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Zur Umsatzsteigerung bauen viele internationale Unternehmen in den großen Wachstumsmärkten ein differenziertes Markenportfolio auf, das sich aus einer Marke für den gehobenen Markt und gesonderten Marken für mittlere und untere Segmente zusammensetzt. Diese auf vielen Marken beruhende Strategie findet sich vor allem im Konsumgüterbereich und hat sich bei sachgerechter Umsetzung als sehr wirksam erwiesen. In Ländern wie China, in denen die Vorschriften der Regierung beim Aufbau heimischer Marken oft Joint Ventures verlangen, sind Unternehmen gelegentlich auch aus politischen Gründen gezwungen, zusätzliche Marken zu entwickeln.

Im Unterschied zur vertikalen Markendehnung wie wir sie im vorangegangenen Abschnitt beschrieben haben, wo es um die Erschließung der mittleren Einkommenssegmente durch die Dehnung einer Premiummarke geht, handelt es sich hier um die breite Aufstellung für mehrere oder alle wichtigen Konsumsegmente, inklusive des Einsteigersegments einer rasch entstehenden Mittelschicht. Diese Strategie bietet sich an, wenn in einem Schwellenmarkt, mehrere oder alle wichtigen Segmente starkes Wachstum aufweisen und die Konsumenten aufgrund ihrer Einkommenssituation dynamisch in höhere Segmente wechseln. Im Detail beschrieben wird das in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

Nichts geht ohne das wichtige Einsteigersegment

Im Januar 2013 berichtete der Volkswagen-Entwicklungschef Ulrich Hackenberg, das Wolfsburger Unternehmen plane sein erstes Low-Cost-Fahrzeug in China als separate Marke zusammen mit einem seiner beiden chinesischen Joint-Venture-Partner. Im März 2013 bestätigten die Joint-Venture-Partner BMW und Brilliance Meldungen über den Aufbau einer gemeinsamen Untermarke mit dem chinesischen Namen „Zhi Nuo“, was als „Das Versprechen“ übersetzt werden kann. Für BMW war die neue Marke Teil eines Expansionsplans in die lokalen Märkte und ein weiterer Schritt, die Genehmigung für eine zweite Joint-Venture-Produktionsanlage in Shenyang zu erhalten.

Den First-Mover-Vorteil nutzen und zusätzlich Dynamik entfalten

Der Konzern Unilever in Brasilien will von den Chancen im mittleren Marktsegment im Produktbereich Waschmittelprodukte profitieren, indem er sich mit OMO als Premiummarke, aber auch mit ALA als einer Marke positioniert, die speziell für die niedrigeren und mittleren Einkommensschichten entwickelt wurde. Diese leben im Falle Brasiliens vor allem im Nordosten des Landes. Die unternehmensinterne Kampagnenbezeichnung für diese regionenspezifische Markenerweiterung von Unilever lautete „Project Everyman“. Die Produktanpassung für ALA zielte darauf ab, besser auf die Wünsche der Konsumenten mit niedrigeren Einkommen einzugehen. Dazu gehörten kleinere Plastikbeutel anstatt der normalen Drei-Kilogramm-Packung von OMO, aber auch unterschiedliche Duftnoten wie Lavendel, der in der örtlichen Kultur Glück verheißt und auf Männer anziehend wirken soll, sowie aufgrund der in der Region vorherrschenden geringen Alphabetisierung eine leicht zu erkennende Verpackung. In den zehn Jahren vor 2007 war es Unilever gelungen, in Brasilien im Bereich Waschmittelpulver 81 % Marktanteil zu erreichen.

Das Unternehmen entwickelte ein Portfolio, das von der Premiummarke OMO über Minera (Waschpulver und Haushaltsseifen) bis hinunter zu Campeiro (der günstigsten Waschpulvermarke) praktisch alle wesentlichen Segmente des Marktes abdeckte. Bevor Unilever damit begann, auch in den Nordosten des Landes vorzustoßen, hatte man die lokalen demografischen Gegebenheiten genau untersucht. Im Nordosten leben 48 Millionen Konsumenten mit niedrigem Einkommen, also 28 % der Brasilianer. Das Nutzungsverhalten war relativ einfach zu ermitteln: Die Kleidung wurde häufiger gewaschen, da die Menschen weniger Kleidungsstücke pro Person besaßen. Sie nutzten meistens Waschsalons oder sogar Wasserbecken, wo sie sich treffen und mit ihren Freunden unterhalten konnten. Der Vorstoß in diesen ländlichen Markt bot die Chance, zusätzliche Dynamik zu entfalten, vom First-Mover-Vorteil zu profitieren und ein Marktführer im Verbrauchermarketing für einkommensschwache
Schichten zu werden.

Das volle Umsatzpotenzial realisieren

Der Konsumgütergigant Procter & Gamble (P&G) verfolgte eine ähnliche Strategie der Portfoliodehnung im chinesischen Waschpulvermarkt, um sein volles Umsatzpotenzial zu realisieren. Hierfür gibt es die Marken Ariel und Tide. P&Gs Flaggschiff-Waschmittelmarke Ariel ist im Premiumsegment positioniert, während Tide auf den Massenmarkt ausgerichtet ist. Um eine deutliche Differenzierung zwischen beiden Marken zu erreichen, stützte sich P&G auf zwei Markenbotschafterinnen, die nicht unterschiedlicher sein könnten. Für Ariel konnte das Unternehmen die berühmte taiwanesische Sängerin, Schauspielerin und Fernsehmoderatorin Xu Xidi gewinnen. Sie gilt als sehr schlagfertig und etwas schnippisch und spricht damit den modernen urbanen chinesischen Verbraucher an. In den Fernsehwerbespots von Ariel tritt Xu Xidi oft mit einem verspielt-witzigen Unterton auf und bringt ihren Humor voll zur Geltung. Slogans wie „Fünf-Sterne-Reinheit“ unterstreichen die Premiumpositionierung der Marke weiter.

Tide wird dagegen durch den chinesischen Fernsehstar Hai Qing beworben. Sie gilt als Everybody’s Darling und ist für ihre zahlreichen Rollen in chinesischen Seifenopern berühmt. Durch die Zusammenarbeit mit Hai Qing erreicht Tide den eher konservativen Massenmarkt. Als Markenbotschafterin für Tide veranstaltet sie Kochunterricht und gibt auf Veranstaltungen oder in den sozialen Medien Haushaltstipps. Die Werbekampagnen zeigen sie oft in einer traditionellen Umgebung zusammen mit Müttern und Kindern. Die Produktpolitik von P&G spiegelt die Positionierung beider Marken wider. Die Verpackungsgrößen von Ariel sind bei Festlegung der Segmente entlang etwa gleichem Preisniveau deutlich kleiner als die von Tide. Dies macht Ariel zum idealen Produkt für chinesische Verbraucher, die große Verpackungen als unbequem empfinden und sich eher auf Qualität konzentrieren, während Tide die bevorzugte Wahl eher preisorientierter Verbraucher ist.

Um in den großen Wachstumsmärkten das gesamte Umsatzpotenzial auszureizen bedarf es separater Marken für gesonderte Märkte. Die Marken müssen sich klar voneinander unterscheiden und ihre jeweiligen Vorzüge sollten in der Sprache und mit deutlichem Bezug zu den jeweiligen Einkommensschichten kommuniziert werden.

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