Die neue Lust auf Wahrheit: Storytelling in der HR-Kommunikation oder Wer Märchen erzählt, ist raus!

Geschichten zu erzählen ist für Unternehmen eine perfekte Möglichkeit, junge Talente zu erreichen und für sich zu begeistern. Warum es im Digitalzeitalter besser ist, beim Storytelling bei der Wahrheit zu bleiben, erklärt Tobias Grewe.

Storytelling ist aus dem Recruitment nicht mehr wegzudenken. Warum eigentlich? Geschichten erzählen verkauft sich eben gut – und das nicht nur im Vertrieb. Das gilt heute mehr denn je zuvor. Der Konsum von Informationen befindet sich in einem dauerhaften Wandel, insbesondere bei jungen Zielgruppen wie Hochschulabsolventen. News werden von Millennials, Generation Y und Z anders konsumiert: Gefragt sind authentische Storys. Diese müssen leicht bekömmlich, originell und vor allem auf dem richtigen Kanal „snackable“ sein. Unsere neue Lust auf Geschichten spiegelt das Grundbedürfnis, die eigene Neugier durch persönliche und emotionale Erfahrungen zu stillen.

Richtig ist, dass Geschichten zu erzählen eine perfekte Möglichkeit für Unternehmen ist, junge Menschen zu erreichen. Und richtig ist auch, dass Geschichten diesen Kontakt mit Emotionen aufladen können. Betrachten wir es doch mal aus der zwischenmenschlichen Perspektive: Wenn wir jemanden Interessantes kennenlernen, dann erzählen wir dem- oder derjenigen möglichst spannende Geschichten oder coole Anekdoten aus unserem Leben. Das heißt: Wir bringen Beispiele, wie wir Dinge erlebt, wahrgenommen oder wie wir in Situationen gehandelt haben. Und seien wir mal ehrlich, Blender und Aufschneider enttarnen wir in solchen Situationen intuitiv sehr schnell. Unsere Reaktion ist dann: Wir wenden uns ab.

Warum sollte das bei jungen Menschen, z. B. Hochschulabsolventen, die ein Unternehmen für sich gewinnen will, anders sein? Vor allem, wenn sie das Unternehmen, das mit ihnen kommunizieren will, noch nicht kennen. Genau dann werden Geschichten wichtig, um diese Zielgruppen auf originelle Weise zu erreichen und ihnen zu erzählen, wie das Arbeiten bei dem potenziellen Arbeitgeber wirklich ist. Wobei die Betonung auf „wirklich“ liegt. Denn bei den jungen Bewerberzielgruppen haben wir es mit der kritischsten Klientel überhaupt zu tun. Sie passen genau auf, schließlich geht es um ihren neuen Job, um ihr Projekt, um ihre Zukunft. Das müssen Unternehmen ernst nehmen. Der erste Eindruck zählt – wie beim Kennenlernen eines Menschen, so auch hier. Und wer Märchen erzählt, egal, ob in Form falscher Versprechungen oder von Standardfloskeln, ist raus. Die Adressaten fühlen sich nicht ernst genommen – und sind weg.

Darüber hinaus merken Unternehmen schnell, dass wir im „Age of Recommendation“ angekommen sind. Vertrauen in Marken und Produkte kommt nicht von allein, sondern immer mehr durch Weiterempfehlungen und Erfahrungsberichte. Nicht umsonst nutzen Unternehmen inzwischen Influencer, lassen von ihnen auf Events Produkte testen und setzen sich bewusst ihrer ehrlichen Meinung in den sozialen Netzwerken aus – weil auch hier die Wahrheit nicht mehr wegzudenken ist. Dadurch werden Produkte und Dienstleistungen transparenter. So war es nur eine Frage der Zeit, bis auch Arbeitgebermarken transparent würden. Schon lange müssen sich Arbeitgeber – ob sie wollen oder nicht – auf Bewertungsplattformen wie kununu oder Glassdoor der direkten Kritik stellen, ob positiv oder negativ. Durch Bewertungen von aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern oder durch die Konfrontation mit Erfahrungsberichten von mehr oder weniger schlecht gelaufenen Vorstellungsgesprächen. Alles öffentlich. Alles direkt.

