Brave New Work: Vom Konzern- zum Start-up-Leben

Was treibt immer mehr Menschen an, den sicheren Corporate-Hafen mit klaren Karriereaussichten und einem guten Gehalt zugunsten des eher unsicheren Startup-Dschungels zu verlassen? Dieser Frage ging Dr. Simon Walter in einem Round Table mit vier Start-up-Mitarbeitern und -Gründern nach. Ein aufschlussreiches Gespräch über Erfahrungen, persönliche Motivation sowie Arbeits- und Denkweisen in beiden Arbeitswelten.

UNSERE TALKGÄSTE

Dorle Brunn

HR Manager, Ableton AG

Dorle Brunn wollte Künstlerin werden, hat Psychologie studiert und landete bei einem großen deutschen Automobilkonzern. Nach 15 Jahren Konzernkarriere arbeitet sie heute bei Ableton, 1999 in Berlin gegründet. Ableton-Produkte (Musiksoft- und -hardware) werden weltweit von Musikern, Sound-Designern und Künstlern genutzt. Im Berliner Hauptsitz und im Büro in Los Angeles sind rund 240 Mitarbeiter aus 28 Ländern beschäftigt.

Christopher Grätz

Co-Founder & CEO, Kapilendo AG

Christopher Grätz war fünf Jahre Management Consultant der KPMG AG. Bei der Beratung von Großbanken kam ihm die ernüchternde Erkenntnis, dass dort nicht die Kunden im Fokus stehen. Das Angebot, als Co-Founder die Idee eines kundenorientierten digitalen Kreditmarktplatzes umzusetzen, nahm er innerhalb von 24 Stunden an. Kapilendo ist ein Kreditmarktplatz für Mittelständler in der Wachstumsphase sowie für private Anleger.

Sebastian Langrehr

Bank Cooperations, Friendsurance

Sebastian Langrehr hat mehrere Konzerne kennengelernt. Aus Sorge, den Digitalzug zu verpassen, wechselte er zum Fintech Figo und arbeitet heute bei Friendsurance, einem digitalen Versicherungsmakler, der Versicherungen durch die Belohnung von Schadenfreiheit fairer macht und sich dabei auf Kundenzentrierung und Verbraucherfreundlichkeit fokussiert.

Thomas Hofmann

Business Development & Sales, Barzahlen

Thomas Hofmann hat 20 Jahre Managementerfahrung (u. a. Volkswagen, Intel, McDonald’s) und wechselte mit über 50 Jahren in das Start-up Barzahlen. Die Idee von Barzahlen ist, Online-Shopping mit der Möglichkeit des Barzahlens zu kombinieren, um Kaufabbrüche durch fehlende Zahlungsmittel zu verringern.

Die Start-up-Welt strahlt eine große Faszination aus, die viele junge Talente, aber auch immer mehr erfahrene Mitarbeiter anzieht. Welche Motivation steckte für euch persönlich hinter dem Wechsel vom Konzern zum Start-up?

Sebastian: Meine Entscheidung war relativ einfach: Ich sah den Digitalzug anrauschen und hatte Sorge, ihn zu verpassen. Ich wollte unbedingt mitfahren.

Dorle: Für mich waren zwei Gründe   ausschlaggebend, die schleichend zutage getreten sind. Mit zunehmender Verantwortung rutscht man im Konzern in politische Dimensionen und endlose Abstimmungsschleifen. Das ist mir insbesondere zu dem Zeitpunkt mehr und mehr aufgestoßen, als ich zwei Kinder hatte und merkte, dass ich weniger Zeit in Abstimmungen und Prozesse investieren wollte, die aus meiner Sicht nicht lösungsorientiert sind. Damit einhergehend wird die Luft auf dieser Ebene dünner, und alle scharen sich um bestimmte Stellen und Statussymbole. Mein jetziger Arbeitgeber Ableton, ein Hersteller von Soft- und Hardware für Musiker, gibt mir wesentlich mehr Freiräume, und ich kann vieles frei gestalten.

