Wie digitale Transformationsprozesse die Arbeit der Personaler verändern: Andreas Herde und Kristen Herde von YeaHR! im Interview mit Tobias Grewe.

Tobias Grewe: Andreas, welche Rolle spielt aus deiner Sicht HR in Transformationsprozessen?

Andreas Herde: Human Resources ist Wächter der Arbeitgebermarke, der Unternehmenskultur und der internen Abläufe und hat zugleich den direktesten Draht zu Mitarbeitern und Führungskräften. Deshalb kommt HR hier unseres Erachtens eine führende Rolle zu.

Wie wirken sich die durch die Digitalisierung getriebenen Veränderungen auf die Arbeit der Personaler aus?

Die Herausforderungen für HR werden nicht eben kleiner: Zum einen befinden wir uns, jedenfalls im Bereich der qualifizierten Arbeitnehmer, auf dem Weg zur Vollbeschäftigung. Zum Zweiten suchen viele klassische Arbeitgeber im Zuge der Digitalisierung neue Profile – vom Cloud-Architekten bis zum Agile Coach –, mit denen sie vorher noch keine Berührungspunkte hatten. Zudem wird die Arbeitgeberbindung immer kürzer. Die Zeiten, in denen Mitarbeiter fünf oder mehr Jahre bleiben, sind vorbei. Das macht das HR-Serviceportfolio in Form von langfristigen Personalentwicklungsmaßnahmen oder Beteiligungsmodellen zunehmend unattraktiv. Und zu guter Letzt: HR-Arbeit wird durch die Verschiebung auf digitale Kanäle vermehrt messbar. Es wird mehr Beitrag zur Wertschöpfung und Effizienz verlangt. Diese neue Art zu denken sowie der Umgang mit Zahlen sind für viele Personaler neu und eine Kompetenz, die, sofern noch nicht vorhanden, schnell aufgebaut werden muss.

Kristen, wie hast du als ehemalige Personaldirektorin bei E.ON diese Entwicklung erlebt? Wie stellen sich der War for Talents und die Digital Transformation aus Sicht eines Personalers dar?

Kristen Herde: Hier, jetzt und heute finden die größten organisatorischen Umwälzungen in den Unternehmen statt – und HR kommt nicht umhin, sich dieses Themas anzunehmen. Die Erwartungen sind insgesamt gestiegen: die der Bewerber, insbesondere die der digitalen Generation an Unternehmen. Die des Unternehmens an HR, was Innovationskraft angeht. Und schließlich die Erwartungen der Mitarbeiter in puncto Individualisierung von Arbeitsbedingungen und Karrierewegen. Man kann also insgesamt das Fazit ziehen: The war for talents is over, the candidates have won!

Das klingt nach einem Wechsel der Vorzeichen, vor allem im Recruiting.

Kristen Herde: Ganz genau. Je weniger Talente auf dem Markt sind, desto mehr Wettbewerb entsteht. Recruiting ist demnach nichts anderes als Sales bzw. Vertrieb. Arbeitgebergeschichten werden zu Content Marketing, das Jobangebot zum Pitch, Glassdoor und kununu zu Produktbewertungen und schließlich Bewerber zu Kunden. Und genau wie im Vertrieb gilt es, mit schlauen, aufeinander abgestimmten Maßnahmen die richtigen Kunden zu identifizieren und von sich zu überzeugen. Dafür braucht es ein gutes Angebot, das sich differenziert. Diese differenzierenden Merkmale herauszuarbeiten und mit den richtigen Storys ansprechend zu präsentieren, ist mehr und mehr die vorrangige Aufgabe von HR. Das richtige Marketing ist demnach nicht mehr aus HR wegzudenken.

HR scheint ja oft eine eher untergeordnete Rolle zu spielen …

Andreas Herde: Zu Unrecht! HR wird immer gebraucht. Egal, ob bei organisatorischen Veränderungen, Wachstum, Internationalisierung oder bei Führungsthemen.

Welche Kompetenzen muss ein Personaler aufbauen, um im digitalen Zeitalter zu bestehen?

Andreas Herde: Eine nachhaltige Veränderung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter in Richtung Readyness für das digitale Zeitalter erzielt man nicht mit einem Sprint, mit einer Kampagne, einem Flugblatt, einem Poster im Fahrstuhl oder einem Tablettaufleger in der Kantine. Die Veränderung hin zu einer Digital Company geht an den Kern der Kultur. An die tiefsten Prozesse der Zusammenarbeit. An das Aufbrechen von Silos. Und an eine Test-&-Lern-Mentalität seitens HR. Darum spricht man auch immer weniger von Veränderung, sondern eher von Transformation. Und wer bereit ist, diesen Prozess anzunehmen und anzugehen, der weiß, dass er kontinuierlich ist und kein in sich abgeschlossenes Projekt. Es ist ein Marathon. Aus diesem Grund ist das Sichauseinandersetzen mit den Möglichkeiten der digitalen Kommunikation – egal ob neue Social-Media-Kanäle, Plattformen für Social Collaboration oder Feedbackinstrumente – für Personaler wichtig. Außerdem werden ein Gefühl für Zahlen und die stetige Beobachtung und Optimierung von KPIs benötigt.

Kristen, wie können wir aus deiner Sicht diese Zielgruppe unterstützen?