Heute reicht es nicht mehr aus, auf seiner Stellenanzeige oder Karrierewebseite zu behaupten, man sei ein guter Arbeitgeber, biete viele Entwicklungsmöglichkeiten und gehe fair und respektvoll miteinander um. Ohne jegliche Beweise. All das wird im Zeitalter der Digitalisierung nachprüfbar. In Echtzeit. Eigentlich doch eine gute Entwicklung, wenn Wahrheit aus dem Marketing nicht mehr wegzudenken ist, wenn das Erlebte, Gelebte, das Echte wieder einen Stellenwert hat. Insbesondere in der HR-Kommunikation. Warum also nicht gleich die wahren Geschichten erzählen. Denn das ist, was Hochschulabsolventen erwarten, vor allem in einer Zeit der Unsicherheit, wohin für sie die Reise beruflich gehen soll.

Umso wichtiger ist es für den Personaler, Dialogbereitschaft und Beziehungsbewusstsein zu entwickeln. Offenheit für neue Plattformen. Umgang mit direkter Kritik. Viele Personalabteilungen geben offen zu, keinerlei Prozess zu haben, sollten sich Mitarbeiter oder Bewerber im öffentlichen Raum äußern. Zudem haben sie mindestens Scheu, wenn nicht gar Angst, den direkten Kontakt zu suchen. Personalarbeit war bisher auf interne Angelegenheiten beschränkt, auf anonyme Umfragen, auf Vier-Augen-Gespräche. Egal, welche Technologie am Ende den Arbeitgeber transparent macht: Der Mensch und die innere Einstellung zu Transaktion und Dialog werden darüber entscheiden, welche Unternehmen erfolgreich in den Dialog über ihre Arbeitgebermarke treten und welche nicht.

Für die richtigen Geschichten muss man sich selber gut kennen

Für die wahren Geschichten einer glaubwürdigen Kommunikation mit dieser jungen, kritischen und sehr wachen Klientel braucht es die richtige Grundlage. Viele Unternehmen stehen noch ganz am Anfang. Besonders die, die bisher für ihre Bekanntheit noch nie so richtig viel tun mussten. Bei Serviceplan haben wir immer wieder Anfragen von irrsinnig spannenden sogenannten Hidden Champions – unbekannte Weltmarktführer in ihrem speziellen Segment mit oft erklärungsbedürftigen Produkten und oft wesentliche Technologietreiber in bekannten Endprodukten. Problem: Keiner bekommt es mit. Wenn wir bei solchen Unternehmen tiefer eintauchen, entdecken wir Menschen mit außergewöhnlichen internationalen Karrieren und fantastischen Erfahrungsberichten, die den wahrhaften Kern des Unternehmens als Arbeitgeber eins zu eins widerspiegeln. Dieses Potenzial kennen die Unternehmen oft selbst nicht. Und da sie dies entsprechend wenig bis gar nicht nach außen getragen haben, kennen auch Hochschulabsolventen weder das Unternehmen selbst noch die spannenden Aufgaben, die es bietet. Über eine eigene Studie, die wir durchgeführt haben, wissen wir, dass dieses Nichtkennen zu Skepsis und Skepsis zu falschen Annahmen führt à la „Die bezahlen bestimmt schlecht“, „Die sind ja am Arsch der Welt, da komme ich nie wieder weg“ oder „Das ist eine Karriere-Sackgasse“. Dabei sind gerade die Big Player in der Provinz oft Türöffner zu internationalen Karrieren mit sinnstiftenden Aufgaben, die gut bezahlt werden. Und gerade für sie ist es wichtig, diese Geschichte gut – und vor allem wahr – zu erzählen.

Dafür müssen Unternehmen sich selbst erst einmal kennenlernen. Um ihr Potenzial zu erkennen und herauszufinden, welche Geschichten sie wie erzählen können, sodass sie zu einem potenziellen neuen Mitarbeiter passen. Wie im echten Leben. Da geht ein Kennenlernen auch in die Hose, wenn man gekünstelt oder verstellt rüberkommt. Bleibt man dagegen bei sich und vermittelt ein Bild, wie man wirklich ist, kriegt man das positiv gespiegelt. Sowohl von Bewerbern als auch von Mitarbeitern. HR-Kommunikation ist nämlich gleichzeitig interne Kommunikation – denn die Mitarbeiter sind diejenigen, die das, was nach außen kommuniziert wird, nach innen leben.