Thomas: Barzahlen, ein Fintech, das das   Online-Shopping mit der Möglichkeit des Barzahlens kombiniert, befand sich in einer Wachstumsphase und war auf der Suche nach Mitarbeitern mit Managementerfahrung und einem breiten Branchen-Know-how, um Seniorität in das Start-up zu bringen und einen Coach auf dem Weg zur Professionalisierung zu haben. Ich hatte Lust auf eine neue Herausforderung und auf neue Perspektiven.

Christopher: Ich habe gemerkt, dass die  Sichtweise im Konzern oft falsch ist. Im Start-up wird aus Kunden- und nicht aus Business-Perspektive gedacht. Das Angebot von Kapilendo ist nicht teurer und nicht günstiger als bei einer Bank – aber wir bieten kundenrelevanten Mehrwert: höhere Zinsen für Anleger und Vermarktungspotenzial für den Kreditnehmer. Zudem schleppen klassische Banken noch immer hohe Lasten wie die Regulatorik mit sich herum, und es geht allein um Kostensenkung und die Vermarktung bestehender Produkte. In einem Start-up ist das einfacher, schneller und kundenfokussierter. Zusammengefasst war die Kundenperspektive also der ausschlaggebende Grund für meinen Wechsel und die Gründung von Kapilendo.

Als Start-up-Gründer hat man eine hohe Verantwortung den Mitarbeitern und dem Unternehmen gegenüber, und Risiko und Unsicherheit sind vergleichsweise hoch. Sehnst du dich manchmal zurück nach festen Strukturen und weniger Verantwortung?

C:   Das feste Konzerndach über dem Kopf hat schon seine Vorteile. Zu wissen, dass es nicht regnet, egal, was ich tue, ist beruhigend. Es gibt Vorteile im Konzern, die aber mit anderen Vorteilen der Start-up-Welt ausgeglichen und sogar überboten werden können. Ich sehne mich nicht zurück und bin sehr zufrieden mit der Entscheidung. Einen anderen Alltag kann ich mir tatsächlich nicht mehr vorstellen.

Wenn wir von Start-ups und den Vorteilen dort sprechen, wird oft verallgemeinert. Ticken tatsächlich alle Start-ups gleich?

S:  Nein, aber es gibt gewisse Ähnlichkeiten. Was jedes Start-up ausmacht, ist, dass alle an einer gemeinsamen Idee arbeiten und jeden Tag danach streben, diese zu perfektionieren. Die Wachstumsphasen in Start-ups sind vergleichbar, auch die genutzten Tools wie Slack oder Confluence. Auch Scheitern gehört dazu, und viele Startups sind sehr stark durch ihre Gründer geprägt. Und alle haben einen Tischkicker!

Wenn ihr die Gemeinsamkeiten der Startups mit Konzernen vergleicht, was sind aus eurer Sicht die entscheidenden Unterschiede zwischen den beiden Welten?

C:  Der Habitus in einem Konzern ist komplett anders. Während in einem Konzern die jeweiligen Stakeholder darüber diskutieren, warum etwas nicht umsetzbar ist, kämpft im Startup jeder dafür, die Idee zu realisieren. Und wenn man scheitert, dann hat man es zumindest probiert und nicht über Jahre totdiskutiert.

T:  Die benötigten Fähigkeiten von Mitarbeitern unterscheiden sich ebenfalls teilweise stark. Im Start-up arbeiten Menschen sehr selbstverantwortlich und mit einer hohen Flexibilität bei allem, was sie tun. Wir müssen jederzeit agil und schnell auf sich ergebende Opportunitäten reagieren.

D:  Als Mitarbeiter sollte man sich deshalb auch die Frage stellen, ob man eher der Typ ist, der geregelte Abläufe und klare Strukturen braucht oder ob man flexibel reagieren und ohne allzu klare Vorgaben und Verantwortlichkeiten arbeiten kann.

