Warum gibt es meine Firma überhaupt? Oder warum die richtige Antwort auf diese Frage Ihr Unternehmen zukunftssicher macht

Mit welcher Strategie kann es Unternehmen heute gelingen, sich im Wettbewerb um attraktive Kunden und die besten Mitarbeiter zu profilieren? Der erste Schritt in Richtung Ziel ist, sich die Sinnfrage zu stellen, sagt Joachim Schöpfer. Hier erklärt er, wie Sinn und Reputation zusammenhängen – und wie man die wirtschaftliche Dynamik dieser Faktoren für sich nutzen kann.

Wenn Sie fragen, warum jemand Produkte von Firma xy kauft, und Sie bekommen lediglich zu hören: „Weil sie gut und billig sind“, oder Sie wollen von einem Angestellten dieser Firma wissen, warum er dort arbeitet, und er sagt: „Weil das Gehalt stimmt“ – dann hat diese Firma ein Problem. Denn wenn ein anderes Unternehmen Produkte noch günstiger verkauft oder Mitarbeiter noch besser bezahlt, gibt es keinen Grund, loyal zu sein.

Die Frage, warum manche Unternehmen „wertvollere“, also loyalere Kunden und Mitarbeiter haben, lässt sich nicht mehr mit ein paar BWL-Weisheiten beantworten. So sind beispielsweise faktische Vorteile wie Qualität nach wie vor wichtig, allerdings werden sie zunehmend zum Hygienefaktor. Wer keine Qualität anbietet, braucht gar nicht erst anzutreten. Mehrwert durch den Aufbau klassischer Marken-Images war auch schon einmal einfacher zu haben. Das spüren insbesondere mit viel Werbedruck aufgebaute Marken. Sie leiden unter beinharter Konkurrenz, z. B. durch Handelsmarken, zunehmend indifferenten Verbrauchern und dem spitzen Bleistift des Controllers. Und im Arbeitsmarkt tobt – angefacht durch die demografische Entwicklung – der Kampf um die besten Köpfe.

Was ist also heute die richtige Strategie, um sich im Wettbewerb um Kunden und Arbeitskräfte zu profilieren? Ein Weg ist es, Kunden und Arbeitnehmer das zu geben, was sie immer stärker nachfragen und was jenseits faktischer Vorteile oder rein werbegenerierter Marken-Images liegt. Es geht um Sinn oder neudeutsch gesagt, es geht um „Purpose“. Damit eng verbunden ist eine sehr grundsätzliche Frage: Warum gibt es meine Firma überhaupt?

Lichtgestalten und Weltretter – zwei Arten von Purpose

Weil Purpose ein weites Feld ist, lohnt es sich, erst einmal für Überblick zu sorgen. Erste Erkenntnis: So neu ist das Thema nicht. Tatsächlich gibt es zwei Purpose-Stränge, von denen sich nur einer erst in jüngster Zeit entwickelt hat. Die ältere, traditionelle Purpose Story ist die von Disruption. Sie handelt von herausragenden Unternehmern, deren Innovationen die Welt verändert haben. Was heute Elon Musk, Jeff Bozos und Dietmar Hopp sind, waren früher Emil Rathenau, Robert Bosch und Max Grundig. Lichtgestalten, die ihr Unternehmen durch ihr Charisma und ihre Ideen geprägt haben, und deren Mitarbeiter im wahrsten Sinne des Wortes davon „beseelt“ waren, bei diesen Firmen arbeiten zu dürfen. Tatsächlich hat sich eine ganze Beraterszene etabliert, die unter dem Motto „Was hätte Steve getan“ gerade dort gut zu tun hat, wo eben kein Jeff, Elon oder Dietmar zu finden sind.

Der zweite, neuere Strang von Purpose hat sich erst in jüngster Zeit entwickelt und ist eher dort zu finden, wo angestellte Manager regieren. Hier geht es nicht um Disruption, sondern um unternehmerische Verantwortung für Mensch und Umwelt, also Nachhaltigkeit im weitesten Sinne. Dieser Purpose ist so populär, dass es kaum mehr Unternehmensstrategien gibt, in denen er nicht auftaucht.

Purpose ist also entweder disruptiv und stark von Gründerpersonen abhängig oder altruistisch und eher konsensual geprägt. Beide Purpose-Stränge haben Vor- und Nachteile.