Ich erinnere mich noch an mein erstes Bewerbungsgespräch, in dem ich die perfekten Antworten auf mögliche Fragen geben wollte. Klassiker: „Ich bin total ungeduldig …“ Natürlich wurde ich nicht genommen. Genauso ist es, wenn Unternehmen mit Bewerbern in Kontakt treten. Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Charakter, der dessen Erfolg massiv beeinflusst: Wie die Kultur im Unternehmen gelebt wird, wie man miteinander umgeht, wie man führt und kommuniziert, wie das Produkt hergestellt wird, für das alle arbeiten. Kurzum: WIE das Arbeiten ist.

Der erste Schritt: Ab auf die Couch!

Dieser wahrhaftige und besondere Kern, der den Mitarbeitern den Glanz in die Augen zaubert, steht immer am Anfang. Die gute Nachricht: Jeder hat ihn! Die schlechte, wie gesagt: Noch nicht jedes Unternehmen hat ihn gefunden. Das ist jedoch der zentrale strategische Ausgangspunkt für jede Kommunikation.

So schwer, wie es ist, sich selbst als Person zu beschreiben und zu verkaufen, so schwer ist das für jedes Unternehmen. Das Sich-selber-Kennenlernen ist daher der unerlässliche erste Schritt eines gezielten Employer Brandings. Dafür muss jedes Unternehmen sozusagen erst einmal „auf die Couch“. Diese „Therapie“ führen nicht selten Partner von Serviceplan wie die HR-Experten von Promerit mithilfe einer qualitativen Analyse durch, die über interne und externe Befragungen sowie individuelle Focus Groups und Interviews läuft. Das Ergebnis ist sozusagen eine Anamnese mit einem unverfälschten Blick auf sich selbst: Was macht das Arbeiten in meinem Unternehmen attraktiv, authentisch und differenzierend? Diese Erkenntnisse verdichten wir mit dem Kunden zu einem zentralen Begriff oder einem Satz als Arbeitgeberversprechen, der sogenannten Employer Value Proposition (EVP), und identifizieren Merkmale, Eigenschaften und Facts, mit denen das Unternehmen dieses Versprechen wirklich einlöst.

Nur mit der Kenntnis der eigenen Stärken hat man ein Fundament für erfolgreiches Employer Branding und eine glaubwürdige Arbeitgebergeschichte. Bei Serviceplan entwickeln wir darauf kanalübergreifend die Kommunikation. Die Kooperation mit langjährigen Partnern wie Promerit und seit einem Jahr auch YeaHR! stellt sicher, dass die Kommunikation relevant ist und auf den Candidate und Employee Lifecycle übertragen werden kann. Denn eines steht fest: Substanz entscheidet!

Tobias Grewe

Managing Partner Serviceplan Köln

Nach langjähriger Erfahrung in der Beratung großer Marken, u. a. in den Bereichen FMCG und Finanzdienstleistungen, hat sich der Internationale Betriebswirt seit 2007 insbesondere auf HR-Kommunikation sowie B2B-Kommunikation fokussiert. Als Managing Partner bei Serviceplan Köln hat er im Bereich Employer Branding/Arbeitgeberkommunikation den Hut auf und verantwortet internationale Kunden wie Bayer MaterialScience, Lanxess, Claas und Diehl. Neben der Kommunikation ist die Fotografie Tobias’ zweite Leidenschaft. Seit 2008 sind seine von Publikum und Presse gleichermaßen gelobten Arbeiten regelmäßig in Ausstellungen zu sehen. „Mit meinen Fotoarbeiten versuche ich, dem Betrachter eine neue Seherfahrung oder Wahrnehmung zu ermöglichen, bei der über das Moment des Staunens ein Erkenntnisgewinn entsteht“, sagt der Nordrhein-Westfale. Inspiration für seine Fotokunst findet er auf Reisen nach Asien, in die USA, aber auch direkt vor der Haustür, in seiner rheinischen Wahlheimat Köln.