C:  Darauf aufbauend liegt ein weiterer Unterschied in dem häufig erwähnten Thema Sicherheit. Im Start-up kann jede verlorene Finanzierungsrunde das sofortige Aus bedeuten. Im Konzern betrifft mich als Mitarbeiter ein Verlust von zwei Milliarden Euro nur wenig, und ich beziehe das auch nicht unbedingt auf meine persönliche Leistung. Im Start-up kämpft jeder jeden Tag ums Überleben.

Dieser „Überlebenskampf“ zeigt, dass in Start-ups auch nicht alles rosarot ist. Mit welchen Herausforderungen kämpft ihr noch?

C:  Gerade mit dem Wachstum werden der Wunsch und die Notwendigkeit für Strukturen offensichtlich, was schwierig ist. Beispielsweise mussten wir irgendwann eine Meetingkultur einführen. Aber: Meetings werden bei uns nach zwei Minuten abgebrochen, wenn wir nicht ganz klar sagen können, was der Vorteil dieses Meetings für den Kunden ist. Im Konzern wird ein einstündiges Meeting immer eine Stunde dauern, unabhängig von Inhalten und Zielen.

D:  Die zunehmende Größe ist auch bei uns ein Thema. Teilweise werden neue Strukturen und Prozesse benötigt, und es gibt eine gewisse – berechtigte – Sorge, dass konzernartige Strukturen die Flexibilität und das Atmen der Organisation einschränken könnten. Die Balance zu halten, ist extrem schwierig – und das mit 240 Meinungen, die gehört werden wollen.

Gegenüber Start-ups überlagern sich in Konzernen die Alters- und die Hierarchiepyramide meistens sehr stark. Wie gehst du, Thomas, z. B. damit um, dass Sebastian Seifert, der Gründer von Barzahlen, wesentlich jünger ist als du?

T:  Die Frage wird mir oft gestellt, und ich weiß nicht, wie ich sie beantworten soll, da das wirklich kein Thema bei uns ist. Es gibt ein breites Alters- und Erfahrungsspektrum. Wir profitieren vom Wissen der einzelnen Mitarbeiter durch gelebte, sehr flache Hierarchien, bei denen der Inhalt und nicht das Alter ausschlaggebend ist. Zudem habe ich „Reverse Coaching“ kennengelernt, bei dem wir Älteren von den jungen Mitarbeitern viel lernen können, etwa, mit welchem Blickwinkel sie an Themen und Aufgaben herangehen. Nur am Tischkicker verliere ich immer.

Noch vor 15 Jahren wollten viele Berufseinsteiger im Konzern arbeiten, später dann bei den sogenannten GAFAs. Heute scheint sich das geändert zu haben. Was sind eurer Meinung nach die ausschlaggebenden Faktoren dafür, dass so viele junge Menschen in einem Startup arbeiten wollen?

D:  Die Sinnhaftigkeit der Arbeit, die bei uns sehr stark ausgeprägt ist, ist der Haupttreiber. 60 bis 70 % unserer Mitarbeiter sind selbst Musiker, die ihren Traum zum Beruf gemacht haben und tagsüber an den Instrumenten schrauben, die sie gegebenenfalls für ihre Performances oder eigene Musik nutzen. Darüber hinaus sind es die Selbstwirksamkeit und die Möglichkeit, sich jederzeit links und rechts der eigentlichen Tätigkeit engagieren zu können. Die Themen Hierarchie und Bodenständigkeit sind weitere Faktoren, die sich z. B. darin auswirken, dass wir unserem Gründer jeden Tag begegnen.

