Wolf Ingomar Faecks

Das Antidot in unsicheren Zeiten

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Herbert F. Barber hat mit VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity, Englisch für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit – bereits 1992 einen Begriff ins Leben gerufen, der die heutige Zeit besser nicht beschreiben könnte. Initial wurde VUCA von ihm als Bezeichnung der strategischen Unternehmensführung eingeführt. Mittlerweile spiegelt sie wider, mit welchen Problemstellungen sich Führungskräfte auch außerhalb ihrer jeweiligen Organisationen auseinandersetzen müssen. Heute beschreibt der Begriff die Einflüsse, die globale Abhängigkeiten, politische Kontroversen, Technologisierung und verändertes Kundenverhalten auf Unternehmen und ganze Gesellschaftsbereiche ausüben – und dadurch Führungskräfte im 21. Jahrhundert in Schach halten.
Kaum einer dieser Einflüsse hat jedoch derartig tiefe Veränderungen nach sich gezogen wie die seit März andauernde COVID-19-Pandemie. Durch sie hat sich ereignet, was viele im Vorfeld für unmöglich gehalten haben:Die US-eCommerce-Penetration hat innerhalb von drei Monaten ein Wachstum von 16 auf ca. 34 % erlebt (zum Vergleich: Für den Anstieg von fünf auf 16 % brauchte es ca. zehn Jahre), interne Projekte wurden an nur einem Wochenende aus der Taufe gehoben, für die vorab ein Zeithorizont von rund drei Jahren angedacht war, und ganze Branchen wurden disrumpiert, wenn man sich die Auswirkungen auf beispielsweise die Gastronomie, das Gesundheitswesen oder den Handel vor Augen führt. Corona hat dazu geführt, dass bisher geltende Gewissheiten nicht mehr gültig sind, eine neue Normalität Einzug gehalten hat und damit die Bedeutung von VUCA eine neue Facette bekommen hat.

Digitalisierung als Konstante des New Normal

In der daraus entstehenden Unsicherheit steht Digitalisierung als ein zentrales Instrument auf der Agenda nunmehr aller Firmenlenker, um auf diese volatilen Einflüsse flexibler reagieren und Gegenmaßnahmen einsteuern zu können. Obwohl es bereits im Vorfeld für viele Unternehmen eine Herausforderung war, Unternehmensprozesse auf das nächste (digitale) Level zu heben, ist dies durch Corona jetzt zu einem Überlebensfaktor geworden, der über die Zukunft der Unternehmen entscheiden wird. Sei es, um Offline Sales in den Online-Bereich zu erweitern, Projekte komplett digital durchzuführen oder Teams über digitale Kanäle zu managen – durch digitale Services und Plattformen werden diese Initiativen in nur einem Bruchteil der initial angedachten Zeit ermöglicht und sind dementsprechend als ein zentraler Bestandteil der Unternehmensführung nicht mehr wegzudenken.

Die Herausforderungen für Führungskräfte sind dabei, die durch Homeoffice-Pflicht entstandene physische Distanz zu den einzelnen Kolleginnen und Kollegen zu überwinden und trotz vorwiegend dezentraler Teamverteilung Nähe durch digitale Interaktionen zu erzeugen, um Projektabläufe umzusetzen und den Teamgedanken zu fördern. Demzufolge hat die Pandemie die Dringlichkeit der Implementierung von digitalen Lösungen verstärkt, da nur so der Krise adäquat begegnet und auf die Auswirkungen der Einflüsse schneller reagiert werden kann. Entsprechend ist es wenig verwunderlich, dass laut einer DMEXCO Trendstudie ca. 70 % der in DACH ansässigen Führungskräfte angeben, dass die Pandemie die Umsetzungsvorhaben ihrer digitaler Transformationsprojekte beschleunigen wird, um den neuen Anforderungen begegnen zu können.

Anpassungsfähigkeit entscheidet über den zukünftigen Unternehmenserfolg

Führungskräfte durchleben gerade einen Crashkurs zu den Themen Digitalisierung, aber auch Change Management und New Work – wobei vor allem der individuelle Umgang von „Remote Leadership“ in Unternehmen einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt, da die Agilität und Flexibilität der zumeist crossfunktionalen und dezentral verteilten Teammitglieder fortlaufend sichergestellt werden muss. Somit ist es ein elementarer Aspekt für Unternehmen, wie fähig sie sind und mit welcher Schnelligkeit sie angemessen auf Krisen und Veränderungen in ihrem Organisationsumfeld reagieren und ihre Organisation darauf basierend anpassen können.

VUCA 2.0 als Gegenmittel für aktuelle Unsicherheiten

Angetrieben von den externen Einflüssen, sehen sich Führungskräfte gezwungen, neue Wege zu gehen und sich neue Fertigkeiten anzueignen, um den sich verschärfenden Existenzfragen begegnen zu können. Dafür ist es notwendig, ein klares Verständnis der gemeinsamen Orientierung der Organisation zu haben, diese erfolgreich in das Unternehmen vermitteln und zusammen bestreiten zu können. Dies gelingt durch die Vermittlung eines Zielbildes (Vision), das Verständnis des Kontextes (Understanding), vorgetragen mit Klarheit (Clarity) und der notwendigen Beweglichkeit (Agility) in der Umsetzung oder in Kurzform: durch VUCA 2.0. Es kann als das Antidot zu dem von Herbert F. Barber eingeführten VUCA-Begriff gesehen werden. VUCA 2.0 gibt Führungskräften Leitlinien, die sie in ihren operativen Führungsaufgaben anwenden müssen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu bleiben:

V ision:

Führungskräfte brauchen mehr denn je die Fähigkeit, im Kontext von Veränderungen stetig die Orientierung zu geben und eine Vision aufzuzeigen, nach der sich die Organisation ausrichten kann. Dies bedarf nicht nur der Definition eines Nordsterns, sondern auch der Schaffung einer entsprechend notwendigen Transparenz, damit jeder Mitarbeiter sich mit auf die anvisierte Mission begibt. Gleichzeitig ist es wichtig, gemeinsames Verständnis für Werte sowie die Strategie der Organisation zu schaffen, sodass Führungskräfte in der Lage sind, relevante Unternehmensentscheidungen zu treffen und so den Teams den gemeinsamen Weg zu ermöglichen.

U nderstanding:

Neben der Definition einer gemeinsamen Vision ist ein weitreichendes Verständnis der Strukturen und Abläufe wichtig, um Fähigkeiten, die innerhalb des Unternehmens existieren, schnell und effektiv anwenden zu können. Gleichzeitig muss ein tiefgreifendes Verständnis für den Unternehmenskontext bestehen, um sich flexibel und agil an dynamische Anforderungen durch Kunden, Wettbewerber und politische Großwetterlagen anpassen zu können. Dafür müssen eine unternehmensweit transparente Kommunikation und Vernetzung etabliert sein, um gemeinsam den volatilen Einflüssen frühzeitig zu begegnen. Nur dadurch werden äußere Veränderungen flexibel beantwortet, Risiken minimiert und Resilienz gefördert werden.

C larity:

Dem komplexen internen und externen Organisationsumfeld kann durch fokussierte und klar formulierte Unternehmensführung entgegengetreten werden. Dadurch wird Klarheit in das vorhandene Chaos gebracht, Unsicherheit in Unschärfe umgewandelt. So können effektive Gegenmaßnahmen definiert und implementiert werden. Infolgedessen können Prozesse klarer strukturiert, Kommunikationskanäle effizienter genutzt und Unternehmensentscheidungen schnell und konsequent vermittelt werden, sodass sie trotz existierender Komplexität transparent an Mitarbeiter kommuniziert und kontinuierlich sichtbar gemacht werden können.

A gility:

Unternehmen müssen sich agil äußeren Anforderungen anpassen und flexibel auf ein sich veränderndes Umfeld reagieren können, um zukunftsfähig zu bleiben. Agilität muss sich deshalb nicht nur in den Unternehmensstrukturen und -prozessen widerspiegeln. Sie stellt gleichzeitig eine Führungseigenschaft dar, die durch ein agiles Mindset bei Führungskräften sichtbar wird. Deshalb ist die Initiierung eines kulturellen Wandels, das Aufsetzen von flexiblen Prozessen und crossfunktionalen Zusammenarbeitsmodellen eine zentrale Aufgabe heutiger Führungspersonen. Dafür müssen sie offen innerhalb der Organisation kommunizieren können und schnell entsprechende Lösungen zu äußeren Veränderungen finden, ohne dabei den Nordstern aus den Augen zu verlieren.

Digitalisierung ist entscheidend für den Erfolg von VUCA 2.0

VUCA 2.0 bietet Führungskräften eine Herangehensweise, an der sie sich in Zeiten von wachsender Unsicherheit orientieren können. Dazu müssen jedoch entsprechende Technologien genutzt, digitale Plattformen eingesetzt und der interne Wissenstransfer so ausgerichtet werden, dass relevante Informationen, Daten und Transparenz hinsichtlich sich verändernder Situationen schnell und flexibel ausgetauscht werden können. Organisationen müssen dafür Silos aufbrechen, bereichsübergreifende Kollaboration sowie Integration fördern und Mechanismen etablieren, die Selbstreflexion motivieren. Zusätzlich müssen Unternehmen ein Umfeld für kontinuierliches Lernen und eine wertebasierte Kultur schaffen, um Mitarbeiter mit Werkzeugen zum Umgang mit plötzlich unvorhergesehenen Ereignissen auszustatten. Dadurch werden einzelne Teams und Mitarbeiter ermächtigt, durch Selbstverantwortung und Eigenreflexion der auf absehbare Zeit existierenden Kombination von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit begegnen zu können. Ein solches Vorgehen führt dazu, dass Mitarbeiter und Führungspersonen befähigt werden, notwendige Informationen zielgerichtet und im Sinne des Unternehmens einzusetzen, sodass Ressourcenverteilung optimiert und Ineffizienzen vermieden werden können.

VUCA 2.0 als Kernkompetenz der Organisation von heute

Schlussendlich ist die Umsetzung der in VUCA 2.0 enthaltenen Leitlinien ein kritischer Faktor für Führungskräfte, um den Herausforderungen durch die VUCA-Einflüsse heute und in Zukunft standhalten und daraus gestärkt hervorgehen zu können. Durch die Definition einer Vision, das Verstehen der eigenen Organisation, Klarheit in der Kommunikation sowie eine gelebte Agilität in der Organisation kann Unsicherheit entschärft und somit die gemeinsame Vision verfolgt werden. Eine Veränderung des Management- und Mitarbeiterverhaltens im Sinne von VUCA 2.0 wird dann wirklich Früchte tragen, wenn sie in eine Linie mit entsprechenden Tools, Plattformen und Technologien gebracht wird. Doch Veränderung geschieht nur dann, wenn man sie ins Rollen bringt – und dafür ist es spätestens jetzt allerhöchste Zeit.

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.

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Serviceplan Group

„Die CMOs werden den Unterschied ausmachen“

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Wie denkt man eine Traditionsmarke neu? Wie wichtig ist das Thema Nachhaltigkeit für erfolgreiche Markenführung? Welche Skills brauchen die CMOs von morgen und welche Rolle werden sie in Zukunft im Unternehmen einnehmen? Diesen Fragen gingen Florian Haller und Susann Schramm, Vorständin Marketing McDonald’s Deutschland, im Interview auf den Grund. 

Florian Haller: Sie haben die Markenführung von McDonald’s vor zwei Jahren auf neue Beine gestellt. Wie erfindet man eine Traditionsmarke neu?
Susan Schramm: Ich glaube, das Geheimnis – nicht nur von McDonald’s – ist, dass man eine Marke erst gar nicht zu einer „Traditionsmarke“ werden lassen darf. Man muss die Marke konstant neu aufladen. Bei McDonald’s fragen wir uns immer wieder: Wie kann ich etwas besser machen, wie kann ich Dinge noch mal anders denken? McDonald’s ist eine Marke, die es schafft, immer mit den Entwicklungen zu gehen und die Bedürfnisse seiner Gäste im Blick zu halten. In der Markenführung muss man sich mit der Lebenswelt seiner Zielgruppe auseinandersetzen. Die Beständigkeit in der Veränderung und Weiterentwicklung: Auch das kann für Tradition stehen.

Der größte Treiber von Veränderung ist bekanntlich die Digitalisierung. Welche Rolle spielt sie beim Neu-Denken einer Gastronomiemarke?
Susan Schramm: Das Thema Digitalisierung scheint erst mal nicht unbedingt naheliegend bei einem Unternehmen wie McDonald’s, denn gegessen wird nun mal analog. Die Digitalität in unserem Leben als Marke jedoch nicht im Blick zu haben, das wäre ein großer Fehler. Die umfassende Digitalisierung mit Bestellkiosken, unserer App, einem CRM-System und vielem mehr haben unser Servicekonzept, unsere Produktionsmöglichkeiten und insgesamt unser Geschäftsmodell grundlegend verändert. Gerade jetzt, in der Krise, zahlt sich der Fokus auf die digitale Weiterentwicklung für uns als Marke aus. Es zeigt sich, dass der von uns eingeschlagene Weg der richtige war. Denn durch diese neuen Formen der Ansprache haben wir ganz andere Möglichkeiten, mit unseren Gästen zu kommunizieren und ihnen auch nahezu kontaktlose Services zu bieten.

Wie sieht Digitalisierung bei McDonald’s konkret aus?
Susan Schramm: Die Einführung unserer App, die ich hier als Beispiel nehmen kann, hat enorm viel gebracht. Klar, eine App ist erst mal nichts Revolutionäres. Aber wir haben in kürzester Zeit über 15 Millionen registrierte User gewonnen und damit die Möglichkeit bekommen, etwas über unsere Gäste zu lernen und sie noch gezielter anzusprechen. Damit haben wir jetzt auch ein Tool an der Hand, mit dem wir passgenaue Angebote für bestimmte Zielgruppen machen können. Als Unternehmen hier am Zeitgeist zu bleiben, das ist gerade für Zielgruppen wie etwa Teens und Twens wichtig. Mit der App haben wir eine Form der Ansprache gefunden, mit dem wir sie in dem digitalen Umfeld erreichen, das fest in ihrem Lebensalltag verankert ist. Übrigens: Auch das in der App integrierte Feature „Mobile Order & Pay“ war jetzt in der Krise extrem hilfreich.