HR – der Hidden Champion in der Digitalisierung

Wie digitale Transformationsprozesse die Arbeit der Personaler verändern: Andreas Herde und Kristen Herde von YeaHR! im Interview mit Tobias Grewe.

Tobias Grewe: Andreas, welche Rolle spielt aus deiner Sicht HR in Transformationsprozessen?

Andreas Herde: Human Resources ist Wächter der Arbeitgebermarke, der Unternehmenskultur und der internen Abläufe und hat zugleich den direktesten Draht zu Mitarbeitern und Führungskräften. Deshalb kommt HR hier unseres Erachtens eine führende Rolle zu.

Wie wirken sich die durch die Digitalisierung getriebenen Veränderungen auf die Arbeit der Personaler aus?

Die Herausforderungen für HR werden nicht eben kleiner: Zum einen befinden wir uns, jedenfalls im Bereich der qualifizierten Arbeitnehmer, auf dem Weg zur Vollbeschäftigung. Zum Zweiten suchen viele klassische Arbeitgeber im Zuge der Digitalisierung neue Profile – vom Cloud-Architekten bis zum Agile Coach –, mit denen sie vorher noch keine Berührungspunkte hatten. Zudem wird die Arbeitgeberbindung immer kürzer. Die Zeiten, in denen Mitarbeiter fünf oder mehr Jahre bleiben, sind vorbei. Das macht das HR-Serviceportfolio in Form von langfristigen Personalentwicklungsmaßnahmen oder Beteiligungsmodellen zunehmend unattraktiv. Und zu guter Letzt: HR-Arbeit wird durch die Verschiebung auf digitale Kanäle vermehrt messbar. Es wird mehr Beitrag zur Wertschöpfung und Effizienz verlangt. Diese neue Art zu denken sowie der Umgang mit Zahlen sind für viele Personaler neu und eine Kompetenz, die, sofern noch nicht vorhanden, schnell aufgebaut werden muss.

Kristen, wie hast du als ehemalige Personaldirektorin bei E.ON diese Entwicklung erlebt? Wie stellen sich der War for Talents und die Digital Transformation aus Sicht eines Personalers dar?

Kristen Herde: Hier, jetzt und heute finden die größten organisatorischen Umwälzungen in den Unternehmen statt – und HR kommt nicht umhin, sich dieses Themas anzunehmen. Die Erwartungen sind insgesamt gestiegen: die der Bewerber, insbesondere die der digitalen Generation an Unternehmen. Die des Unternehmens an HR, was Innovationskraft angeht. Und schließlich die Erwartungen der Mitarbeiter in puncto Individualisierung von Arbeitsbedingungen und Karrierewegen. Man kann also insgesamt das Fazit ziehen: The war for talents is over, the candidates have won!

Das klingt nach einem Wechsel der Vorzeichen, vor allem im Recruiting.

Kristen Herde: Ganz genau. Je weniger Talente auf dem Markt sind, desto mehr Wettbewerb entsteht. Recruiting ist demnach nichts anderes als Sales bzw. Vertrieb. Arbeitgebergeschichten werden zu Content Marketing, das Jobangebot zum Pitch, Glassdoor und kununu zu Produktbewertungen und schließlich Bewerber zu Kunden. Und genau wie im Vertrieb gilt es, mit schlauen, aufeinander abgestimmten Maßnahmen die richtigen Kunden zu identifizieren und von sich zu überzeugen. Dafür braucht es ein gutes Angebot, das sich differenziert. Diese differenzierenden Merkmale herauszuarbeiten und mit den richtigen Storys ansprechend zu präsentieren, ist mehr und mehr die vorrangige Aufgabe von HR. Das richtige Marketing ist demnach nicht mehr aus HR wegzudenken.

HR scheint ja oft eine eher untergeordnete Rolle zu spielen …

Andreas Herde: Zu Unrecht! HR wird immer gebraucht. Egal, ob bei organisatorischen Veränderungen, Wachstum, Internationalisierung oder bei Führungsthemen.

Welche Kompetenzen muss ein Personaler aufbauen, um im digitalen Zeitalter zu bestehen?