Purpose by Disruption ist nicht für jeden gemacht. Unternehmer, die die Welt verändern, kann man sich nicht backen. Sie sind sozusagen Naturereignisse, die sich einer strategischen Planung entziehen. Anders sieht das aus, wenn man sich auf die Tradition des Unternehmens bezieht. Da die meisten Unternehmen im Anfang disruptiv waren und von charismatischen Persönlichkeiten gegründet wurden, gibt es hier für viele einen Anker. Allerdings muss man aufpassen, nicht museal zu wirken. Wenn glaubwürdige und aktuelle Bezüge fehlen, sind die Beschwörung der Werte und die Ideale des Gründervaters für viele Stakeholder schlicht irrelevant. Es gibt aber auch Probleme, die gerade bei „heißen“ Unternehmen mit disruptivem Purpose auftreten: Die Überzeugung, die Menschheit über die eigene disruptive Idee nach vorne zu bringen, muss nicht unbedingt mit der Meinung der Öffentlichkeit übereinstimmen. Dass z. B. soziale Netzwerke auch ein hohes destruktives Potenzial mit sich bringen, will einem Mark Zuckerberg nicht in den Kopf. Und ob Googles recht bescheiden formuliertes Motto „Don’t be evil“ tatsächlich von allen geglaubt wird, darf bezweifelt werden. Disruptiver Purpose polarisiert also häufig. Es gibt Fans und es gibt Gegner. Aber es gibt auf alle Fälle Aufmerksamkeit.

Diese Polarisierung trifft auf den zweiten Purpose-Strang nicht zu: Kein Mensch hat etwas dagegen, wenn Unternehmen Verantwortung für Mensch und Umwelt übernehmen. Allerdings fehlt hier oft die Aufmerksamkeit. Das hat im Wesentlichen zwei Gründe: Zum einen mangelt es an Differenzierung. Wenn alle das Gleiche wollen, nämlich Verantwortung für Mensch und Umwelt übernehmen, kann man den einen vom anderen nicht mehr unterscheiden. Für Unternehmen, die davon leben, dass es Unterscheidungen zum Wettbewerb gibt, wird der Purpose so zum Nullsummenspiel.

Und noch viel wichtiger: Es fehlt oft an Glaubwürdigkeit. Bei den meisten Unternehmen ist eben nicht die Rettung der Welt Unternehmenszweck, sondern die Herstellung und der Verkauf von Produkten oder die Bereitstellung von Services. Und das machen die meisten Unternehmen ganz gut. Wenn aber der Purpose sozusagen nur als Schippe Sinn oben drauf kommt, weil das heutzutage en vogue ist, spüren Kunden und Arbeitnehmer die Absicht und sind verstimmt.

Wie man den richtigen Purpose für sein Unternehmen findet

Weil der verantwortungsorientierte Purpose überwiegt und sich auch leichter planen und steuern lässt, möchte ich im Folgenden zeigen, wie man ihn differenziert und glaubwürdig aufbaut.

Differenzierung und Glaubwürdigkeit haben viel mit Leidenschaft und echter Überzeugung zu tun. Ein abstrakt und austauschbar formuliertes Purpose-Ziel à la „Wir übernehmen Verantwortung für Mensch und Umwelt“ erweckt weder Leidenschaft noch ist es besonders glaubwürdig. Dieses Ziel lässt sich erst erreichen, wenn man eine Brücke baut. Denn Einzigartigkeit und Unverwechselbarkeit sind in den meisten Unternehmen vorhanden. Nur sind sie eben nicht im Purpose verortet, sondern in der Mission des Unternehmens. Und diese Mission ist ganz eng mit dem verknüpft, was das Unternehmen tut: Wir wollen die beste Software für Office Management anbieten! Wir wollen den Bau von Flugzeugsitzen revolutionieren! Wir wollen Outdoor-Bekleidung herstellen, die Maßstäbe setzt!

Es fällt Unternehmen wesentlich leichter, Unternehmensmissionen zu formulieren als Purpose-Ziele. Dabei steht jeder, der eine solche Unternehmensmission formuliert hat, kurz davor, einen überzeugenden Purpose zu finden. Es gilt, einfach von der konkreten Unternehmensmission eine direkte Ableitung zum Purpose zu finden: Wir wollen die beste Software für Office Management anbieten – um Menschen ihre Arbeit zu erleichtern und ihre Kreativität zu fördern. Wir wollen den Bau von Flugzeugsitzen revolutionieren – damit durch geringeres Gewicht Flugzeuge weniger CO2 ausstoßen. Wir wollen die beste Outdoor-Bekleidung herstellen – aber dabei nur recycelte Rohstoffe benutzen.

Die Kunst besteht also darin, ein unternehmerisches Ziel (Mission) zum Mittel für einen höheren Zweck (Purpose) zu machen. Und zwar so plausibel, dass es für jeden nachvollziehbar und glaubwürdig ist. Und so differenzierend, dass man Aufmerksamkeit gewinnt und Begeisterung auslöst.