Würden Sie sagen, dass McDonald’s sich von einer Massenmarke zu einer personalisierten Marke entwickelt hat?
Susan Schramm: Wir sind definitiv auf dem Weg dahin. Durch die zunehmend personalisierte Ansprache können wir ganz anders mit unseren Gästen kommunizieren und Nähe und Vertrauen herstellen. Während wir früher nur durch Research herausfinden konnten, wer unsere Gäste sind, werden wir zukünftig nicht nur wissen, wer zu uns kommt, sondern auch in einen 1:1-Dialog treten und individuelle Angebote machen können.

Wird die Corona-Krise langfristig Spuren hinterlassen oder geht es irgendwann wieder back to normal?
Susan Schramm: Ich glaube nicht, dass es ein „Back to normal“ geben wird. Ich glaube, dass wir alle durch die Krise viel gelernt haben und genau diese Erkenntnisse werden wir in die Zukunft mitnehmen. Ich könnte mir vorstellen, dass die Entwicklung hin zu einem nachhaltigeren Konsum geht, zu mehr Verantwortungsbewusstsein und zum Wertschätzen von Dingen.

Bleiben Nachhaltigkeit und Purpose also weiterhin Megatrends?
Susan Schramm: Ich habe das Gefühl, diese Themen werden sogar noch relevanter werden. Die Leute haben durch Corona gemerkt, dass man als Mensch viel verwundbarer ist, als man sich das vorgestellt hat. Unsere ganze Generation hat sich so eine Krise weder vorstellen können noch jemals erwartet. Plötzlich merkt man, dass viele Dinge, die man als selbstverständlich erachtet hat, infrage gestellt werden und auch ganz schnell kippen können. Insofern glaube ich, werden die Themen Nachhaltigkeit und Werte eher gewinnen. Auch wenn sich durchaus ein gewisser Widerspruch zwischen Moral und Konsum beobachten lässt. Und wenn man als Marke langfristig relevant sein will, muss man sich damit auseinandersetzen. Dabei gilt es als Unternehmen natürlich abzuwägen, was Gäste sich wünschen und was dann tatsächlich gekauft und konsumiert wird.

McDonald’s und Nachhaltigkeit bekommen die Menschen bislang nicht unbedingt zusammen. Wie wollen Sie das ändern?
Susan Schramm: Mit der Zeit zu gehen und sich weiterzuentwickeln setzt auch immer voraus, dass die Maßnahmen sichtbar und nachvollziehbar sind.Es geht um Authentizität, also Dinge, die man glaubhaft vertreten kann. Das McDonald’s von 2020 ist anders als das vor 30 Jahren. Es hat sich viel getan: nachhaltigere Verpackungen, ein veganer Burger, Eier aus Freilandhaltung und vieles mehr. Wir wissen, dass man bestimmte Dinge nicht von einem auf den anderen Tag ändern kann, sondern es braucht Zeit, zum Beispiel Lieferketten, die man aufbauen muss. Es sind viele kleine Schritte, die wir tun, um langfristig besser zu werden.

In einem Interview haben Sie mal gesagt, Sie wären nicht der Typ für Lautstärke. Wie wird man in modernen Zeiten gehört, ohne laut zu sein?
Susan Schramm: Laut sein können viele Marken – dazu reicht manchmal auch einfach das entsprechende Budget. Viele, die laut sind, sind trotzdem nicht überzeugend und auch nicht zwingend erfolgreich. Und mit Lautstärke allein lässt sich eine Botschaft noch lange nicht in den Köpfen verankern. Hier ist Relevanz und Authentizität wichtiger. Es gibt viele tolle Ideen, die zunächst klein daherkommen und die sich dann oft viel erfolgreicher verbreiten als etwas, das laut rausgeschrien wird. 

Apropos verbreiten: Wie nutzen Sie als Marke die sozialen Medien?
Susan Schramm: Für den Austausch mit unseren Gästen nutzen wir viele Kanäle in den sozialen Medien, aber auch hier gilt es, im Dialog zu bleiben. Marketingbotschaften funktionieren nicht auf allen Plattformen gleich und wir haben hier eine enorme Lernkurve in den letzten Jahren in Bezug auf channeladäquates Messaging. Wenn etwas auf Instagram funktioniert, muss das noch lange nicht auf TikTok funktionieren. Da ist viel Arbeit und Orchestrierung notwendig: Was ist die Zielgruppe, auf welchem Kanal, wie muss man sie ansprechen und welche Botschaften sind da relevant? 

Trotzdem bleibt die Frage bei den sozialen Medien: Wie skaliere ich das? Man braucht ja auch eine Breitenwirkung …
Susan Schramm: Deswegen sage ich immer, soziale Medien und Digitalisierung halte ich für absolut unverzichtbar. Aber das Totsagen von TV, Outdoor und Print halte ich für falsch. Klassische Medien sind immer noch extrem wirkungsstark und entwickeln sich ja auch weiter in Richtung Interaktion mit Online und sozialen Medien. Man muss den richtigen Medien-Mix finden: Welches Medium ist für welchen Zweck wichtig? Ich glaube fest dran, dass der richtige Mix den Erfolg ausmacht.

Braucht eine Marke die eine große Idee oder ist sie besser bedient, wenn sie auf verschiedenen Plattformen für die verschiedenen Zielgruppen mit vielen unterschiedlichen Ideen auftritt?
Susan Schramm: Wenn ich eine so geniale Idee habe, dass sie auf allen Plattformen funktioniert, dann reicht diese eine. Aber das tut es eher selten und deshalb braucht man in der Regel viele Ideen. Man muss immer wieder überraschen und dabei immer den jeweiligen Zeitgeist, Trends, das Medium und die Zielgruppe im Auge haben. Und das im Einklang mit dem Markenkern. Die große Kunst ist, langfristig sicherzustellen, dass ich an allen Touchpoints als Marke erkennbar bin, ohne immer gleich zu sein.

Worin sehen Sie den Kern Ihrer Aufgabe als CMO?
Susan Schramm: Ich habe ein sehr junges Team, viele großartige Leute – und es ist meine Aufgabe als CMO, zu motivieren, zu inspirieren und ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter*innen sich trauen, Dinge zu entwickeln und auch sich selber weiterzuentwickeln. Idealerweise bin ich die Person, die die Vision für die Marke hat und sagt, da müssen wir hin. Den Weg zum Ziel entwickeln wir dann gemeinsam.

Hat sich die Zusammenarbeit mit den jüngeren Generationen verändert?
Susan Schramm: Früher hat man Wissen angesammelt und es dann an die nächste Generation weitergegeben. Inzwischen ist das mehr ein Geben und Nehmen. Als erfahrener CMO bringt man eine gewisse Ruhe rein, kann Dinge analysieren und Chancen erkennen und gibt in bestimmten Bereichen einen Leitfaden vor. Aber es gibt auch Bereiche, in denen ich ganz extrem von den jungen Leuten lerne, mit denen ich arbeite, zum Beispiel, wenn neue Kanäle in der jungen Zielgruppe an Relevanz gewinnen. Das macht Spaß und ist immer wieder spannend.

Wird der CMO in Unternehmen eher an Bedeutung gewinnen oder verlieren?
Susan Schramm: Da bin ist Optimist. Ich denke, der CMO wird grundsätzlich an Bedeutung gewinnen, wobei es natürlich ein bisschen auf die Unternehmensstruktur ankommt. McDonald’s zum Beispiel ist ein stark marketingorientiertes Unternehmen, und wir als Marketing sind nicht nur für die Marke zuständig, sondern werden vor allem auch an den Sales gemessen und sind für diese verantwortlich. Jeden Morgen um acht Uhr gibt’s Zahlen, und da sehe ich, wie unsere Produkte und Angebote bei den Gästen angekommen sind. Das ist ein sehr viel stärker messbarer Erfolg, als wenn ich „nur“ für die Gestaltung der Marke zuständig bin. Und damit habe ich einen höheren Einfluss auf das Unternehmensergebnis und die Ausrichtung.

Ein Punkt ist sicher auch, dass durch die Digitalisierung zunehmend Handelseintrittsbarrieren wegfallen. Das führt zu mehr Gleichheit, was wiederum dazu führt, dass das Marketing tendenziell eher wichtiger wird.
Susan Schramm: In der Tat führt die Digitalisierung dazu, dass der Aufbau der Marke und die deutliche Differenzierung im Wettbewerbsumfeld immer wichtiger werden. Wer herausstechen will, muss sich immer wieder mit neuen Kanälen und Interaktionsmöglichkeiten mit den Zielgruppen auseinandersetzen. Die größte Herausforderung ist es dabei, einen sofortigen Wiedererkennungswert zu schaffen und gleichzeitig so individuell wie möglich zu kommunizieren. Viele unterschätzen, wie schwer es ist, eine Marke aufzubauen und sie relevant und modern zu halten. Insofern glaube ich, wird langfristig auch weiterhin intelligentes Marketing hier den Unterschied machen.

Muss der CMO Vordenker in Sachen Innovation sein?
Susan Schramm: Idealerweise sollte das Marketing neues Denken und Kreativität ins Unternehmen bringen. Ich glaube, es tut allen Unternehmen gut, wenn sie den CMOs den Freiraum, wenn nicht sogar die formelle Verantwortung für Innovationen geben.

Welches sind die großen Themen der Markenführung nach Corona?
Susan Schramm: Das große Thema für die Zukunft nach Corona wird die Frage sein, was diese Krise mit dem Verbraucher und dem Verbraucherverhalten macht und wie man dementsprechend richtig kommuniziert. Das kann noch keiner richtig absehen. Wichtig sind hier vor allem die Faktoren Sicherheit und Vertrauen. Es wird wichtig sein, zu verstehen, wofür die eigene Marke im veränderten Umfeld steht. Das beides in Zukunft zusammenzubringen, wird eine große Aufgabe sein.

Welche Skills müssen Markenverantwortliche mitbringen, um diese Aufgabe bewältigen zu können?
Susan Schramm: Das gelingt nur mit einer gewissen Empathie. Diese Eigenschaft wird immer wichtiger. Wenn ich verstehen will, wie Menschen ticken und wie meine Kommunikation ankommt, dann kann ich das alles researchen und mit Daten belegen. Ich bin trotzdem überzeugt, dass es ohne Empathie nicht geht. Außerdem sollte ein CMO den Mut haben, bestimmte Entscheidungen zu treffen und Dinge anders zu denken. Wichtig ist, dass man sich eine Offenheit bewahrt. Und dazu gehört, dass man sich selber nicht zu wichtig nimmt. Ich glaube, diese Offenheit und die Gabe anderen Menschen zuhören zu können, sind ganz wichtige Eigenschaften für jemanden, der im Marketing arbeitet.

Vielen Dank für das interessante Gespräch.

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.

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Barbara Evans

Von Caesars „Veni, vidi, vici“ lernen

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COVID-19 hat die Welt verändert – im Großen wie im Kleinen. Das hat Auswirkungen auf die Art, wie wir leben, wie wir miteinander umgehen und natürlich auch, wie wir konsumieren. Dass nach der Krise alles wieder sein wird wie zuvor, daran glaubt Mediaplus-Geschäftsführerin Barbara Evans nicht. Sie zeigt auf, wie sich das Denken und Handeln der Menschen verändert und worauf es jetzt wirklich ankommt: nämlich die Zukunft in die Hand zu nehmen und die Konsumprozesse wesentlich zu vereinfachen.

Das vergangene Jahr wird als ein ganz besonderes in die Geschichtsbücher eingehen. COVID-19 hat unser aller Leben verändert. Verunsicherung hat sich breit gemacht. Menschen sorgen sich um ihre Gesundheit und die ihrer Angehörigen. Sie bangen um ihre Arbeitsplätze und die eigene finanzielle Lage. Wirtschaft, Bildung und Sozialleben wurden auf ein Minimum heruntergefahren. Und auch wenn die Impfkampagne derzeit an Fahrt aufnimmt – die Welt scheint immer noch stillzustehen. Für viele Unternehmen ist die Situation nach wie vor schwierig und wird es auch erst einmal bleiben. Wer nicht mit innovativen Ideen erfolgreich die Flucht nach vorne angetreten hat, dem geht womöglich noch auf den letzten Metern des Lockdowns die Liquidität aus.

Klar ist: Diese Krise ist weitaus fundamentaler und langwieriger als alle anderen Krisen der vergangenen Jahrzehnte. Doch was vielen Unternehmen zugutekam: Wirtschaftskrisen, wie wir sie in der Vergangenheit bereits mehrfach erlebt haben, ähneln sich in Verlauf und Folgen. Es gibt daher erprobte Instrumentarien und Regelwerke, derer sich Wirtschaft und Politik bedienen können. Die Wirtschaft wird sich auch dieses Mal erholen – und ist in vielen Bereichen auch schon auf einem guten Weg. So hat die Bundesregierung ihre Prognose für das Wirtschaftswachstum in diesem Jahr deutlich angehoben. 2021 rechnet sie mit einem Anstieg des Bruttoinlandsprodukts um 3,5 Prozent. Pessimistischer schaut der Sachverständigenrat der Wirtschaftsweisen in die Zukunft: Er hat seine Vorhersage für 2021 zuletzt von 3,7 auf 3,1 Prozent zurückgeschraubt.

Die Lage bleibt also nach wie vor herausfordernd. Was wir weiterhin brauchen, sind kreative und nach vorne gerichtete Ansätze, innovative Herangehensweisen, unkonventionelles Denken und Handeln. Schließlich beobachten wir seit Beginn der Krise ein verändertes Verbraucherverhalten. Dieses zu prognostizieren ist schwierig. Um hier eine verlässliche Aussage treffen zu können, müssen wir lernen, Signale zu lesen und richtig zu deuten, statt uns auf datenbasierte Momentaufnahmen zu konzentrieren. Und wir müssen kurzfristiger und regional kleinräumiger denken und handeln. Die Lage kann sich innerhalb kürzester Zeit erheblich verändern, und dabei können die regionalen Bedürfnislagen extrem unterschiedlich aussehen.

Der Konsum von morgen – eine Vision
Wir haben das Konsumverhalten der Deutschen während der Krise intensiv beobachtet und forscherisch begleitet.[1] Dabei stellten wir fest, dass die Menschen Produkte und Services bevorzugten, die in Funktionalität oder Symbolik ein Gefühl von Geborgenheit hervorriefen. Die Corona-Krise ist aber nur die Spitze des Eisbergs. Die zunehmende Komplexität unserer globalisierten und digitalisierten Welt, die überall spürbaren protektionistischen Tendenzen, die Auswirkungen des Klimawandels, die gesellschaftliche Spaltung – Krisenpotenziale gab und gibt es viele. Etabliertes, Tradiertes und Regionales als Ausdruck eines gesteigerten Sicherheits- und Nähebedürfnisses gewannen deshalb schon vor Corona an Bedeutung für Konsumenten. Durch die Krise aber wurde dieser Trend nochmals deutlich verstärkt.