C:  Ich glaube, es liegt daran, sich von Beginn an proaktiv einbringen zu können und zu sehen, was man tagtäglich tut. Darüber hinaus sind das Thema Eigenverantwortung und die Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen, hoch relevant. Die Menschen wollen ihre Ideen voranbringen und tatsächlich sinnvolle Arbeit leisten. Als Unternehmensberater habe ich mir jeden Montag um vier Uhr morgens die Frage gestellt, welchen Sinn es macht, dass mein Wecker jetzt klingelt, und irgendwann hatte ich keine Antwort mehr.

T:  Allein durch die Größe sind wir extrem auf Praktikanten angewiesen, die von Beginn an stark eingebunden werden und ohne die der Laden überhaupt nicht laufen würde. Im Start-up hat jeder das Gefühl, gebraucht zu werden. Das ist ein starker Treiber für junge Menschen!

S:  Ich kann nur bestätigen, was bereits gesagt wurde: Man hat einen viel höheren Einfluss auf das Produkt und auf die Arbeit an sich. Und zum Thema Sicherheit: Ich benötige die Sicherheit, frei am Produkt arbeiten zu können, anstatt der vermeintlichen Sicherheit, die Hierarchieleiter nicht herunterzufallen.

Die Rekrutierung der richtigen Mitarbeiter bei Start-ups ist ein erfolgsentscheidender Faktor. Wie findet und überzeugt ihr neue Mitarbeiter?

D:  Wir haben teilweise klassische Prozesse mit Ausschreibungen etc. Wir rekrutieren aber auch viele unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus der eigenen Community und dem Netzwerk. Manchmal stellen wir neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ein, ohne eine glasklare Vorstellung der zukünftigen Rolle zu haben. Wir lernen einen brillanten Kopf kennen, und es entwickelt sich dann manchmal die Rolle um die Person herum.

C:  Wir rekrutieren hauptsächlich über das Netzwerk und wissen zu Beginn auch oft nicht, was der neue Mitarbeiter machen soll. Wir geben ihm einen Schreibtisch, und er schaut, wo er sich einbringen kann. Zudem ist Geld nicht der entscheidende Faktor. Die Leute suchen nach Vergütung, aber nicht zwangsläufig im monetären Sinne, sondern in Form von Flexibilität der Lebensgestaltung, der Leidenschaft für das Produkt und der Sinnhaftigkeit. Intrinsische Motivation ist weitaus ausgeprägter im Start-up-Umfeld. Wir können sogar gegen ein 150.000-Euro-Gehalt der Deutschen Bank pitchen, obwohl wir vielleicht nur die Hälfte zahlen.

Das Gehalt mal ausgeblendet – welchen Grund könnte es geben, um euch dazu zu bewegen, zurück in einen Konzern zu gehen?

S:  Die Organisationsform ist im Prinzip zweitrangig, ich brauche die richtigen Leute im Unternehmen und die richtigen Rahmenbedingungen. Die Arbeits- und Denkweisen sind entscheidend.

D:  Ich brauche inspirierende Leute, von denen ich lernen kann und die neu denken. Wenn Themen und Menschen ein Stück weit von Konzernstrukturen verschont werden können, dann finde ich auch in einem Konzern die richtigen Rahmenbedingungen.

Ihr alle kennt beide Welten. Was kann ein Konzern eurer Meinung nach ändern, um attraktiver für junge Talente zu werden und den anscheinend sehr attraktiven Groove eines Start-ups zu übernehmen?

D:  Es hängt davon ab, wer meine Mitarbeiter sind. Sind es Leute, die etwas bewegen wollen und eigenständig Themen vorantreiben, dann müssen sie eine entsprechende Kultur vorfinden, in der sie auch wirken können – von Strukturen und Prozessen über Verantwortlichkeiten und Hierarchien bis zur Arbeitsplatzgestaltung. Darauf muss man vorbereitet sein und mit den Forderungen und Bedürfnissen leben. Es muss sich also der gesamte Konzern aufmachen und entscheiden, ob neue Wege gegangen werden sollen.

