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Die großen Wachstumsmärkte gleichen eher Kontinenten als einzelnen Ländern. Hunderte von Sprachen, regionalen Traditionen, Geschmäckern und Bräuchen machen sie zu einem riesigen Konglomerat von Märkten. Ein Ansatz nach dem Muster „one size fits all“ ist hier zum Scheitern verdammt. Viel sinnvoller und strategisch zweckmäßiger ist es dagegen, sich als Marke auf wichtige regionale Gebiete oder Städte-Cluster zu konzentrieren, um einen Ausgangspunkt für die besten Wachstumschancen zu finden. Dabei sind die führenden Städte nur ein mögliches Ziel. Die rasch wachsenden Zentren des „Hinterlandes“ sind eine weitere vielversprechende Option im Rahmen der Cluster-Strategie. Im Detail beschrieben wird das in unserer Springer-Neuerscheinung „Erfolgreicher Markenaufbau in den großen Emerging Markets“ von Dr. Niklas Schaffmeister (Managing Partner Globeone) und Florian Haller (CEO Serviceplan Gruppe).

Die Kunst, entlang der Städte-Cluster zu expandieren, beginnt mit einer gründlichen Untersuchung der Unterschiede zwischen den einzelnen Regionen. Es ist nicht schwierig, die Cluster zu erkennen. Es kann sich um Gruppen von Städten handeln, die durch eine besondere Wirtschaftsstruktur, durch demografische Strukturen, vergleichbares Konsumentenverhalten oder durch geografische Nähe verbunden sind. Die Konzentration auf bestimmte regionale Cluster bietet den Vorteil, Skaleneffekte und bereits existierende Vertriebsnetze geschickt zu nutzen. Wenn man in bestimmten Clustern erfolgreich ist, kann man darüber hinaus dort einen entscheidenden Marktanteil aufbauen, der es dann erlaubt, ihn als Sprungbrett in andere regionale Cluster zu nutzen.

1. Kaufkraft-Analyse: Wie man die Epizentren identifiziert

Eine Möglichkeit, die für das eigene Unternehmen aussichtsreichsten Cluster zu erkennen, besteht darin, das vorhandene und zu erwartende Einkommensniveau zu untersuchen. Gibt es Anzeichen dafür, dass die Verbraucher beginnen, sich ihr erstes Auto zu kaufen? Oder ist mit einer steigenden Nachfrage nach Import- oder Luxusgütern zu rechnen? Wie viele Mittelschicht-Haushalte gibt es dort und was sagen verlässliche Prognosen über das erwartete Wachstum der Einkommen? Steigt die Nachfrage der Konsumenten in Produktsegmenten, die das Unternehmen betreffen? Manager aus erfolgreichen Firmen sind einhellig der Meinung, dass hier ein genaues Nachsetzen wichtig ist, um die Epizentren des künftigen Wachstums klar zu identifizieren. Die kleineren, nachgeordneten Städte des Landes sollen in den kommenden Jahren 60 % des allgemeinen Wachstums in der Modebranche erwirtschaften. Und bis Ende des Jahrzehnts sollen im bäuerlichen Hinterland fast die Hälfte der Konsumenten zur Mittelschicht zählen.

2. Lokale Konsumtreiber verstehen: Geht es um Individualität oder ist dabei sein alles?

Markenunternehmen müssen ihre Zielmärkte bis ins Detail verstehen. Konsumgewohnheiten und -motive können selbst von Stadt zu Stadt deutliche Unterschiede aufweisen. „Für Jugendliche in den Primärstädten geht es um Individualität, sie wollen nicht “der Herde folgen“, während es auf der Ebene nachgeordneter Städte eher um Zugehörigkeit geht. Allein dass die Stadtbevölkerung in den aufstrebenden Ländern jährlich um etwa 60 bis 70 Mio. Menschen wächst, unterstreicht deren Bedeutung. Dies entspricht dem 60-Fachen der Kölner Bevölkerung oder dem Achtfachen der Bevölkerung New Yorks.

3. Gretchenfrage für die Kampagne: Ist das ausgewählte Cluster homogen?

Eine weitere entscheidende Überlegung betrifft die Frage, ob das ausgewählte Cluster gemessen an den definierten Kriterien homogen ist. Ein bekanntes Beispiel sind die benachbarten Primärstädte Shenzhen und Guangzhou in China. In Guangzhou sprechen die Menschen Kantonesisch. Die meisten von ihnen sind in der Stadt und der näheren Umgebung geboren und verbringen viel Zeit zu Hause mit ihren Familien. In Shenzhen dagegen besteht die Bevölkerung zumeist aus Migranten aus anderen Teilen des Landes, und meistens wird dort Mandarin gesprochen. Diese Städte in das gleiche Cluster zu integrieren, würde zwei völlig unterschiedliche Kampagnen erfordern. Sobald man sich für bestimmte regionale oder Städte-Cluster entschieden hat, muss man erwägen, wie viele Teilmärkte man als Zielmarkt anvisieren will. Je mehr Teilmärkte es sind, desto schwieriger könnte es werden, die angestrebte Effizienz zu erreichen.

Erfolgsbeispiel: Der Mosaikansatz von Unilever

Große und erfolgreiche Unternehmen wie Hindustan Unilever (HUL) haben ihre eigenen, an Clustern orientierten Kampagnen durchgeführt. Im Falle HUL wurde das Programm „Winning in Many India’s“ (WIMI) getauft. Im ersten Schritt unterteilte HUL, das größte Unternehmen des Landes, im Bereich schnell drehender Produkte (FMCG) Indien in fünf Großregionen. Dann wurden auf der Grundlage genauer Verbraucherkenntnisse weitere 14 geografische Einheiten identifiziert, bei denen es sich um Städte-Cluster handelte. Das Unternehmen betrachtete Indien nicht länger als ein homogenes Land mit wenigen großen Märkten, sondern als Land, das aus einem Mosaik von Märkten besteht.

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