Auch eine Rückbesinnung auf das Hier und Jetzt lässt sich beobachten – und natürlich auf die Gesundheit. Den Menschen wurde deutlich, wie fragil und volatil das eigene Leben ist, wie schnell sich alles verändern kann, und dass es sinnvoll ist, nicht alles auf morgen zu verschieben. Bei einigen wird das Sicherheitsstreben auch künftig das Konsumverhalten beeinflussen. Für andere wiederum stehen gänzlich andere Bedürfnisse im Vordergrund. Denn Krisenbewältigung ist eine Frage des Lebensstils und der persönlichen Grundhaltung

Was die Menschen hingegen eint, ist ein ausgeprägter Wunsch nach Selbstbestimmung. Die Corona-Krise hat verdeutlicht, wie abhängig wir alle von äußeren Umständen sind. Die Proteste der einen und die Angst der anderen sind vielfach Ausdruck der Sorge um die eigene Autonomie. Für viele von uns ist das eine ganz neue Erfahrung. Wenig überraschend also, dass „Freiheit“ in die Top-3-Werte des Werte-Index[2] der Menschen aufgestiegen ist und damit den „Erfolg“ verdrängt hat.

Zudem zeigen die Konsumenten eine gesteigerte Anspruchshaltung. Sie erwarten nicht nur überzeugende Qualität zum angemessenen Preis, eine gelungene Verzahnung von stationären und digitalen Vertriebswegen und eine zunehmende Verbraucherzentrierung. Vor allem fordern sie – das ist nicht neu, aber deutlich verstärkt – dass Marken gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Verbraucher wünschen sich Transparenz hinsichtlich der Lieferketten und einen gewissenhaften, nachhaltigen Umgang mit Mitarbeitern und Ressourcen. Auch der eigene Anspruch der Menschen an sich selbst ist gestiegen. Sie spüren: Wir müssen etwas tun – für den Klimaschutz, die Freiheit, für Vielfalt und Gleichheit („Black lives matter“). Das ist gut für die Welt, für den Einzelnen und für die Gesellschaft. Vor allem Vielfalt ist die Voraussetzung für Innovation und Entwicklung.


„Das Unerwartete zu erwarten, verrät einen durchaus modernen Geist“
Oscar Wildes Worte sind heute treffender denn je. Nur wer das Unerwartete erwartet und bereit ist, sich mit ihm zu wandeln, der wird langfristig bestehen. Für Markenverantwortliche heißt das: flexibel bleiben, in kürzeren Zyklen denken und planen und die regionalen Unterschiede des Krisenausmaßes berücksichtigen. Auch das Streben nach 100-prozentiger Perfektion passt kaum mehr in diese von rasanten Entwicklungen und ständigen Innovationen geprägten Zeit. Marketers brauchen den Mut, zu testen und sich mit noch nicht Perfektem aus der Komfortzone herauszutrauen. Sie müssen ein Gespür für die Bedürfnisse der Menschen entwickeln, präsent sein, Nähe und Sicherheit vermitteln und – wo sinnvoll – offen sein für Kollaboration. Denn Innovationen entstehen vor allem an Schnittstellen verschiedener Branchen, Märkte und Disziplinen.


Bei allen Herausforderungen bieten Krisen doch immer auch die Chance auf einen Neuanfang, auf große Sprünge und Innovationen. Sie bieten Anstoß, über den Tellerrand zu schauen, Bestehendes zu hinterfragen, zu bewerten, neu zu denken und auszurichten. Also: Schauen wir nach vorne und gestalten aktiv unsere Zukunft. Eine Zukunft, für die wir Konzepte und Technologien brauchen, die das Einkaufen einfacher und angenehmer machen. „Veni, vidi, vici“ wird zu „Kommen, sehen, kaufen“. Wir brauchen eine nahtlose Verknüpfung von Inspiration und Kaufakt und dafür eine gezielte Ausrichtung der Inhalte auf den Handel.


Krisen-Typen:
So reagierten die Menschen auf Corona

Wir haben während der Akutphase sechs Lebensstil-Cluster ermittelt, die die unterschiedlichen Umgangsweisen der Menschen mit der pandemiebedingten Krise sehr deutlich gemacht haben.

  • „Catch-up“: Die absoluten Optimisten setzten sich vor allem eines zum Ziel: Versäumtes nachzuholen.
  • „Lockdown“: Das Denken und Handeln der Pessimisten wurde weiterhin vor allem von Unsicherheit und Ängsten beeinflusst.
  • „Cocooning“: Diese Menschen konzentrierten sich vor allem auf ihr Zuhause und dessen Verschönerung und ließen sich von der Außenwelt vergleichsweise wenig aus der Ruhe bringen.
  • „Virtual“: Andere wiederum zeigten sich Neuem gegenüber offen und bewiesen sich als digital-, technologie- und innovationsaffin.
  • „Purpose-driven“: Dann gab es die, die Solidarität lebten und sich für Nachhaltigkeit einsetzten.
  • „Self-Care“: Und zu guter Letzt solche, die vor allem ihre Gesundheit und das eigene Wohlbefinden in den Vordergrund stellten – mit gewissen egozentrischen Zügen, Konsum- und Prestige-Orientierung. 

Clash der Lifestyles: Wer sich zu Hause einigelt, hat kein Verständnis für jene, die sorglos ihrer Feierlaune oder Reiselust frönen – und vice versa. Corona spaltet die Gesellschaft wie selten ein Ereignis zuvor und wird langfristig Spuren hinterlassen, die alle Lebensbereiche nachhaltig prägen werden.

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[1]             Mediaplus Konsumbarometer

[2]             Trendbüro, Measury, Bonsai, Kantar: Werte-Index 2020 Corona Update

/von
Verena Letzner

Die sozialen Medien im Wandel: Putting the ‚Social‘ back into Social Media

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Durch COVID-19 ist unsere Welt, wie wir sie kannten, völlig aus den Fugen geraten: Unsicherheit, Angst und Isolation, gesundheitliche Bedrohungen, wirtschaftlich noch kaum abzusehende Entwicklungen sowie eingeschränkte persönliche und räumliche Freiheiten sind nur ein paar Aspekte, die die globale Pandemie zur Folge hatte, noch immer hat und auch weiterhin haben wird. Eine weitreichende Veränderung der Lebenswelt, die man auch im Medienkonsum – insbesondere auf den digitalen Plattformen – beobachten konnte: Online-Shops und Live-Streams boomten und News-Portale erlebten einen schon lange nicht mehr da gewesenen Zulauf. Die weltweiten Einschränkungen der Offline-Welt führten die Menschen ins World Wide Web.

Und auch wenn viele Menschen die erste Zeit hauptsächlich in den eigenen vier Wänden verbracht haben, schaffte diese Krise doch ein neues Gefühl der Zusammengehörigkeit. Ein neues Wir, das sich nicht nur, aber gerade in den sozialen Medien stark zeigte. Damit kehrten Facebook, Instagram und Co. zurück zu ihrem eigentlichen Auftrag. Nämlich Menschen auf der ganzen Welt zusammenzubringen, ihnen die Möglichkeit zu geben, sich auszutauschen und zu vernetzen. Eine schöne Idee, die auf der Jagd nach Klicks, Likes und Abverkäufen in den letzten Jahren manchmal zu kurz gekommen ist.

Aufgrund der coronabedingten Ausgangs- und Kontaktbeschränkungen und der daraus resultierenden sozialen Abgeschiedenheit vieler Menschen hat die Nutzungsintensität der sozialen Medien stark zugenommen: 18 Prozent der Deutschen über 18 Jahre gaben bei einer Befragung an, Facebook in der Zeit des Lockdowns vermehrt zu nutzen; bei Instagram fiel dieser Zuwachs mit 48 Prozent der 18- bis 29-Jährigen sogar noch signifikanter aus.* Die Menschen nutzten das Social Web verstärkt, um sich über das Tagesgeschehen zu informieren, zu diskutieren und mit anderen in Kontakt zu treten. Und – in späteren Phasen des Lockdowns – um sich abzulenken, Zerstreuung zu suchen, sich um andere zu kümmern oder auch um Solidarität zu zeigen.

Die Entwicklung dieser neuen Art, soziale Medien aktiv und passiv zu nutzen, verlief nicht gleichförmig. Von der Zeit der ersten Krankheitsfälle in Deutschland über den Lockdown bis hin zum „New Normal“ veränderte sich das Nutzungsverhalten der Menschen – und lässt sich in fünf Phasen gliedern:

Phase 1: News, News, News – was passiert da draußen?

„Stay home, stay safe.“ Dieser Slogan prägte die ersten Wochen nach dem Lockdown wie kein anderer. In großen Städten patrouillierte die Polizei und forderte mit Lautsprecherdurchsagen die Bevölkerung dazu auf, in ihren Wohnungen zu bleiben und diese nur in dringenden Fällen zu verlassen. Ein verstörendes Gefühl einer unsichtbaren Bedrohung machte sich breit – und warf viele Fragen auf: Ist meine Stadt auch so stark betroffen? Wie ansteckend ist das Virus wirklich? Darf ich meine Wohnung zum Einkaufen verlassen? Was passiert, wenn ich mich testen lassen muss? Brauche ich eine Maske oder besser nicht? Gerade Nachrichtenseiten und Accounts offizieller Behörden erlebten in der ersten Zeit des Lockdowns einen nie da gewesen Boom. Facebook – schon länger vom ursprünglichen „Freundebuch“ zum digitalen Newsfeed transformiert – profitierte hier ebenfalls. Und wo bot sich ein Teaser zu einer sich im Stundentakt verändernden Lage besser an als auf Twitter, wo beispielsweise der Account des Bundesgesundheitsministeriums die Anzahl der Follower auf mittlerweile fast 200.000 Nutzer erhöht hat – und das ganz ohne Werbung.

Phase 2: Auf der Suche nach Gemeinschaft

Viele Marken nutzten in Phase 2 das Social Web auf eine ganz andere Art und Weise: Klassische Werbung trat erst einmal in den in den Hintergrund. Brands setzten verstärkt auf Inhalte, die den Menschen einen Mehrwert schafften, Gemeinschaft förderten oder Erleichterung im Lockdown-Alltag brachten.

Ein Beispiel dafür waren die Aktivitäten zahlreicher Marken aus dem Health- und Fitnessbereich: Regelmäßige Live-Sessions über Instagram mit fachkundigen Trainern brachten das Sportstudio nach Hause – und gaben ein Gefühl von gemeinsamer sportlicher Betätigung trotz Kontaktverbot.**

Und auch Prominente engagierten sich für ein fitteres Leben trotz Lockdowns. Unter dem Hashtag #StayAtHomeChallenge teilte die Internetgemeinde ihre kreativsten Ideen, um daheim Sport zu machen – allen voran prominente Fußballspieler wie Jérôme Boateng und Superstar Neymar.

Die Supermarktkette Penny*** hingegen setzte auf Solidarität und Gemeinschaft. Auf Facebook wurden Erntehelfer gesucht, Plakate für die Nachbarschaftshilfe für den Hausflur als Download zur Verfügung gestellt oder zum Applaus für die Mitarbeiter als „Helden des Alltags“ aufgerufen.

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Viele Marken haben dieses neue Handlungsfeld im Social Web für sich und die eigene Markenbildung genutzt, um sich auch für die Zeit danach zu positionieren. Nie ist die sonst so abgedroschene Phrase „Purpose schaffen“ so wichtig wie in Krisenzeiten. Es geht um Haltung, um Solidarität, darum, auch als Marke ein Teil der Gemeinschaft zu sein – und die Macht der eigenen Reichweite für das Gemeinwohl zu nutzen. Wer hier clever agierte, brachte sich in eine gute Position.

Und die Nutzer schauten genau hin. Unternehmen, die ausschließlich auf ihren eigenen Vorteil bedacht waren, rechtliche Schlupflöcher in der neuen Gesetzgebung suchten oder plump weiter warben, wurden ohne Umschweife abgestraft. So wie beispielsweise mehrere große Handelsmarken, die präventiv die Mietzahlungen für ihre Ladengeschäfte aussetzten, um die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit der Unternehmen zu erhalten. Eine Entscheidung, die gravierende Folgen nach sich zog: Kunden riefen im Social Web zum Boykott auf, ein Shitstorm entlud sich auf den Profilen der Marken. Einige der Unternehmen ruderten daraufhin zurück und kündigten an, private Vermieter doch bezahlen zu wollen – der Image-Schaden insbesondere im Social Web war aber angerichtet.

Phase 3: Eskapimus

„Können wir bitte über etwas anderes sprechen?“ Dieser Satz fiel nach einer Weile immer häufiger in Gesprächen. Eine vollkommen normale Reaktion in Krisenzeiten: Der Mensch akzeptiert die Dinge, die er nicht beeinflussen kann, und sehnt sich nach Normalität und einer Art Alltag in einer nicht mehr alltäglichen Welt. Verfolgte man zu Beginn noch aufmerksam die Nachrichten, las jeden Artikel auf einschlägigen News-Portalen und fieberte dem nächsten „Public Applause“-Event entgegen, war die Phase 3 der Krise geprägt vom Wunsch nach Zerstreuung.

Und diese erhoffte und erwartete man sich unter anderem von seinem Social-Media-Newsfeed: Lustige Videos von Hunden, die sich über die dauerhafte Anwesenheit ihrer Besitzer freuten, standen hoch im Kurs, User fotografierten leere Klopapierregale in der Drogerie und man wunderte sich kollektiv über den reißenden Absatz von Hefewürfeln. Und noch etwas war neu: Man quittierte die Krise erstmals mit einem Augenzwinkern. Zahlreiche Memes zu angefutterten Corona-Kilos oder Rezepttipps für das beste Bananenbrot machten die Runde. Der beliebte Hashtag #coronahaircut zeigte die missglückten Versuche, den gewohnten Friseurbesuch durch einen heimischen Laienschnitt zu ersetzen.**** Allein in den ersten zwei Monaten verzeichnete der Hashtag mehr als 8.000 Beiträge auf Instagram.