S:  Ein spannender Ansatz ist, Konzernstrukturen für die einzelnen zentralen Leistungen mit kleineren Teams für das Kerngeschäft, in denen Mitarbeiter frei gestalten können, zu kombinieren. Oder kleinere Teams und Themen werden komplett ausgelagert, um Anonymität abzubauen und eine neue Arbeitskultur zu entwickeln – dabei kann man sich einige Arbeits- und Denkweisen von Start-ups abgucken.

T:  Ausprobieren, Mitarbeiter finden, die Lust auf Veränderung haben und denen den Raum geben, neu zu gestalten. Den Fokus auf kleinere Themen anstatt auf Abteilungen legen. Wenn das Thema in den Mittelpunkt eines kleinen Teams gerückt wird, haben die Mitarbeiter ein konkretes, anfassbares Ziel und streben danach, es zu erreichen.

C:  Ich bin auch Fan von Insellösungen ohne erdrückende Hierarchien. Die Commerzbank z. B. hat mit ihrer Start-up-Garage einen Erfolg versprechenden Weg eingeschlagen. Außerhalb des Konzerns werden kundenzentrierte Produkte entwickelt, die je nach Erfolg anschließend im Konzern implementiert werden – ohne ein erdrückendes Change-Programm.

D:  Wenn sich grundlegend die Arbeitsmodelle wie Arbeitsflexibilität oder andere Arten von Entscheidungsprozessen verändern, dann ist das besonders für das mittlere Management eine große Herausforderung. Die Rolle der Führungskraft verändert sich: vom reinen Aufgabenverteiler hin zu einer Rolle als Coach und Berater, der seine Meinung als eine unter vielen versteht. Der Wandel einer bestehenden Organisation löst Unsicherheiten aus, die es frühzeitig aufzufangen gilt. Ich bin mir sicher, dass Vorstand und Mitarbeiter diese Veränderung wollen, aber ich persönlich vermute, dass es vor allem solche Rollenunsicherheiten im mittleren Management sind, die diesen Prozess aufhalten.

S:  Alles, was es braucht, ist bereits vorhanden. Es muss nur neu gedacht werden: Fehlerkultur aufbauen, keine Copycats von Start-ups werden wollen, sich selbst neu definieren und disruptiv sein, also gewohntes Verhalten im Sinne der Sache stören. Basis dafür ist Vertrauen in die Mitarbeiter. Man sollte es wenigstens versuchen. Aber bloß nicht dem Glauben verfallen, dass in Start-ups alle Flipflops und kurze Hosen tragen und Kicker spielen – ich habe in meinem Leben noch nie so viel gearbeitet, und es hat sich noch nie nach so wenig angefühlt, weil Spaß, Fokus und Erfolg einfach überragen.

Wir danken euch für das Gespräch und die spannenden Insights!

Dr. Simon Walter

Assoziierter Partner und Executive Director bemorrow

Simon Walter ist Assoziierter Partner und Executive Director der Strategie- und Innovationsberatung bemorrow und Lehrbeauftragter für Strategisches Marketing an der Universität der Künste in Berlin. Seine beruflichen Sporen verdiente sich der promovierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler als Stratege in Werbe- und Kommunikationsagenturen. Er war Head of Planning und Mitglied der erweiterten Geschäftsführung bei Wirz BBDO in Zürich und Executive Planning Director bei TBWA in Berlin, bevor er sich als Strategieberater selbstständig machte. Im Laufe seiner beruflichen Karriere beriet er auf internationaler und nationaler Ebene eine Vielzahl von Kunden, darunter Absolut, Adidas, Apple, BMW, HSBC, McDonald’s, Mercedes-Benz und die Swisscom. Simon Walter ist Mitglied des Art Directors Club Schweiz, der Schweizer APG, der APG Deutschland und Vorstand der Deutschen Werbewissenschaftlichen Gesellschaft. Er lebt in Berlin, ist verheiratet und Vater zweier Töchter.

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