitert, weil sich die Kette mit ihrem klassischen Konzept und ohne größere Anpassungen nicht gegen die lokale Konkurrenz durchsetzen konnte.

Die Wahl der richtigen Strategie wird auf jeden Fall belohnt. Denn die Schwellenländer registrieren nach einer Wachstumspause derzeit eine neue Dynamik. China wird 2018 die USA als führenden Einzelhandelsmarkt der Welt übertreffen. Indien hat Ende 2017 China beim BIP-Wachstum überholt.