Phase 4: Fake News on the Rise

Dieser verstärkte Konsum von sozialen Medien brachte jedoch auch die dunklen Seiten der Plattformen auf den Plan – und zwar schon sehr bald. Nirgendwo lassen sich Verschwörungstheorien besser verbreiten, Misstrauen besser schüren oder Falschmeldungen besser streuen als in den sozialen Medien. Die Ausbreitung des weltweiten Virus wurde schon früh von Gerüchten und Falschmeldungen begleitet, die WHO warnte gar vor einer „Infodemie mit Fake News“.

Facebook ließ verlauten, dass man einen „signifikanten Anstieg von weitergeleiteten Nachrichten feststellte, die auch zur Verbreitung von Falschinformationen beitragen könnten“. Und beschränkte daraufhin die Forward-Funktion auf WhatsApp von bereits häufig geteilten Beiträgen in Chat-Gruppen. Außerdem konnten User Meldungen an eine Art „Fact Checker“-Organisation schicken, um den Wahrheitsgehalt der News überprüfen zu lassen.

Auch Twitter reagierte im Mai, nachdem Falschmeldungen gefühlt überhandnahmen. „Tweets mit Inhalten, die von Experten als irreführend oder falsch eingestuft worden sind und durch die Menschen zu Schaden kommen könnten, würden gelöscht werden“*****, kündigte das Unternehmen an. Inhalte müssten künftig mit einer vertrauenswürdigen Quelle versehen werden, um dem Test standzuhalten.

Doch der Kampf gegen Falschmeldungen ist noch lange nicht gewonnen: Fake News von echten News zu unterscheiden, ist auch heute, viele Monate nach dem Lockdown, eine der wichtigsten Herausforderungen, der sich Plattformbetreiber, News-Portale, aber auch Konsumenten dieser Nachrichten stellen müssen.

Phase 5: Das neue Wir-Gefühl?

Es fühlt sich gut an, es fühlt sich wohlig an – überall entstehen neue Formen von digitalen Gemeinschaften, Kooperationen und Kollaborationen. Wir organisieren uns in Facebook-Gruppen, um Menschen in der Nachbarschaft zu helfen, wir verabreden uns auf WhatsApp, um gemeinsam für die Belegschaft im Krankenhaus zu musizieren, wir posten unsere persönlichen Mutmach-Statements auf Instagram und fordern unsere Follower auf, es uns gleichzutun.

Eine Reihenhaussiedlung in Bamberg veröffentlichte ihre persönliche Interpretation von „Bella Ciao“, um den italischen Mitmenschen Mut zusprechen, die von der Corona-Krise besonders betroffen sind. Unter dem Hashtag #nachbarschaftschallenge riefen User auf Twitter dazu auf, ältere oder kranke Menschen durch Einkäufe oder andere Erledigungen zu unterstützen.

Und untersucht man die Anzahl der Nennungen des Wortes „danke“ in den sozialen Medien, so war von Februar auf März ein signifikanter Anstieg zu verzeichnen. Gedankt wurde Menschen in Pflegeberufen, Ärzt*innen, Angestellten in Supermärkten – oder eben dem netten Nachbarn von nebenan, der uns die Einkäufe mitgebracht hat.

Das neue Wir steht also hoch im Kurs. Ein soziales Miteinander in einer Zeit, in der alle denselben unsichtbaren Feind zu haben scheinen, der keinen Unterschied macht zwischen Mann und Frau, Arm und Reich, Weiß und Schwarz. Das solidarisiert und bringt zusammen. Doch wie nachhaltig ist diese neue Kultur? Bleibt diese Solidarität auch nach der akuten Krise bestehen – wenn wir uns an das „New Normal“ gewöhnt haben und geschäftig unserem Alltag nachgehen?

Nimmt man ein bekanntes Beispiel aus Jean-Paul Sartres Werk „Critique de la raison dialectique“, bestehen berechtigte Zweifel: In dem Buch wartet eine Menschenmenge tagtäglich auf einen Bus. Immer dieselben Personen an immer demselben Ort zu immer derselben Zeit. Sie sprechen nicht miteinander, jeder wartet für sich. Sie nehmen nicht einmal bewusst Notiz voneinander. Dann kommt der Bus eines Tages nicht. Und zum ersten Mal sind die Menschen aufeinander angewiesen: Sie organisieren sich, sie werden kreativ, sie helfen einander – um gemeinsam eine Lösung zu entwickeln. Denkt man diese Geschichte einmal weiter, muss man sich unweigerlich die Frage stellen: Was passiert, wenn alles wieder zur gewohnten Ordnung übergeht? Wenn der Bus morgen wieder pünktlich abfährt?

Doch es besteht durchaus die Möglichkeit einer bleibenden Gemeinschaft, der Wiederentdeckung der Familie, der Freunde, des Comebacks der guten Nachbarschaft. Und die sozialen Medien könnten einen ganz wesentlichen Teil dazu beitragen, dass morgens an der Bushaltestelle wenigstens ein freundlicher Gruß oder eine helfende Hand beim Einsteigen bleibt. Sie bieten virtuelle Räume für ein Miteinander in einer Zeit, in der kollektives Handeln im klassischen Sinne (noch) nicht möglich ist. Soziale Medien haben einen immensen Einfluss darauf, wie wir unseren Alltag erleben, sie ermöglichen gemeinschaftliche Erfahrungen mit Menschen, ganz unabhängig davon, ob sie uns bekannt oder fremd sind. Und solche Erfahrungen sind in Krisenzeiten von enormer Bedeutung. Sie stabilisieren und geben uns Halt – und lassen uns optimistischer nach vorn blicken. Nutzen wir diese Chance!

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.

* Quelle: MEDIAPLUS | Insights.​ Fragetext: Inwiefern hat sich Ihre Mediennutzung durch das Corona-Virus verändert?

** Quelle: Foodspring auf Instagram https://www.instagram.com/foodspring

*** Quelle: Penny auf Facebook https://www.facebook.com/PennyDeutschland/

**** Quelle: #coronahaircut auf Instagram https://www.instagram.com/explore/tags/coronahaircut

***** Quelle: https://blog.twitter.com/en_us/topics/product/2020/updating-our-approach-to-misleading-information.html

/von
Serviceplan Group

„Wir sind eine lernende Organisation“

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Florian Haller: Neu denken, sich selbst immer wieder neu erfinden – gehört „Rethink“ bei einem Tech-Unternehmen wie Facebook zur DNA?

Angelika Gifford: Es ist sogar ein wesentlicher Bestandteil unserer Facebook-DNA, immer Dinge zu hinterfragen, immer neu zu denken. Unsere Leitschnur dabei: Wir bleiben bei allem, was wir tun, unserer Unternehmensmission treu. Nämlich: Wir wollen mit unseren Plattformen Menschen verbinden und ihnen eine Stimme geben. Ein zentraler Treiber beim Neudenken ist für uns die Frage: Was brauchen die Menschen, die unsere Services nutzen, gerade? Wir haben zum Beispiel erst im Sommer Messenger Rooms gestartet, ein einfaches Videokonferenz-Tool im Facebook Messenger, nutzbar für jeden, und haben die Teilnehmerzahl bei Gruppen-Videoanrufen in WhatsApp auf acht erhöht, alles auf Basis des Feedbacks der Menschen da draußen. Rethink heißt für mich auch, dass man sich nie mit dem Stand X eines Produkts zufriedengibt, sondern sich immer fragt: Wie können wir die Dinge verbessern, vereinfachen, beschleunigen, anpassen und weiterentwickeln? Dieses Denken ist bei Facebook sehr ausgeprägt.

Florian Haller: Facebook heute ist nicht mehr Facebook von vor 16 Jahren. Gab es bestimmte Meilensteine der Veränderung im Laufe dieser Zeit, oder ist das eher ein ständiger Prozess?

Angelika Gifford: Es ist ein ständiger Veränderungsprozess, deshalb passieren Anpassungen oft kontinuierlich, graduell über Zeit und mögen dem Betrachter nicht direkt auffallen. Insgesamt haben wir uns aber deutlich weiterentwickelt, zum Beispiel beim Stichwort „Election Integrity“, also allem, was wir unternehmen, um transparente und sichere politische Wahlen sicherzustellen. Eine deutliche Veränderung sehe ich auch beim Thema Kommunikation: Ich glaube, wir sind über die Zeit besser im Erklären geworden, wer wir sind, was wir tun, wie wir denken, wie wir etwas anpacken und wieso. Das ist auch meine persönliche Ambition, „giving a face to Facebook“. Wir müssen nahbarer, erlebbarer sein. Wir machen natürlich auch Fehler und sind noch lange nicht da, wo wir sein wollen. Aber wir sind eine lernende Organisation und entwickeln uns ständig weiter, erfinden uns immer wieder neu.

Florian Haller: Was braucht es, um in Sachen Innovation immer die Nase vorne zu haben?

Angelika Gifford: Ich habe für sehr erfolgreiche Unternehmer arbeiten dürfen, 21 Jahre für Bill Gates und jetzt ein knappes Jahr für Mark Zuckerberg. Und ich erkenne viele Gemeinsamkeiten. Punkt eins: die Vision und die Ausdauer, starke, relevante Produkte auf den Markt zu bringen. Punkt zwei: eine hohe Vielfalt innerhalb des Unternehmens zu schaffen, nicht nur hinsichtlich Geschlecht, sondern auch bezüglich des religiösen, geografischern ethnischen, kulturellen und politischen Hintergrundes und so weiter. Man muss viele Stimmen hören und die Vielfalt der Nutzer und Kunden, die man bedient, intern widerspiegeln. Punkt drei: eine gewisse Rastlosigkeit, bei der man erst mal mithalten können muss. Da härten einen die Amerikaner wirklich ab. Das bedeutet konsequent unternehmerisches Denken, die Bereitschaft, sich zu verändern und eben eine lernende Organisation zu schaffen. Heißt: Es ist erlaubt und sogar erwünscht, auch Fehler zu machen – sofern man daraus lernt und sich weiterentwickelt. Und der vierte Punkt: Mitarbeiter*innen mitnehmen, sie befähigen und ermuntern, sich selbst und das Unternehmen immer wieder zu hinterfragen.

Florian Haller: Wie muss das Empowerment konkret aussehen, damit es bei den in Ihrem Fall mehr als 56.000 Mitarbeiter*innen weltweit auch wirklich ankommt und etwas bewirkt? Was ist Ihr Geheimnis?

Angelika Gifford: Wir versuchen erst mal, unsere Kultur überall im Unternehmen zu materialisieren, auch physisch, sei es auf Postern, Bildschirmschonern, Aufklebern, Unterlagen: Da liest man Dinge wie „Be bold“, „Move fast“ oder auch „What would you do if you were not afraid?“. Man muss die Leute immer wieder inspirieren, ermutigen und daran erinnern: Wir gehören zusammen, das ist unser aller Firma, jede Meinung wird gehört, jeder kann und soll etwas beitragen.

Florian Haller: Poster und Bildschirmschoner, mehr braucht es nicht?

Angelika Gifford: Doch, das waren nur einige konkrete Beispiele. Wir haben insgesamt eine sehr transparente, partizipative Unternehmenskultur und sind eine wirklich durchlässige Organisation. Von offenen Türen sprechen wir gar nicht erst, die Arbeitsflächen in unseren Offices haben oft nicht mal Türen. Außerdem der Grundsatz „Make others look great“, den finde ich wirklich einzigartig: Wenn Sie eine coole Idee haben, fühlen Sie sich befähigt, diese auszuarbeiten, andere ins Boot zu holen, sie dafür zu gewinnen. Und auch den Mut zu haben, damit dann an Führungskräfte heranzutreten, das ist für mich das Wichtigste überhaupt.

Florian Haller: Die Gesellschaft in Deutschland ist – noch – nicht sehr divers. Wie bringen Sie an allen Standorten Diversität in die Organisation?

Angelika Gifford: Erst mal, indem wir überall in Personalgewinnung und -weiterentwicklung großen Wert auf Diversität legen. Jeder unserer Mitarbeiter*innen in Job-Interviews hat vorher Schulungen zum Umgang mit Vorurteilen und viele weitere verpflichtende Trainings durchlaufen. Außerdem können wir als weltweit agierendes Unternehmen, in dem Englisch gesprochen wird, vielen Mitarbeiter*innen anbieten, in ein anderes Land zu wechseln, sei es zum Beispiel nach Deutschland, um hier zwei, drei Jahre lang den Markt und die Kunden kennenzulernen.

Florian Haller: Wie viel Mobilität erwarten Sie von potenziellen Mitarbeiter*innen?

Angelika Gifford: Wir stellen ganz aktuell auch dort Leute ein, wo wir gar kein Office haben, und statten sie dann mit einer Homeoffice-Ausrüstung aus. So gewinnen wir etwa osteuropäische Top-Talente für uns, die nicht unbedingt physisch aus unserem zentralen Office in Warschau arbeiten wollen oder können. Ich denke, das ist ein weiterer Schritt zu noch mehr Diversität bei Facebook, aber auch hin zu neuen, flexibleren Arbeitsmodellen. Wir schätzen, dass in den nächsten fünf bis zehn Jahren jeder zweite Facebook-Mitarbeiter dauerhaft von zu Hause aus arbeiten wird.

Florian Haller: Welche Rolle spielen Unternehmerpersönlichkeiten wie Mark Zuckerberg oder Elon Musk im Kontext von Innovation? Werden sie von der Öffentlichkeit überschätzt?

Angelika Gifford: Diese Unternehmer haben eine starke Vision, eine zündende Geschäftsidee. Mark Zuckerberg zum Beispiel ist ein wirklich außergewöhnlicher Mensch: Er ist 36, ein Visionär, disruptiv, unkonventionell und auch in manchen Dingen provokant. Und er hat eine sehr klare Vision: Menschen weltweit die Möglichkeit zu geben, sich austauschen und Gemeinschaften zu bilden. Das sind mittlerweile mehr als 3,1 Milliarden Menschen. Außerdem hat er bei Facebook eine wirklich offene, vertrauensvolle und Feedback-orientierte Kultur aufgebaut, die jeden befähigt und ermutigt, sich zu hinterfragen und eigenverantwortlich zu handeln. Er teilt seine Ideen, aber auch die Dinge, die nicht gut gelaufen sind. Ich habe noch nie erlebt, dass sich ein CEO jede Woche vor seine gesamte Belegschaft stellt und Fragen beantwortet. Diese sind nicht vorbesprochen, alle können anbringen, was sie bewegt, von der IT-Ausstattung bis zur Unternehmensstrategie, und Mark geht darauf ein und erklärt seinen Standpunkt dazu. Und Unternehmer wie Mark Zuckerberg haben als Mehrheitseigentümer auch den Spielraum, eine langfristige, kohärente Strategie zu verfolgen und in Innovationen zu investieren.