Andreas Herde: Eine nachhaltige Veränderung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter in Richtung Readyness für das digitale Zeitalter erzielt man nicht mit einem Sprint, mit einer Kampagne, einem Flugblatt, einem Poster im Fahrstuhl oder einem Tablettaufleger in der Kantine. Die Veränderung hin zu einer Digital Company geht an den Kern der Kultur. An die tiefsten Prozesse der Zusammenarbeit. An das Aufbrechen von Silos. Und an eine Test-&-Lern-Mentalität seitens HR. Darum spricht man auch immer weniger von Veränderung, sondern eher von Transformation. Und wer bereit ist, diesen Prozess anzunehmen und anzugehen, der weiß, dass er kontinuierlich ist und kein in sich abgeschlossenes Projekt. Es ist ein Marathon. Aus diesem Grund ist das Sichauseinandersetzen mit den Möglichkeiten der digitalen Kommunikation – egal ob neue Social-Media-Kanäle, Plattformen für Social Collaboration oder Feedbackinstrumente – für Personaler wichtig. Außerdem werden ein Gefühl für Zahlen und die stetige Beobachtung und Optimierung von KPIs benötigt.

Kristen, wie können wir aus deiner Sicht diese Zielgruppe unterstützen?

Kristen Herde: In der Kombination von Serviceplan mit YeaHR! ergibt sich für Unternehmen ein ganz spannendes Angebot. Denn häufig stehen Personaler vor dem Dilemma, dass sie mit Kommunikationsagenturen zusammenarbeiten, die Konzepte für die HR-Kommunikation machen, allerdings von den weiterreichenden HR-Prozessen, die hinter einer Candidate und Employee Experience stehen, aber genauso das differenzierte Arbeitgeberversprechen erfüllen müssen, nicht so viel verstehen. Bei uns gibt es beides. Und immer durch die HR-Brille betrachtet, entlang definierter KPIs, die für den Kunden relevant sind und von HR-Spezialisten begleitet.

Ich danke euch für das Gespräch.

Wer ist YeaHR!?

YeaHR! ist ein Düsseldorfer Start-up, das sich auf die Digitalisierung der gesamten HR-Wertschöpfungskette spezialisiert hat – sei es Recruiting oder Employer Branding, interne Kommunikation, Cultural & Leadership Change oder KPIs und Prozesse. Serviceplan kooperiert seit einem Jahr mit YeaHR! in der Entwicklung und Umsetzung von HR-Kommunikationskonzepten, um so den Blick durch die Personalerbrille in puncto Relevanz, KPIs zu nutzen.

Transformation ist People Management ist Kommunikation

Wie lassen sich Unternehmensstrategien im hochdynamischen digitalen Zeitalter erfolgreich umsetzen – und was sind die größten Hindernisse? Eine Analyse von Kai Anderson, Vorstandsvorsitzender der Personalberatung Promerit.

Früher war alles … langsamer. Die Herausforderungen für Unternehmen werden heute nicht nur größer, sie treffen die Organisation auch in immer schnellerer Abfolge. Der zeitliche Horizont einer Unternehmensstrategie hat sich seit Beginn des 21. Jahrhunderts von sechs bis zehn Jahren auf drei bis fünf Jahre halbiert. Digitalisierung, M & A, Restrukturierung – die Dynamik steigt, und damit wird die Strategieumsetzung wichtiger als die Strategieentwicklung.

Executives haben meist eine gute Vorstellung davon, welche Herausforderungen ihr Unternehmen bewerkstelligen muss und wohin die Reise geht. Fragen wir sie danach, wo die Hindernisse für eine erfolgreiche Umsetzung ihrer Strategie liegen, bekommen wir meist ähnliche Antworten:

Zuerst mangelt es häufig an einem gemeinsamen Verständnis für die neue Ausrichtung. Warum müssen wir uns überhaupt verändern? Was bedeutet die Strategie eigentlich für uns? Was für ein Unternehmen ist das in ein paar Jahren? Fragen, die für jeden Mitarbeiter relevant sind, weil die Antworten Sinnhaftigkeit für die eigene Arbeit bedeuten. Fragen also, die nur über intensive Kommunikation und einen echten Dialog geklärt werden können. Das war noch vor kurzer Zeit undenkbar. Eine Strategie war geheim zu halten. So geheim, dass noch nicht einmal die eigene Mannschaft davon wissen durfte. Sie erinnern sich?