Kristen Herde: In der Kombination von Serviceplan mit YeaHR! ergibt sich für Unternehmen ein ganz spannendes Angebot. Denn häufig stehen Personaler vor dem Dilemma, dass sie mit Kommunikationsagenturen zusammenarbeiten, die Konzepte für die HR-Kommunikation machen, allerdings von den weiterreichenden HR-Prozessen, die hinter einer Candidate und Employee Experience stehen, aber genauso das differenzierte Arbeitgeberversprechen erfüllen müssen, nicht so viel verstehen. Bei uns gibt es beides. Und immer durch die HR-Brille betrachtet, entlang definierter KPIs, die für den Kunden relevant sind und von HR-Spezialisten begleitet.

Ich danke euch für das Gespräch.

Wie lassen sich Unternehmensstrategien im hochdynamischen digitalen Zeitalter erfolgreich umsetzen – und was sind die größten Hindernisse? Eine Analyse von Kai Anderson, Vorstandsvorsitzender der Personalberatung Promerit.

Früher war alles … langsamer. Die Herausforderungen für Unternehmen werden heute nicht nur größer, sie treffen die Organisation auch in immer schnellerer Abfolge. Der zeitliche Horizont einer Unternehmensstrategie hat sich seit Beginn des 21. Jahrhunderts von sechs bis zehn Jahren auf drei bis fünf Jahre halbiert. Digitalisierung, M & A, Restrukturierung – die Dynamik steigt, und damit wird die Strategieumsetzung wichtiger als die Strategieentwicklung.

Executives haben meist eine gute Vorstellung davon, welche Herausforderungen ihr Unternehmen bewerkstelligen muss und wohin die Reise geht. Fragen wir sie danach, wo die Hindernisse für eine erfolgreiche Umsetzung ihrer Strategie liegen, bekommen wir meist ähnliche Antworten:

Zuerst mangelt es häufig an einem gemeinsamen Verständnis für die neue Ausrichtung. Warum müssen wir uns überhaupt verändern? Was bedeutet die Strategie eigentlich für uns? Was für ein Unternehmen ist das in ein paar Jahren? Fragen, die für jeden Mitarbeiter relevant sind, weil die Antworten Sinnhaftigkeit für die eigene Arbeit bedeuten. Fragen also, die nur über intensive Kommunikation und einen echten Dialog geklärt werden können. Das war noch vor kurzer Zeit undenkbar. Eine Strategie war geheim zu halten. So geheim, dass noch nicht einmal die eigene Mannschaft davon wissen durfte. Sie erinnern sich?

Als zentrales Hindernis für eine erfolgreiche Strategieumsetzung wird als Nächstes oft die fehlende Veränderungsbereitschaft im Unternehmen moniert. Kein ganz aus der Luft gegriffenes Argument, wenn wir z. B. sehen, wie groß die Vorbehalte gegenüber der Digitalisierung selbst in Hightechunternehmen sind. Wir werden oft gefragt, ob man als Unternehmen jetzt wie Google werden muss. Die Antwort ist natürlich: „Nein. Müsst ihr nicht. Könntet ihr auch nicht.“ Aber wir sollten uns mal locker machen. Und von einer Kultur der Vorbehalte und des Misstrauens hin zu einer Einstellung kommen, die Veränderung erst mal als Chance begreift. Keine leichte Aufgabe – und auch hier sind Kommunikation und Dialog zentral, um zu einer echten Kulturveränderung zu kommen.

Voraussetzung für einen solchen Kulturwandel ist meist auch ein neues Führungsverständnis, das den Command-&-Control-Mechanismen des letzten Jahrhunderts entwachsen ist. Die mangelnde Veränderungsfähigkeit von Führungskräften wird häufig als weiteres Hindernis bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie angegeben. Fragen wir die Betroffenen direkt, halten die sich jedoch meist für agil. In unserer aktuellen Studie „Agilitätsbarometer“ geben 86 % der befragten Führungskräfte und immerhin 74 % der Mitarbeiter an, die anstehenden Veränderungen in ihrem Unternehmen mittragen zu wollen. Welche Hindernisse sehen sie dabei? Zuerst die Organisation selbst und dann den Faktor Mensch.

Wenn wir Veränderung bewirken wollen, gilt es also, die Rahmenbedingungen in der Organisation zu schaffen und die Menschen in der Organisation auf die Veränderungen vorzubereiten – sie zu qualifizieren – und in der Transformation zu begleiten. Organisationsentwicklung und Change Management – oder besser Transformationsmanagement –, das am Ende des Tages gutes People Management bedeutet und auf Kommunikation und Dialog beruht.

Wie das gelingen kann, zeigt das Beispiel KION: Hier haben Promerit und Serviceplan geholfen, das MDAX-Unternehmen auf ein neues Level zu bringen. Die KION Group ist ein weltweit führender Anbieter von Flurförderzeugen, den damit verbundenen Dienstleistungen sowie Supply-Chain-Lösungen und mit ca. 31.000 Mitarbeitern in mehr als 100 Ländern präsent. Unter dem Dach der KION Group versammeln sich acht Marken – darunter z. B. Still und Linde. Die Herausforderung bestand darin, mit der Initiative „Lift-Up“ in gemeinsamer Verantwortung von HR und der Unternehmenskommunikation die Belegschaft für einen neuen Kurs zu gewinnen und eine gemeinsame Kultur unter dem Dach der KION Group zu schaffen.

Das ist uns gelungen, indem wir den Menschen in den Mittelpunkt der Veränderung gestellt haben. Mit viel Kommunikation und Storytelling. Mit authentischen Werten und einem neuen Führungsverständnis. Für mehr Kundennähe und bessere Zusammenarbeit. Mit messbaren Verbesserungen. In nur zwei Jahren. Früher war alles langsamer? Die Zeit haben wir heute nicht mehr. Aber wirksame Hebel, damit Veränderung im Unternehmen wirklich passiert.