Dabei sieht man, dass individuelle Purpose-Ziele einen etwas schmaleren Aktionsradius haben als das allumfassende „Verantwortung für Mensch und Umwelt“. Es wird auch von keinem Hersteller von Strickmaschinen verlangt, dass er die Welt rettet. Der Strickmaschinenhersteller kann sich aber sehr wohl ein höheres Purpose-Ziel setzen, das sich aus seinem Unternehmenszweck ableitet. Beispielsweise sparsamere, leisere, standhafte Maschinen zu bauen, um so dem Purpose der Nachhaltigkeit zu dienen. Das ist glaubwürdig, und es wird bei Mitarbeitern und Kunden auch Begeisterung auslösen, wenn hier einem Versprechen entsprechende Taten folgen.

Mit Purpose Geld verdienen

Da jetzt der Schlüssel gefunden ist, wie man die Tür zum eigenen Purpose öffnet, könnte man hier enden. Aber eine wichtige Frage steht noch aus: Wie wichtig ist Purpose tatsächlich für Unternehmen? Ist Purpose der neue Differentiator, den man in das Zentrum unternehmerischen Handelns stellen sollte? Oder ist Purpose am Ende doch nicht mehr als ein weiterer Hygienefaktor, den man heutzutage braucht, um im Kreis der „guten Unternehmen“ mitspielen zu können? Dazu eine einfache Überlegung: Wenn der Sinn von Wirtschaft das Wirtschaften ist – also zu verkaufen und Gewinne zu erzielen –, dann kann sich Purpose nicht von wirtschaftlichen Zielen abkoppeln. Wäre dem so, würde das Thema nicht wirklich relevant sein. Purpose würde am Ende das Sahnehäubchen bleiben, das man in Strategiepapieren und bei Weihnachtsfeiern preist, das aber unter den Tisch fällt, wenn die Zeiten schwerer werden.

Erinnert sich noch jemand an den Spruch „Beyond Petroleum“ als neues Akronym von BP? Wurde abgeschafft, als man erkannte, dass die wirtschaftliche Basis von BP dem hehren Spruch fast diametral entgegenstand. Mit anderen Negativbeispielen könnte ich mehrere Seiten füllen, von der Deutschen Bank über den ADAC bis zu VW. All diese Unternehmen haben Purpose als wichtig erkannt, um sich gegen Anwürfe, altmodisch oder nicht umweltfreundlich zu sein, zu behaupten. Gelebt wurde dieser Purpose aber nicht, sonst hätte es keine Abgas- und sonstigen Skandale gegeben. Meine Vermutung ist, der Purpose blieb bei diesen Unternehmen ein Sahnehäubchen, weil man die wirtschaftliche Relevanz nicht erkannte. Paradoxerweise erkennt man diese Relevanz erst jetzt: und zwar durch den Schaden, der durch enttäuschte Versprechen ausgelöst wurde.

Purpose und Reputation – zwei Seiten einer Medaille

Also zurück zur Ausgangsfrage: Welche wirtschaftliche Relevanz hat Purpose?

Diese Frage lässt sich nur beantworten, wenn man einen neuen Faktor mit ins Spiel bringt: Reputation. Reputation ist das passgenaue Gegenstück zu Purpose. Während Purpose aussagt, was das Unternehmen will, spiegelt die Reputation wider, was bei den Stakeholdern ankommt. Reputation ist – einfach gesagt – der gute Ruf eines Unternehmens, einer Institution oder einer Person. Präziser gesagt, ist Reputation ein kollektives Urteil. Auf Unternehmen bezogen reicht dieses kollektive Urteil von Kunden, Mitarbeitern bis hin zu Stakeholdern wie NGO, Investoren, Zulieferern und bei großen Unternehmen bis zur breiten Öffentlichkeit. Und jetzt stoßen wir zum ersten Mal auf wirtschaftlich belastbare Zahlen: Berechnungen des Reputation Institute und auch eine eigene Untersuchung zeigen eindeutig, dass ein hoher Anteil der Kaufbereitschaft (ca. 70 %) und des Umsatzes (ca. 22 %) direkt von Reputation – also vom kollektiven Urteil – beeinflusst wird. Konkret heißt das, die eigene Meinung entscheidet, aber es ist eine Meinung, die sich durch andere gebildet hat. Sei es durch Presse, Mitarbeiter, Freunde, Bewertungen in sozialen Medien etc.

Operationalisierbar und durch Kommunikation beeinflussbar wird Reputation, wenn man betrachtet, wie sich Reputation, also das kollektive Urteil, bildet. Erstaunlicherweise sind es in der Wahrnehmung von Unternehmen immer drei Faktoren, die Reputation definieren. Es ist die Wahrnehmung von Stärke, es ist die Wahrnehmung von Innovationskraft und es ist die Wahrnehmung von Empathie. Stärke heißt, das Unternehmen hat in meinen Augen die nötige Größe und Substanz. Innovationskraft heißt, ich halte das Unternehmen für zukunftsfähig und billige ihm die nötige Kreativität und Kompetenz zu. Empathie bekommt man, wenn glaubwürdig vermittelt wird, dass die Ziele, die man erreichen will, „gut“ sind. Wenn das Unternehmen in allen Bereichen gut abschneidet, hat es eine gute, sogar eine beneidenswert gute Reputation. (Die meisten Unternehmen haben in einem oder mehreren Punkten Schwächen.) Und hier schließt sich der Kreis: Wenn sich das kollektive Urteil aus Stärke, Innovationskraft und Empathie zusammensetzt, ist es der Purpose, der diese drei Faktoren auflädt.