Als zentrales Hindernis für eine erfolgreiche Strategieumsetzung wird als Nächstes oft die fehlende Veränderungsbereitschaft im Unternehmen moniert. Kein ganz aus der Luft gegriffenes Argument, wenn wir z. B. sehen, wie groß die Vorbehalte gegenüber der Digitalisierung selbst in Hightechunternehmen sind. Wir werden oft gefragt, ob man als Unternehmen jetzt wie Google werden muss. Die Antwort ist natürlich: „Nein. Müsst ihr nicht. Könntet ihr auch nicht.“ Aber wir sollten uns mal locker machen. Und von einer Kultur der Vorbehalte und des Misstrauens hin zu einer Einstellung kommen, die Veränderung erst mal als Chance begreift. Keine leichte Aufgabe – und auch hier sind Kommunikation und Dialog zentral, um zu einer echten Kulturveränderung zu kommen.

Voraussetzung für einen solchen Kulturwandel ist meist auch ein neues Führungsverständnis, das den Command-&-Control-Mechanismen des letzten Jahrhunderts entwachsen ist. Die mangelnde Veränderungsfähigkeit von Führungskräften wird häufig als weiteres Hindernis bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie angegeben. Fragen wir die Betroffenen direkt, halten die sich jedoch meist für agil. In unserer aktuellen Studie „Agilitätsbarometer“ geben 86 % der befragten Führungskräfte und immerhin 74 % der Mitarbeiter an, die anstehenden Veränderungen in ihrem Unternehmen mittragen zu wollen. Welche Hindernisse sehen sie dabei? Zuerst die Organisation selbst und dann den Faktor Mensch.

Wenn wir Veränderung bewirken wollen, gilt es also, die Rahmenbedingungen in der Organisation zu schaffen und die Menschen in der Organisation auf die Veränderungen vorzubereiten – sie zu qualifizieren – und in der Transformation zu begleiten. Organisationsentwicklung und Change Management – oder besser Transformationsmanagement –, das am Ende des Tages gutes People Management bedeutet und auf Kommunikation und Dialog beruht.

Wie das gelingen kann, zeigt das Beispiel KION: Hier haben Promerit und Serviceplan geholfen, das MDAX-Unternehmen auf ein neues Level zu bringen. Die KION Group ist ein weltweit führender Anbieter von Flurförderzeugen, den damit verbundenen Dienstleistungen sowie Supply-Chain-Lösungen und mit ca. 31.000 Mitarbeitern in mehr als 100 Ländern präsent. Unter dem Dach der KION Group versammeln sich acht Marken – darunter z. B. Still und Linde. Die Herausforderung bestand darin, mit der Initiative „Lift-Up“ in gemeinsamer Verantwortung von HR und der Unternehmenskommunikation die Belegschaft für einen neuen Kurs zu gewinnen und eine gemeinsame Kultur unter dem Dach der KION Group zu schaffen.

Das ist uns gelungen, indem wir den Menschen in den Mittelpunkt der Veränderung gestellt haben. Mit viel Kommunikation und Storytelling. Mit authentischen Werten und einem neuen Führungsverständnis. Für mehr Kundennähe und bessere Zusammenarbeit. Mit messbaren Verbesserungen. In nur zwei Jahren. Früher war alles langsamer? Die Zeit haben wir heute nicht mehr. Aber wirksame Hebel, damit Veränderung im Unternehmen wirklich passiert.

Wer ist Promerit?

Promerit ist eine vielfach ausgezeichnete Beratung für Transformation und HR- Management. Mit 100 Beratern macht Promerit Organisationen und Menschen agiler, ermöglicht ihre Entwicklung und hebt ihre Potenziale. Mit People Management und Digitalisierung als Kernkompetenz für modernes HR-Management als Motor der Unternehmenstransformation. Promerit und Serviceplan kooperieren seit vielen Jahren erfolgreich in den Bereichen Strategisches Employer Branding und Transformation.

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