Florian Haller: Facebook hat hauptsächlich junge Mitarbeiter*innen, Sie sind also sozusagen „the adult in the room“. Müsste die Europa-Chefin nicht eigentlich selbst eine 28- oder 30-Jährige sein?

Angelika Gifford: Vielleicht wäre das besser (lacht). Nein, ich glaube es wäre nicht besser. Wir haben sehr viele kreative, agile, schnell denkende, smarte Mitarbeiter*innen. Partizipation und Empowerment von Einzelnen sind essenziell, aber Agilität darf nicht in Chaos münden. Wir wachsen als Firma, da braucht es klare Rahmenbedingungen, Spielregeln, einen Kurs, Prioritäten, um aus diesem an sich sehr guten, kreativen Chaos eine Ordnung und ein Ziel ableiten zu können, was dann jeder mitträgt. Es braucht also aus meiner Sicht eine Symbiose aus strukturierendem Management und Kreativität sowie Agilität.

Florian Haller: Deutschland macht in Sachen Digitalisierung keine gute Figur. Welche Rethink-Hausaufgaben würden Sie dem Land und den Unternehmen mitgeben?

Angelika Gifford: Ich bin über den Digitalisierungsgrad hierzulande seit vielen Jahren enttäuscht. Dass wir so schlecht dastehen, hat auch etwas mit der Mentalität zu tun. Vor dem Neuen hat man in Deutschland oft erst mal Angst, zumindest große Skepsis. Das spüre ich, wenn ich mit Menschen rede, vor allem mit kleinen und mittelständischen Unternehmen. Menschen haben oft Vorbehalte vor Technologie, befürchten, dass künstliche Intelligenz die Welt regieren wird. Diese Angst müssen wir ihnen nehmen. Es muss ein Wandel in der Mentalität her, die Menschen sollten Technologie nicht als Bedrohung, sondern als Chance und Bereicherung sehen. Und ein weiterer Punkt: Schauen Sie sich an, welche bürokratischen Hürden heute beispielsweise zu nehmen sind, wenn man in Deutschland Innovation vorantreiben möchte. Verstehen Sie mich nicht falsch, wir brauchen zum Beispiel ein starkes Datenschutzgesetz! Ich finde aber, wenn laut Bitkom bei jedem zweiten Unternehmen neue, innovative Projekte aufgrund von Datenschutzbedenken scheitern, dann ist das wiederum sehr bedenklich. Und zu guter Letzt das Thema Umsetzung: Oft wird von Digitalisierung groß geredet und es werden bunte, schöne Folien gezeigt, aber die wenigsten investieren richtig, setzen Dinge wirklich um und verändern somit auch ihre Geschäftsmodelle und ihre Kultur. Das alles aber müsste passieren, damit man von erfolgreicher Digitalisierung in einem Unternehmen sprechen kann.

Florian Haller: Wo geht aus Facebook-Sicht in Sachen Technologie die Reise hin? Was ist das Next Big Thing?

Angelika Gifford: Drei Themen beschäftigen uns besonders: Erstens haben wir zum Beispiel unser Facebook Artificial Intelligence Research Lab mit einem internationalen Team, das Grundlagenforschung im Bereich Künstliche Intelligenz betreibt. Ich bin zwar kein Techie, aber was dieses Team da macht, ist absolut führend. Mein zweites Lieblingsthema ist das, was Mark Zuckerberg als großen Trend nach Mobile sieht, nämlich Virtual und Augmented Reality. Wir haben kürzlich erst die neueste Version unserer Oculus-Quest-Brille vorgestellt und haben richtig spannende Anwendungsfälle, nicht nur im Privaten, sondern auch im Business-Umfeld: Ob das virtuelle Schulungen in Warenverteilzentren von DHL sind, virtuelle Operations-Trainings bei Johnson & Johnson oder virtuelle Hotel-Touren für Hilton-Mitarbeiter. Kommendes Jahr werden dann auch Smart Glasses ein großes Thema. Wir arbeiten daran, alle Anwendungen in einer kleinen Brille unterzubringen. Dann können Sie sich etwa eine Wegbeschreibung anzeigen lassen, wenn Sie zum Beispiel München zu Fuß erkunden. Ein drittes Thema ist Nachhaltigkeit. Viele wissen das nicht, aber Facebook ist schon heute der zweitgrößte Abnehmer erneuerbarer Energien weltweit. Darüber hinaus haben wir uns ganz konkrete Klimaneutralitätsziele für 2030 gesetzt: Selbst unsere Zulieferer müssen dann eigene Nachhaltigkeitsziele umgesetzt haben und wir wollen die innovativsten Rechenzentren der Welt am Netz haben. Außerdem haben wir ein Klimainformationszentrum geschaffen, ein Tool auf Facebook, das jeder über sein Menü aufrufen kann und mit dem wir unsere Nutzer mit konkreten Beispielen und Fakten zu einer nachhaltigeren Lebensweise inspirieren möchten.

Florian Haller: Dazu darf ich sagen, Sie sprechen mit dem Chef der ersten zertifizierten klimaneutralen Agenturgruppe Deutschlands nach hundert Tagen. Darauf sind wir richtig stolz. Aber lassen Sie mich bei einem Punkt nachhaken: Bei AR und VR habe ich das Gefühl, dass es in den letzten Monaten ein bisschen still geworden ist. Da fehlt mir der Bezug zum Alltag der Menschen.

Angelika Gifford: Wir arbeiten im Moment genau daran, die Technologie in den Alltag zu bringen – etwa in Brillen, die wir zusammen mit Ray-Ban, einer Marke von EssilorLuxottica, entwickeln wollen. Bis wir ein massentaugliches Produkt haben, das sich jeder morgens aufsetzt, wie er seine normale Brille aufsetzen würde, werden noch Jahre vergehen, sicher. Aber unsere Vision ist es, sinnvolle Produkte für Menschen zu entwickeln, und wir nehmen sie auf dieser Innovationsreise auch mit.

Florian Haller: Wie lautet Ihr wichtigster Rat für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen?

Angelika Gifford: Also, wenn ich die Zauberformel dafür in der Tasche hätte, würden wir uns heute wahrscheinlich nicht unterhalten (lacht). Nun, was müssen wir tun? Wir müssen die Digitalisierung konsequent weiter voranbringen, Innovationstreiber sein. Dafür braucht es die entsprechenden Kompetenzen. Das bedeutet auch, schon unsere Kinder entsprechend auszubilden und ihnen Spaß am Thema IT und Digitales zu vermitteln. Und genau da muss die Politik die richtigen Rahmenbedingungen setzen, sei es bei Bildung und Ausbildung, aber auch bei flexiblen Arbeitsmodellen. Und wir alle müssen erkennen: Technologie ist keine Bedrohung, sondern eine Chance. Die müssen wir nachhaltig nutzen, um in der globalisierten Welt die Nase weiter vorne zu haben.

Florian Haller: Ich danke vielmals für dieses Gespräch.

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.

/von
Vincent Schmidlin

So werden maßgeschneiderte Marketing-Ökosysteme konfiguriert

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Jede und jeder Marketingverantwortliche wird es bestätigen: Ihre Marke muss sich – qua ihrer Besonderheiten in puncto Historie, Markt, Zielgruppen, Vertriebswege, Wettbewerberkreis und Ziele – ein eigenes operatives Marketing-Ökosystem erschaffen, das sich strategisch, kreativ und medial schneller und reibungsloser dreht als bisher. Ziel dabei ist es, eine konsistente, überzeugende und performende Brand Experience entlang der Kaufentscheidungsprozesse zu ermöglichen.

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, stellen visionäre Marketeers auf Kunden- und Agenturseite jetzt in einem kooperativen Prozess die K-Frage: Wie konfigurieren wir eine Marketing-Systempartnerschaft, die das mühsame, koordinationsintensive Pingpong zwischen Spezial-Agenturen, Lead-Agenturen und Marketingabteilungen überflüssig macht? Welche systemische Konfiguration adressiert besser die unmittelbaren Herausforderungen des Marktes und die Spezifitäten der Marke und des Unternehmens? Welche Funktionen aus Strategie, Beratung, Kreation, Digital, Data und Media sollen in welchem Maße integriert werden? Auf welcher gemeinsamen inhaltlichen, prozessualen und technologischen Basis? Und wie kann ein neues Ökosystem schnell starten, zeitlich flexibel gehalten werden und neue Anforderungen evolutionieren und skalieren?

Eines war allen Beteiligten an diesem zukunftsweisenden Projekt von vornherein klar: Eine valide Antwort auf eine solch strategische Frage kann kein üblicher Kreativ-Pitch geben. Denn wie soll ein schnelles, meist wenig interaktives Kreativ-Blinddate nachhaltige Antworten liefern? Die Aufgabe verlangt stattdessen eine intensive gemeinsame Auseinandersetzung mit den Zielen, eine genaue Abstimmung der Mittel und Wege und nicht zuletzt komplette Transparenz und gegenseitiges Vertrauen. Und genau so gehen die Akteure in vier Phasen innerhalb von rund drei Monaten auch vor. Zusammen. Nach vorne. Auf den Punkt.

Der Auftakt erfolgt in einem ersten Workshop, bei dem gemeinsam eine Vision skizziert wird. Projektive Techniken helfen, die Vorstellungen zu synchronisieren und Erfolgskriterien präzise zu definieren. Ein Schritt zurück in die heutige Realität und ihre Defizite, ein erster Entwurf der zentralen Kernfunktionen des neuen Ökosystems sowie erste Gedanken zum kaufmännischen Modell runden den Tag ab.

Dem ersten Entwurf folgt die Ausgestaltung der Prozesse zwischen den nun gewichteten und präzise definierten Rollen und Verantwortlichkeiten. Eine barrierefreie, flexible, synchron und effizient arbeitende End-to-End-Konfiguration entsteht so im zweiten Workshop.

Die HR- und IT-Anforderungen werden noch festgelegt, damit in Phase drei die technologische Kollaborations-Infrastruktur implementiert und die Rekrutierung des Teams gestartet werden können. Das kaufmännische Modell inklusive eventueller gesellschaftsrechtlicher Parameter wird in aller Transparenz diskutiert und festgelegt ebenso wie der Change-Management-Plan.

Die vierte Phase – das Ramp-up – startet mit einem Inception-Workshop des gesamten Teams und konzentriert sich auf ein erstes repräsentatives Projekt. Diese Belastungsprobe ist reich an Erfahrungen und Verbesserungsmöglichkeiten, die offen, professionell und ganz ohne Eitelkeiten gemeinsam adressiert werden.

So werden strategische Partnerschaften geschlossen, aus denen maßgeschneiderte, atmende Marketing-Ökosysteme entstehen, die schnell, kraftvoll und effizient arbeiten. Man hört, sie seien die beste Konfiguration, um eine gewinnende, ganzheitliche Brand Experience zu entwickeln, zu erhalten und zu managen.

Wir haben mit drei C-Level-Markenverantwortlichen gesprochen, die sich entschieden haben, mindestens einen Teil ihrer Marketingaktivitäten in eine solche integrierte Konfiguration zu überführen. Dies sind ihre Erfahrungen und Empfehlungen.

NEU VERBUNDEN IN DIE ZUKUNFT
Zehn Fragen an Michael Falkensteiner, Head of Brand O2/Telefónica Deutschland, über das individuell konzipierte Marketing-Ökosystem „Bubble“.


1. Sie haben sich entschieden, einen Teil Ihrer Marketingaktivitäten in einem integrierten Set-up zu bündeln. Welche Skills haben Sie dabei bewusst zusammenstellen lassen?
Michael Falkensteiner: Wer große und langfristige Ziele hat, braucht ein Set-up, das auf alle Eventualitäten des Marktes schnell und zielorientiert reagieren kann. Deshalb besteht unser neues Ökosystem aus einem Kernteam, das die fundamentalen Skills vereint: Strategie, Beratung und Kreation. Dieser Kern ist die Schaltzentrale und agiert wie eine Bubble. Bedeutet: Sie ist immer in Bewegung und holt sich bei Bedarf, ob kurz- oder langfristig, ergänzende Spezialisten aus anderen Skill-Bereichen dazu. Intern aus dem eigenen Ökosystem oder extern durch partnerschaftliche Kooperationen.

2. Was waren bzw. sind Ihre Beweggründe?
Michael Falkensteiner: Die Vergangenheit hat gezeigt, dass Modelle, die nur auf eine klassische Lead-Agentur setzen, nicht ausreichend funktionieren – Stichwort „Closed Shop“-Prinzip. Denn gerade in der heutigen Zeit sind Agilität und Cross-Funktionalität bedeutsamer denn je. Uns war es besonders wichtig, ein maßgeschneidertes Modell zu haben, bei dem nicht nur die Lead-Ebene garantiert perfekt funktioniert, sondern vor allem auch die Schnittstellen zwischen den einzelnen Spezialbereichen.

3. Über welchen geografischen Scope erstreckt sich die Zusammenarbeit?
Michael Falkensteiner: Wir fokussieren uns zunächst auf den deutschsprachigen Raum.

4. Erzählen Sie uns von den Anfängen. Wann hat die Zusammenarbeit gestartet?
Michael Falkensteiner: Wir haben uns früh mit der Agentur ausgetauscht – und zwar umfassend aus allen Blickwinkeln der Kooperation. Was muss ein zeitgemäßes Agentur-Kunde-System leisten? Wie garantieren wir Agilität? Wie schaffen wir es, dass Partner- und Spezial-Agenturen genauso zielorientiert arbeiten wie die Lead-Agentur? Im Groben war dies der Anfang der dann von Serviceplan gegründeten Agentur „Serviceplan Bubble“ und eines andauernden produktiven Dialogs – die Grundlage einer erfolgreichen Kooperation.

5. Wie sind Sie zu Ihrem gewünschten Set-up gekommen?
Michael Falkensteiner: Ein Set-up wie die Bubble entsteht durch eine gründliche, offene und vor allem ehrliche Analyse. Als Basis für ein erfolgreiches und transparentes Set-up haben wir grundsätzliche Themenfelder analysiert: Vermeidung von Fehlern aus der Vergangenheit, Hinterfragen des Status quo und ein Abgleich von kurz- und langfristigen Zielen der Marke. Um das möglichst effizient zu erreichen, haben wir in mehreren Workshops gemeinsam mit der Agentur ein komplett neues, auf uns zugeschnittenes System entwickelt: die Bubble.