Das lässt sich an einem aktuellen Beispiel gut darstellen. Interessanterweise ist es ein Beispiel, bei dem sich Verantwortung für den Planeten und disruptiver Purpose mischen: Tesla (gegründet von der Lichtgestalt Elon Musk). Tesla hat einen Purpose, der unmittelbar vom Unternehmenszweck, nämlich Elektroautos zu bauen, abgeleitet ist. Tesla will nichts weniger, als den Klimawandel aufhalten und die Verkehrssicherheit durch autonomes Fahren revolutionieren. Und das mit einem disruptiven Pionier, der endlich das anpackt, über was andere nur reden. Dieser Purpose kommt offensichtlich gut an. Denn Tesla wird zu dem Zeitpunkt, als diese Zeilen geschrieben werden, als stark wahrgenommen (obwohl Tesla noch nie Gewinne gemacht hat). Diese Wahrnehmung von Stärke lässt sich am Börsenkurs und an der Tatsache ablesen, dass Tesla-Produkte sich gut verkaufen – obwohl kaum Werbung gemacht wird. Die Wahrnehmung von Innovationskraft liegt ebenfalls gewaltig hoch: Tesla baut nicht nur Elektroautos. Man glaubt dem Unternehmen, dass es einen gewaltigen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz hat. Und auch dieses kollektive Urteil hat sich verfestigt, obwohl nicht wenige Experten dem widersprechen. Auf Empathie bezogen ist der Purpose „Klimawandel aufhalten, Verkehrssicherheit revolutionieren“ quasi nicht zu toppen. Wer so etwas machen will, kann nur gut sein.

Das Beispiel macht klar, dass Purpose und Reputation zwei Seiten einer Medaille sind. Ohne Purpose kein klares kollektives Urteil. Ohne Purpose keine Differenzierung gegenüber anderen Unternehmen. Ohne Purpose keine Dynamik bei den vielleicht wichtigsten Reputationstreibern, den eigenen Mitarbeitern.

Wenn man dieser Theorie zustimmt, ist schon mal ein sehr großer Schritt gemacht, um die wirtschaftliche Dynamik von Reputation und Purpose auch für das eigene Unternehmen nutzen zu können.

Vom Prozess zum Purpose

Der nächste Schritt wäre, einen Prozess in Gang zu setzen, der das Ziel, über Purpose die – wirtschaftlich relevante – eigene Reputation zu steigern, in die Tat umsetzt.

Dieser Prozess ist vergleichsweise einfach: Zunächst geht es darum, eine vollständige Analyse des Unternehmens durchzuführen. Ausgehend von dieser Analyse wird ein Purpose-Ziel definiert. Im nächsten Schritt gilt es, aus diesem Ziel heraus Maßnahmen zu entwickeln. Kommunikation spielt dabei eine wichtige Rolle: Mit welchen Botschaften überzeugen wir unsere Belegschaft? Wie unsere Kunden? Wie unsere Aktionäre? Je klarer, differenzierender und glaubwürdiger die Botschaften formuliert sind, umso größer die Chance, über den Purpose die Reputation zu prägen. Dabei ist die Ausgangsfrage ganz leicht: Warum gibt es meine Firma eigentlich? Weil … (Wenn Ihnen hier spontan keine Antwort einfällt, kommen wir gerne vorbei.)

Joachim Schöpfer

Managing Partner Serviceplan Berlin

Das Schöpferische wurde ihm sozusagen im Namen mitgegeben: Joachim Schöpfer, geboren 1963, Mitglied des Art Directors Club, startete 2005 bei Serviceplan in München und wechselte 2011 zu Serviceplan Berlin. Joachim sieht sich als Grenzgänger zwischen Kreation und Strategie. Inhaltlich liegen seine Schwerpunkte auf Reputations- und Nachhaltigkeitskommunikation. Er ist mit diesen Themen auch ein gefragter Kolumnist und Keynote Speaker. Vor seiner Zeit bei Serviceplan arbeitete er unter anderem als Texter bei Ogilvy & Mather und als Creative Director bei Scholz & Friends. Was Joachim laut eigener Aussage liebt: ein heißes Bad (ja, trotz des Energieverbrauchs) und Experimente beim Kochen.

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