6. Was war für den Erfolg entscheidend?
Michael Falkensteiner: Entscheidend war vor allem das Wie. Denn durch eine offene Kommunikation und eine konsequente Kooperation haben wir es geschafft, die Barrieren zwischen Kunde, Agentur und weiteren Partnern zu überwinden. Wir sind davon überzeugt, dass wir nur mit hohem persönlichem Einsatz, konsequentem Hinterfragen und radikaler Aufrichtigkeit unsere Ziele erreichen werden.

7. Gab es besondere Hürden?
Michael Falkensteiner: Jeder, der eine Veränderung anstrebt, trifft erst mal auf Bedenkenträger und Zweifler. Die Frage ist also nicht, ob es Hürden gibt, sondern wie man sie aus dem Weg räumen kann. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es am besten ist, möglichst jeden mit auf diese Reise zu nehmen. Bis man am Ziel angekommen ist: die Veränderung zum Besseren.

8. Wie hat sich das Set-up seit den Anfängen weiterentwickelt?
Michael Falkensteiner: Auch wenn wir erst am Anfang stehen, bewährt sich bereits ein wesentlicher Punkt, nämlich der Fakt, dass wir ein organisches, atmendes System haben. Das bedeutet, dass wir in einem ständigen kontrollierten Wandel sind. Läuft etwas nicht rund, analysieren wir mit der Agentur das Problem und setzen mögliche Lösungen unmittelbar um.

9. Gab es schon Momente, in denen sich die integrierte Zusammenarbeit als besonders hilfreich erwiesen hat?
Michael Falkensteiner: Wir stehen wie gesagt noch ganz am Anfang unserer Kooperation. Aber wir sind überzeugt, dass integrierte Kooperation weder krisen- noch chancenabhängig ist. Mit der Bubble haben wir mit der Agentur ein System entwickelt, mit dem wir effizient und effektiv auf alle möglichen Situationen des Marktes reagieren können. 

10. Was haben Sie für die Zukunft noch alles vor?
Michael Falkensteiner: Historisch gesehen hat die Marke O2 immer wieder für Überraschungen am Kommunikationsmarkt gesorgt. Das wird auch in Zukunft so sein. Vor allem aber wollen wir uns stark machen: und zwar für unsere Kunden. Sie sollen mehr denn je von unserer Marke profitieren. Mit der Bubble sind wir jetzt so aufgestellt, dass Sie sich sicher sein können, in Zukunft von uns zu hören …

METRO x SERVICEPLAN INTEGRATED
10 questions to Gisele Musa, Vice President and Global Director Branding Metro AG, about the evolution of the tailor-made marketing ecosystem „Metro own Agency”


1. You have decided to bundle parts of your marketing activities in an integrated agency setup. Which functions have you asked for to be integrated in the model?
Gisele Musa: In 2018, Serviceplan has crafted a tailor-made and dedicated agency perfectly fitting to our vision, structure and needs. With this dedicated agency, the Metro own Agency, we are working on eye-level in all relevant skills, such as strategy, creative, digital, social media and brand pr.

2. What were and still are your reasons to do so?
Gisele Musa: I believe in the value of lasting relationships. I am convinced that the deeper an agency knows a client – and all the things that happen behind the scenes – the higher the likelihood for the partnership to grow stronger and, hence, the quality of the things done together. And this takes time and dedication. The past years have proven that due to an increasing complexity for marketeers a constant, customized and close cooperative branding ecosystem is the right agency model for us to face the challenges ahead. With the objective to further strengthen the brand and to drive the development of a holistic brand experience for Metro.

3. What is the geographical scope of your branding activities?
Gisele Musa: As the Global Branding department at Metro we are responsible for the branding agenda for 26 countries and all Metro wholesale sister companies within the group.

4. Please tell us about when it all began. When did the collaboration start?
Gisele Musa: In the mid of 2014, after a multi-step chemistry process with cautiously selected agencies, Metro started working with Serviceplan on a project base. The type and dimension of projects were very different back then.

5. How have you achieved your preferred agency setup?
Gisele Musa: From the beginning till today we are constantly monitoring, analyzing and optimizing our partnership, which is built on transparency, honesty, important conversations and a lot of dedication from both sides. And a fair share of long nights as well. Today’s agency is therefore not only the result or the consequence of the past but also the starting point for the future.

6. What was essential for the success?
Gisele Musa: A milestone in our collaboration was in 2018 when Serviceplan crafted the Metro own Agency – the first-ever tailor-made and dedicated agency by Serviceplan.

7. What were specific hurdles?
Gisele Musa: One of the major challenges was the launch phase of this newly crafted agency. We jointly put additional management attention to the phase of bringing the defined vision into performing mode, e.g. finding the right skilled team, defining and more importantly establishing the right structure, the relevant tools and easy and efficient ways of working.

8. How has the setup changed since the beginning?
Gisele Musa: Not everything are roses, right? We had a long path together. In the past six years our relationship has advanced significantly and we feel encouraged to work with this fully integrated and dedicated agency, with the potential to flexibly embed additional skills and talents when needed.

9. What were challenges or opportunities where the integrated cooperation paid of in specific?
Gisele Musa: In the time of the biggest challenge our collaboration had its recent strongest success. In early 2020, when Corona reached the pandemic level, from one day to another we had to step up totally new ways to support our customers – the independent businesses – to survive the economic, social and health pandemic. Almost on a weekly basis we developed and provided ready to use communication packages to our national Metro marketeers in order to support their local customers with the most recent information and with additional relevant products and services enabling them to transform and to keep on running their businesses. If we didn’t have such a close collaboration with the accounts and creative teams, it wouldn’t have been possible.

10. What are you planning for the future?
Gisele Musa: I would say that we still have plenty to do. There will always be areas we need to improve as partners but more important is to ensure we keep developing our people while bringing new blood to the teams. Also, the brand has evolved significantly, enlarging its scope from talking mainly with our independent professional customers to reach a broader audience. With the Metro social impact “Nurture own businesses‘ success fosters more variety of choices – to everyone”, we now dialogue with the customers of our customers. To craft such a rich communication program will require innovative thinking, test and learn as well as a strong heart to keep it and & us all together 😉


GEMEINSAM CHANCEN GESTALTEN
Zehn Fragen an Felix Withöft, Lifta, über die Chancen und Möglichkeiten des in Kooperation entwickelten integrierten Lifta-Agenturteams


1. Sie haben sich entschieden, einen Teil Ihrer Marketingaktivitäten in einem integrierten Set-up zu bündeln. Welche Skills haben Sie dabei bewusst zusammenstellen lassen?
Felix Withöft: Traditionell kennt man uns ja aus der ADAC Motorwelt und der Prisma. Aber mittlerweile ist das Internet unser wichtigster Lead-Generierungskanal. Zentraler Baustein unseres Lifta-Agenturteams ist deshalb die Kombination aus Kreation und Digital, flankiert von Strategie und Media, Online und Offline.

2. Was waren bzw. sind Ihre Beweggründe?
Felix Withöft: Bisher hatten wir eine „Klassik“-Agentur mit starkem Fokus auf Print und TV und zusätzlich unfassbar viele kleine Spezial-Agenturen für Online- und Digital-Themen. Mit der Zeit war die Komplexität nicht mehr abbildbar. Jetzt ist alles in einem Team gebündelt. Das bedeutet: kürzere Wege, schnellere Abstimmungen und bessere Integration der Maßnahmen, und das über alle Kanäle.

3. Über welchen geografischen Scope erstreckt sich die Zusammenarbeit?
Felix Withöft: Mit Lifta und unseren anderen Marken sind wir vor allem in Deutschland und Österreich aktiv. Der Fokus unserer Zusammenarbeit liegt damit auf dem deutschsprachigen Raum. Als Kölner Familienunternehmen war uns dabei sehr wichtig, unser betreuendes Team hier bei uns vor Ort in Köln zu haben. Das Haus der Kommunikation Köln ist nur fünf Minuten Fußweg von unserer Marketing-Unit entfernt. Persönlicher Austausch liegt uns sehr am Herzen, auch in Zeiten von Corona und Collaboration Tools.

4. Erzählen Sie uns von den Anfängen. Wann hat die Zusammenarbeit gestartet?
Felix Withöft: Ganz am Anfang stand ein Audit unserer Mediastrategie und -planung durch das Team der PlanNet. Mit Experten, mit denen ich schon früher bei anderen Marketingherausforderungen sehr erfolgreich zusammengearbeitet habe. Daraus haben sich ganz schnell weitere interessante Kontakte und Anknüpfungspunkte im Haus der Kommunikation ergeben. Und kurz danach haben wir das Team gebeten, doch auch um unseren Kreativ-Etat zu pitchen. Erfolgreich!

5. Wie sind Sie zu Ihrem gewünschten Set-up gekommen?
Felix Withöft: Zunächst haben wir mit einem kleinen Kernteam gestartet, um die zentralen Bausteine unserer neuen Markenkampagne zu entwickeln: Strategie, Kreation, Media und Digital. Dann haben wir sehr schnell gemerkt, dass wir in Zukunft ein „Dedicated Team“ benötigen, das kontinuierlich mit uns an den Themen arbeitet, sie weiterentwickelt und sich auch um unsere anderen Marken kümmern kann, das sich vom Set-up aber auch immer wieder situativ anpassen lässt. 

6. Was war für den Erfolg entscheidend?
Felix Withöft: Klare Zuständigkeiten auf beiden Seiten und sauber etablierte Schnittstellen. Gleich von Beginn an haben wir auf beiden Seiten einen SPOC etabliert, um maximale Transparenz über alle Work Streams und schnelle Entscheidungswege sicherzustellen.

7. Gab es besondere Hürden?
Felix Withöft: Am Anfang klar zu priorisieren und erst mal Komplexität rauszunehmen, fällt nicht ganz leicht. Unser neues Agenturteam wurde anfangs etwas erschlagen von der Vielzahl der Themen, Produkte, Prioritäten. Eine entsprechende Einarbeitungs- und Gewöhnungsphase sollte man besser von Beginn an einplanen. Und nicht gleich vom ersten Tag an zu viel wollen. Sonst kommt bald die Ernüchterung.    

8. Wie hat sich das Set-up seit den Anfängen weiterentwickelt?
Felix Withöft: Vom kleinen Kernteam ausgehend bauen wir jetzt gerade sukzessive weitere Disziplinen mit an. PR, Social Media, Performance, SEO/SEA usw. Wichtig ist uns dabei, immer wieder neue Impulse und frisches Know-how dazuzuholen, aber gleichzeitig Kontinuität im Team sicherzustellen. Leute im Team zu haben, die unser Unternehmen kennen, unsere Zielgruppen, unsere Produkte. Mit denen wir dazu auf Augenhöhe diskutieren können.

9. Gab es schon Momente, in denen sich die integrierte Zusammenarbeit als besonders hilfreich erwiesen hat?
Felix Withöft: Wir arbeiten aktuell an einer ganz neuen Markenkampagne. Zum ersten Mal für unser Haus in einem integrierten 360°-Cross-Channel-Ansatz. Ohne diese vernetzte und enge Zusammenarbeit über die verschiedenen Disziplinen und Gewerke hinweg wüsste ich nicht, wie wir das in so kurzer Zeit erfolgreich auf die Straße bringen sollten.

10. Was haben Sie für die Zukunft noch alles vor?
Felix Withöft: Wir haben uns ein gemeinsames Ziel gesetzt: dem Treppenlift das Stigma des letzten Ausweges zu nehmen. Und Senioren schon früher davon zu überzeugen, dass der Treppenlift ein echter „Möglichmacher der Selbstbestimmtheit“ ist. Ein Thema, das gerade der Babyboomer-Generation extrem wichtig sein wird, wenn sie in den nächsten Jahren in das entsprechende Alter kommt. Die Menschen aus dieser Generation wollen weiter mitten im Leben stehen.

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.

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Serviceplan Group

„Durchschnitt können wir nicht mehr durchgehen lassen“

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Kann Kunst eine bessere Welt schaffen? Jonathan Meese, einer der bedeutendsten deutschen Künstler der Gegenwart, fordert in unserem Interview einen radikalen Neuanfang – und setzt dabei auf Individualität, Respekt und die Abschaffung gängiger Realitäten.

Florian Haller: Ob internationale Beziehungen, unser Wirtschaftsmodell, unser Konsumverhalten – im Moment sind wir dabei, die Welt neu zu denken. Aber das muss ja nicht heißen, dass alles Bestehende schlecht ist. Sie haben mal gesagt: „Kunst ist die Zerstörung des Vorherrschenden.“ Ist das nicht eine sehr negative Sicht auf die Welt?

Jonathan Meese: Das ist natürlich erst einmal eine Parole. Ich mache ja viele Proklamationen und Manifeste, da muss man überspitzen. Also: Zerstörung ja, aber nicht als Selbstzweck, das passiert einfach. Kunst zerstört z. B. Ideologie. Oder Durchschnitt. In der Kunst gibt es keinen Durchschnitt, deswegen gibt es dort auch keine Demokratie. Kunst zerstört aber nicht die Vergangenheit, sondern sie hinterfragt und überprüft sie, ordnet sie neu ein. Manchmal sollte man seinen Geschmack zerstören, weil der hinderlich ist. Oder seine Bedenkenträgerei. Ich bin absolut nicht negativ. Im Gegenteil, ich hasse Verbitterung.

Was haben Sie für sich persönlich zerstört?
Jonathan Meese: Ich habe viele Brücken abgerissen. Ich verlasse z. B. Verräter. Oder Leute, die mich hindern wollen, in die Zukunft zu gehen. Es gibt Menschen, die wollen einem immer Angst machen. Diese Angst, nach vorne zu gehen, muss man zerstören. Die Zukunft wird böse? Nein, die wird super! Das muss man auch den Kindern sagen, anstatt ihnen die ganze Zeit verbittert zu erzählen, wie schlimm alles wird.

Ist das Schaffen von Neuem das, was Sie antreibt?
Jonathan Meese: Ja. Kunst schafft ja das Neue, will das Neue, garantiert das Neue und hält das Neue immer auch aus. Die meisten Menschen halten einen neuen Gedanken gar nicht mehr aus. Sie begeben sich immer wieder in den alten Teufelskreis der Religion, der Politik, des Mitläufertums und denken, der nächste Guru kommt um die Ecke, den muss ich anbeten, der wird mich retten. Das ist Quatsch! Nichts wird uns retten. Man muss bei sich klar Schiff machen und lernen, mit sich selbst auszukommen.

Das mussten wir durch Corona ja auf die harte Tour lernen …
Jonathan Meese: Ja, das ist das Wichtigste an der Corona-Zeit. Die Leute halten sich selbst nicht mehr aus, weil sie nichts mehr mit sich anfangen können. Deshalb gehen sie zu Tausenden auf die Straße und denken, dann sind sie individuell und frei. Individuell kannst du aber nur zu Hause sein. Wenn du mit 50.000 Leuten auf dem Alexanderplatz stehst, hast du dich einem Guru-Mitläufersystem untergeordnet. Und ob der Guru Greta Thunberg heißt, Dalai-Lama, Papst Franziskus, Donald Trump, Joe Biden, Putin oder Merkel, das ist egal. Oder du sagst, ich stehe für das ein, was ich denke und tue, und das mach ich alleine. Die Leute denken immer, wenn ich mit vielen unterwegs bin, dann bin ich stark. Nein, der Stärkste ist der Einzelne, die Einzelne, das Einzelne.

Treiben Sie die Kunst oder treibt die Kunst Sie?
Jonathan Meese: Ich überlasse mich der Kunst. Das heißt, ich spiele die Ideologien, die Religionen und alles andere, was der Kunst im Weg ist, weg. Dann bin ich frei, und das Feld der Kunst ist da, um es zu bestellen. Das Meese-Feld, das dann größer werden kann, so groß wie die ganze Welt. Ich vertraue der totalen Freiheit der Kunst. Aber ich muss mich vor ihr nicht in den Staub werfen. Ich kann sie auch nicht wählen oder abwählen. Ich bin kein Mitläufer, ich wähle nichts. Wählen interessiert mich auch politisch nicht – das ist Zeitgeist und hat mit Kunst nichts zu tun. Kunst ist die Überzeit, das, was überlebt. Jeder Gott und jedes politische System hat seine Zeit, die Kunst aber ist immer da und überlebt. Warum lassen wir uns nicht von dem regieren, was das Stärkste und Geilste ist? Kunst!

Haben Sie bei der Arbeit an Ihren Werken ein Konzept im Kopf?
Jonathan Meese: Nein, ich überantworte mich der Kunst. Wenn ich gar nichts weiß, dann schlafe ich einfach. Das ist schon Kunst, weil ich im Schlaf träume. Im Schlaf bin ich im Sehnsuchtsland, in der Gegenwelt, in der anderen Zeit. Das Konzept ist, einfach frei aufzuspielen, kein Konzept zu haben, sondern es passieren zu lassen. Kunst ist ja der Befreier, sie befreit alles von Ballast, von Bedenken, von Angst.

Wie gelingt Ihnen totale künstlerische Freiheit?
Jonathan Meese: Ich darf nicht an den Empfänger denken, wenn ich z. B. ein Bild male. Ich mache Kunst niemals, um jemandem zu gefallen oder jemanden zu bedienen. Ich mache das nur um der Kunst willen. Und wenn das jemand geil findet, ist das super. Die meisten jungen Künstler fragen: Was soll ich denn machen? Und da kann man nur sagen: was du meinst, was du denkst, was du willst. Aber mach bitte nicht das, was ich mache. Es gibt ganz viele, die zu mir kommen und sagen: Herr Meese, wir wollen das machen, was Sie machen. Und das ist es eben nicht. Ich kann nicht das machen, was die machen, und die können nicht das machen, was ich mache. Das wäre wieder das Guru-Mitläufer-Verhältnis. Ich will nicht, dass Leute mich als Guru sehen. Das ist ganz furchtbar. Sie müssen das, was sie tun, mit Liebe, Respekt, Demut und Radikalität machen. Und wenn sie nichts anzubieten haben, dann schlafen sie besser.

Sie beschäftigen sich immer wieder mit dem Thema Kunst und Realität und arbeiten dabei auch mit Virtual Reality, wie 2018 bei der VR-Installation mit Ihrer Mutter. In welchem Verhältnis stehen Kunst und Realität zueinander?
Jonathan Meese: Kunst sollte diese schreckliche Realität, in der wir gerade leben, überwinden. Und wir sollten andere Realitäten zulassen. Für einen Katholiken gibt es nur die katholische Realität, für das SPD-Mitglied nur die SPD-Realität und für die CDU nur die CDU-Realität. Das ist so falsch gedacht, das ist kleinkrämerischer Blödsinn. Deutschland in eine so kleine Realität pressen zu wollen, finde ich obszön. Die Kunst ist die Überrealität. Das, was über unserem Leben ist und was uns zum Überleben befähigt. Kunst steht über den Dingen. Von allem, was früher war, hat immer nur die Kunst überlebt. Das muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen.

Kürzlich haben Sie in einem Interview gesagt, wir hätten die Zensur wieder und die käme von den Künstlern selbst. Was haben Sie damit gemeint?
Jonathan Meese: Da gibt es mehrere Aspekte. Es gibt Künstler, die haben eine wahnsinnige Angst, etwas falsch zu machen, und deshalb machen sie ganz gefällige Sachen. Andere Künstler merken, dass sie nicht wirklich gut sind in dem, was sie tun, und werden zu politischen Aktivisten. In einer Gruppe fühlen sie sich dann geschützt und verachten den Einzelnen. Die verachten auch van Gogh. So einen Künstler gibt es heute fast gar nicht mehr, jemanden, der einfach sein Ding macht. Da wird man ja beinahe belächelt. Ich kann jungen Künstlern nur sagen: Zensiert euch nicht, bedient keine Klientel, denkt niemals im Guru-System, macht euer Ding konsequent alleine.

In welcher konkreten Form erleben Sie Zensur durch Künstler?
Jonathan Meese: Es gibt Künstler, die sagen, bestimmte Dinge dürfe man nicht mehr malen. Das ist so unfassbar. Und es gibt wirklich Künstler, die alte Skulpturen vernichten wollen und dabei selber gar nichts bringen. Das sind die Zerstörer, die wollen etwas zerstören, was einfach geiler ist als sie. Wenn du selber nichts anzubieten hast, dann zerstörst du. So in 68er-Manier: Mach kaputt, was dich kaputt macht. Das ist wieder so ein Kollektivding. Ich hasse Kollektivismus. Die meisten Künstler heute sind Zwangskollektivierte, die nur noch in Gruppen auftreten, ganz anonymisiert. Die trauen sich selber nichts mehr zu, deswegen geben sie sich diese Zensuren, um zumindest irgendwas zu haben. Da darf man als Weißer keinen Schwarzen malen oder als Schwarzer keinen Weißen. Dann darf ich aber auch keine Tiere malen, weil ich ja kein Tier bin. Natürlich darf ich in der Kunst alles malen, alles schreiben, alles sagen und ich muss auch vermeiden, die Vergangenheit zu säubern. Es gab halt in der Vergangenheit Sprache, die heute nicht mehr angesagt ist. Aber ich kann sie einfach hinnehmen, mit Humor. Oder dann steht da halt eine Skulptur von einem Sklaventreiber. Das ist Bronze, der Typ lebt nicht mehr, das ist gegessen. Da muss man großzügig mit umgehen. Ich würde keine einzige Skulptur aus der Vergangenheit zerstören, sondern eher eine andere danebenstellen, um sie zu konterkarieren. Dinge ad absurdum führen, auch sich selbst, sein Gedankengut. Einfach mal von sich absehen und nicht sich selbst zum Maß aller Dinge machen.

Wie gehen Sie damit um, wenn jemand sagt, Sie dürfen dieses oder jenes nicht machen?
Jonathan Meese: Also, wenn mir jemand sagt, das darfst du nicht malen, da wird mir echt übel. Und dann mal ich das erst recht. Da denke ich, richtet doch mal eure Energie in die Zukunft. Die ist nicht so abhängig von der Vergangenheit, wie man glaubt. Kunst ist nämlich anders als Kultur. Kultur ist das, was war, Kunst ist das, was kommt. Und die kommt meistens wie ein Blitzschlag, mit einer völlig aberwitzigen Idee, bei der die Leute erst mal denken: geht nicht. Wievielmal ich in meinem Leben gehört habe, geht nicht, darfst du nicht machen, damit wirst du untergehen … Ich bin aus Bayreuth geflogen, im Literaturarchiv Marbach hat man mich entfernt, weil ich angeblich zu radikal bin. Man hat mich so viele Male zensiert, rausgeschmissen, gekränkt. Man muss immer wieder aufstehen, immer wieder sagen: Es geht um die Zukunft, darum, ein Risiko einzugehen, und zwar persönlich.

Ist es Aufgabe der Kunst, radikal zu sein?
Jonathan Meese: : Ja. Man muss radikal gegen das sein, was nicht Kunst ist, und radikal gegen sich und andere. Mit sehr viel Humor. Kunst ist, wie schon gesagt, niemals Mittelmaß. Durchschnitt können wir nicht mehr durchgehen lassen. Kunst kann nicht diskutiert werden, die Zukunft ist kompromisslos. Die Kunst ist kompromisslos. Sie ist nicht von Politikern bestimmbar oder von Religiösen. Politik ist das Gegenteil und der Feind von Kunst.

Woraus entsteht Kunst? Woher kommt Ihre Inspiration?
Jonathan Meese: Die Kunst kommt immer vom Kindsein, von dem Kind in mir. Man muss frei spielen. Ich bin sogar noch freier als ein Kind, weil ich weiß, was Unfreiheit ist. Ich bin so frei, das ist meine einzige wirkliche Qualität. Es ist aber auch angreifbar, in der heutigen Zeit so frei zu sein und zu denken. Die anderen wollen mir immer ihre Grenze zeigen und mich in ihre Klientel locken. Und ich habe da kein Interesse. Ich will, dass Deutschland von der Kunst regiert wird, dass die Parteien gehen und dass wir nur noch der Kunst dienen. Und das wird auch kommen! Die Frage ist nur, wie lange das dauert.

Welche Rolle spielt die aktuelle Krise für die Kunst?
Jonathan Meese: Die Kunst ist unabhängig von allem, weil die Kunst das ist, was immer bleibt. Aber ich merke, als Mensch werde ich gerade immer weicher, schon fast rücksichtsvoll. Ich verflüssige mich. Und dazu stehe ich dann auch. Aber damit kommen viele Menschen um mich herum nicht klar. Sie sagen: Es sind doch harte Zeiten, da musst du hart werden.

Wenn wir von der Krise in die Zukunft blicken, was für eine Zukunft erfinden Sie für sich und für uns?
Jonathan Meese: Na ja, wir müssen einfach mal umdenken, uns selbst hinterfragen, uns und unser Ego auf den Topf setzen. Und wirklich überprüfen, ob man noch so weitermachen will oder ob man nicht mal was Neues zulässt. Das Ganze, das wir jetzt gerade erleben, die US-Wahl z. B., das kommt und geht, das sind nur Zeiterscheinungen. Für die Kunst ist das komplett egal.

Es gibt bei vielen Menschen die große Sorge, dass ein bedeutender Teil dessen, was wir Kreativität nennen, künftig von KI übernommen wird.
Jonathan Meese: Ich finde künstliche Intelligenz großartig. Und ich finde es ganz, ganz toll, wenn Roboter und Computer Dinge übernehmen, denn dann werden andere Spielfelder wieder frei. Wir müssen diese anderen Spielfelder nur erkennen und kennenlernen. Wir müssen uns auch da ständig überprüfen, hinterfragen und neu denken. Diese Angst vor Robotern ist doch Käse. Dieses ewige „Das muss immer so weitergehen, wir sind der Weisheit letzter Schluss, wir sind die Krone der Schöpfung“ finde ich total anmaßend und Hybris pur. Wir sind zwar ganz geil, aber wir sind nicht die Geilsten. Vielleicht kommen die ja noch. Aber vielleicht ist das Geilste wirklich dieser Supercomputer Colossus aus dem Film. Oder vielleicht ist Darth Vader der geilste Mensch, der je existiert hat.

Was ist Ihre Vorstellung einer guten Zukunft?
 Jonathan Meese: Wir können doch Deutschland jetzt langsam mal zu einem Gesamtkunstwerk machen. Jetzt haben wir die Chance, einfach mal zu sagen, das war’s, das kommt ins Museum. Ich würde alle politischen Parteien ins Museum packen, alle Religionen. Neustart, Neuanfang, Nullpunkt. Einfach mal offen sein. Auch das Gegebene, von dem man immer denkt, es gilt für alle Zeiten, infrage stellen und lustig sagen: Wir haben uns geirrt bei ganz vielen Dingen, das war falsch. Aber man muss halt was riskieren. Man muss auch riskieren, als wahnsinnig zu gelten, als Spinner. Man muss auch riskieren, Freunde zu verlieren, gegen Hindernisse zu fahren, Widerstände aushalten zu müssen. Und zwar nicht nur in der Kunst, sondern überall. Also, man muss schon den Boden schaffen für etwas Neues.

Was tun Sie selbst für diese gute Zukunft?
Jonathan Meese: Ich gehe meinen Weg und mache die Dinge so, wie ich das will und wie ich das denke. Es gibt leider viele Künstler, die wollen nur die Realität illustrieren. Die gucken in die Tageszeitung und sagen: Oh, das ist ein geiles Thema, das bearbeite ich jetzt. Aber das ist falsch, denn das ist Tagespolitik. Viele Künstler wollen einfach nur die Realität noch realer machen. Das ist der größte Fehler. Das produziert so viele Opfer, das ist so zynisch. Die Kunst produziert eben keine Opfer, die werden nur gespielt. Wenn man das wirklich ernsthaft durchzieht, mit Liebe und Demut, kann man alle Kriege der Welt auf die Bühne verlagern, in den Film, in die Werbung, in das Buch. Wir müssen das Böse bearbeiten – aber in der Kunst! Wir brauchen den Superbösen bei James Bond, der nimmt uns was ab. Wir brauchen den „Tatort“, wo jemand umgebracht wird. Wir brauchen das in diesen ganzen Feldern, die eben Kunst sind. Aber nicht in der Realität. Die Realität muss mit etwas anderem bekämpft werden als mit Realität.

Vielen Dank für dieses ganz und gar nicht durchschnittliche Gespräch!

Dieses Interview erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.

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Kevin Prösel

Was digitale Events und Virtual Showrooms für die Zukunft von Marken- und Produktinszenierung bedeuten

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Das Virus als Disruptor

Seit einem Jahr stellt Corona unsere Welt auf den Kopf. Geltende Regeln und Gepflogenheiten haben sich radikal verändert. Das wirkt sich auf alle Ebenen der Kommunikation aus, besonders auf den persönlichen Austausch. Homeoffice und Video-Presence sind das „New Normal“. Für geschäftliche Treffen, vor allem aber für Vertriebsveranstaltungen, Messen und Produktinszenierungen, die vom Zusammenkommen vieler Gäste abhängig sind, ein Dilemma.

Wie kann man dennoch auf persönliche Art und Weise kommunizieren? Wie kann man weiterhin Events veranstalten und so inszenieren, dass sie relevant und spannend sind? Wie lassen sich Produkte Interessenten vorstellen, wenn Präsentationen wegen Corona-Auflagen ausfallen? Eine Situation, in der das digitale Standard-Marketing und die darum herum-gewachsenen Strukturen an ihre Grenzen stoßen.

„Say goodbye to handshakes and the old way of doing business.“

Charlie Fink, AR/VR-Evangelist und Forbes-Kolumnist, bringt es mit dieser Aussage auf den Punkt. Aus analog und persönlich wird plötzlich digital und virtuell. Was uns gestern noch wie Zukunftsmusik vorkam, wird nun zum Pflichtprogramm. Digitale Tools wie Videokonferenzen über Zoom & Co., Website-Videos und Online-Kollaboration gab es schon vorher. Doch erst jetzt erfahren sie eine breite Nutzung und werden zum Standard.

Mit diesen Tools können auch digitale Kommunikationswege zur Produktpräsentation und -inszenierung relativ einfach aufgebaut werden. Unternehmen stellen sich den Herausforderungen jedoch ganz unterschiedlich und nicht jedes Produkt eignet sich dazu, auf einer digitalen Bühne präsentiert zu werden.

Überhaupt, was bedeutet eine digitale Bühne? Ein Beispiel: Apple, eigentlich für durchchoreografierte Live-Events bekannt, bei denen auf einer Bühne vor Presse und Fan-Community über Produkte gesprochen wird, hat bei der Vorstellung des neuen iPhone 12 nur ein Video auf der Website freigeschaltet. Dieses zeigte jedoch eine beeindruckende Inszenierungsqualität. Mehrere Speaker wechselten sich ab, wobei die Szenen nahtlos per Kamerafahrten und Zoom-ins miteinander verschmolzen. Durch die trickreiche Inszenierung wurden rund zwei Stunden Informationsvermittlung zu einem Erlebnis in Spielfilmqualität. Die vorgestellten Produkte konnte man anschließend in webbasierten Augmented Reality Experiences auf dem eigenen Smartphone erleben. Alles über die Website.

Eine andere Form von digitalem Bühnen-Event zeigten die Emmy Awards 2020, in denen die Preisvergabe virtuell stattfand. Die Nominierten wurden jeweils in ihrem Zuhause gefilmt und in einer Mischung aus vorproduzierten Clips und Live-Sequenzen mit einer Studio-Live-Präsentation zusammengeschaltet. Keine großen Jubelszenen, dafür aber der Beweis: The show must go on! Und es hat funktioniert. Dabei handelte es sich im Grunde genommen nur um clever kombinierte Varianten normaler Kommunikations-Tools, wie wir sie im Homeoffice täglich benutzen.

Verfolgte man den Saison-Restart der NBA und die Playoffs 2020, fiel auf, dass die Spiele allesamt ohne reale Zuschauer, dafür aber mit „Virtual Fans“ stattfanden. Über Microsoft Teams und die neue Funktion „Together Mode“ wurden virtuelle Plätze verlost, die das Webcam-Bild der Zuschauer während der Spiele auf großen LED-Wänden zeigten. Auch eine Form der Partizipation – mit dem lustigen Ergebnis, dass man als Fan vielleicht sogar das Glück hatte, neben Live-Bildern von echten Celebrities zu erscheinen.

Auch in kleinerem Rahmen und anderen Kontexten können diese Tools zu einer erfolgreichen Inszenierung von digitalen Events beitragen. Dabei kommt es darauf an, sich als Marke oder Unternehmen auf das zu konzentrieren, was wichtig ist – denn die Herausforderungen liegen nicht darin, einen analogen Event oder ein analoges Verkaufsformat in ein digitales zu übertragen, sondern in der Auswahl des richtigen Kommunikationsschwerpunktes, der Dosierung an Inhalten und nicht zuletzt in der eigenen Organisationsform. Technologie ist da nur das Werkzeug.

Digitaler Event ist nicht gleich analoger Event

Maßstäbe im digitalen Bereich entsprechen nicht realen Maßstäben. Dies gilt sowohl in puncto Größenordnung und Handhabung als auch hinsichtlich der internen und externen Erwartungshaltung. Trotz Videoschaltung und virtueller Partizipation ist ein Teilnehmer am Ende allein an seinem Rechner. Der räumliche Kontext einer Event-Location fehlt und in der Regel auch die Interaktion mit anderen Teilnehmern. Das heißt: Fehler im Ablauf fallen schneller und gravierender auf. Dort, wo auf einer Jahresversammlung die Büfetthäppchen in der Pause oder der Plausch mit dem Sitznachbarn über Längen und Pannen einer Bühnenshow hinwegtrösten, gibt es im Online-Format eine gnadenlose Absprungrate. Denn warum mehrere Stunden konzentriert einem langweiligen Stream folgen, wenn man nebenbei etwas vermeintlich Sinnvolleres erledigen kann.

Es ist ein Kardinalfehler anzunehmen, dass sich ein Offline-Event 1:1 in ein digitales Format übertragen lässt. Vielmehr gilt es das Wichtigste formvollendet auf den Punkt zu bringen. Teilnehmer zeigen online ein vollkommen anderes Rezeptionsverhalten als bei einem realen Event. Sie erwarten keine sich über Stunden hinziehende Dramaturgie, sondern eine knackige Inszenierung, deren Zusammenfassung sie sich im Zweifelsfall auch schnell zusammenklicken können.

Die visuelle 1:1-Übertragung einer Event-Architektur ist ebenfalls nur bedingt empfehlenswert. Selbst eine noch so gut inszenierte virtuelle Nachbildung etwa einer Messehalle in 3-D ist am Ende doch nur eine Kopie, die in der Wahrnehmung immer Grenzen haben wird. Einzelne virtuell nachempfundene architektonische Elemente hingegen können wunderbar eingesetzt werden – solange man sie gezielt inszeniert. Eine sinnvolle Alternative kann zum Beispiel eine bewusst überspitzte virtuelle Darstellung einer fiktiven Architektur sein. Und wenn schon ein fiktives Konstrukt, warum nicht gleich (Brand-)Welten inszenieren, die in einem realen Event-Kontext undenkbar wären. Schließlich geht es auch darum, Zuschauer und Nutzer zu entertainen.

Auch bezüglich der Kosten und des Aufwands lässt sich keine 1:1-Portierung anlegen. Sicherlich entfallen bei einem digitalen Event die Catering-Kosten sowie Mittel für Bühnenbau und Logistik. Allerdings sollte man sich nicht der Illusion hingeben, dass nur Ausgaben für eine Website anfallen. Je nach Art und Inszenierung eines Events müssen auch Budgets für die Produktion, gegebenenfalls das 3-D-Design virtueller Räume sowie das Scripting der Video-Feeds berücksichtigt werden. Hinzu kommen die Streaming-Infrastruktur, die ein ruckelfreies und unmittelbares Erlebnis garantieren soll, und natürlich die konzeptionelle Leistung.

Sich selbst erkennen und hinterfragen

Bei einem digitalen Auftritt müssen sich Unternehmen fragen: Wer sind wir überhaupt? Was ist unsere Essenz, was die Markenbotschaft? Denn wer authentisch sein will, kann sich bei einem digitalen Event nicht hinter Showeinlagen oder prominenten Moderatoren verstecken. Digitale Events sind meist keine abendfüllenden Veranstaltungen, sondern stark verkürzte, auf den Punkt gebrachte Marken-Shows im Web. Bling-Bling wie bei einer Abendgala gibt es hier nicht. Und: Die Nutzer sind knallhart. Ist die Übertragung langatmig oder weckt eine Produktpräsentation keine Neugier, sinken die Aufmerksamkeit und der Wille dranzubleiben. Das heißt: Unternehmen und Marken müssen sich und ihre Strukturen hinterfragen.

Sind wir die Marke? Sind wir das Produkt?

Die Erfahrung zeigt, dass sich die Repräsentanten einer Marke oder eines Produktes am besten aus dem Kreis der Mitarbeiter rekrutieren. Wer könnte schließlich besser für ein Produkt sprechen als diejenigen, die es tagein, tagaus erdenken, erschaffen, auf den Markt bringen, verkaufen? Sicher, das hat es auch schon bei analogen Events gegeben. Aber in Zeiten der digitalen Omniverfügbarkeit mit Kommunikations- und Kollaborations-Tools wandert die Produktions- und Partizipationshoheit verstärkt in Mitarbeiterhände. Und hier zeigt sich die nächste Herausforderung: Wie digitalaffin sind die Mitarbeiter und wie flexibel die Unternehmensstrukturen? Schließlich fällt bei einem digitalen Event sofort auf, wenn sich die Absender zum Beispiel mit Präsentationstechniken schwertun.

Ist live live?

Mit dem Wegfall eines bühnengestützten Programms entfällt auch der Druck, einen zeitlichen Ablauf in Echtzeit zu haben. Der wesentliche Vorteil eines online-gestützten Event-Formats ist, dass es jeder jederzeit abrufen kann. Da, wo eine auf einen bestimmten Zeitpunkt getimte Präsentation nicht unbedingt erforderlich ist, empfiehlt es sich, Event-Inszenierungen ganz oder teilweise vorzuproduzieren. Live-Elemente können dann beliebig mit vorproduzierten Inhalten kombiniert werden. Durch das Vermeiden aufwendiger Live-Schaltungen können zudem Fehlerquellen reduziert und Produktionsaufwände geringer gehalten werden.

Eine Ausnahme bilden Formate, bei denen eine direkte und nahe Kommunikation gewünscht ist. Findet der digitale Event mit einer moderierbaren Menge an Nutzern statt, können Webinar-Formate sinnvoll sein. Hier entsteht ein persönlicherer Austausch, auch unter den Event-Teilnehmern. Eine andere Möglichkeit wäre, mit einem vorproduzierten Haupt-Event zu starten und dann mit kleineren Gruppen in einen direkten Live-Austausch zu gehen.

Digitaler Event und Virtual Showroom

Ein digitaler Event kann einen zusätzlichen, explorativen Aspekt haben. Digitale Event- und Produktinszenierungen mit einer ausgewogenen Mischung aus kurzen Videobotschaften und interaktiven Inhalten sorgen für entsprechende Kurzweil und verankern das Vorgestellte nachhaltig in der Kundenwahrnehmung.

Eine mögliche Erweiterung stellen Virtual Showrooms dar. Die Grenzen sind dabei sogar fließend: So könnten Nutzer nach einem Event die beworbenen Produkte direkt erleben. Hier eröffnet der Faktor „Digital“ eine schier endlose Menge an Inszenierungsmöglichkeiten, die auch interaktiv sein können (und auch komplett ohne den Event-Teil auskommen). Differenzierungsmerkmale können technische Neuerungen sein, die ein nie zuvor dagewesenes Produkterlebnis bieten.

Dank der Entwicklungen im Augmented-Reality-Bereich etwa können Nutzer von überall und jederzeit in Markenwelten eintauchen, ohne sich vorher in Menschenschlangen zu stellen oder in vollen Räumen aufzuhalten. Produkte werden nicht mehr von zig Leuten angefasst, bevor ein Kauf stattfindet, sondern können von Interessierten ganz in Ruhe zu Hause in holografischer Form entdeckt werden. Und das Beste dabei: Das alles funktioniert schon übers Web. Theoretisch kann also jeder ganz unkompliziert Zugang dazu haben.

Eine Überführung von einem Event-Teil in den nächsten kann dabei vollkommen nahtlos ablaufen. Ein Aufruf einer mobilen Microsite kann zum Beispiel per QR-Code im laufenden Stream eingeblendet werden. Stellt ein Moderator gerade ein Produkt vor, können Nutzer dieses parallel zum Geschehen virtuell und in 3-D auf ihrem Smartphone erleben und testen – quasi in einem parallelen AR-Showroom. Dabei könnten ihnen holografische Avatare des Sales-Personals zur Seite stehen. Für Fashion Brands ist zusätzlich ein virtuelles Try-on in AR per Selfie-Kamera auf dem Smartphone denkbar, das sogar eine Verlinkung zum Online-Shop enthalten kann. Touristische Locations wiederum könnten mittels AR ein Gefühl von Teleportation vermitteln und Nutzer durch AR-Portale in andere Welten eintauchen lassen – ohne dass diese dabei das eigene Wohnzimmer verlassen müssen.

Neue Chance für die Marken- und Event-Kommunikation

Die Corona-Krise kann also auch eine Chance sein: Grundsätzlich sind alle dargestellten Technologien bereits seit Jahren verfügbar, doch erst jetzt erfahren sie eine breite Akzeptanz – und damit ihren wahren sozialen Nutzwert. Digitale Events und Virtual Showrooms sind ein willkommenes Addendum zur klassischen Marken- und Event-Kommunikation. Zum einen helfen sie, eine kontinuierliche Kundennähe in Zeiten von Social Distancing und unvorhersehbaren Corona-Beschränkungen zu gewährleisten, zum anderen werden die sich jetzt ausprägenden Best Practices auch nach Corona als parallel existierender und von der Nutzerschaft erwarteter Teil des Kommunikations- und Service-Mixes etablieren.

Bei genauerer Betrachtung ist alles auch gar nicht so kompliziert. Es braucht zwar etwas Mut in Unternehmen, aber die Mühen, neue Denk- und Produktionsmuster zu etablieren, lohnen sich. Diejenigen, die jetzt in digitale Inszenierungen investieren, werden nicht nur als besonders innovativ wahrgenommen, sondern auch nach Corona ihren digitalen Vorsprung weiter ausbauen können.

Dieser Artikel erschien zuerst im TWELVE, dem Magazin der Serviceplan Group für Marken, Medien und Kommunikation. Weitere spannende Artikel, Essays und Interviews von und mit prominenten Gastautor:innen und renommierten Expert:innen lesen Sie in der siebten Ausgabe unter dem Leitthema „Rethink!“. Zum E-Paper geht es hier.

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